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Geschäftliche Planung. Vorlesungsskript: kurz das Wichtigste

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Inhaltsverzeichnis

1. Inhalt und Organisation der Geschäftsplanung in einem Unternehmen (Theoretische Grundlagen des Geschäftslebens. Das Wesen und die Bedeutung der Geschäftsplanung in der Unternehmensführung. Organisation des Geschäftsplanungsprozesses in einem Unternehmen. Rolle, Praxis und ungenutzte Möglichkeiten der Geschäftsplanung in der Russischen Föderation)
2. Geschäftsplan der Organisation (Konzept, Zweck, Ziele und Merkmale der Erstellung eines Geschäftsplans. Der Unterschied zwischen einem Geschäftsplan und anderen Planungsdokumenten)
3. Aufbau und Inhalt der Businessplan-Abschnitte (Allgemeiner Aufbau eines Geschäftsplans. Titelseite, Inhaltsverzeichnis, Vertraulichkeitsmemorandum, Zusammenfassung des Geschäftsplans. Geschäftsgeschichte der Organisation (Beschreibung der Branche). Merkmale des Geschäftsgegenstands der Organisation. Analyse des Geschäftsumfelds der Organisation. Marketingplan. Produktionsplan. Organisationsplan. Finanzplan. Risikobewertung und Versicherung)
4. Allgemeine Empfehlungen zur Erstellung eines Businessplans (Kurze Methodik zur Erstellung eines Geschäftsplans. Empfehlungen für den Einsatz von Computertechnologie in der Geschäftsplanung)
5. Besondere Empfehlungen zur Methodik zur Erstellung einzelner Abschnitte eines Businessplans (Empfehlungen für die Erstellung einer Zusammenfassung eines Geschäftsplans. Geschäftsgeschichte der Organisation (aktuelle Situation und kurze Informationen über das Unternehmen). Beschreibung der Art des Geschäfts. Marktforschung und -analyse (Analyse des Geschäftsumfelds der Organisation). Entwicklung eines Marketingplans. Erstellung eines Produktionsplans. Erstellung eines Organisationsplans. Erstellung eines Finanzplans)

Vorlesungsnummer 1. Inhalt und Organisation der Unternehmensplanung im Unternehmen

1. Theoretische Grundlagen der Geschäftswelt

Слово "Geschäft" (aus dem englischen Geschäft) bedeutet jede Beschäftigung, jedes Geschäft, das Einkommen generiert. Eine Person, die Geschäfte macht, ist ein Geschäftsmann (vom englischen Geschäftsmann), dh ein Geschäftsmann, Kaufmann, Unternehmer. In den neuen wirtschaftswissenschaftlichen Nachschlagewerken ist Unternehmen die wirtschaftliche Tätigkeit einer Einheit in einer Marktwirtschaft, die darauf abzielt, durch die Schaffung und den Verkauf bestimmter Produkte (Waren, Bauleistungen, Dienstleistungen) Gewinne zu erzielen. Auch der Begriff „Geschäft“ kann als Synonym für den Begriff „Unternehmertum“ angesehen werden. Unternehmerische Tätigkeit, Entrepreneurship ist eine eigenverantwortliche, auf Gewinnerzielung gerichtete Tätigkeit von Bürgern und ihren Vereinigungen, die von Bürgern auf eigenes Risiko und unter Vermögenshaftung in den durch die Organisations- und Rechtsform des Unternehmens bestimmten Grenzen ausgeübt wird.

Somit kann die бизнес ist die einkommenschaffende Tätigkeit von Bürgern, die Eigentum besitzen. Außerdem, бизнес - Dies ist auch eine Reihe von Beziehungen zwischen allen Teilnehmern, die ein Team von Gleichgesinnten bilden, um Einkommen, Gewinn, Entwicklung eines Unternehmens, eines Unternehmens oder einer Organisation zu erzielen. Als Geschäftsbeteiligte treten folgende Personengruppen auf:

1) eigentlich Unternehmer, d. h. Personen, die auf eigenes Risiko, in ihrer wirtschaftlichen und rechtlichen Verantwortung Initiativtätigkeiten ausüben, sowie Unternehmervereinigungen. Das Geschäftsinteresse der Geschäftsteilnehmer der ersten Gruppe - Einkommensgenerierung - wird durch die Produktion und den Verkauf von Produkten verwirklicht. Sie gehen im Rahmen ihrer Tätigkeit Geschäftsbeziehungen sowie Beziehungen zu anderen Wirtschaftsbeteiligten ein und bilden schließlich den Bereich der unternehmerischen Tätigkeit. Letzteres umfasst drei Komponenten: Produktion, Handel (Handel) und Handelsvermittlung.

Geschäft kann nicht auf Handel (Handel) und Handelsvermittlung reduziert werden. Geschäft ist in erster Linie Produktion, die die Grundlage jeder Wirtschaft ist;

2) individuelle und kollektive Konsumenten von Produktenangeboten von Unternehmern sowie Verbrauchergruppen, die eigene Gewerkschaften, Verbände usw. bilden.

Das Geschäftsinteresse der an den Geschäften dieser Gruppe Beteiligten ist der Erwerb von Waren und Dienstleistungen. Es wird durch die Herstellung von Kontakten mit Herstellern und Verkäufern von Produkten auf der Grundlage des gegenseitigen Nutzens umgesetzt. Wenn der Vorteil für Unternehmer das Einkommen ist, dann ist es für die Verbraucher ein Produkt oder eine Dienstleistung, die ihre Bedürfnisse befriedigt. Diese Gruppe von Geschäftsteilnehmern bildet mit der Verwirklichung ihrer Verbraucherinteressen den Bereich des Verbrauchergeschäfts;

3) Arbeitnehmer, die einer Arbeitstätigkeit nachgehen angeheuert, unter Vertrag genommen oder anderweitig, sowie deren Gewerkschaften. Das Geschäftsinteresse der Geschäftsteilnehmer der dritten Gruppe - die Erzielung von Einkommen - wird durch die Arbeit in einer Firma, Organisation, einem Unternehmen verwirklicht. Handelt es sich bei den Unternehmern um die Endeinnahmen des Unternehmens, so handelt es sich bei den Arbeitnehmern um die persönlichen Einkünfte aus der geleisteten Arbeit. Diese Gruppe von Teilnehmern bildet mit der Verwirklichung ihrer Interessen den Bereich der Arbeitswirtschaft;

4) Regierungsstellen, Institutionen und Organisationenwenn sie als direkte Teilnehmer an Transaktionen auftreten. Es geht um die Erteilung staatlicher Aufträge an Unternehmer, die Festlegung von Preisen, die Zusammensetzung und Höhe der Leistungen für deren Umsetzung usw. In solchen Fällen sind staatliche Stellen gleichberechtigte Partner anderer Wirtschaftsteilnehmer. Das Geschäftsinteresse der Teilnehmer dieser Gruppe ist die Umsetzung nationaler Programme (wissenschaftlich-technisch, wissenschaftlich-produktionstechnisch, sozial usw.), um den Bedürfnissen des Staates als Ganzes und aller seiner Bürger gerecht zu werden. Der Grundsatz des gegenseitigen Nutzens bei solchen Transaktionen ist wie folgt. Unternehmen werden vom Staat zur Teilnahme an diesen Programmen ermutigt, und der Staat erhält die Möglichkeit, sie in die Praxis umzusetzen und letztendlich den Bereich der Staatswirtschaft zu bilden.

Das Geschäft als System ist ein Phänomen, das mit vier Eigenschaften ausgestattet ist - Zweckmäßigkeit, Integrität, Inkonsistenz und Aktivität.

Zweckmäßigkeit bedeutet, dass ein Unternehmen jedem Element darin einen rationalen Fokus auf den Anfang gibt, der diese Elemente vereint - Einkommen generieren, Gewinn erzielen. Die obersten Ziele der Wirtschaft leiten sich in der Regel aus den Anforderungen des sogenannten Gesetzes des freien Wettbewerbs ab. Höhere Ziele wiederum werden in spezifischere Ziele unterteilt, die als Mittel zur Erreichung des ersten dienen. Integrität bedeutet, dass das Geschäft alle Sphären, Sektoren, Territorien und Elemente der Wirtschaft in dem Maße durchdringt, wie es für die vollständige Verwirklichung seines höchsten Ziels – der Gewinnsteigerung – erforderlich ist. Das heißt, die Wirtschaft soll ungehindert in jene Bereiche vordringen, die unter den gegebenen Bedingungen für sie lebenswichtig sind. Verbote und Beschränkungen sollten auf einem angemessenen Niveau gehalten werden. Unternehmen sind ohne ihr Umfeld und ihre Hauptelemente nicht vorstellbar, zu denen Management, Marketing, Finanzsystem, Recht usw. gehören.

Kontroverse bedeutet, dass das Geschäft aus Widersprüchen bestehen muss, da sie die Quelle aller Entwicklung sind. In der Wirtschaft kann man viele Widersprüche beobachten: zwischen Unternehmern und Arbeitnehmern, Verbrauchern und Produzenten, Unternehmern und Gewerkschaften oder Behörden. Unter normalen Bedingungen dienen all diese Widersprüche als Quellen der Geschäftsentwicklung und stärken und stärken ihre Integrität. In Konfliktsituationen, die sich einer vernünftigen öffentlichen Kontrolle entziehen, sind jedoch Ereignisse voller historischer Dramatik möglich und bekannt, die das Wirtschaftssystem nicht nur nicht stärken, sondern im Gegenteil erheblich schwächen. Das sind gesellschaftspolitische Umbrüche, Bürgerkriege etc. Sie führen mitunter zu einem vollständigen Verlust der grundlegenden Grundlagen des Wirtschaftens: Privateigentum, Wettbewerb und die wirtschaftliche Freiheit eines Bürgers.

Aktivität bedeutet, dass Unternehmen ein soziales Phänomen sind, das eng mit sozialen Systemen und den Aktivitäten der Menschen verbunden ist. Jeder der Unternehmer muss frei und auf gesetzlicher Grundlage sein eigenes Unternehmen wählen, ohne anderen Personen rechtswidrig Schaden zuzufügen, ohne sie an der Entwicklung ihres Unternehmens zu hindern. Angemessene Tätigkeit von Geschäftsleuten wird normalerweise im Reichtum des Einzelnen und der Gesellschaft, der Größe des Bruttosozialprodukts des Landes, der Republik, des Lebensstandards der Bürger, der Attraktivität eines bestimmten Landes zum Leben darin realisiert.

Modernes Business ist nicht nur ein System, das die notwendigen Merkmale von Zweckmäßigkeit, Integrität, Inkonsistenz und Aktivität aufweist. Die Wirtschaft ist auch ein intern reguliertes oder selbstregulierendes System. Unternehmer sind nicht nur am freien Wettbewerb untereinander interessiert, sondern auch an der Harmonisierung bestimmter Aspekte ihres Marktverhaltens. Die moderne hochentwickelte Produktion zahlt einen hohen Preis für einzelne Fehlschritte im Geschäft. Der Konkurs selbst eines mittelständischen Unternehmens bedeutet Hunderte von entlassenen Arbeitern, den Verlust von Millionen von Kapital, die Nichterfüllung vertraglicher Verpflichtungen der Partnerschaft, die Schließung verwandter Industrien usw. Wenn sich die Kette solcher widrigen Ereignisse zu einem einzigen zusammenschließt insgesamt, dann kann dies zu einer Krise der Zerstörungskraft führen, wenn die wirtschaftlichen Verluste den geschäftlichen Nutzen übersteigen. Die westliche Welt hat dies vor langer Zeit gelernt, nachdem sie die stärkste Lektion in dieser Hinsicht erfahren hat, nämlich die Wirtschaftskrise von 1929-1933. Zu dieser Zeit waren die Erschütterungen der Wirtschaft der westlichen Länder so groß, dass Arbeitslosigkeit und Inflation die Zweckmäßigkeit und den Erhalt des Unternehmens als System in Frage stellten. Zusammen mit anderen Faktoren führte dies schließlich zu einer Sehnsucht nach Nationalsozialismus, einem totalen Zentrum, einer zentralen Planung in der ehemaligen UdSSR sowie einer Kritik an westlichen Marktwerten. Gleichzeitig kamen viele westliche Wissenschaftler zu dem Schluss, dass das Geschäft nicht eingeschränkt, sondern reguliert werden sollte, um ihm zu helfen, alles zu verwirklichen, wofür es als gesellschaftlich wertvolles Phänomen angesehen wird.

Staatliche Institutionen (Gremien, Ausschüsse, parlamentarische Kommissionen) in entwickelten Ländern fungieren als Schlichter im Falle einer Eskalation von Konflikten zwischen Unternehmern und Arbeitnehmern. Die Spielregeln der Wirtschaft zielen darauf ab, der Monopolisierung der Wirtschaft, dem unlauteren Wettbewerb von Unternehmern, öffentlichen Unternehmen und Arbeitnehmern entgegenzuwirken. Widersetzt werden jene Firmen, die versuchen, ihre unternehmerischen Interessen auf der anderen Seite durchzusetzen, wodurch die Gesamteffizienz des Geschäfts in der Branche oder der Wirtschaft als Ganzes verringert wird. Ebenso Widerstand leisten arbeitslose Teile der Bevölkerung und Gewerkschaften, die durch ihre gesellschaftlich organisierten Aktionen (Streiks, Bündelung, Kundgebungen etc.) von Unternehmen und staatlichen Stellen Entscheidungen fordern, die die Leistungsfähigkeit stark mindern die Volkswirtschaft.

Darüber hinaus ist das Geschäft ein sich entwickelndes Phänomen, da es mit der Richtung des Gewinns verbunden ist. Und Gewinn kann in der Regel dort erzielt werden, wo die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen nicht gesättigt ist, und stimuliert letztlich die Entwicklung neuer professioneller Produktionsbereiche. Infolgedessen werden Unternehmen verjüngt und investieren ihr Kapital an Orte, an denen die Gewinne höher sind als in traditionellen Bereichen.

In einer bestimmten Phase der wirtschaftlichen Entwicklung des Landes wird der eine oder andere Wirtschaftsfaktor relevant. Für die Entwicklung der Wirtschaft des Landes wird es wichtig, die Produktion auf der Grundlage neuer Technologien zu verbessern, die Effizienz des Warenverkaufsbereichs zu steigern und die Produktion umweltfreundlicher zu gestalten. Entsprechend der Gesamtheit der derzeit vorrangigen Faktoren der wirtschaftlichen Entwicklung überarbeiten die Spezialisten ihre Geschäftsansätze und entwickeln neue Konzepte. Natürlich absorbieren sie auch frühere, die ihre Wirksamkeit bewiesen haben. Es erweitert die Theorie und Praxis der Betriebswirtschaftslehre. Beispielsweise wird in den USA, Großbritannien und Deutschland Faktoren wie dem Wachstum der Freizeit und der unternehmensinternen strategischen Planung Priorität eingeräumt.

Da die Geschäftsgrundlage das Privateigentum ist, werden je nach Art auch die Hauptbetriebsformen unterschieden.

In den 1980er Jahren Das Unternehmertum hat aus vielen Gründen einen Boom erlebt, darunter:

1) der Eintritt der Weltwirtschaft in die nächste Stufe der wissenschaftlichen und technologischen Revolution;

2) Verschärfung des Wettbewerbs;

3) Anhebung des Ausbildungsniveaus des Personals.

Eine große Rolle spielte in einer Reihe von Ländern, darunter Japan, die Beseitigung von Hindernissen für den intersektoralen Kapitalfluss, die in den Grundsätzen der sektoralen Regulierung festgelegt waren.

In den 1980er Jahren Das Konzept des Intrapreneurship als spezifisches unternehmensinternes Unternehmertum tauchte auf. Intrapreneurs sind Innovatoren, die ihre innovativen Ideen verwirklicht und ihrem Unternehmen große Gewinne eingebracht haben. Die Hauptmerkmale von Intrapreneurship sind:

1) ein hohes Maß an Innovationsorientierung;

2) Veröffentlichung von Wettbewerbsprodukten;

3) Anwendung fortschrittlicher Managementprinzipien;

4) Förderung von Innovationen.

Die Schaffung eines günstigen Geschäftsklimas wird maßgeblich durch die Unternehmensinfrastruktur erleichtert: Wirtschaftsverbände und -verbände, Beratungs- und Informationszentren.

So begann die Bildung von Marktbeziehungen im Land ohne viele Elemente und Anzeichen des Marktes. Zu den Faktoren, die zur Schaffung eines günstigen Geschäftsklimas beitragen, gehören normalerweise:

1) Stabilität des Staates und Sozialpolitik zur Förderung des Unternehmertums;

2) ein bevorzugtes Steuersystem, das Anreize für die Eröffnung neuer Unternehmen oder den Ausbau bestehender Unternehmen bietet;

3) Maßnahmen zur Erleichterung des Zuflusses von Finanzmitteln in den Unternehmenssektor;

4) Schaffung von Innovations- und Umsetzungszentren, die sowohl vom Staat als auch von der Privatwirtschaft finanziert werden;

5) Organisation von Beratungszentren für Management, Marketing, Werbung, Kurse und Schulen für die Ausbildung von Unternehmern;

6) Verfügbarkeit eines wirksamen Systems zum Schutz von geistigem Eigentum, innovativen Ideen und Know-how;

7) Vereinfachung der Verfahren zur Regulierung der Wirtschaftstätigkeit durch staatliche Stellen (Reduzierung der Meldeformulare, Vereinfachung der Regeln für die Registrierung von Unternehmen);

8) Verbesserung der Qualität der Arbeitskräfte (Bildung, Qualifikation);

9) Versorgung mit Informationstechnologie, Kommunikationsmitteln;

10) Verbreitung solcher sozialpsychologischen Leitlinien wie Erfolg, Eigen- und Gruppenverantwortung.

Es wird angenommen, dass sich folgende Faktoren negativ auf die Entwicklung der unternehmerischen Tätigkeit auswirken:

1) hohe Steuersätze;

2) unzureichend hohe Subventionshöhe und Höhe der Investitionen;

3) niedrige Akkumulationsrate;

4) Inflation;

5) übermäßige staatliche Regulierung;

6) niedriges Bildungsniveau;

7) feindselige Haltung gegenüber dem Privatsektor;

8) hohe Kosten für die Aufrechterhaltung des Staatsapparats;

9) Wachstum des Anteils des Dienstleistungssektors;

10) Änderung der moralischen Werte;

11) die Psychologie der Exklusivität.

2. Das Wesen und die Bedeutung der Unternehmensplanung in der Unternehmensführung

Unternehmensplanung (Geschäftsplanung) - eine eigenständige geplante Tätigkeit, die in direktem Zusammenhang mit dem Unternehmertum steht.

Unter Marktbedingungen ist es unrealistisch, einen nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen, wenn Sie seine Entwicklung nicht effektiv planen, nicht ständig Informationen über Ihren eigenen Zustand und Ihre Aussichten, über den Zustand der Zielmärkte, die Position der Wettbewerber auf ihnen usw. sammeln.

Es ist nicht nur notwendig, Ihren zukünftigen Bedarf an materiellen, arbeitsbezogenen, intellektuellen und finanziellen Ressourcen genau darzustellen, sondern auch Quellen für deren Beschaffung bereitzustellen, um die Effizienz der Ressourcennutzung im Unternehmensprozess ermitteln zu können.

Früher war die Planung in Anwesenheit der staatlichen Verwaltung rein zentralisiert, die Beteiligung der Unternehmen sollte nur die Aufgaben und Pläne erfüllen, die von oben kamen.

Heutzutage haben die meisten Handelsunternehmen keine offiziell verabschiedeten Pläne, und es gibt keinen notwendigen Planungsmechanismus: verschiedene Arten von Normen, Vorschriften usw. Die Planung wird durch verschiedene Arten von Entscheidungen des Eigentümers in bestimmten Bereichen der Wirtschaftstätigkeit ersetzt, die z werden in der Regel für den nächsten Zeitraum berechnet und sind nicht zukunftsgerichtet. Dies ist auf die rasche Änderung der Marktsituation im Land und die wirtschaftlichen Bedingungen, die geringe Anzahl von Verwaltungsmitarbeitern in kleinen Unternehmen und die Autorität von Managern großer Unternehmen mit solider Erfahrung in der Wirtschaftsführung zurückzuführen, obwohl die Praxis solche Manager häufig verwirrt.

Quartals- und Jahresabschlüsse werden gemäß der Verordnung des Finanzministeriums, der statistischen Berichterstattung - auf Anweisung des Staatlichen Komitees für Statistik usw. eingereicht. Für die Geschäftsplanung gibt es keine spezifischen Anforderungen oder Richtlinien für die Entwicklung von Geschäftsplänen noch. Über die gemachten Fehler, Fehleinschätzungen und Verluste der unternehmerischen Tätigkeit wird erst nach Aufstellung der Quartalsbilanz bekannt. Es werden jedoch keine detaillierten analytischen Überprüfungen der Bilanzen erstellt, sodass keine rechtzeitigen Maßnahmen zur Korrektur der Situation ergriffen werden. Teilweise aus diesem Grund befand sich die Mehrheit der Unternehmen in einer schwierigen finanziellen Situation (oder allgemein insolvent), darunter Handel, Gemeinschaftsverpflegung und andere Arten von Dienstleistungen, obwohl in diesen Branchen das Problem der Zahlungsausfälle, wie es scheint, sein sollte die geringste aller Sorgen.

Daher ersetzt das Treffen verschiedener Arten von aktuellen Entscheidungen, selbst der zeitnahesten, nicht die Planung, die im Vergleich zur Entscheidungsfindung eine Managementtätigkeit von viel höherem Rang ist.

Somit kann die geschäftliche Planung - dies ist eine objektive Einschätzung der eigenen unternehmerischen Tätigkeit eines Unternehmens, einer Firma und zugleich ein notwendiges Instrument für Gestaltungs- und Investitionsentscheidungen entsprechend den Erfordernissen des Marktes und der aktuellen Wirtschaftslage.

Im Allgemeinen sieht die Unternehmensplanung die Lösung strategischer und taktischer Aufgaben des Unternehmens vor.

Eine formale Planung ist sicherlich aufwändig, bietet aber auch erhebliche Vorteile:

1) lässt Manager vorausdenken;

2) bietet die Grundlage für effektive Managemententscheidungen;

3) erhöht die Fähigkeit, dem Unternehmen die erforderlichen Informationen zur Verfügung zu stellen;

4) hilft, die Risiken der unternehmerischen Tätigkeit zu reduzieren;

5) führt zu einer klaren Koordination der Aktionen aller Geschäftsbeteiligten;

6) ermöglicht es Ihnen, die erwarteten Veränderungen vorherzusehen und sich auf eine plötzliche Änderung der Marktsituation vorzubereiten.

3. Organisation des Geschäftsplanungsprozesses im Unternehmen

Für die erfolgreiche Organisation der Geschäftsplanung in einer Handelsorganisation sind vier Voraussetzungen (Komponenten) notwendig, die eng miteinander verbunden sind und die Infrastruktur des Geschäftsplanungsprozesses einer Handelsorganisation darstellen.

Erstens muss eine Handelsorganisation über eine angemessene methodische und methodische Grundlage für die Entwicklung, Kontrolle und Analyse der Umsetzung eines Geschäftsplans verfügen, und Mitarbeiter von Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen müssen ausreichend qualifiziert sein, um diese Methodik in der Praxis anwenden zu können. Die methodische und methodische Grundlage für die Erstellung, Kontrolle und Durchführung eines Businessplans bildet einen analytischen Block (oder Bestandteil) des Finanzplanungsprozesses.

Zweitens benötigen Sie zur Entwicklung von Finanzplänen interne Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens und externe Informationen.

Die Grundlage des Informationsblocks (Komponente) des Unternehmensplanungsprozesses sind:

1) Wirtschaftsinformationen (Zinsprognosen, Inflationsprognosen usw.);

2) Buchhaltungsinformationen (Buchhaltungsinformationen (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung, Anhänge zur Bilanz) und Management Accounting);

3) Berichte von Finanzbehörden, Informationen von Institutionen des Bankensystems, Informationen über Waren, Devisen und andere Finanzinformationen;

4) politische Informationen usw.

Darüber hinaus erfolgt das Funktionieren des Unternehmensplanungssystems im Rahmen des geltenden Rechtsrahmens, der Gesetze, Dekrete des Präsidenten der Russischen Föderation, Botschaften der Regierung der Russischen Föderation, Anordnungen und Anordnungen von Fachministerien umfasst , gesetzlich vorgeschriebene Dokumente, Anweisungen usw.

Drittens wird der Geschäftsplanungsprozess immer durch die entsprechende Organisationsstruktur und das Managementsystem umgesetzt, die die organisatorische Einheit des Prozesses bilden. Das Konzept der Organisationsstruktur umfasst die Anzahl und Funktionen der Dienste des Verwaltungsapparats, zu deren Aufgaben die Entwicklung, Kontrolle und Analyse des Geschäftsplans einer Handelsorganisation gehören, eine Reihe von Struktureinheiten, die für die Umsetzung der verantwortlich sind Geschäftsplan.

Viertens werden im Prozess der Finanzplanung und -kontrolle große Mengen an Informationen erfasst und verarbeitet. Die im Prozess der Finanzplanung und -kontrolle eingesetzte Soft- und Hardware bildet die Soft- und Hardwareeinheit des Finanzplanungssystems.

Die Geschäftsplanung ist eine geordnete Reihe von Phasen und Maßnahmen im Zusammenhang mit der Situationsanalyse des Umfelds, der Festlegung von Geschäftsplanungszielen, der Umsetzung der Planung (Entwicklung eines Geschäftsplans), der Förderung eines Geschäftsplans auf dem Markt für geistiges Eigentum, der Umsetzung eines Geschäftsplans und seiner Überwachung Hinrichtung.

Die folgende Hauptsache Phasen des Geschäftsplanungsprozesses:

1) Vorbereitungsphase;

2) die Phase der Entwicklung eines Geschäftsplans;

3) die Phase der Bewerbung des Geschäftsplans auf dem Markt für geistiges Eigentum;

4) die Phase der Umsetzung des Geschäftsplans.

Der Schlüsselmoment der Vorbereitungsphase der Geschäftsplanung ist die Bildung einer vielversprechenden Geschäftsidee.

Geschäftsidee - dies ist die Idee eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung, einer technischen, organisatorischen oder wirtschaftlichen Lösung usw. Quellen für neue Ideen können sein:

1) Verbraucherfeedback;

2) von Wettbewerbern hergestellte Produkte;

3) die Meinung der Mitarbeiter der Marketingabteilung;

4) Veröffentlichungen der Bundesregierung zu Patenten;

5) Laufende Forschungs- und Entwicklungsarbeiten.

Präsentation des Businessplans ist eine Zusammenfassung der wichtigsten Bestimmungen des Geschäftsplans in Verhandlungen mit Investoren und potenziellen Partnern. Das Unternehmen und seine Produkte, der Markt – Kunden und Wettbewerber, die Marketingstrategie, die finanziellen Prioritäten, das Team, das diesen Plan durchführt (Personal in Schlüsselpositionen), die Höhe des erforderlichen Darlehens oder Eigenkapitals und die Zwecke, für die dieses Geld verwendet wird Ausrichtung, Größe, Bedingungen und Zeitpunkt der Investition - dies ist eine Liste der wichtigsten Themen, die bei der Präsentation des Geschäftsprojekts behandelt werden.

Um die Effektivität der Präsentation zu erhöhen, wird potenziellen Investoren und Partnern vorab eine Kopie des Businessplans zugesandt, damit diese ihn vor Verhandlungsbeginn lesen können. Während der Präsentation muss Bildmaterial (Produktmuster, Fotos, Grafiken, Diagramme usw.) verwendet werden. Die Präsentation sollte die Form eines Dialogs haben, nicht eines Vortrags. Besser ist es, wenn die Präsentation vom Unternehmensleiter persönlich unter Einbeziehung von Spezialisten durchgeführt wird.

Die Präsentation geht dem Beginn von Verhandlungen mit potenziellen Investoren und Partnern für die Umsetzung eines Geschäftsprojekts voraus. Im Laufe der Verhandlungen werden die Bedingungen verhandelt und die Vertragsbeziehungen formalisiert. Basierend auf den Verhandlungsergebnissen werden entsprechende Anpassungen des Businessplans vorgenommen. Dem Beginn der Verhandlungen mit den Investoren geht die Prüfung des Businessplans voraus.

Das Verfahren zur Prüfung eines Businessplans durch externe Investoren erfolgt nach einem bestimmten Schema, das in der Regel sechs Stufen umfasst:

1) Bewertung der Merkmale des antragstellenden Unternehmens, Analyse der Branche seiner Tätigkeit. Zunächst wird festgestellt, ob die Branche, in der dieses Projekt umgesetzt wird, zu den Prioritäten des Investors gehört. Als nächstes wird die Position des antragstellenden Unternehmens vor dem Hintergrund seiner Branche bestimmt;

2) Analyse der Bedingungen des Investitionsvertrags (Form der Kreditaufnahme und -rückzahlung, Sicherheiten, Garantie für die Rückzahlung von Kreditmitteln);

3) Analyse der letzten Bilanz (Bestimmung des Grades der finanziellen Stabilität und Liquidität, Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, Prüfung der Angemessenheit des eigenen Betriebskapitals, Berechnung des Deckungsgrades). Das Verhältnis „Fremdkapital – Eigenkapital“ muss ermittelt werden. In der weltweiten Praxis wird es normalerweise vermieden, Unternehmen Mittel zu geben, bei denen dieses Verhältnis 4 übersteigt, und wenn das Unternehmen klein ist, dann sogar mit dem Wert dieses Indikators gleich 3;

4) Bewertung des Managementteams des antragstellenden Unternehmens;

5) Identifizierung der Merkmale des Projekts;

6) allgemeine Analyse des Geschäftsplans.

Erst nach Abschluss der Arbeiten in den ersten fünf Phasen und nach Erhalt einer Schlussfolgerung über die Zweckmäßigkeit einer weiteren Prüfung des Projekts fahren sie mit der sechsten Phase fort - einer allgemeinen eingehenden Untersuchung des Geschäftsplans. Die Prüfung des Businessplans endet mit der Annahme oder Ablehnung eines Investitionsbeschlusses.

Die Phase der Umsetzung des Geschäftsplans umfasst den Zeitraum von der Investitionsentscheidung bis zur ersten Phase der praktischen Umsetzung des Projekts, einschließlich der kommerziellen Produktion.

Die Umsetzung eines Geschäftsplans bedeutet, alle Arbeitsaufgaben innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erledigen, die erforderlich sind, um ein Geschäftsprojekt von der Geschäftsplanphase in die eigentliche Produktionsphase zu überführen.

Die Planung der Umsetzung eines Geschäftsprojekts und die Budgetierung umfassen die folgenden Hauptaufgaben:

1) Bestimmung der Art der Arbeitsaufgaben innerhalb und außerhalb des Unternehmens;

2) Bestimmen der logischen Abfolge von Ereignissen in Arbeitsaufgaben;

3) Vorbereitung eines Zeitplans für die Durchführung von Aufgaben;

4) Ermittlung von Ressourcen zur Lösung von Problemen;

5) Vorbereitung des Umsetzungsbudgets und des Mittelflusses zur Finanzierung des Geschäftsplans;

6) Dokumentation aller Daten zur Umsetzung des Geschäftsvorhabens.

Daher enthält der Umsetzungsplan einen Zeitplan, der die verschiedenen Phasen der Umsetzung des Geschäftsplans zu einem sequentiellen Aktionsplan zusammenfasst:

1) Finanzplanung;

2) Organisationsdesign;

3) Erwerb und Transfer von Technologien;

4) Erstellung von Bewerbungsunterlagen;

5) Einreichung von Vorschlägen;

6) Verhandlungen und Vertragsabschlüsse;

7) Erwerb von Grundstücken;

8) Bauarbeiten;

9) Installation der Ausrüstung;

10) Einkauf von Materialien und Rohstoffen;

11) Marketing vor der Produktion;

12) Ausbildung und Ernennung;

13) Einführung und Beginn der Produktion;

14) Aufrechterhaltung und Entwicklung der Produktion.

Die Prüfung des Businessplans endet mit der Annahme oder Ablehnung eines Investitionsbeschlusses.

Für die praktische Umsetzung der Unternehmensplanung als Prozess ist es wichtig, folgende Grundsätze zu beachten:

1) Flexibilität, dh ständige Anpassung an Veränderungen im Umfeld, in dem die Organisation tätig ist;

2) Kontinuität, die den fortlaufenden Charakter der Planung gewährleistet;

3) Kommunikation, die als Koordination und Integration von Bemühungen verstanden wird (alles muss miteinander verbunden und voneinander abhängig sein);

4) Interaktivität, die den kreativen Charakter der Planung und die wiederholte Ausarbeitung bereits erstellter Teile des Plans impliziert;

5) Multivarianz, die die Wahl der besten der alternativen Möglichkeiten zum Erreichen des gesetzten Ziels vorsieht;

6) Partizipation, die auf die Bedeutung des Planungsprozesses selbst hindeutet, um alle möglichen Teilnehmer an der zukünftigen Organisation darin einzubeziehen;

7) die Angemessenheit der Reflexion realer Probleme und der Selbsteinschätzung im Planungsprozess.

4. Rolle, Praxis und ungenutzte Möglichkeiten der Unternehmensplanung in der Russischen Föderation

Die ausländische Praxis der Führung von Unternehmen, die einen bedeutenden Geschäftserfolg erzielt haben, verwendet unter den vielen angewandten Managementmethoden die Geschäftsplanung. Die Führungskräfte dieser Unternehmen beherrschen die wichtigsten methodischen Ansätze zur Unternehmensplanung und setzen die darin eingebettete Systemlogik effektiv in ihren täglichen Managementaktivitäten um. Mit Hilfe der Geschäftsplanung lernten sie, die wichtigsten Entwicklungsprioritäten zu identifizieren, Ressourcen zu kontrollieren und effektiv zu verwalten, wahrscheinliche Veränderungen im Geschäft zu antizipieren und Finanzierungsprobleme zu lösen. Systematisch durchgeführte Studien über die Aktivitäten ausländischer Firmen zeigen, dass die Gründe für die allermeisten Firmeninsolvenzen Fehlkalkulationen oder mangelnde Geschäftsplanung sind.

Der Einsatz von Unternehmensplanung zur Entwicklung und Begründung von Managemententscheidungen in russischen Unternehmen ist jedoch eher die Ausnahme als die Regel. Viele Unternehmer haben noch nicht die Möglichkeit, und einige wissen einfach nicht, wie sie sich mindestens innerhalb eines Jahres mit der Unternehmensplanung für Horizonte befassen sollen. Die Praxis zeigt, dass die meisten Manager die Methodik und Philosophie der Unternehmensplanung noch nicht beherrschen und deren Nützlichkeit skeptisch gegenüberstehen. Gleichzeitig ist die Notwendigkeit eines radikalen Wechsels im Management längst überfällig. Ein bedeutender Teil der Industrieunternehmen "lügt", und die Zweige der Leicht- und Lebensmittelindustrie erholten sich hauptsächlich auf der Welle der erhöhten Marktbedingungen. Gleichzeitig wird in ihnen das gleiche ineffiziente Management angewendet. Mögliche ungünstige Veränderungen der Situation und der wirtschaftlichen Bedingungen im Land, die Unterentwicklung der russischen Finanz- und Kreditmärkte werden es dem "eingefrorenen" Management selbst erfolgreicher Unternehmen nicht ermöglichen, ihr Potenzial zu erhalten.

Der heutige russische Markt entwickelt sich intensiv, es wird immer schwieriger, Supergewinne zu erzielen, indem man sich auf Zufall und Improvisation konzentriert. Das Management russischer Unternehmen wird lernen müssen, unter stabileren, aber niedrigeren Einkommensniveaus zu arbeiten.

Wie bereits erwähnt, organisiert und koordiniert die Unternehmensplanung die Unternehmensführung und stellt die Entwicklung eines Aktionsprogramms von Anfang bis Ende sicher. Unabhängig davon, welche Geschäftsprozesse implementiert werden, ist die Geschäftsplanung eine systematische Methode, um für jede Art von Geschäftstätigkeit Erfolg zu erzielen und gleichzeitig ein akzeptables Risikoniveau aufrechtzuerhalten. Wir stellen drei Hauptgründe fest, die die Entwicklung eines Geschäftsplans für das Unternehmen erforderlich machen:

1) Gewährleistung einer objektiven Bewertung des Unternehmens unter Berücksichtigung der mittel- und langfristigen Ziele des Managements;

2) die Führung des Unternehmens durch Anwendung der Methodik der Unternehmensplanung und ihrer Überwachung zum Erfolg zu führen;

3) Schaffung von Bedingungen im Unternehmen, unter denen die vom Management eingebrachten Ideen in möglichst zugänglicher und ganzheitlicher Form an andere weitergegeben werden und die Einwerbung oft notwendiger finanzieller Ressourcen sichergestellt ist.

Die Erstellung eines nützlichen Geschäftsplans ist ein zeitaufwändiger Prozess, der bestimmte Materialkosten und den Zeitaufwand vieler Spezialisten des Unternehmens erfordert, die von einer einzigen Führung und einer Idee vereint werden. Daher vermeiden viele Manager russischer Unternehmen die Entwicklung von Geschäftsplänen und ziehen es vor, das Management durch eine intuitive Reaktion auf aufkommende Situationen zu führen. Es wird oft gesagt, dass die Erstellung eines Businessplans in einem sich schnell verändernden Umfeld wenig Sinn macht, da die darin festgelegten Bestimmungen bereits vor Beginn ihrer Umsetzung obsolet werden. Die Situation ändert sich wirklich oft sehr schnell. Gleichzeitig gehört es zur effektiven Strategie von Unternehmen, neben lang- und mittelfristigen Prognosen, ihre Managementsysteme auf eine schnelle Reaktion auf unerwartete kritische Situationen vorzubereiten. Die Managementpraxis hat eine Reihe von Techniken und Methoden entwickelt, um die Folgen unerwarteter Veränderungen zu bewältigen. Um der Umwelt erfolgreich zu widerstehen, müssen die Komplexität und Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung im Unternehmen der Komplexität und Geschwindigkeit der Veränderungen entsprechen, die in dieser Umgebung auftreten. Wenn das Management also Managementsysteme nicht auf ein den Umweltbedingungen entsprechendes Niveau verkomplizieren will, muss es den Weg gehen, die strategische Position des Unternehmens zu vereinfachen und instabile Aktivitätsbereiche zu hinterlassen. Viele Geschäftsprobleme können durch Geschäftsplanung vermieden werden, da sie dem Management zur Kenntnis gebracht werden können, bevor sie kritisch werden. Wichtig ist auch hier, dass der Businessplan nicht nur die Kosten für die Organisation solcher Veranstaltungen und die Auswirkungen der getroffenen Entscheidungen, sondern auch die Risiken möglicher Verluste bewertet.

Daher sollte die Komplexität eines Businessplans durch die Komplexität des darin beschriebenen Geschäfts bestimmt werden. Neben den unternehmensimmanenten Tatsachen enthält ein Businessplan in der Regel Informationen, analytische Schlussfolgerungen und Prognosen, die sowohl objektive Tatsachen, die das Geschäft charakterisieren, als auch subjektive Vorstellungen der Unternehmensleitung über die Entwicklung der Lage widerspiegeln. Es ist unvermeidlich. Nach der Entwicklung eines Geschäftsplans legt das Management des Unternehmens eine Richtlinie fest, die eine Reihe von Investitionsentscheidungen und Annahmen in Bezug auf die zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens umfasst, deren Folgen sich über einen längeren Zeitraum auswirken können. Basieren solche Entscheidungen nur auf Informationen über die aktuelle Geschäftslage, kommt es unweigerlich zu Fehlkalkulationen und letztlich zu wirtschaftlichen Einbußen. Daher ist der Wert einer prospektiven Analyse der Folgen solcher Entscheidungen für das Unternehmen außerordentlich hoch.

Managementaktivitäten beschäftigen sich mit begrenzten Ressourcen. Der Business-Planning-Prozess hilft, die Managementanstrengungen unter den zu lösenden Problemen zu überdenken und zu priorisieren, die erforderlichen Ressourcen rational zuzuweisen und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu optimieren. Es ist besser, eine schlecht durchdachte Aktivität, die erhebliche Ressourcen erfordert, aufzuschieben, als aufgrund fehlender Ressourcen im Umsetzungsprozess mit einer Fehlschlagssituation konfrontiert zu werden. Die Hauptressource sind in der Regel finanzielle Mittel, deren Fehlen häufig zu einer Überarbeitung der Unternehmensstrategie führt. Hier spielt der Finanzteil der Unternehmensplanung eine Schlüsselrolle. Der Einsatz von Modellunterstützung bei der Lösungsentwicklung reduziert das Management eines Unternehmens auf einen im Wesentlichen algorithmisierten Prozess, ähnlich dem Management eines komplexen technischen Systems.

So wird der Businessplan zusammen mit dem Modell zu einem Werkzeug zur Vorhersage der Ergebnisse des Unternehmens und des Managements. Die Teilnahme am Prozess der Umsetzung des Geschäftsplans von Führungskräften verschiedener Ebenen hilft ihnen, ihre Rolle im Unternehmen zu bestimmen und die Effizienz der Abläufe und der gegenseitigen Koordination zu verbessern, und schult und entwickelt letztendlich die organisatorischen Fähigkeiten des Managements. Managementtraining in einem Marktumfeld ist für eine effektive Entwicklung unerlässlich.

In diesem Zusammenhang spricht ein weiteres Argument dafür, einen Businessplan für das Unternehmen zu entwickeln. Für das Management ist der Prozess der Erstellung eines Businessplans nicht weniger wichtig als der Businessplan selbst. Anstatt aus kostspieligen realen Experimenten zu lernen, ermöglicht ein Businessplan dem Management, eine Reihe fataler Fehler zu vermeiden, die mehrere hundert Stunden konzentrierter analytischer Arbeit kosten. Erst das Verständnis dafür erlaubt uns, den effektiven Einsatz der Unternehmensplanung in der Praxis der Unternehmensführung zu erreichen.

Vortragsnummer 2. Geschäftsplan der Organisation

1. Konzept, Zweck, Ziele und Merkmale der Erstellung eines Geschäftsplans

Businessplan - eine prägnante, genaue, zugängliche und verständliche Beschreibung des vorgeschlagenen Geschäfts, das wichtigste Instrument bei der Betrachtung einer großen Anzahl verschiedener Situationen, mit dem Sie die vielversprechendsten Lösungen auswählen und die Mittel zu deren Verwirklichung bestimmen können.

Ein Geschäftsplan ist ein Dokument, das es Ihnen ermöglicht, ein Unternehmen zu führen, sodass er als integraler Bestandteil der strategischen Planung und als Leitfaden für die Ausführung und Kontrolle präsentiert werden kann. Es ist wichtig, den Businessplan als Planungsprozess selbst und als internes Führungsinstrument zu betrachten. Der Businessplan ist eine Art Dokument, das den Erfolg des vorgeschlagenen Unternehmens sicherstellt, gleichzeitig ist der Businessplan ein Selbstlernwerkzeug.

Hauptziel Die Entwicklung eines Geschäftsplans ist die Planung der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens für die nächsten und langfristigen Zeiträume in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen des Marktes und den Möglichkeiten, die erforderlichen Ressourcen zu beschaffen. Neben dem bestimmenden Hauptziel sollten die Ersteller des Businessplans weitere Ziele widerspiegeln:

1) soziale Ziele - Überwindung des Waren- und Dienstleistungsmangels, Verbesserung der Umweltsituation, Verbesserung des psychologischen Klimas im Land, Schaffung neuer geistiger und kultureller Werte, Entwicklung des wissenschaftlichen, technischen und kreativen Potenzials, Ausbau der Geschäftskontakte, internationale Beziehungen;

2) Erhöhung des Status eines Unternehmers - die Entwicklung und Stärkung des wirtschaftlichen Potenzials eines Unternehmers (einschließlich Produktionspotenzial, finanzielles, technisches und technologisches, wissenschaftliches, pädagogisches sowie spirituelles Potenzial). Dies dient als Bedingung und Garantie für die Möglichkeit erfolgreicher Folgegeschäfte und erhöht das Ansehen des Unternehmers, das durch seinen Ruhm, guten Ruf, Garantien für qualitativ hochwertige Waren und Dienstleistungen entsteht;

3) andere, besondere Ziele und Ziele - Aufbau von Kontakten, Auslandsreisen, Eintritt in verschiedene Arten von Vereinen usw.

Oder zum Beispiel:

1) den Realitätsgrad der Erreichung der beabsichtigten Ergebnisse zu verstehen;

2) um einem bestimmten Personenkreis die Zweckmäßigkeit der Umstrukturierung der Arbeit eines bestehenden Unternehmens oder der Gründung eines neuen zu beweisen;

3) überzeugen Sie die Mitarbeiter des Unternehmens von der Möglichkeit, die im Projekt beschriebenen qualitativen oder quantitativen Indikatoren zu erreichen usw.

Das Hauptaugenmerk des Geschäftsplans liegt auf der Konzentration finanzieller Ressourcen zur Lösung strategischer Probleme, d. h. er soll dem Unternehmer helfen, die folgenden Hauptaufgaben im Zusammenhang mit dem Funktionieren des Unternehmens zu lösen:

1) bestimmte Tätigkeitsbereiche, aussichtsreiche Märkte und den Platz des Unternehmens auf diesen Märkten bestimmen;

2) die für die Herstellung und den Verkauf der Produkte erforderlichen Kosten schätzen und sie mit den Preisen vergleichen, zu denen die Waren verkauft werden, um die potenzielle Rentabilität des Projekts zu bestimmen;

3) Identifizierung der Übereinstimmung des Personals des Unternehmens und der Bedingungen für die Motivation seiner Arbeit mit den Anforderungen zur Erreichung der Ziele;

4) Analyse der materiellen und finanziellen Situation des Unternehmens und Feststellung, ob die materiellen und finanziellen Ressourcen der Erreichung der beabsichtigten Ziele entsprechen;

5) die Risiken berechnen und die Schwierigkeiten vorhersehen, die die Umsetzung des Geschäftsplans beeinträchtigen könnten.

In der modernen Praxis führt ein Businessplan fünf Funktionen.

erste davon bezieht sich auf die Möglichkeit, daraus eine Geschäftsstrategie zu entwickeln. Diese Funktion ist sowohl bei der Gründung des Unternehmens als auch bei der Entwicklung neuer Tätigkeitsfelder von entscheidender Bedeutung.

Die zweite Funktion - Planung. Es ermöglicht Ihnen, die Möglichkeiten zur Entwicklung einer neuen Tätigkeitsrichtung zu bewerten und die Prozesse innerhalb des Unternehmens zu steuern.

Die dritte Funktion ermöglicht es Ihnen, Mittel anzuziehen - Darlehen, Kredite. Unter modernen russischen Bedingungen ist es ohne Kreditmittel fast unmöglich, ein bedeutendes Projekt durchzuführen, aber es ist nicht einfach, einen Kredit zu bekommen. Hauptgrund ist nicht so sehr das Problem der hohen Zinsen, sondern die gestiegenen notleidenden Kredite. In dieser Situation ergreifen Banken eine ganze Reihe von Maßnahmen, um die Rückzahlung von Geldern sicherzustellen, unter denen die Anforderungen an Bankgarantien, reale Sicherheiten und andere zu beachten sind, aber der entscheidende Faktor bei der Gewährung eines Darlehens ist das Vorhandensein eines gut entwickelten Geschäftsplan.

Die vierte Funktion ermöglicht es Ihnen, potenzielle Partner für die Umsetzung der Unternehmenspläne zu gewinnen, die ihr eigenes Kapital oder ihre Technologie in die Produktion investieren möchten. Die Lösung der Frage der Bereitstellung von Kapital, Ressourcen oder Technologie ist nur möglich, wenn ein Businessplan vorliegt, der den Verlauf der Unternehmensentwicklung für einen bestimmten Zeitraum widerspiegelt.

Die fünfte Funktion Durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Prozess der Erstellung eines Geschäftsplans können sie ihr Bewusstsein für anstehende Maßnahmen verbessern, Anstrengungen koordinieren und Motivation zum Erreichen von Zielen schaffen.

Die Erstellung und effektive Nutzung eines Businessplans ist von größter Bedeutung. Dieser Plan kann von einem Manager, einer Führungskraft, einer Firma, einer Gruppe von Firmen oder einer Beratungsorganisation entwickelt werden. Um die Entwicklungsstrategie eines großen Unternehmens festzulegen, wird ein detaillierter Geschäftsplan erstellt. Häufig werden bereits in der Vorbereitungsphase potenzielle Partner und Investoren identifiziert. Was den zeitlichen Aspekt der Geschäftsplanung betrifft, machen die meisten Unternehmen Pläne für das Jahr. Sie gehen detailliert auf die verschiedenen Aktivitäten des Unternehmens in dieser Zeit ein und charakterisieren kurz die weitere Entwicklung. Einige Firmen planen bis zu 5 Jahre, und nur große Unternehmen, die fest auf den Beinen sind, planen für einen Zeitraum von mehr als 5 Jahren.

Neben den unternehmensinternen Funktionen ist die Unternehmensplanung für die Festlegung der Planungsstrategie auf der Makroebene von großer Bedeutung. Die Gesamtheit der langfristigen Geschäftspläne von Unternehmen bildet eine Informationsbasis, die die Grundlage für die Entwicklung einer nationalen Planungspolitik im Rahmen der staatlichen Regulierung der Wirtschaft darstellt.

So wird bei der Suche nach Investoren weitestgehend ein Businessplan zur Beurteilung der Marktsituation sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens herangezogen. Es kann großen Unternehmern helfen, ihr Geschäft zu erweitern, indem sie Anteile an einem anderen Unternehmen kaufen oder eine neue Produktionsstruktur organisieren, und dient auch als Grundlage für die Bildung einer landesweiten Planungsstrategie.

In einer Marktwirtschaft gibt es viele Versionen von Businessplänen in Bezug auf Form, Inhalt, Struktur usw. Die größten Unterschiede sind bei den Modifikationen von Businessplänen je nach Zweck zu beobachten: nach Geschäftsfeldern (Produkte, Arbeiten, Dienstleistungen, technische Lösungen), nach Unternehmen im Allgemeinen (neu oder bestehend).

Es gibt zwei Hauptansätze zur Entwicklung eines Businessplans. Erstens entwickeln die Initiatoren des Projekts selbst einen Businessplan und erhalten methodische Empfehlungen von Spezialisten, insbesondere von potenziellen Investoren. Nach ausländischer Praxis ist dieser Ansatz vorzuziehen. Neben den Autoren der im Businessplan festgelegten Konzepte beteiligen sich Finanzierer, die die Besonderheiten des Kreditmarktes, die Verfügbarkeit von freiem Kapital und die Risiken dieses Geschäfts kennen, aktiv an seiner Gestaltung. Beim zweiten Ansatz entwickeln die Initiatoren des Businessplans diesen nicht selbst, sondern treten als Kunden auf. Die Entwickler des Businessplans sind auf Marketingaktivitäten spezialisierte Firmen, Autorengruppen, einzelne Autoren. Bei Bedarf werden Beratungsunternehmen und Experten hinzugezogen.

In der ausländischen Praxis wird akzeptiert, dass die Entwicklung von Geschäftsplänen unter obligatorischer Beteiligung des Unternehmensleiters durchgeführt wird. Viele ausländische Banken und Investmentfonds lehnen es ab, Förderanträge zu berücksichtigen, wenn diese Bedingung nicht erfüllt ist.

Unabhängig von den Methoden zur Erstellung eines Geschäftsplans unterliegen die Interessen und Bedingungen der interessierten Parteien bei seiner Entwicklung in jedem Fall der gegenseitigen Berücksichtigung und Abstimmung:

1) der Kunde des Geschäftsplans, der ein unabhängiger Investor ist oder Fremdkapital verwendet, dessen Interesse die Durchführung des Projekts und der Erhalt von Einnahmen ist;

2) ein Anleger, dessen Interesse die Rendite der investierten Mittel und der Erhalt von Dividenden ist;

3) Verbraucher, die Produkte verwenden, deren Interesse die Befriedigung von Warenbedürfnissen ist;

4) Behörden, die die Bedürfnisse und Prioritäten der Unternehmensentwicklung bestimmen, deren Hauptzweck darin besteht, die öffentlichen Bedürfnisse zu befriedigen.

Der Businessplan bewertet die voraussichtliche Situation sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Für das Management ist es besonders notwendig, sich in den Bedingungen des Aktienbesitzes zurechtzufinden, da die Unternehmensleiter mit Hilfe eines Geschäftsplans über die Thesaurierung von Gewinnen und die Verteilung eines Teils davon in Form von Dividenden an die Aktionäre entscheiden . Dieser Plan wird verwendet, um Maßnahmen zur Verbesserung und Entwicklung der Organisations- und Produktionsstruktur des Unternehmens zu rechtfertigen, insbesondere um den Grad der Zentralisierung des Managements und der Verantwortung der Mitarbeiter zu rechtfertigen. Es sei darauf hingewiesen, dass dieser Plan in der Regel aktiv dazu beiträgt, die Aktivitäten von Partnerfirmen zu koordinieren, eine gemeinsame Planung für die Entwicklung von Firmengruppen zu organisieren, die mit der Zusammenarbeit und der Herstellung identischer oder komplementärer Produkte verbunden sind. In diesem Fall stellen Partnerfirmen eine gemeinsame Finanzierung zur Verfügung.

Es gibt bestimmte Merkmale bei der Entwicklung von Geschäftsplänen für verschiedene Organisationen, wie z. B. für Single-Point- und Multi-Point-Organisationen. Unter einer Einpunktorganisation wird eine Organisation (juristische Person) verstanden, die aus einem Unternehmen besteht. Dementsprechend wird eine Organisation, die aus zwei oder mehr Unternehmen besteht, mehrpunktig sein. Bei der Planung der Aktivitäten einer solchen Organisation werden zunächst Pläne für jedes Unternehmen entwickelt und diese Pläne dann auf einen Geschäftsplan reduziert. Wenn das Geschäft zum ersten Mal beginnt, werden nur berechnete Indikatoren in den Plan aufgenommen. Wenn das Geschäft bereits besteht, enthält der Plan Berichtsdaten für das Vorjahr, mit denen die Kennzahlen des geplanten Jahres verglichen werden. Ein Geschäftsplan für Organisationen mit einem großen Investitionsprojekt, das eine externe Finanzierung erfordert, ist die komplexeste Art von Geschäftsplan. An erster Stelle stehen hier Indikatoren, die das Investitionsprojekt charakterisieren. Dann werden die üblichen Abschnitte des Geschäftsplans, die mit dem Investitionsvorhaben verknüpft sind, skizziert.

Ein Merkmal diversifizierter Organisationen ist die gezielte Umsetzung mehrerer Arten von Aktivitäten. Dies sollte sich in den Geschäftsplänen solcher Organisationen widerspiegeln. Meistens werden in diversifizierten Organisationen bestimmte Arten von Aktivitäten in speziellen Abteilungen - Niederlassungen (Geschäftseinheiten) - durchgeführt. In solchen Fällen fungiert die Organisation als Multipoint, und der Geschäftsplan wird entsprechend erstellt.

Ein Geschäftsplan für nicht produzierende Organisationen unterscheidet sich dadurch, dass er anstelle eines detaillierten Produktionsplans kurz die geplante Liste der zu erbringenden Dienstleistungen (Arbeiten) umreißt. An erster Stelle stehen hier die Bedingungen für die Erbringung von Dienstleistungen (Arbeitsleistungen), die Verfügbarkeit von Lizenzen, Genehmigungen, Zertifikaten und die Gewährleistung der Verbraucherrechte. Anstelle eines Produktionsplans entwickelt ein Geschäftsplan für eine nicht-produzierende Organisation einen Betriebsplan, der die Einrichtungen, Einrichtungen und Ressourcen prognostiziert, die für den Geschäftsbetrieb in der kommenden Zeit benötigt werden, sowie den Bedarf an Materialien, Arbeitskräften, Kommunikation usw. Die Pläne der übrigen Abschnitte werden ähnlich wie die Pläne der Produktionsorganisationen entwickelt.

2. Der Unterschied zwischen einem Businessplan und anderen Planungsunterlagen

Der Businessplan hat wie kein anderer Plan des Unternehmens einen externen Fokus, wird zu einer Art Ware, deren Verkauf den maximalen Gewinn bringen soll. Daher berücksichtigt ein Businessplan im Gegensatz zum traditionellen Plan für die wirtschaftliche und soziale Entwicklung eines Unternehmens nicht nur die internen Ziele einer unternehmerischen Organisation, sondern auch die externen Ziele von Personen, die einem neuen Unternehmen nützlich sein können. Darüber hinaus konzentriert sich der Businessplan auf das Marketing sowie auf finanzielle und wirtschaftliche Aspekte des Unternehmens, während wissenschaftliche, technische, technologische und soziale Aspekte weniger detailliert dargestellt werden.

Näher am Geschäftsplan ist ein so bekanntes Dokument, das russischen Unternehmern zuvor als Machbarkeitsstudie (Machbarkeitsstudie) bekannt war. Der Hauptunterschied zwischen einer Machbarkeitsstudie und einem Businessplan besteht darin, dass eine Machbarkeitsstudie ein spezifisches Planungsdokument für die Schaffung und Entwicklung von Industrieanlagen ist. Daher wird bei der Strukturierung der Machbarkeitsstudie besonderer Wert auf die produktionstechnischen Aspekte des Projekts gelegt, und die kommerziellen, marktbezogenen Probleme des zukünftigen Geschäfts bleiben nahezu unentdeckt. Darüber hinaus ist der Unterschied zwischen einem Businessplan und einer Machbarkeitsstudie der strategische Fokus. Daher können wir von einem viel engeren, spezifischen Charakter der Machbarkeitsstudie im Vergleich zum Businessplan sprechen. Der Businessplan ersetzt nach und nach die Machbarkeitsstudie aus dem Bereich der unternehmerischen Tätigkeit.

Ein Businessplan ist eines der wichtigsten Elemente der strategischen Planung. Wie der strategische Plan der Organisation deckt er einen ziemlich langen Zeitraum ab, normalerweise 3-5 Jahre, manchmal mehr. Es gibt jedoch eine Reihe von Unterschieden zwischen einem Geschäftsplan und einem strategischen Plan:

1) Im Gegensatz zum strategischen Plan enthält der Geschäftsplan nicht alle allgemeinen Ziele des Unternehmens, sondern nur eines davon - dasjenige, das mit der Gründung und Entwicklung eines bestimmten neuen Geschäfts verbunden ist. Der Geschäftsplan einer Organisation konzentriert sich nur auf die Entwicklung, während ein strategischer Plan andere Arten von Organisationsstrategien enthalten kann;

2) Strategische Pläne sind in der Regel Pläne mit einem wachsenden Zeithorizont. Der Businessplan hat einen klar definierten Zeitrahmen. Somit tendiert ein Businessplan in seiner Form im Gegensatz zu einem strategischen Plan zu einem Projekt mit seiner spezifischen Ausarbeitung und einer gewissen Eigenständigkeit;

3) Im Geschäftsplan sind die funktionalen Komponenten (Pläne für Produktion, Marketing usw.) viel wichtiger als im Strategieplan, sie sind vollwertige, ausgewogene Teile der Struktur des Geschäftsplans.

Die Funktionen einer Machbarkeitsstudie werden in einer Marktwirtschaft zunehmend von Investitionsprojekten wahrgenommen, die in Aufbau und Art der Materialdarstellung dem Businessplan am nächsten kommen. Das Konzept eines Investitionsprojekts kann in zwei Fällen verwendet werden: als Investitionstätigkeit (Umsetzung eines Systems von Investitionsmaßnahmen), als ein System organisatorischer, rechtlicher, analytischer, technischer, wirtschaftlicher, Abrechnungs- und Finanzdokumente, die zur Begründung und Durchführung erforderlich sind die relevanten Arbeiten zur Durchführung des Projekts durchzuführen.

Es ist zweckmäßig, das Investitionsvorhaben im zweiten Sinne zu betrachten. Der Geschäftsplan einer Organisation fungiert manchmal in Bezug auf ein Investitionsprojekt als ein Dokument, das Pläne für die Entwicklung und Umsetzung des relevanten Teils des Investitionsprojekts darstellt.

Bei kurzfristigen, kleinen oder lokalen Geschäftsprojekten, die keine erheblichen Kosten und kurze Umsetzungszeiten erfordern, kann ein Geschäftsplan ein Investitionsprojekt ersetzen. Es kombiniert alle Phasen und Arbeiten, die in der Vorinvestitionsphase der Geschäftsplanung durchgeführt werden. Es kann auch einen Geschäftsplan einer Organisation geben, der die geplanten Ergebnisse des Investitionsvorhabens enthält, z. B. wenn das Investitionsvorhaben in einem bestehenden Unternehmen durchgeführt wird (Produktionserweiterung, Modernisierung, Umbau). In diesem Fall kann das Investitionsvorhaben in den Geschäftsplan des Unternehmens aufgenommen werden, der das Verfahren zur Verwendung der freien Mittel des Unternehmens und der Fremdfinanzierung im Rahmen des Investitionsvorhabens regelt.

So können ein Investitionsvorhaben und ein Businessplan nah beieinander liegen. Die Struktur eines Businessplans ähnelt einem Investitionsprojekt, insbesondere in dem Teil, in dem die Begründung des Investitionsplans durchgeführt wird.

Vortrag Nummer 3. Die Struktur und der Inhalt der Abschnitte des Geschäftsplans

1. Allgemeine Struktur des Businessplans

Struktur des Businessplans:

1) Titelseite;

2) abstrakt;

3) Vertraulichkeitserklärung;

4) Inhaltsverzeichnis;

Dann seine Hauptabschnitte.

1) Zusammenfassung;

2) Geschäftsgeschichte der Organisation (Beschreibung der Branche);

3) Merkmale des Geschäftsgegenstands der Organisation;

4) Analyse des Geschäftsumfelds der Organisation;

5) Marketingplan;

6) Produktionsplan;

7) Organisationsplan;

8) Finanzplan;

9) Risikobewertung und Versicherung;

10) Anwendungen.

Machen Sie gleich den Vorbehalt, dass dieser Aufbau des Businessplans nur beratenden Charakter hat und keinen Anspruch auf Vorbildlichkeit erhebt. Die Liste der Abschnitte und ihr jeweiliger Inhalt können in Abhängigkeit von den Bedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, ergänzt oder verfeinert werden.

Kommen wir nun zu einer detaillierten Untersuchung des Aufbaus des Businessplans und des Inhalts seiner Abschnitte.

2. Titelblatt, Inhaltsverzeichnis, Vertraulichkeitserklärung, Zusammenfassung des Businessplans

Businessplan beginnt mit Titelblatt, was normalerweise angezeigt wird durch:

1) Name des Projekts;

2) Ort der Erstellung des Plans;

3) die Autoren des Projekts, Name und Adresse des Unternehmens, Telefonnummern;

4) Namen und Adressen der Gründer;

5) Zweck des Geschäftsplans und seiner Benutzer.

Die Titelseite enthält in der Regel Vertraulichkeitserklärung. Es wird erstellt, um alle Personen vor der Nichtoffenlegung der im Plan enthaltenen Informationen und ihrer ausschließlichen Verwendung im Interesse des Unternehmens zu warnen, das das Projekt eingereicht hat.

Außerdem kann die Titelseite die Verpflichtung enthalten, den Geschäftsplan an den Autor zurückzugeben, wenn dies kein Interesse daran weckt, in seine Umsetzung zu investieren.

Danach folgt die Titelseite Inhaltsverzeichnis - Wortlaut der Abschnitte des Plans mit Angabe der Seiten und Hervorhebung der wichtigsten Punkte gemäß den Merkmalen eines bestimmten Projekts.

Der Businessplan kann enthalten Anmerkung, der eine kurze Beschreibung des Zwecks und der wichtigsten Bestimmungen des Geschäftsplans enthält (0,5 - 2 Seiten). Die Anmerkung kann in der folgenden Reihenfolge formatiert werden.

1. Unternehmen.

2. Adresse.

3. Telefon, Fax.

4. Leiter des Unternehmens.

5. Das Wesen des vorgeschlagenen Projekts und der Ort der Durchführung.

6. Das Ergebnis der Projektdurchführung.

7. Notwendige finanzielle Mittel.

8. Amortisationszeit des Projekts.

9. Erwarteter durchschnittlicher Jahresgewinn.

10. Vorgeschlagene Form und Bedingungen der Beteiligung des Investors.

11. Mögliche Garantien für die Rückzahlung von Investitionen.

В einführung die Aufgabe der Erstellung eines Businessplans und der Adressatenkreis sind angegeben.

Zusammenfassung (Unternehmenskonzept) - eine Zusammenfassung der wichtigsten Bestimmungen des vorgeschlagenen Plans, d. h. Informationen über das beabsichtigte Geschäft und die Ziele, die sich das Unternehmen oder der Unternehmer bei der Gründung seines eigenen Unternehmens oder der Entwicklung eines bestehenden Unternehmens setzt.

Das Konzept wird erstellt, nachdem alle Abschnitte des Businessplans geschrieben wurden, da es die grundlegendsten aller seiner Abschnitte enthält.

Die Zusammenfassung zeigt Geschäftsmöglichkeiten, deren Attraktivität, Bedeutung für das Unternehmen und die Region, notwendige Finanzmittel (eigene oder geliehene), mögliche Rückzahlungsdauer der Fremdmittel, erwarteten Gewinn und dessen Verteilung, Investitionsbedingungen. Die Zusammenfassung sollte den Hauptzweck des vorgeschlagenen Geschäfts und den Zweck des zu entwickelnden Geschäftsplans enthalten.

Neben der Hervorhebung des Hauptziels (der Ziele) des Businessplans wird angegeben, für wen er bestimmt ist: für einen potenziellen Investor oder Kreditgeber, mögliche Geschäftspartner oder Gesellschafter, Mitgründer, die Unternehmensleitung oder den Unternehmer selbst (als Mittel der Selbstorganisation), staatliche oder kommunale Behörden (um Unterstützung zu erhalten).

Die Zusammenfassung enthält somit folgende Daten:

1) Ideen, Ziele und Essenz des Projekts;

2) Eigenschaften der angebotenen Waren (Dienstleistungen, Arbeiten) und ihre Vorteile im Vergleich zu ähnlichen Produkten von Wettbewerbern;

3) Strategie und Taktik zum Erreichen der gesetzten Ziele;

4) Qualifizierung des Personals und insbesondere der Führungskräfte;

5) Nachfrageprognose, Verkaufsvolumen von Waren (Dienstleistungen, Arbeiten) und die Höhe der Einnahmen in der kommenden Periode (Monat, Quartal, Jahr usw.);

6) die geplanten Produktionskosten und der Finanzierungsbedarf;

7) erwarteter Nettogewinn, Rentabilitätsniveau und Amortisationszeit;

8) Haupterfolgsfaktoren (Beschreibung von Aktionsmethoden und Aktivitäten).

3. Geschäftshistorie der Organisation (Branchenbeschreibung)

Dieser Abschnitt enthält grundlegende Informationen über das Unternehmen und den Umfang seiner Aktivitäten. Es spiegelt die wichtigsten Ereignisse wider, die die Entstehung der Ideen des vorgeschlagenen Unternehmens beeinflusst haben, sowie die Hauptprobleme, mit denen die Organisation derzeit konfrontiert ist. Die aktuelle Position des Unternehmens auf dem Markt wird bewertet, die Entwicklungsrichtungen für die Zukunft werden aufgezeigt. Ein Traditionsunternehmen gibt einen kurzen Überblick über seine wirtschaftlichen Aktivitäten. Gibt die Art des vorgeschlagenen Geschäfts an. Es werden die Arten von Aktivitäten dargestellt, die das Unternehmen zu ergreifen beabsichtigt oder die es bereits ausübt.

Der Abschnitt beschreibt die positiven und negativen Aspekte des Standorts des Unternehmens. Es werden die Hauptfaktoren betrachtet, die die Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen oder (unter bestimmten Bedingungen) beeinflussen können. Dieser Abschnitt enthält auch eine allgemeine Beschreibung der Branche.

Der Abschnitt endet mit der Formulierung der Mission und der Ziele des Unternehmens und der Definition einer Geschäftsstrategie.

4. Merkmale des Geschäftsgegenstands der Organisation

Im Abschnitt des Geschäftsplans „Merkmale des Geschäftsgegenstands der Organisation“ („Merkmale von Dienstleistungen und Produkten“) wird eine Beschreibung der Produkte des Unternehmens aus Verbrauchersicht präsentiert. Dazu werden folgende Informationen bereitgestellt:

1) Bedürfnisse, die durch das Produkt befriedigt werden;

2) Qualitätsindikatoren;

3) Wirtschaftsindikatoren;

4) äußeres Design;

5) Vergleich mit anderen ähnlichen Produkten;

6) Patentschutz;

7) Exportindikatoren und ihre Möglichkeiten;

8) die Hauptrichtungen der Produktverbesserung;

9) mögliche Schlüsselerfolgsfaktoren.

Der Hauptzweck der Ware besteht darin, die Bedürfnisse des Kunden des Unternehmens zu befriedigen. Der Geschäftsplan spiegelt den Umfang, die Liste der Funktionsmerkmale und die Attraktivitätsfaktoren des Produkts wider. Zu den Faktoren der Produktattraktivität gehören Wertigkeit, Kaufmöglichkeit, Preis, Qualität, Umweltfreundlichkeit, Image, Marke, Form, Verpackung, Lebensdauer etc.

Qualitätsindikatoren sind mit den Eigenschaften des Produkts verbunden - Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, einfache und sichere Bedienung und Reparatur usw. Einige Qualitätsindikatoren können quantifiziert werden, die entsprechenden Daten sind im Geschäftsplan angegeben. Das Vorhandensein von Zertifikaten für Industrieprodukte ist angegeben.

Es wird die Differenz zwischen einem neuen oder bestehenden Produkt und einem Konkurrenzprodukt gebildet. Die Patentrechte des Unternehmens, Patente für Gebrauchsmuster, Warenzeichen werden beschrieben. Das Vorhandensein von Lizenzen sowie Know-how wird angezeigt. Gibt die Möglichkeit des Exports von Produkten an. Wenn die Produkte auf den ausländischen Markt geliefert werden, werden die Hauptindikatoren angegeben, die den Export charakterisieren (Land, Umsatzvolumen, Deviseneinnahmen).

Bei einem neuen Produkt gibt der Businessplan an, ob dieses Produkt das Neuheitserfordernis erfüllt. Dieser Begriff bezieht sich auf folgende Produkte:

1) ein Produkt, das keine Analoga auf dem Markt hat;

2) ein Produkt, das im Vergleich zu analogen Produkten eine signifikante qualitative Verbesserung aufweist;

3) ein Produkt, das bereits auf dem Markt war und danach so verbessert wurde, dass sich seine Eigenschaften grundlegend änderten;

4) ein Produkt von Marktneuheit, d. h. neu nur für einen bestimmten Markt;

5) ein altes Produkt, das einen neuen Spielraum für sich gefunden hat.

Die Rolle dieses Abschnitts des Geschäftsplans besteht darin, dem potenziellen Investor zu präsentieren, welche neuen einzigartigen Eigenschaften das Produkt hat, um zu beweisen, dass es in der Lage ist, das Interesse der Käufer zu wecken.

5. Analyse des Geschäftsumfelds der Organisation

Dieser Abschnitt ist in der Regel der Erforschung und Analyse des Marktes, des Wettbewerbs darauf usw. gewidmet. In erster Linie zielt die Marktforschung darauf ab, die heutigen Verbraucher von Produkten und Dienstleistungen zu identifizieren und potenzielle zu identifizieren. Es werden die Prioritäten festgelegt, die den Verbraucher beim Kauf leiten - Qualität, Preis, Zeit und Genauigkeit der Lieferung, Zuverlässigkeit der Lieferungen, Kundendienst usw.

Im Rahmen der Marktforschung wird eine Marktsegmentierung durchgeführt, die Größe und Kapazität von Märkten für die Produkte des Unternehmens ermittelt. Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung einzelner Teile (Segmente) des Marktes, die sich in den Merkmalen der Nachfrage nach Gütern (Dienstleistungen) voneinander unterscheiden, also die Aufteilung der Verbraucher nach Motivation und anderen Merkmalen.

Marktgröße - das Gebiet, in dem der Verkauf von Waren (Dienstleistungen) des Unternehmens stattfindet.

Marktvolumen - das Volumen der Waren (Dienstleistungen), die während eines bestimmten Zeitraums auf dem Markt verkauft werden. Die Marktkapazität während der Planung wird in monetärer und physischer Hinsicht berechnet. Die Kenntnis der Kapazität des Marktes und des Trends seiner Veränderung ermöglicht es uns, die Aussichten des Marktes im Planungszeitraum einzuschätzen. Zum Beispiel erscheint ein Markt wenig aussichtsreich, dessen Kapazität im Vergleich zur Produktionskapazität des Unternehmens unbedeutend ist. In diesem Fall dürfen die Einnahmen aus dem Verkauf die Kosten der Markteinführung und der Herstellung der Produkte nicht kompensieren. Gleichzeitig bestimmt die große Kapazität des Marktes möglicherweise nicht immer das geplante Verkaufsvolumen. In diesem Fall muss man die Härte des Wettbewerbs, den Grad der Verbraucherzufriedenheit mit den Produkten der Konkurrenz und andere Faktoren berücksichtigen, die die Möglichkeit der Marktentwicklung bestimmen.

Die Methoden zur Berechnung der Marktkapazität für verschiedene Produkte variieren. Bei der Bestimmung der Kapazität des Konsumgütermarktes werden die Faktoren analysiert, die die Verbrauchernachfrage bilden. Dies kann Folgendes umfassen Faktoren:

1) Anzahl, Geschlecht und Altersstruktur der Bevölkerung in der Region;

2) das Einkommensniveau und die Struktur der Konsumausgaben der Bevölkerung;

3) Vergütungspolitik.

Marktvolumen ist ein dynamischer Indikator, der sich unter dem Einfluss vieler Faktoren entwickelt. Sie basiert auf dem Verhältnis von Angebot und Nachfrage für das geplante Produkt. Ein verallgemeinernder Indikator, der Angebot und Nachfrage charakterisiert, wird allgemein als Marktbedingungen bezeichnet. Unter dem Einfluss der Konjunktur entwickelt sich die Marktkapazität in einem bestimmten Zeitraum. Die Kenntnis der Situation auf dem Rohstoffmarkt ermöglicht es nicht nur, ihren Zustand zu bestimmen, sondern auch die Art der weiteren Entwicklung vorherzusagen, was eine notwendige Voraussetzung für die Vorhersage des möglichen Umsatzvolumens während der Planung ist.

Das Programm zur Bewertung der aktuellen Marktsituation hängt von den Merkmalen des Produkts, der Art des Unternehmens, dem Produktionsumfang eines bestimmten Produkts und einer Reihe anderer Faktoren ab.

Ein integrierter Ansatz zur Untersuchung der Marktbedingungen beinhaltet die Verwendung verschiedener, sich ergänzender Informationsquellen, die Verwendung einer Kombination verschiedener Analyse- und Prognosemethoden.

Die folgenden Methoden werden am häufigsten verwendet, um Informationen zu sammeln und zu analysieren:

1) Beobachtung;

2) Umfrage;

3) Versuch;

4) Modellierung.

Eine effektive Methode ist die Beobachtung basierend auf der systematischen Sammlung von Informationen über den Zustand der Rohstoffmärkte in Kombination mit einer rückblickenden Analyse und Prognose der folgenden Indikatoren:

1) Marktkapazität;

2) die Anzahl der Lieferanten des gleichen Produkttyps;

3) Verkaufsmengen in physischer und wertmäßiger Hinsicht;

4) Absatzentwicklung bestimmter Warengruppen;

5) Verkaufsgeschwindigkeit;

6) Produktbestände in Vertriebskanälen usw.

In der Praxis der Konjunkturanalyse liefert die Beobachtung objektivere und zuverlässigere Schätzungen als andere Methoden der Informationssammlung, da sie eine Untersuchung des Verhaltens des Untersuchungsobjekts in einer realen Situation und eine hohe Repräsentativität der Ergebnisse liefert.

Eine Umfrage ist eine mündliche oder schriftliche Aufforderung eines Spezialisten, der eine Analyse durchführt, an Mitarbeiter eines Unternehmens, Verbraucher oder Kunden mit Fragen, deren Inhalt Gegenstand der Forschung ist. Mit Hilfe einer Umfrage ist es möglich, ein System von Präferenzen bei der Warenauswahl von Verbrauchern, den Grund für die Rückgabe eines Produkts oder die Kaufverweigerung zu identifizieren. Sie kann in Form eines Fragebogens oder Interviews durchgeführt werden.

Ein Experiment ist eine Untersuchung des Einflusses eines Faktors auf einen anderen in einer realen Umgebung. Es bietet bei der Analyse des Marktes die Möglichkeit der getrennten Beobachtung des Einflusses verschiedener Faktoren, Realismus der Bedingungen und Kontrolle über äußere Faktoren. Ein Experiment kann kausale Zusammenhänge identifizieren, wenn sich ein oder mehrere Faktoren unter kontrollierten Bedingungen ändern, z. B. ein Anstieg des Umsatzes bei einem Rückgang des Preises.

Experimente können nicht nur an realen Objekten, sondern auch an künstlichen Modellen durchgeführt werden. Bei der Analyse des Marktes werden am häufigsten ökonomische und mathematische Modelle verwendet, mit denen Sie solche Analoga der untersuchten Objekte erstellen können, die alle ihre wichtigsten Eigenschaften widerspiegeln und sekundäre, unbedeutende Eigenschaften aus der Sicht des Experiments auslassen.

Bei der Erstellung dieses Abschnitts des Businessplans werden Antworten auf die Fragen gegeben, wer, warum, wie viel und wann morgen, übermorgen und allgemein in den nächsten 2, 3 oder mehr Jahren bereit sein wird, Produkte zu kaufen . Dieser Abschnitt listet alle verfügbaren Produktbestellungen auf. Unter anderem hier:

1) Es analysiert, wie schnell sich Produkte (Dienstleistungen) auf dem Markt etablieren werden, und begründet die Möglichkeit ihrer weiteren Expansion;

2) die Hauptfaktoren, die die Expansion des Marktes beeinflussen, werden bewertet (z. B. Trends in der Entwicklung der Branche, der Region, der sozioökonomischen Regional- und Bundespolitik, der Schaffung von Wettbewerb usw.);

3) Die Hauptkonkurrenten werden überwacht und bewertet. Die Stärken und Schwächen des Konkurrenten und des Erstellers des Geschäftsplans, die Wettbewerbsfähigkeit der produzierten Waren und Dienstleistungen werden herausgegriffen und analysiert;

4) Aufgrund der Bewertung der Vorteile der produzierten Waren und Dienstleistungen wird das mögliche Umsatzvolumen in physischer und monetärer Hinsicht ermittelt.

6. Marketingplan

Vermarktung ist ein System zur Organisation der Aktivitäten eines Unternehmens in der Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Waren und der Erbringung von Dienstleistungen auf der Grundlage einer umfassenden Untersuchung des Marktes und realer Kundenwünsche, um hohe Gewinne zu erzielen.

Die Hauptsache im Marketing ist ein dualer und komplementärer Ansatz. Einerseits müssen alle Aktivitäten des Unternehmens, einschließlich der Erstellung seiner Produktionsprogramme, der wissenschaftlichen und technischen Forschung, der Kapitalinvestitionen, der finanziellen Ressourcen und der Arbeitskräfte sowie des Verkaufs, der Wartungsprogramme und anderer darauf basieren tiefe und zuverlässige Kenntnis der Verbrauchernachfrage und ihrer Veränderungen. Unerfüllte Kundenwünsche gilt es zu identifizieren, um die Produktion auf deren Bereitstellung zu fokussieren. Andererseits ist es wichtig, den Markt und die bestehende Nachfrage, die Bedarfsbildung und Verbraucherpräferenzen aktiv zu beeinflussen.

Das Hauptprinzip des Marketings ist die Ausrichtung der Endergebnisse der Produktion an den Anforderungen und Wünschen der Verbraucher.

Um eine komplexe Reihe von Problemen bei der Erstellung eines Produkts und seiner Beförderung zum Verbraucher zu lösen, muss das Marketing die folgenden Funktionen erfüllen: Analyse, Produktion und Marketing.

Analytische Funktion beinhaltet das Studium:

1) Verbraucher;

2) Konkurrenten;

3) Waren;

4) Preise;

5) Warenzirkulation und -verkauf;

6) Verkaufsförderungs- und Werbesysteme;

7) das interne Umfeld des Unternehmens.

Als Teil Produktionsfunktion:

1) Organisation der Produktion neuer Waren, Entwicklung fortschrittlicherer Technologien;

2) Bereitstellung von Material und technischer Versorgung;

3) Qualitätsmanagement und Wettbewerbsfähigkeit der Endprodukte.

В Verkaufsfunktion (Verkaufsfunktion) Eingabe:

1) Organisation des Vertriebssystems;

2) Serviceorganisation;

3) Organisation eines Systems zur Generierung von Nachfrage und Stimulierung des Verkaufs;

4) Durchführung einer gezielten Rohstoffpolitik;

5) Durchführung einer Preispolitik.

Von großer Bedeutung im Marketing ist Befehls- und Kontrollfunktionwas bedeutet:

1) Organisation der strategischen und operativen Planung im Unternehmen;

2) Informationsunterstützung für das Teammanagement;

3) Organisation des Kommunikationssystems im Unternehmen;

4) Organisation der Marketingkontrolle (Feedback, Situationsanalyse).

Die analytische Funktion ist ein System der Marktforschung, das folgende Aufgaben löst: die systematische Erhebung, Erfassung und Analyse von Daten zu Marketingproblemen. Die Marktforschung befasst sich mit Entscheidungen zu allen Aspekten von Marketingaktivitäten.

Diese Studien und auf ihrer Grundlage getroffenen Entscheidungen spiegeln sich im entsprechenden Abschnitt des Geschäftsplans wider - "Marketingplan". In diesem Abschnitt werden die Hauptelemente des Plans in Bezug auf Produkte, Märkte und die Entwicklung verschiedener Branchen erläutert. Dieser Abschnitt enthält Informationen über:

1) Welche Marketingstrategie verfolgt das Unternehmen?

2) wie die Waren verkauft werden – über die eigenen Geschäfte des Unternehmens oder über Großhandelsorganisationen;

3) wie Preise für Waren bestimmt werden und welches Rentabilitätsniveau auf investierte Mittel voraussichtlich realisiert wird;

4) wie soll Umsatzwachstum erreicht werden - durch Erweiterung der Verkaufsfläche oder durch Suche nach neuen Formen der Käufergewinnung;

5) wie der Dienst organisiert wird und wie viel Geld dafür benötigt wird;

6) wie ein guter Ruf der Ware und des Unternehmens in der Öffentlichkeit erreicht werden soll.

Daher enthält dieser Abschnitt Elemente wie:

1) Ziele und Marketingstrategien;

2) Preise;

3) ein Schema für die Verteilung von Waren;

4) Methoden der Verkaufsförderung;

5) Organisation des Kundendienstes;

6) Werbung;

7) Bildung der öffentlichen Meinung über das Unternehmen und die Produkte;

8) Marketingbudget;

9) Kontrolle des Marketings.

7. Produktionsplan

Dieser Abschnitt des Geschäftsplans wird nur von der Firma erstellt, die in der Produktion tätig ist oder sein wird. Für nicht produzierende Unternehmen werden der Bedarf an langfristigen Vermögenswerten, Betriebskapital und Kostenprognosen im Abschnitt "Finanzplan" definiert.

Je nach Art des Unternehmens beschreibt der Produktionsplan kurz die Merkmale des technologischen Prozesses zur Herstellung von Produkten oder zur Erbringung von Dienstleistungen. Der Produktionsplan wird auf der Grundlage des Marketingplans für hergestellte Produkte und der voraussichtlichen Produktionskapazitäten des Unternehmens erstellt.

Die Entwickler des Businessplans in diesem Abschnitt müssen zeigen, dass das Unternehmen realistischerweise die erforderliche Menge an Produkten zum richtigen Zeitpunkt und in der erforderlichen Qualität produzieren kann.

Struktur Dieser Abschnitt könnte wie folgt aussehen:

1) Produktionstechnologie;

2) industrielle Zusammenarbeit;

3) Kontrolle des Produktionsprozesses;

4) Umweltschutzsystem;

5) Produktionsprogramm;

6) Produktionskapazitäten und deren Entwicklung;

7) der Bedarf an langfristigen Vermögenswerten;

8) der Bedarf an Betriebskapital;

9) Kostenprognose.

8. Organisationsplan

Dieser Abschnitt des Businessplans ist dem Managementsystem und der Personalpolitik des Unternehmens gewidmet. Die Abschnittsstruktur könnte wie folgt aussehen:

1) Organisationsstruktur;

2) Personal in Schlüsselpositionen;

3) professionelle Berater und Dienstleistungen;

4) Personal;

5) Personalpolitik der Firma;

6) Kalenderplan;

7) sozialer Entwicklungsplan;

8) rechtliche Unterstützung der Aktivitäten des Unternehmens.

Die Organisationsstruktur ist ein Weg und eine Form, Mitarbeiter zusammenzubringen, um die für das Unternehmen festgelegten Produktions- und Managementziele zu erreichen. Es ist in den grafischen Diagrammen der Struktur, Besetzungstabellen, Vorschriften über die Abteilungen des Unternehmensverwaltungsapparats, Stellenbeschreibungen der einzelnen Ausführenden dokumentiert. Die Organisationsstruktur ist durch die Anzahl der Verbindungen, die Hierarchie, die Art der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten vertikal und horizontal in der Struktur des Managementsystems gekennzeichnet.

Die in der Industrie verwendeten Organisationsstrukturen hängen von vielen Faktoren ab - der Größe des Unternehmens, dem Volumen der Mittel, der Anzahl der Mitarbeiter, dem Funktionsprinzip, der Struktur des Marktes usw.

Der Businessplan gibt Auskunft über:

1) über die Produktions- und Technologiestruktur des Unternehmens;

2) über die Funktionen von Schlüsseleinheiten;

3) über die Zusammensetzung von Tochtergesellschaften und Zweigniederlassungen, ihre organisatorischen Beziehungen zur Muttergesellschaft;

4) über die Organisationsstruktur des Managements;

5) über die Organisation der Koordination der Interaktion zwischen Diensten und Abteilungen des Unternehmens;

6) über die Automatisierung des Steuerungssystems.

Es erfolgt eine Beurteilung der Übereinstimmung der Organisationsstruktur mit den Zielen und Strategien des Unternehmens.

9. Finanzplan

Dieser Abschnitt des Geschäftsplans befasst sich mit Fragen der finanziellen Unterstützung der Aktivitäten des Unternehmens und der effizientesten Verwendung von Mitteln (Eigen- und Fremdkapital) auf der Grundlage einer Bewertung aktueller Finanzinformationen und einer Prognose des Warenverkaufsvolumens auf den Märkten in Folgeperioden, d. h. hier wird ein zuverlässiges Datensystem präsentiert, das die erwarteten Finanzergebnisse des Unternehmens widerspiegelt.

Die Prognose der Finanzergebnisse soll die wichtigsten Fragen beantworten, die den Manager beschäftigen. Aus diesem Abschnitt erfährt der Manager etwas über den Gewinn, auf den er zählen kann, und den Kreditgeber - über die Fähigkeit eines potenziellen Kreditnehmers, die Schulden zu bedienen.

Dieser Abschnitt präsentiert:

1) Gewinn- und Verlustrechnung;

2) Saldo der Barausgaben und -einnahmen;

3) prognostizierter Saldo von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten (für das Unternehmen);

4) Break-Even-Analyse;

5) Finanzierungsstrategie.

Darüber hinaus werden auf der Grundlage der vorgelegten Daten zu analytischen Zwecken zusätzliche Berechnungen von Indikatoren der Finanzlage des Unternehmens (wie Liquidität, Zahlungsfähigkeit, Rentabilität, Verwendung von Vermögenswerten, Verwendung von Eigenkapital usw.), Indikatoren von Return on Investment usw.

10. Risikobewertung und Versicherung

Die Aktivitäten von Unternehmen sind ständig mit Risiken verbunden.

Je nach Objekt oder Handlung gibt es verschiedene Arten von Risiken, deren Gefährlichkeit bewertet wird: Politik, Produktion, Eigentum, Finanzen, Währung usw. Lassen Sie uns kurz die wichtigsten Risiken für die Unternehmensplanung beschreiben:

1) Staatsrisiko (Länderrisiko).. Es handelt sich um ein mit der Finanzlage eines ganzen Staates verbundenes Risiko, wenn die Mehrheit seiner Wirtschaftsakteure, darunter auch der Staat, sich weigert, ihren Auslandsschulden nachzukommen. Ausländische Investoren, die am Vorabend der Krise von 1998 kurzfristige Staatsanleihen in Russland kauften, waren einem ähnlichen Risiko ausgesetzt. Die Notwendigkeit, das Länderrisiko zu berücksichtigen, ist besonders relevant für internationale Banken, Fonds und Institutionen, die Kredite an Staaten und Unternehmen mit staatlichen Garantien vergeben , obwohl dieses Risiko eigentlich von jedem ausländischen Investor berücksichtigt werden muss. Als Hauptrisikoursachen werden in der Regel mögliche Kriege, Katastrophen, ein globaler Wirtschaftsabschwung, Ineffektivität der Regierungspolitik im Bereich der Makroökonomie usw. genannt;

2) politisches Risiko. Wird manchmal als Synonym für Länderrisiko angesehen, wird jedoch häufiger zur Charakterisierung finanzieller Beziehungen zwischen Wirtschaftsakteuren und Regierungen von Ländern mit grundlegend unterschiedlichen politischen Systemen oder einer instabilen politischen Situation verwendet, wenn die Möglichkeit einer Revolution, eines Bürgerkriegs, einer Verstaatlichung von Privatkapital usw. besteht . ist nicht ausgeschlossen;

3) Produktionsrisiko, in größerem Maße von den Branchenmerkmalen des Unternehmens bestimmt, d. h. von der Struktur der Vermögenswerte, in die die Eigentümer ihr Kapital investieren wollten. Dasselbe Kapital kann für völlig unterschiedliche Produktionen verwendet werden; es liegt auf der Hand, dass in diesem Fall der Risikograd der Produktionstätigkeit und damit die Kapitalinvestition darin grundsätzlich unterschiedlich sein wird. Der Sinn des Produktionsrisikos besteht also darin, dass seine Eigentümer zum Zeitpunkt der Gründung eines Unternehmens tatsächlich eine strategisch wichtige und zugleich sehr riskante Entscheidung treffen – Kapital in diese besondere Art von Unternehmen zu investieren. Sollte sich die Geschäftswahl als falsch herausstellen, erleiden die Eigentümer erhebliche finanzielle und zeitliche Verluste.

Der Grund für Vermögensschäden liegt darin, dass im Falle einer Zwangsliquidation eines Unternehmens dessen materielle und technische Basis und Umlaufvermögen in den allermeisten Fällen mit Verlust, also zu nicht kompensierenden Preisen, verkauft werden für die Anschaffungskosten. Auch wenn wir nicht über die vollständige Auflösung der materiellen und technischen Basis sprechen, erfordern die Neuprofilierung und Werbekampagnen zur "Abwicklung" eines neuen Geschäfts erhebliche zusätzliche Kosten;

4) finanzielles Risiko, aufgrund der Struktur der Finanzierungsquellen. In diesem Fall geht es nicht um das Risiko, Kapital in bestimmte Vermögenswerte zu investieren, sondern um das Risiko der Politik hinsichtlich der Zweckmäßigkeit, bestimmte Finanzierungsquellen für die Aktivitäten des Unternehmens zu gewinnen. In den allermeisten Fällen sind Finanzierungsquellen nicht kostenlos, und die Höhe der Zahlung variiert sowohl je nach Art der Quelle als auch in Bezug auf eine bestimmte Quelle, wenn man sie über die Zeit betrachtet und (oder) mit zusätzlichen Bedingungen und Umständen belastet. Darüber hinaus sind die Verpflichtungen gegenüber dem Kapitalgeber, die das Unternehmen bei der Gewinnung der einen oder anderen Finanzierungsquelle übernimmt, unterschiedlich. Insbesondere wenn Verpflichtungen gegenüber externen Investoren nicht vertragsgemäß erfüllt werden, kann durchaus ein Insolvenzverfahren gegen das Unternehmen eröffnet werden, was in diesem Fall zwangsläufig zu Verlusten für die Eigentümer führt. Das Wesen des Finanzrisikos und seine Bedeutung werden somit durch die Struktur der langfristigen Finanzierungsquellen bestimmt – je höher der Anteil des Fremdkapitals, desto höher das Finanzrisiko;

5) das Risiko eines Rückgangs der Kaufkraft der Währungseinheit. Diese Art von Risiko ist mit der Geschäftstätigkeit im Allgemeinen verbunden und bedeutet, dass die Inflation zu einem Rückgang der Geschäftstätigkeit, der Gewinne, der Rentabilität usw. führen kann;

6) Zinsrisiko, das das Verlustrisiko aufgrund von Zinsänderungen darstellt. Diese Art von Risiko muss sowohl von Anlegern als auch von Unternehmen berücksichtigt werden. Daher können Anleihegläubiger Verluste erleiden, wenn der Markt dazu neigt, die durchschnittlichen Zinssätze für ähnliche Finanzinstrumente zu senken. Für Unternehmen manifestiert sich das Risiko niedrigerer Zinsen in verschiedenen Aspekten, wobei sich sowohl progressive als auch regressive Trends in der Zinsdynamik negativ auswirken können. Wenn also ein Unternehmen eine Anleihe mit einem relativ hohen Zinssatz begibt und anschließend aus dem einen oder anderen Grund die Zinssätze für langfristige Finanzinstrumente stetig zu sinken beginnen, entstehen dem Emittenten offensichtliche Verluste. Andererseits führt eine Erhöhung der Zinssätze, beispielsweise bei kurzfristigen Krediten, zu zusätzlichen finanziellen Kosten, die mit der Notwendigkeit verbunden sind, das erforderliche Betriebskapital aufrechtzuerhalten. Daher sollte das Risiko von Zinsänderungen in lang- und kurzfristigen Aspekten berücksichtigt werden, wobei nach Arten von Vermögenswerten, Verbindlichkeiten und Instrumenten differenziert werden sollte.

7) System- oder Marktrisiko. Stellt ein Risiko dar (charakteristisch für alle Wertpapiere), das nicht durch Diversifizierung beseitigt werden kann;

8) spezifisches oder unsystematisches Risiko. Es ist eng ausgelegt und wird Transaktionen mit finanziellen Vermögenswerten zugeordnet. Spezifisches Risiko ist ein Wertpapier, das nicht mit Veränderungen im Marktportfolio verbunden ist und daher durch die Kombination dieses Wertpapiers mit anderen Wertpapieren in einem gut diversifizierten Portfolio eliminiert werden kann;

9) Projektrisiko, das direkt mit der Geschäftsplanung zusammenhängt. Jedes Unternehmen ist in gewissem Umfang zu Investitionstätigkeiten gezwungen. Die Gründe dafür sind die Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit einer Diversifizierung der Wirtschaftstätigkeit, der Wunsch, neue Märkte für Waren und Dienstleistungen zu erschließen, der Wunsch, an der Entwicklung einer neuen Nische (Territorium oder Produkt) auf dem globalen Markt für Waren und Dienstleistungen teilzunehmen, usw. In der Regel werden Investitionsaktivitäten durch die Entwicklung und Umsetzung eines Investitionsprojekts umgesetzt. Jedes mehr oder weniger große Projekt erfordert eine entsprechende Finanzierung und kommt in den meisten Fällen nicht ohne Fremdfinanzierung aus, wenn ein Unternehmen zusätzlich zu seinen eigenen Quellen (Ausgabe von Aktien, Gewinnen) Fremdkapital durch die Ausgabe einer Anleihe oder den Erwerb einer Long-Position anzieht -Befristetes Darlehen. Da geliehenes Kapital nicht kostenlos ist, sind die Kosten für dessen Bedienung und Rückzahlung, d. h. laufende Zinszahlungen und periodische Zahlungen zur Tilgung des Kapitalbetrags der Schulden, regelmäßiger Natur und müssen daher aus einer konstanten Quelle stammen. Im Allgemeinen ist diese Quelle der Gewinn des Unternehmens. Erwartet ein Unternehmen eine Amortisation mit externen Investoren nur auf Kosten der mit diesem Projekt erzielten Gewinne, so entsteht in diesem Fall ein Projektrisiko, das als Wahrscheinlichkeit interpretiert werden kann, dass der Gewinn aus dem Projekt nicht ausreicht Siedlungen mit Investoren (im weitesten Sinne sprechen wir von externen Investoren und den Eigentümern des Unternehmens, denn wenn die durch das Projekt erzielten Einnahmen nur ausreichen, um externe langfristige Schulden zu bedienen, ist ein solches Projekt wahrscheinlich nicht geeignet Eigentümer des Unternehmens). Aus Sicht der Fremdkapitalgeber kann sich das Projektrisiko, verstanden als das Risiko der Nichtrückzahlung des investierten Kapitals, in manchen Situationen zu einem Länderrisiko entwickeln. Dies ist der Fall, wenn der Staat als Bürge für das Projekt auftritt;

10) Währungsrisiko. Jedes Unternehmen, das einen auf eine Fremdwährung lautenden finanziellen Vermögenswert oder eine finanzielle Verbindlichkeit besitzt, ist einem Währungsrisiko ausgesetzt, das die Wahrscheinlichkeit eines Verlusts aufgrund von Änderungen des Wechselkurses darstellt. Je nach Situation können die Folgen von Wechselkursänderungen äußerst erheblich sein. So waren viele Unternehmen infolge der Augustkrise in Russland, als sich der Dollar-Rubel-Wechselkurs für kurze Zeit um das Vierfache erhöhte, nicht in der Lage, ihre westlichen Gläubiger und Investoren zurückzuzahlen;

11) Transaktionsrisiko, das das operationelle Risiko darstellt, d. h. das Risiko von Verlusten, die mit einem bestimmten Vorgang verbunden sind. Da es im Geschäftsleben praktisch keine risikofreien Geschäfte gibt, ist dieses Risiko wohl das häufigste und kann nicht vollständig ausgeschlossen werden. Beispielsweise kann ein Lieferant den Lieferrhythmus stören, ein Schuldner kann die Zahlung einer Rechnung verzögern, ein finanzieller Vermögenswert, der in der Erwartung einer kapitalisierten Rentabilität erworben wurde, kann aufgrund der finanziellen Schwierigkeiten des Emittenten an Wert verlieren usw.;

12) versicherungsmathematisches Risiko, gedeckt durch eine Versicherungsgesellschaft gegen Zahlung einer Prämie. Als versicherungsmathematische Berechnungen werden in der Versicherung Berechnungen bezeichnet, verstanden als ein Maßnahmensystem zur Schaffung eines Geld-(Versicherungs-)Fonds durch Beiträge seiner Teilnehmer, aus dessen Mitteln Schäden durch Naturkatastrophen und Unfälle ausgeglichen und sonstige Beträge gezahlt werden im Zusammenhang mit dem Eintreten bestimmter Ereignisse. Die Versicherung ist in vielen Fällen ein freiwilliger Vorgang, obwohl einige Transaktionen, insbesondere im Bankensektor, einer Versicherungspflicht unterliegen. Im Falle des Abschlusses einer Versicherung entsteht der Begriff des versicherungsmathematischen Risikos als Teil des auf die Versicherungsorganisation übertragenen Gesamtrisikos.

Mit der Entwicklung von Marktbeziehungen werden Geschäfte immer unter Bedingungen der Ungewissheit und Variabilität sowohl des externen als auch des internen Umfelds durchgeführt. Das bedeutet, dass immer Unklarheit über die Nützlichkeit des erwarteten Endergebnisses besteht und folglich die Gefahr unvorhergesehener Verluste und Misserfolge besteht.

Die Abschnittsstruktur sieht normalerweise so aus:

1) Erstellung einer vollständigen Liste möglicher Risiken;

2) Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Risiken;

3) Einstufung der Risiken nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens;

4) Bewertung der erwarteten Höhe der Verluste bei ihrer Umsetzung;

5) Feststellung und Begründung eines akzeptablen Risikoniveaus (Bestimmung des Bereichs des akzeptablen Risikos);

6) Hervorhebung der wichtigsten Risiken;

7) Risikoversicherung.

Vortrag Nr. 4. Allgemeine Empfehlungen zum Erstellen eines Businessplans

1. Kurze Methodik zum Schreiben eines Geschäftsplans

Bevor Sie mit der Erstellung eines Businessplans beginnen, müssen Sie alle notwendigen Informationen einholen. Dazu folgendes Phasen der Unternehmensplanung.

1. Bestimmen der Quellen notwendiger Informationen. Dies können Lehrbücher zur Unternehmensplanung, Regierungsbehörden (einschließlich solcher, die sich mit Fragen kleiner Unternehmen befassen), Unternehmensberatungsfirmen und andere Nebenorganisationen, Branchenpublikationen, Kurse zum Schreiben von Geschäftsplänen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Bekannte, Kollegen und Freunde sein.

2. Festlegung der Ziele seiner Entwicklung. Die Ziele werden durch die Liste der Probleme bestimmt, die der Geschäftsplan lösen soll. Es ist sehr wichtig zu verstehen, dass die internen und externen Ziele der Organisation nur erreicht werden können, wenn ein wirklich fundierter und qualitativ hochwertiger Plan erstellt wird.

Bei der Bestimmung der internen und externen Probleme der Unternehmensplanung lohnt es sich, über die Möglichkeit ihrer gegenseitigen Durchdringung nachzudenken. Beispielsweise können externe Ziele (Investoren anziehen) besser erreicht werden, wenn beispielsweise Geschäftsbanken eingeladen werden, nicht nur Gläubiger, sondern auch vollwertige Teilnehmer an einem unternehmerischen Projekt zu werden. Erstens wird es zusätzliche Aufmerksamkeit auf das Projekt lenken. Studien haben gezeigt, dass es für russische Geschäftsbanken attraktiver ist, nicht einfach Kredite für einen Geschäftsplan zu vergeben, sondern einen Kredit mit direkter Beteiligung an seiner Umsetzung zu kombinieren: gemeinsame Aktivitäten, Kapitalbeteiligung, Gewinnverteilung, Betrieb usw. Wenn Die Datenpunkte werden im Businessplan hervorgehoben, dies erleichtert die Beschaffung der erforderlichen Finanzmittel. Zweitens verfügen Spezialisten von Geschäftsbanken und anderen Finanzunternehmen in der Regel über die erforderlichen Fähigkeiten zur Bewertung von Investitionsprojekten. In ihren Anlageabteilungen richten Geschäftsbanken unter Berücksichtigung des Mangels an notwendiger Erfahrung und Kenntnissen russischer Unternehmer spezielle Abteilungen ein, deren Experten helfen, die komplexen Probleme der Bewertung der Zukunftsaussichten eines Unternehmens zu verstehen. So können Unternehmer auf ernsthafte Unterstützung bei der Lösung der internen Probleme eines neuen Unternehmens auf der Ebene moderner wissenschaftlicher Methoden unter Verwendung eines komplexen ökonomischen und mathematischen Apparats zählen.

3. Definieren Sie Ihre Zielleser: ob es nur interne Mitglieder der Organisation sein werden (was unwahrscheinlich ist) oder auch externe Personen, die die Organisation als ihre Investoren, zukünftigen Anteilseigner, Geschäftsbanken, Risikokapitalgeber sehen möchte.

Risiko- oder Risikokapitalgeber sind kommerzielle Organisationen, die sich auf die Finanzierung unternehmerischer Projekte in verschiedenen Phasen ihrer Umsetzung (sowohl in der Gründungsphase als auch in der Phase der Erweiterung und Modernisierung) sowie auf die Finanzierung einzelner Risikoeinheiten - Arten - spezialisiert haben von Unternehmen, die in eine große Unternehmensorganisation eingebunden sind. Risikokapitalgeber beteiligen sich an der Finanzierung eines Unternehmens über das IOU-System, den Kauf von Aktien und anderen Wertpapieren des Unternehmens, das eine Finanzierung benötigt. Der Zweck von Risikokapital besteht darin, in riskante Unternehmungen zu investieren, um hohe Gewinne zu erzielen.

4. Festlegung der allgemeinen Struktur des zu erstellenden Dokuments.

5. sammeln von Informationen für die Erstellung jedes der vorgesehenen Abschnitte des Geschäftsplans. In dieser Phase ist es notwendig, die Unterstützung von Personen in Anspruch zu nehmen, die über die erforderlichen Erfahrungen und Kenntnisse verfügen, um einen Geschäftsplan zu erstellen. Dies können interne Teilnehmer sein – Mitarbeiter der Organisation mit Erfahrung und guten Kenntnissen des internen Umfelds. Es ist auch wünschenswert, externe Berater einzubeziehen, insbesondere für deren Einsatz im Bereich Finanzprognosen und Marktforschung. An der Ausarbeitung eines Businessplans können neben Finanzfachleuten, Buchhaltern, Marketingfachleuten, allgemeinen Wirtschaftswissenschaftlern (einschließlich solcher mit Spezialisierung auf makroökonomische Probleme) Unternehmensberater beteiligt sein.

Bevor Sie Informationen sammeln, ist es hilfreich, einen Fragebogen zu erstellen, der inhaltliche Fragen zu jedem Abschnitt des Geschäftsplans enthält.

6. Einen Businessplan schreiben. Eine wichtige Regel hierbei: Ein Unternehmer muss selbst einen Geschäftsplan erstellen, auch wenn dies viel Zeit erfordert und der Unternehmer nicht über die Fähigkeiten für diese Art von Arbeit verfügt. Die Unterstützung eines Unternehmers durch Berater endet in der vorherigen Phase, in der interne und externe Berater bei der Sammlung der erforderlichen Informationen und deren Erstverarbeitung helfen. In der letzten Phase können Berater den Unternehmer unterstützen.

Wenn ein Unternehmer die Erstellung eines Businessplans an jemand anderen delegiert, dann sind die Gründe dafür:

1) unvollständiges und unsystematisches Wissen des Unternehmers über die Stärken und Schwächen seiner Organisation, die Hauptrichtungen ihrer Aktivitäten, ein mögliches zukünftiges geplantes Projekt;

2) das Fehlen einer Schulungsphase für Planungsaktivitäten, was sich negativ auf die zukünftigen Handlungen der Organisation auswirken wird (schließlich ist die Planung ein integraler Bestandteil der Managementaktivitäten);

3) die Unfähigkeit eines Unternehmers, zukünftigen Investoren die Vorteile seines Projekts klar und umfassend aufzuzeigen. Und nicht weniger wichtig, ein Unternehmer kann das Vertrauen der Anleger verlieren: Ein unvollkommener, nicht ganz erfolgreicher, aber selbst erstellter Businessplan kann korrigiert werden, aber verlorenes Vertrauen ist viel schwieriger wiederherzustellen.

Der sechste Schritt schließt im Allgemeinen den Geschäftsplanungsprozess ab, aber um den Plan zu verbessern, ist es sinnvoll, einen weiteren Schritt zu machen, den siebten Schritt. Es besteht darin, dass der Unternehmer einen fertigen Geschäftsplan zum Lesen einer maßgeblichen, aber uninteressierten Person anbietet, die seine Arbeit auf der Grundlage konstruktiver Kritik bewerten kann.

Die Erstellung eines Businessplans beginnt mit der Erstellung der Titelseite. Es sollte unverzüglich Auskunft darüber geben, wo, wann und von wem dieses Dokument erstellt wurde. Hier wird auch der Name des Projekts angegeben, das die im Businessplan verankerte Idee kurz und klar formulieren soll.

Die zweite Seite des Plans enthält ein Inhaltsverzeichnis, das dessen Struktur widerspiegeln soll. Dies ist die Nomenklatur von Abschnitten oder Absätzen. In jedem Fall müssen die Inhalte eindeutig in arabischen Ziffern digitalisiert werden. Dann folgt die Einleitung, die auf die Aufgabe der Erstellung eines Businessplans und den Adressatenkreis hinweist. Es ist auch ratsam zu vermerken, warum es notwendig war, diese Projekt- oder Investitionsidee zu erstellen.

Der Lebenslauf sollte einige Seiten nicht überschreiten. Dieser Abschnitt enthält alle wichtigen Dinge, die ein potenzieller Investor verstehen und schätzen sollte, d. h. Informationen, die eine Vorstellung von der Firma vermitteln und alle notwendigen Daten liefern, die ihre Geschäftstätigkeit charakterisieren. In einer Prioritätenfolge werden die Richtungen der Unternehmensaktivitäten angegeben, für jede Richtung werden Zielmärkte und Verantwortliche bestimmt. Planer sollten kurz und klar die Hauptziele des Projekts sowie seine spezifischen Ziele angeben.

Daher sollte der Abschnitt die Hauptziele des Unternehmens, seine Strategie und spezifische Aktivitäten hervorheben, die entwickelt wurden, um sie zu erreichen.

Es ist ratsam, diese Daten in Form einer Tabelle darzustellen, die eine Beschreibung der Geschäftspraktiken enthält, die das Unternehmen anwenden wird, und die entsprechenden Maßnahmen zur Lösung spezifischer Probleme im Rahmen der gewählten Strategie.

Es ist auch ratsam, in der Tabelle den Kreis der Personen festzulegen, die für die Durchführung verschiedener Aktivitäten verantwortlich sind. Dort die genauen Ausführungstermine anzugeben, ist sowohl für den Planer als auch für den potentiellen Investor wichtig. Die Definition eines Zeitrahmens im Businessplan zeigt, dass der Plan detailliert und nach Treu und Glauben entwickelt wurde.

Der Abschnitt Produkte und Dienstleistungen beschreibt alle Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, die Kunden auf dem Markt angeboten werden. Der Erstellung eines Abschnitts gehen erhebliche Vorarbeiten zur Auswahl eines Produkts oder einer Dienstleistung voraus, die die Grundlage der Geschäftstätigkeit der Firma werden sollen. In diesem Abschnitt müssen die angebotenen Waren und Dienstleistungen detailliert beschrieben, ihre Hauptvorteile aus Sicht des Verbrauchers sowie bestehende Mängel und Maßnahmen zu deren Beseitigung angegeben werden. Besonders hervorzuheben ist der Unterschied zwischen dem, was derzeit auf dem Markt ist, und dem, was das Unternehmen in Zukunft anbieten wird, da Markteintritt und Umsatzwachstum direkt von den einzigartigen Eigenschaften des im Geschäftsplan vorgestellten Produkts abhängen.

Der Zweck des Abschnitts Marktanalyse und Verkauf besteht darin, den Investor mit ausreichend Faktenmaterial zu versorgen, um ihn von der Wettbewerbsfähigkeit des betrachteten Projekts zu überzeugen, sowie dem Unternehmer zu helfen, festzustellen, wer sein Produkt kaufen wird und wo seine Marktnische liegt. Dieser Abschnitt ist einer der schwierigsten und wichtigsten, da er auf Marktbewertungen basiert, die sich direkt auf die Finanz- und Produktionspläne des Unternehmens auswirken. In diesem Abschnitt sollte der Unternehmer die folgenden Fragen behandeln:

1) die Arten von Märkten, in denen das Unternehmen tätig ist;

2) die wichtigsten Marktsegmente für jede Art von Waren oder Dienstleistungen;

3) Faktoren, die die Nachfrage in jedem der Marktsegmente beeinflussen;

4) Aussichten auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und die mögliche Reaktion des Unternehmens auf diese Änderungen;

5) Ist-Zustand und Prognosen zur Kapazitätsentwicklung der genutzten Marktsegmente in naher Zukunft und längerfristig;

6) Marktreaktion auf neue Produkte.

In einigen Businessplänen ist eine Wettbewerbsbeurteilung auf den Absatzmärkten in einem gesonderten Abschnitt hinterlegt. Dieser Abschnitt ist der Analyse der Marktbedingungen, der Merkmale der Wettbewerber, ihrer Strategien und Taktiken gewidmet. Bei der Bewertung der Aktivitäten von Wettbewerbern müssen folgende Fragen beantwortet werden:

1) wie stark sich der Tätigkeitsbereich des Unternehmens ändert;

2) ob die Anzahl der Firmen, die ähnliche Waren und Dienstleistungen anbieten, groß ist;

3) welcher Teil des Marktes von konkurrierenden Firmen kontrolliert wird;

4) wie geht es konkurrierenden Firmen mit Einnahmen, neuen Technologien, Werbung und Kundendienst?

5) Was ist Gegenstand des intensivsten Wettbewerbs in diesem Tätigkeitsbereich (Preis, Qualität, Kundendienst usw.).

Der Marketingabschnitt des Geschäftsplans zeigt auf, wie Verkaufsziele erreicht und Produkte zum Verbraucher gebracht werden können. Der Plan sollte die allgemeine Marketingstrategie des Unternehmens, das Preis- und Verkaufsschema sowie Methoden zur Stimulierung des Umsatzwachstums enthalten. Von großer Bedeutung sind auch die Organisation des After-Sales-Kundendienstes, die Werbung für hergestellte Waren und die Bildung der öffentlichen Meinung über die Waren und das Unternehmen, das sie herstellt.

Der Abschnitt „Produktionsplan“ wird nur von Unternehmern in den Geschäftsplan aufgenommen, die sich mit der Produktion von Waren befassen werden. Hier geht es vor allem darum, potenzielle Partner davon zu überzeugen, dass das Unternehmen in der Lage sein wird, die erforderliche Menge an Waren in der erforderlichen Qualität zum richtigen Zeitpunkt zu produzieren.

Typischerweise enthält ein Produktionsplan die folgenden Strukturelemente:

1) Merkmale des Produktionszyklus;

2) Analyse des Standorts des Unternehmens in Bezug auf Faktoren wie Nähe zu Absatzmärkten, Lieferanten, Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte, Transportkosten, Ausbaugrad der Infrastruktur;

3) Bewertung der notwendigen Produktionsfaktoren und der Dynamik ihrer Veränderung;

4) Bewertung von Rohstoff- und Materiallieferanten hinsichtlich Zuverlässigkeit, Kooperationserfahrung etc.;

5) Vorschriften in Bezug auf die Produktion sowie die Art und den Zeitpunkt der Eröffnung und des Betriebs des Unternehmens;

6) Produktionskosten und die Dynamik ihrer Veränderung.

Der Abschnitt über Risiken hebt die Probleme hervor, mit denen ein Unternehmen bei der Durchführung eines Projekts konfrontiert sein kann, und die wichtigsten Methoden zum Schutz vor potenziellen Schwierigkeiten. Dieser Abschnitt enthält die folgenden Komponenten:

1) eine Liste möglicher Risiken, die die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens und den daraus zu erwartenden Schaden angibt;

2) organisatorische Maßnahmen zur Vermeidung und Neutralisierung von Risiken;

3) Risikoversicherungsprogramm.

Der Abschnitt des Geschäftsplans über den Finanzplan sollte der Bewertung des Potenzials des Unternehmens und der Planung seiner finanziellen Aktivitäten gewidmet sein, um die Rentabilität des Unternehmens und die effektive Verwendung der verfügbaren Mittel zu erreichen. Dieser Abschnitt enthält die folgenden Planungs- und Berichtsdokumente:

1) Betriebsplan;

2) Einkommens- und Ausgabenplan;

3) Cashflow-Plan;

4) Bilanz.

Diese Dokumente haben Planungs- und Berichtscharakter. Die Planung erfolgt auf Basis einer Prognose der zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Der Bericht wird für den vergangenen Zeitraum erstellt. Die in diesen Dokumenten bereitgestellten Daten werden weiter verwendet, um die Finanzlage des Unternehmens zu analysieren.

Der Abschnitt über Finanzen enthält einen Plan für die Gründung eines neuen Unternehmens oder die Erweiterung eines bestehenden Unternehmens. Bei der Erstellung dieses Teils des Businessplans muss der Unternehmer folgende Fragen berücksichtigen:

1) die für die Durchführung des vorgeschlagenen Projekts erforderlichen Mittel;

2) Investitionsquelle;

3) Amortisationszeiten und erwartete Einnahmen aus der Projektumsetzung.

Zusätzlich zu diesen Abschnitten des Businessplans ist es ratsam, einen Organisationsplan beizufügen, der eine kurze Beschreibung der Organisationsstruktur des Unternehmens, Informationen zum Personal, Informationen zur rechtlichen Unterstützung des Unternehmens enthält.

Am Ende des Geschäftsplans werden sachliche Informationen bereitgestellt, nämlich der vollständige Name des Unternehmens oder der Firma, die gesetzliche Adresse, Kontakttelefonnummern, Telex, Fax sowie die Namen von Organisationen und Telefonnummern, unter denen der Leser des plan kann bei Bedarf weitere Informationen einholen.

Empfehlungen für die Erstellung eines Businessplans:

1) Die Gestaltung des Businessplans sollte dem Image eines erfolgreichen Unternehmens entsprechen, ansprechend, aber dezent sein;

2) Der Detaillierungsgrad sollte den Zielen des Plans entsprechen, aber nichts Überflüssiges beinhalten: eine klare Struktur und ihre Klarheit, Kürze. Die ausländische Praxis zeigt, dass der optimale Umfang eines Businessplans 40 Seiten beträgt;

3) Der Geschäftsplan sollte keine Sekundär- und Hintergrundinformationen enthalten. Es ist besser, es in Anwendungen einzufügen. Der Anwendungsbereich ist nicht begrenzt;

4) Der Präsentationsstil sollte einfach und frei von sprachlichen und terminologischen Barrieren sein. Der Businessplan sollte für ein breites Spektrum von Menschen verständlich sein, nicht nur für Spezialisten;

5) Informationen im Geschäftsplan sollten prägnant, klar und gleichzeitig prägnant sein (Tabellen, Grafiken usw.);

6) Vorschläge und Prognosen des Geschäftsplans müssen durch Hinweise auf Informationsquellen begründet und gestützt werden;

7) die Genauigkeit der Finanzberechnungen ist eine notwendige Bedingung;

8) die Risiken des Unternehmens sollten besprochen werden;

9) Der Geschäftsplan muss unter Berücksichtigung der Anforderungen und Standards von Organisationen und Personen erstellt werden, denen dieses Dokument vorgelegt werden soll.

2. Empfehlungen für den Einsatz von Computertechnologie in der Unternehmensplanung

Bei der Geschäftsplanung nehmen die Berechnungen von Zeitreihen einer ziemlich breiten Palette von Indikatoren einen bedeutenden Platz ein.

Die Berechnungen werden unter Berücksichtigung der Elemente der Prognose durchgeführt, die Expertenbewertungen des zukünftigen Zustands eines bestimmten finanziellen und produktionswirtschaftlichen Prozesses umfassen, nicht nur zum letzten Zeitpunkt des Projekts, sondern auch in Form eines vierteljährlichen (monatlichen ) Beschreibung der Situation.

Die vollständigste Berücksichtigung der Dynamik des Projekts bei der Erstellung und Analyse des Geschäftsplans ist durch den Einsatz spezialisierter Computersysteme für die wirtschaftliche und finanzielle Modellierung möglich, die zur Lösung solcher Probleme angepasst sind. Dies ist von besonderer Bedeutung, um den Inflationsfaktor zu berücksichtigen und die Kosten zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu bringen, sowie um die Empfindlichkeit des Projekts gegenüber Änderungen des externen Umfelds zu analysieren. Die richtige Auswahl und der effektive Einsatz von Computersoftwareprodukten kann die Qualität von Geschäftsplänen erheblich verbessern.

Derzeit gibt es ein sehr breites Angebot an spezialisierten Softwareprodukten. Die in Russland am häufigsten verwendeten Anwendungspakete sind COMFAR (Computermodell für die Berichterstattung) und PROPSPIN (Projektprofil-Screening- und Vorbewertungsinformationssystem), erstellt von UNIDO – der Kommission für industrielle Entwicklung der Vereinten Nationen; das Paket „Alt-Invest“ der Firma „Alt“ (St. Petersburg) und das Paket „Project Expert“ der Firma „Pro-Invest Consulting“. Systeme wie „Microsoft Project“, „Timt Line“ und „Primavera“ sind ausschließlich für die Entwicklung eines Arbeitsplans und eines Netzwerkprojekts einschließlich der Dauer und Kosten seiner Phasen gedacht und werden hauptsächlich als Projektmanagementsysteme eingesetzt.

Das COMFAR-Anwendungspaket existiert in verschiedenen Versionen, die weitgehend an die Volkswirtschaften bestimmter Länder angepasst sind, und wurde ins Russische übersetzt.

Das Paket „Alt-Invest“ ist als Tabellenkalkulation implementiert und hat alle Vor- und Nachteile dieses Ansatzes.

Das Paket „Project Expert“ unterscheidet sich etwas von den oben genannten Produkten. Die Konsequenz bei der Lösung vieler Probleme unter Berücksichtigung der Besonderheiten der nationalen Bedingungen und eine starke Werbekampagne ermöglichen es, einen gewichtigen Anspruch auf die Führung dieses Softwareprodukts in diesem Bereich zu erheben. Das Paket wird als Mittel zur Erstellung internationaler Businesspläne beworben und erfüllt bis zu einem gewissen Grad das erklärte Ziel.

Die COMFAR- und Alt-Invest-Pakete basieren auf der UNIDO-Methodik zur Erstellung von Machbarkeitsstudien.

Die Datenstruktur des COMFAR-Pakets wird durch solche Hauptblöcke dargestellt wie: allgemeine Kapitalinvestitionen – Bau, allgemeine Kapitalinvestitionen – Produktion, Betriebskapitalbedarf, Finanzierungsquellen, Cashflow-Tabellen, Nettoeinkommensaufstellungen, Projektbilanzen.

Berechnungen können in jeder Währung durchgeführt werden, indem das Verhältnis zum Rubel gewählt wird. Das Paket ermöglicht es Ihnen, ausländische und inländische Investitionen getrennt zu verfolgen und eine diversifizierte Produktion zu berechnen. Es ist möglich, sowohl die lineare Abschreibungsmethode als auch die beschleunigte Abschreibungsmethode anzuwenden. Bei der Berechnung der Produktionskosten legt der Benutzer die jährliche Inflationsrate fest. So werden alle Veränderungen der jährlichen Cashflows unter Berücksichtigung der Zahlung von Steuern, Dividendenzahlungen und Darlehenszinsen verfolgt. Das Paket „Alt-Invest“ ist ähnlich aufgebaut. Beide Pakete berechnen Cashflows und haben eine ähnliche Liste berechneter Finanzkennzahlen, wie Nettobarwert, Eigenkapitalrendite, interner Zinsfuß.

Das COMFAR-Paket ist in Form von drei Softwareblöcken implementiert: Dateneingabe, Berechnungen und Ergebnisausgabe. Neben diesen Bausteinen enthält das Paket zwei weitere Bausteine: Grafische Darstellung von Informationen, Wirtschaftlichkeitsanalyse „Kosten – Nutzen“.

Der Grafikblock ermöglicht es, mit Geschäftsgrafik-Tools Diagramme zu erstellen, die es Ihnen ermöglichen, organisatorische und finanzielle Entscheidungen zu treffen.

Zu den Vorteilen des COMFAR-Pakets in Bezug auf die Steuerfunktion gehört die Geschlossenheit. Es ist unmöglich, in die Arbeit des Pakets einzugreifen, was garantiert, dass die erhaltenen Ergebnisse den Originaldaten in Bezug auf die Gewissenhaftigkeit ihrer Verarbeitung entsprechen.

Der Hauptnachteil des COMFAR-Pakets besteht darin, dass es mit den im System vorhandenen Mitteln nicht möglich ist, die Bedingungen für die Durchführung des Projekts für ein Land mit einer Übergangswirtschaft angemessen zu beschreiben.

Dieses System verfügt nicht über einen flexiblen Mechanismus zur Festlegung der inflationären Auswirkungen auf Kosten und Währungsverhältnisse; es berücksichtigt keine der russischen Wirtschaft innewohnenden Realitäten wie Zahlungsverzögerungen.

Es sollte auch beachtet werden, dass der Steuerblock nicht vollständig mit der russischen Gesetzgebung übereinstimmt: COMFAR ermöglicht es Ihnen, nur die Steuern direkt zu berücksichtigen, die vom Gewinn abgezogen und berechnet werden; die Berechnung des Systems ist nur auf einen festen (einjährigen) Planungszeitraum (während der Bauzeit, vielleicht ein halbes Jahr) ausgerichtet; Es gibt keine ausreichend entwickelten Tools zur Beschreibung des Netzwerkdiagramms des Projekts, was dazu führt, dass zusätzlich Microsoft Project, Nime Line und andere verwendet werden müssen. niedriges Serviceniveau für den Benutzer.

Das „Alt-Invest“-Paket wird unter Verwendung von Microsoft Works oder EXCEL-Tabellenkalkulationen implementiert und kann in der Umgebung anderer gängiger Tabellenkalkulationsprozessoren (SuperCalc4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro) arbeiten. Dies prägt alle weiteren Arbeiten mit ihm. Der Vorteil des Pakets ist, dass alle Informationen auf dem gesamten Bildschirm dargestellt werden. Durch die Änderung des Werts der Indikatoren erhält der Benutzer sofort eine Reaktion auf seine Aktionen.

"Alt-Invest" ist in russischer und englischer Version implementiert und bietet die Möglichkeit der Abwicklung in zwei Währungen. In "Alt-Invest" hat der Benutzer direkten Zugriff auf die Formeln, nach denen die Berechnungen durchgeführt werden. Zu den Nachteilen einer solchen Organisation gehören die folgenden: die Unannehmlichkeit der Kommunikation mit Tabellen auf der Suche nach den erforderlichen Indikatoren - der Benutzer muss jedes Mal die gesamte Tabelle überprüfen oder sich an ihre Koordinaten erinnern; die Komplexität der Änderung von Formeln, die vom Benutzer nicht nur ein tiefes Verständnis ihrer Bedeutung erfordert, sondern auch die Fähigkeit, Formeln in der Sprache dieser Tabellenkalkulation korrekt zu programmieren; der Benutzer muss erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die Tabellen zu korrigieren; die Verfügbarkeit von freiem Zugang zu Formeln macht es schwierig, die Zuverlässigkeit der Berechnungen zu überprüfen; Das Paket enthält keine erweiterten Tools zum Erstellen eines Netzwerkdiagramms, und die Prozesse zum Drucken von Ergebnissen oder Plotten erfordern eine spezielle Schulung des Benutzers.

Das Paket PROPSPIN ist ein Informationssystem zur Vorbewertung von Projekten. Es wurde vom UNIDO-Büro in Wien für die Vorbereitung, Recherche und Analyse von industriellen Investitionsprojekten entwickelt. Wie COMFAR ist PROPSPIN lizenzierte Software.

PROSPIN ist bestimmt für:

1) Formulierung der Positionen des Investitionsprojekts;

2) Studien über die Folgen von Änderungen der ausgewählten Parameter;

3) Vorbereitung möglicher Szenarien basierend auf verschiedenen Annahmen bezüglich der Aussichten des Projekts.

Eine Besonderheit von PROPSPIN ist seine Integration.

Der Benutzer sieht gleichzeitig auf dem Bildschirm sowohl die eingegebenen Daten als auch das Finanzergebnis. Der resultierende Bericht ist eine Variante des Finanzplans des Projekts unter Berücksichtigung der gegebenen Restriktionen. Das Paket ist jedoch nicht als vollständiges Finanzanalyse-Tool gedacht, sondern dient dazu, schnell Optionen zu identifizieren, die für eine weitere Prüfung geeignet sind. Die vom System generierten Tabellen zeigen die wichtigsten physischen und finanziellen Daten in Form von Indikatoren wie Rendite, Amortisationszeit, Break-Even-Point. Wenn durch Analyse Schwachstellen in der Finanzstruktur des Projekts gefunden werden, hat der Benutzer die Möglichkeit, die Werte der Eingabedaten zu ändern, bis ein solcher Satz von Parametern gefunden wird, der das Projekt akzeptabel macht.

PROPSPIN besteht aus zwei Teilen: einem Dateneingabeblock und einem Berichtsgenerator. Der erste legt die Anfangsinvestition, Daten zu Rohstoffen, Arbeitskosten, Komponenten usw. fest. Einige Parameter können standardmäßig übernommen werden.

PROPSPIN ist ein Standardpaket, mit dem Sie eine vorläufige Finanzanalyse des Investitionswachstums durchführen können. Das System kann bei der Erstellung eines Businessplans nur als Hilfsmittel verwendet werden.

Aufgrund der Implementierung in einer Tabellenkalkulationsumgebung hat das Paket alle Vor- und Nachteile dieser Methode.

Das Paket „Project Expert“ ist ein automatisiertes System zur Planung und Effektivitätsanalyse von Investitionsprojekten auf Basis eines Cashflow-Simulationsmodells.

Der Entwickler des Pakets, Pro-Invest Consulting, ist seit langem auf dem Markt für Softwareprojekte im Bereich Wirtschaft und Finanzen tätig. Es begann seine Tätigkeit 1989 als Investitionszentrum unter der Akademie der Wissenschaften der UdSSR und hat heute mehr als 1500 Benutzer von "Project Expert" in Russland und im Ausland.

Der Erfolg des russischen Softwareprodukts erklärt sich aus der Tatsache, dass es vollständig, vor allem methodisch, internationalen Standards entspricht.

Die im System verwendeten Methoden entsprechen den Richtlinien für die Bewertung der Effektivität von Investitionsprojekten und deren Auswahl für die Finanzierung, die vom Staatlichen Bauausschuss Russlands, dem Wirtschaftsministerium Russlands, dem Finanzministerium Russlands und dem Staatlichen Komitee für genehmigt wurden Industrie Russlands am 31. März 1994, und die Berechnung der Indikatoren für die Investitionseffizienz und die finanziellen Ergebnisse wird ebenfalls gemäß den Anforderungen der UNIDO-Methodik durchgeführt.

Derzeit wird das Paket in zwei Versionen vertrieben: Project Expert für Windows 4.1 (Geschäftsplan-Leitfaden), entwickelt für die Planung und Analyse der Effektivität von Investitionen; Project Expert für Windows (Biz Planner 4.2) ist eine spezielle Version für kleine und mittlere Unternehmen.

Zusätzlich zu diesem Paket wurde ein "Entrepreneur's Workbook for Business Plan Development" veröffentlicht. Dank dieses Notebooks kann jeder Unternehmer, auch ohne alle notwendigen Informationen, entweder selbstständig oder mit Hilfe von Spezialisten einen Businessplan erstellen, da alle Tabellen gleichzeitig Eingabedaten für das System "Project Expert" sind.

Wie in anderen Berechnungssystemen sieht dieses Paket vor, Eingabedaten durch semantische Blöcke zu kombinieren. Der Steuerblock ist ausreichend detailliert.

"Project Expert" verfügt über die Mittel, um eine detaillierte Analyse des Projekts durchzuführen und dabei die Auswirkungen allgemeiner wirtschaftlicher Faktoren zu berücksichtigen, die das sozioökonomische Umfeld, Inflationstrends, das Wechselkursverhältnis, die Dynamik der Skala und charakterisieren Struktur der Produktionskosten, einschließlich Rohstoffe, Materialien und Komponenten, Löhne Gehälter von Managern und Produktionspersonal, die Kosten des Anlagevermögens, Merkmale der Bestellung und Zahlungszeitpunkt für verkaufte Produkte, das allgemeine Investitionsklima, Bedingungen für die Anziehung von Kapital, möglich Änderungen im Steuersystem. Faktoren, die die Markt- und Produktionsstrategie des Projekts bestimmen und die Effizienz des Kapitaleinsatzes beeinflussen, werden ebenfalls berücksichtigt: Exportmöglichkeiten; Zahlungsbedingungen für die Lieferung von Rohstoffen, Materialien und Komponenten, die in der Produktion verwendet werden; die erforderlichen Mengen an Lagerbeständen an Fertigprodukten in Abhängigkeit von Schwankungen der Marktnachfrage; Bevorratung von Rohstoffen, Materialien und Komponenten, abhängig von der Konstanz und Zuverlässigkeit der Lieferungen.

„Project Expert“ berechnet finanzielle Leistungskennzahlen von Investitionen, die internationalen Standards entsprechen. Die Version „Businessplan-Leitfaden“ berechnet auch Kennzahlen zur Finanzlage (Rentabilität, Liquidität, Zahlungsfähigkeit).

Das Paket bietet die Präsentation der Ergebnisse der Finanzanalyse in Form von Tabellen, Diagrammen und Grafiken, die gedruckt werden können. Der Anwender kann das Projekt nach vielen Kriterien ganzheitlich beurteilen. Bei der Bewertung der Softwareimplementierung stellen wir fest, dass das Paket mit einer modernen Multi-Window-Oberfläche erstellt wurde. Ein erweitertes Hinweissystem, eine bequeme Darstellung von Informationen auf dem Bildschirm, die Fähigkeit, mit Informationen zu kommunizieren, und ein einfaches Drucken lassen uns feststellen, dass das Paket die Anforderungen an Softwareprodukte dieser Klasse erfüllt. Gleichzeitig sind Verbesserungen im Kundenservice und der grafischen Umsetzung von Finanzvariablen möglich.

Dieses System ermöglicht es Ihnen, die Sensitivität eines Investitionsprojekts automatisch zu analysieren, indem Sie verschiedene Parameter (Umsatzvolumen, Verkaufspreis der Produkte (Werke, Dienstleistungen), direkte Produktionskosten, Fixkosten, Diskontsätze) variieren.

Zur besseren Erstellung des Businessplans des Projekts kann der Nutzer zusätzlich zum Hauptpaket das von Pro-Invest Consulting entwickelte Paket erwerben, das die Module „Projektrisiko“ und „Projektfragebogen“ enthält.

Als eigenständige Softwareprodukte ergänzen die Module „Project Expert for Windows“ zu einem System, das den Investmentprozess organisatorisch und technisch voll unterstützt.

Das Modul „Projektrisiko“ stellt Werkzeuge zur Verfügung, mit denen Experten das Risiko eines Projekts interaktiv analysieren, die größten Risikofaktoren hervorheben und die Ursachen ihres Auftretens kommentieren können. Mit Hilfe spezieller Werkzeuge des Moduls wird die notwendige Liste von Risikofaktoren unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen für die Durchführung des Projekts erstellt.

"Projektrisiko" enthält drei Abschnitte, die alle Phasen der Projektdurchführung abdecken: Vorbereitungszeit, Produktionszeit, Verkaufszeit. Während der Analyse bestimmt der Experte die Risikostufe für alle Faktoren des Fragebogens. Das Programm bietet Ihnen die Möglichkeit, Analyseergebnisse und Fragebögen auf einem Drucker auszugeben oder eine Datei zum Ausdrucken in MS Winword zu erzeugen.

"Projektfragebogen" ermöglicht es Ihnen, das Investitionsprojekt qualitativ zu untersuchen und den integralen Indikator für das Effizienzniveau zu berechnen.

Pro-Invest Consulting entwickelt das System Project Expert in zwei Richtungen: für kleine und mittelständische Unternehmen (verfügbar für jedes Unternehmen) sowie in Form einer Sonderversion einer Einzellieferung für Großkonzerne.

Die Hauptaufgabe der zweiten Version des Systems, implementiert auf der Basis der Version 5.0 „Project Expert“ (Projektplanungs- und Managementsystem), ist die Modellierung und Bewertung der Aktivitäten eines Unternehmens mit mehreren Profilen, das in mehreren Märkten mit einer breiten Palette tätig ist Produktpalette. Unter bestimmten Voraussetzungen kann dieses System auch von Gebietskörperschaften zur Lösung multifunktionaler Aufgaben der sozioökonomischen Entwicklung der Region, Stadt genutzt werden.

„Project Expert“ nimmt am Markt eine Zwischenstellung zwischen Projektmanagement-Software („Microsoft Project“, „Timeline“, etc.) und leistungsfähigen Unternehmensplanungs- und Managementsystemen (SAP, BAAN, etc.) ein. Letztere werden in der Regel auf Workstations installiert und kosten Zehntausende von Dollar. Einige von ihnen (SAP) sind bereits in den russischen Markt eingedrungen und verbreiten sich dort ziemlich aktiv.

In der Praxis der Unternehmensplanung können Internet-Ressourcen und -Tools in allen Phasen der Erstellung eines Geschäftsplans ebenfalls umfassend genutzt werden, wie zum Beispiel:

1) Entstehung einer Geschäftsidee;

2) Erforschung der Warenmärkte;

3) Untersuchung der Firmenstruktur des Marktes;

4) Verbraucherstudie;

5) Gestaltung der Produktpolitik, Entwicklung des Konzepts neuer Produkte;

6) Kundendienst;

7) Bildung einer flexiblen Preisstrategie;

8) Verkauf von Waren über das Internet;

9) Nutzung von Internet-Zahlungssystemen;

10) Werbung;

11) Öffentlichkeitsarbeit;

12) Verbesserung der internen und externen Kommunikationssysteme;

13) Werbung für den Geschäftsplan;

14) Präsentation des Geschäftsplans;

15) Verhandlungen mit Partnern und Investoren.

In letzter Zeit sind aufgrund der hohen Marktanforderungen und der ständigen Aktualisierung von Hardware und Software fortschrittlichere Versionen bestehender Softwareprodukte und grundlegend neue Produkte erschienen.

Vortrag Nummer 5. Private Empfehlungen für die Methodik zur Erstellung einzelner Abschnitte des Geschäftsplans

1. Empfehlungen zum Verfassen einer Zusammenfassung eines Geschäftsplans

Die Zusammenfassung des Geschäftsplans definiert nach Priorität alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens, Zielmärkte für jeden Bereich und die Stellung des Unternehmens in diesen Märkten. Für jede Richtung werden Ziele festgelegt, die das Unternehmen anstrebt, Strategien zu deren Erreichung inklusive einer Liste notwendiger Maßnahmen. Verantwortliche Personen werden für jede Strategie identifiziert.

Derselbe Abschnitt enthält Informationen, die eine Vorstellung über das Unternehmen vermitteln, sowie alle notwendigen Daten, die seine Geschäftstätigkeit charakterisieren.

Dieser Abschnitt beginnt mit der Formulierung der Mission des Unternehmens oder seiner wichtigsten strategischen Ausrichtung.

Mission - Dies ist das allgemeine Ziel des Unternehmens, das die Hauptaspekte seiner Aktivitäten widerspiegelt und bestimmt, wofür sich das Unternehmen einsetzen möchte. Die Mission ist in der Tat die Visitenkarte des Unternehmens und zeigt seinen Platz und seine Rolle in der Wirtschaft der Region und des Landes.

Aus der Mission ergeben sich die Ausrichtung und die Tätigkeitsbereiche des Unternehmens.

Die Grenzen der Tätigkeitsbereiche können hergestellte Güter, bestehende Märkte oder Marktsegmente, technologische Fähigkeiten des Unternehmens sein. Bei der Entwicklung des Tätigkeitsprogramms eines Unternehmens ist darauf zu achten, dass es nicht zu eng, aber auch nicht zu breit ausfällt. Die Grenzen des Programms sollten so nah wie möglich an den Fähigkeiten des Unternehmens liegen.

Die in Form allgemeiner qualitativer Vorgaben formulierte Mission wird in Form eines unternehmensweiten Zielkatalogs weiter konkretisiert. Gleichzeitig wird empfohlen, nicht nur traditionelle quantitative Indikatoren (wie den Marktanteil des Unternehmens nach Land, Produkt und Segment, den Verkauf von Waren und Dienstleistungen auf den Märkten in physischer und monetärer Hinsicht, die Größe des Unternehmens) zu verwenden Gewinn, Produktionskosten für die Herstellung und Vermarktung von Produkten etc.), aber auch qualitative Indikatoren, die die Erschließung neuer Märkte charakterisieren; Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte, Umweltschutz in den Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist, Beschäftigung in Ländern, in denen das Unternehmen handelt oder Niederlassungen eröffnet usw.

Bei der Festlegung von Zielen können Sie ein „SMART“ genanntes Regelsystem verwenden, nach dem die gesetzten Ziele spezifisch, messbar (messbar), relevant, realistisch, nachvollziehbar (steuerbar) sein müssen.

Allgemeine Unternehmensziele wiederum sind in Teilziele unterteilt, die konkrete Bereiche zur Steigerung des Unternehmensgewinns, Umsatzwachstum, Kostensenkung und Erhöhung des Verkaufspreises in Verbindung mit der Entwicklung neuer, wettbewerbsfähigerer Produkte festlegen.

Je klarer ein Unternehmen seine Ziele hinsichtlich Quantität, Ort und Zeit formuliert, desto spezifischer kann eine Strategie zu deren Erreichung entwickelt werden.

Als nächstes müssen Sie überlegen betriebliche Arbeitsbedingungen, Wie folgt:

1) Geschäftszyklen des Unternehmens;

2) mögliche Änderungen der Marktbedingungen;

3) Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte;

4) Material- und Finanzquellen;

5) Interaktion mit staatlichen und öffentlichen Organisationen, Banken und anderen Unternehmen;

6) die Hauptkonkurrenten des Unternehmens.

Nach der Beschreibung der Perspektiven des Unternehmens ist es notwendig, seine derzeitigen Geschäftsaktivitäten zu charakterisieren sowie die Nachnamen, Vornamen, Vatersnamen und Telefonnummern des Top-Managements (Generaldirektor, Chefingenieur, Chefbuchhalter, Chefspezialisten) anzugeben. .

Außerdem muss der Unternehmer detaillierte Informationen bereitstellen, die alle Aspekte der Geschäftstätigkeit der Organisation abdecken (Technologie, Markt, Personal, Finanzen, Organisation usw.). Die Hauptbedingung für die Erstellung eines guten Lebenslaufs besteht daher darin, die vorteilhaftesten Daten aus anderen Abschnitten des Geschäftsplans zu verwenden. Aus diesem Grund wird dieser Abschnitt ganz am Ende des Geschäftsplans entwickelt.

Um das oben Gesagte zu systematisieren, empfehlen wir, dass zur Erstellung einer qualitativ hochwertigen Zusammenfassung des Geschäftsplans die folgenden Punkte in diesem Abschnitt behandelt werden sollten:

1) vollständiger und abgekürzter Name des Unternehmens;

2) Datum der Eintragung, Nummer der Eintragungsurkunde, Name der Stelle, die die Firma eingetragen hat;

3) postalische und juristische Adressen des Unternehmens;

4) Unterordnung der Firma (übergeordnetes Organ);

5) die Mission der Firma;

6) der Wirtschaftssektor der Branche (Wissenschaft, Vertrieb, Dienstleistungen usw.) und die Haupttätigkeitsart;

7) die wichtigsten Produkte (Dienstleistungen), die von dieser Branche angeboten werden;

8) geografische Lage;

9) Merkmale der Arbeit des Unternehmens;

10) Hauptkunden;

11) Organisations- und Rechtsform des Unternehmens;

12) Bankdaten;

13) die Adresse des Finanzamtes, das die Firma kontrolliert;

14) die einflussreichsten Aktionäre;

15) Nachnamen, Vornamen, Vatersnamen und Kontaktnummern (Fax, E-Mail usw.) der Unternehmensleitung;

16) das Alter des Unternehmens, die Beschäftigungsdauer auf dem Industriemarkt;

17) die Anzahl der Mitarbeiter in der Firma;

18) die Finanzlage des Unternehmens;

19) technisches Niveau und Eigenschaften der derzeit hergestellten Produkte;

20) das Produktionsvolumen von Waren (Dienstleistungen) und der Marktanteil des Unternehmens;

21) das Programm und das Hauptziel des Unternehmens;

22) Teilziele der Firma, d. h. spezifische Leistungen, die sie anstreben sollte;

23) die Hauptstrategie des Unternehmens, die entwickelt wurde, um diese Ziele zu erreichen;

24) die Zusammenstellung spezifischer Maßnahmen, die im Rahmen jeder Strategie zu ergreifen sind;

25) die Essenz des vorgeschlagenen Geschäfts: seine Übereinstimmung mit den Zielen des Unternehmens und potenzielle Effizienz;

26) voraussichtliche Formen der Beteiligung von Investoren am Geschäft der Gesellschaft;

27) Positionierung auf dem Markt der angebotenen Waren (Dienstleistungen) und möglicher Konkurrenten;

28) Merkmale der Kundschaft;

29) Wettbewerbsvorteile der angebotenen Produkte (Dienstleistungen);

30) Gesamtkosten des vorgeschlagenen Geschäftsvorhabens und Finanzierungsbedarf;

31) mögliche Finanzierungsquellen;

32) Kreditrückzahlungsgarantien;

33) Prognose der Warenverkäufe im geplanten Zeitraum (in physischer und wertmäßiger Hinsicht);

34) geplante Kosten für die Durchführung des Projekts;

35) erwarteter Nettogewinn;

36) das Rentabilitätsniveau der Investitionen in das betrachtete Projekt;

37) nach welchem ​​Zeitraum kann die Rückzahlung der geliehenen Mittel garantiert werden (Anleger erhalten erste Erträge);

38) Aussichten für die Entwicklung dieses Geschäfts.

2. Geschäftshistorie der Organisation (aktuelle Situation und kurze Informationen zum Unternehmen)

Dieser Abschnitt muss mit grundlegenden Informationen beginnen, die sich direkt auf Ihr Unternehmen beziehen. Grundlegende Informationen über das Unternehmen umfassen den vollständigen und kurzen Namen des Unternehmens, Datum und Ort der Registrierung, Nummer der Registrierungsbescheinigung, juristische und postalische Anschrift, Bankverbindung, Rechtsform, genehmigtes Kapital, Art und Anzahl, Nennwert der ausgegebenen Aktien, Gründer des Unternehmens unter Angabe ihrer Anteile am genehmigten Kapital, Zugehörigkeit des Unternehmens zu verschiedenen Arten von Vereinigungen, Vorhandensein von Zweigniederlassungen und Repräsentanzen.

Der Geschäftsplan muss die Art des beabsichtigten Geschäfts (Fertigung, Dienstleistung, Einzelhandel, Vertrieb) angeben. Die Arten von Aktivitäten, an denen das Unternehmen beteiligt sein wird oder beteiligt ist, werden dargestellt. Die getroffene Wahl ist gerechtfertigt.

Der Abschnitt beschreibt die positiven und negativen Aspekte des Standorts des Unternehmens unter Berücksichtigung der folgenden Faktoren:

1) Verfügbarkeit von Arbeitskräften;

2) Nähe zu Rohstoffen;

3) Kundennähe;

4) Nähe zu Lieferanten;

5) lokale Steuergesetze usw.

In diesem Abschnitt des Businessplans sollte den Besonderheiten der Branche ein besonderer Platz eingeräumt werden. Gleichzeitig werden die Besonderheiten der Branche, der aktuelle Stand und die Aussichten für ihre Entwicklung, die technologische Variabilität, die Wissensintensität, die Kapitalintensität, die Ressourcenintensität, das Monopolniveau, der Wachstumstrend des Industriemarktes usw. angegeben.

Wenn im Geschäftsplan Faktoren beschrieben werden, die die Aktivitäten des Unternehmens beeinflussen, sprechen wir von Faktoren und Bedingungen, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann, die sich jedoch negativ oder positiv auf seine Aktivitäten auswirken:

1) wirtschaftlich (Konjunktur, Kaufkraft der Bevölkerung, Inflation usw.);

2) politisch (gesetzgeberische Instabilität);

3) Demografie (Geburtenrate, Migration);

4) natürlich (Mangel an bestimmten Arten von Rohstoffen);

5) wissenschaftlich und technisch;

6) kulturell und ideologisch.

Ein wirksames Instrument zur Analyse eines Unternehmens in Bezug auf das externe Umfeld ist die SWOT-Analyse (SWOT ist ein abgekürzter Name, der sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Wörter „Strength“, „Weakness“, „Opportunity“, „Threat“ zusammensetzt). Die SWOT-Analyse umfasst die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens, die Vorhersage potenzieller Bedrohungen, die Entwicklung von Ausgleichsmaßnahmen und die Analyse der strategischen und taktischen Fähigkeiten des Unternehmens.

Mit der SWOT-Analyse können Sie die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens klären.

Der Abschnitt endet mit der Formulierung der Mission und der Ziele des Unternehmens und der Definition einer Geschäftsstrategie.

Der Strategiebildungsprozess umfasst drei Phasen:

1) Bildung der allgemeinen Strategie des Unternehmens (Portfolio);

2) Bildung der Geschäfts- (Wettbewerbs-) Strategie;

3) Definition funktionaler Strategien.

Die Gesamtstrategie der Organisation wird vom Top-Management gebildet.

Die Entwicklung einer gemeinsamen Strategie sollte zwei Hauptaufgaben lösen:

1) die Hauptelemente der Gesamtstrategie des Unternehmens auswählen und einsetzen;

2) Legen Sie die spezifische Rolle der einzelnen Abteilungen des Unternehmens bei der Umsetzung der Strategie fest und identifizieren Sie Wege, um die Ressourcen zwischen ihnen festzulegen.

Die wichtigsten Modelle, die in der Praxis der Unternehmensplanung am häufigsten verwendet werden, um eine allgemeine Strategie für die Entwicklung eines Unternehmens zu entwickeln, sind die Portfolioanalyse (Matrix "Wachstum - Marktanteil" - eine Methode, die von der amerikanischen Beratungsfirma "Boston Consulting Group" entwickelt wurde ", die Matrix "Attraktivität - Wettbewerbsfähigkeit" - Methode, die von der Firma McKinsey im Auftrag von General Electrician entwickelt wurde); Matrix "Produkt - Markt", vorgeschlagen von I. Ansoff.

Die Vielfalt der allgemeinen Strategien kann auf drei Haupttypen reduziert werden, wie zum Beispiel:

1) Stabilitätsstrategie;

2) Wachstumsstrategie;

3) Reduktionsstrategie.

Eine Organisation kann einen der Typen auswählen oder bestimmte Kombinationen verschiedener Typen anwenden (was normalerweise bei großen, differenzierten Unternehmen der Fall ist).

Stabilitätsstrategie - Fokussierung auf bestehende Geschäftsfelder und deren Unterstützung. Wird normalerweise von großen Unternehmen verwendet, die den Markt dominieren. Ein konkreter Ausdruck dieser Strategie können die Bemühungen des Unternehmens sein, staatliche (staatliche) Kontrolle und (oder) Bestrafung für Monopolisierung (eine für russische Monopolunternehmen charakteristische Handlungsweise) zu vermeiden.

Wachstumsstrategie - Steigerung der Organisation, oft durch das Vordringen und Erobern neuer Märkte.

Art der Wachstumsstrategie:

1) vertikale Integration;

2) horizontale Integration.

Es wird auf drei Arten durchgeführt:

1) Übernahme konkurrierender Unternehmen durch Akquisition (Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung);

2) Fusion (Annäherung auf gleicher Augenhöhe innerhalb einer einzigen Organisation);

3) die Gründung eines Joint Ventures (Zusammenschluss von Organisationen zur Durchführung eines gemeinsamen Projekts, wenn dies außerhalb der Macht einer der Parteien liegt).

Reduktionsstrategie angewendet, wenn der Fortbestand der Organisation gefährdet ist. Seine Sorten sind wie folgt:

1) Umkehrstrategie. Sie kommt zum Einsatz, wenn die Organisation ineffektiv ist, aber ihren kritischen Punkt noch nicht erreicht hat. Es bedeutet den Verzicht auf die Produktion unrentabler Produkte, überschüssige Arbeitskräfte, schlecht funktionierende Vertriebswege und die weitere Suche nach effektiven Möglichkeiten der Ressourcennutzung. Für den Fall, dass die Umkehrstrategie zu positiven Ergebnissen geführt hat, können Sie sich in Zukunft auf die Wachstumsstrategie konzentrieren;

2) Trennungsstrategie. Wenn das Unternehmen mehrere Geschäftsarten umfasst und gleichzeitig eine davon nicht gut funktioniert, wird darauf verzichtet - der Verkauf dieser Geschäftseinheit oder ihre Umwandlung in eine separate Betriebsgesellschaft;

3) Liquidationsstrategie. Im Falle des Erreichens eines kritischen Punkts - Konkurs - wird die Organisation zerstört, ihre Vermögenswerte werden verkauft. Die unerwünschtste der Reduzierungsstrategien schafft Unannehmlichkeiten und Verluste sowohl für die Eigentümer (Aktionäre) als auch für die Mitarbeiter des Unternehmens.

Manchmal wird die allgemeine Strategie einer Organisation als Portfolio-Strategie bezeichnet, da sie die Höhe und Art der Investitionen der Organisation bestimmt, die Höhe der Kapitalinvestitionen in jede ihrer Einheiten festlegt, d. h. eine bestimmte Zusammensetzung und Struktur des Investitionsportfolios der Organisation bildet.

Effizient verteilte Investitionen zwischen den Geschäftseinheiten des Unternehmens können einen synergistischen oder strategischen Hebeleffekt erzeugen, bei dem bestimmte Kosten für eine Kombination verschiedener Arten von Strategien aufgrund der erfolgreichen Ergänzung oder Zusammenarbeit zwischen den Geschäftseinheiten zu viel bedeutenderen Vorteilen für die Aktivitäten des Unternehmens führen.

Die Wettbewerbsstrategie der Organisation zielt darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Wenn das Unternehmen nur eine Art von Geschäft betreibt, ist die Wettbewerbsstrategie Teil der unternehmensweiten strategischen Planung. Umfasst eine Organisation mehrere Geschäftseinheiten (strategische Bereiche), entwickelt jede von ihnen ihre eigene Zielstrategie.

Nach der Bildung einer allgemeinen Entwicklungsstrategie beginnen Unternehmen, eine Geschäftsstrategie zu definieren. Es zielt darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Auf der Grundlage der allgemeinen Entwicklungsstrategie des Unternehmens und der Wettbewerbsstrategien einzelner strategischer Geschäftseinheiten beginnen sie, funktionale Strategien zu bilden.

Funktionsstrategien werden speziell für jeden Funktionsbereich der Organisation entwickelt. Sie umfassen die folgenden Elemente:

1) F&E-Strategie;

2) Produktionsstrategie;

3) Marketingstrategie;

4) Finanzstrategie;

5) Personalmanagementstrategie.

Jede funktionale Strategie wird in den entsprechenden Abschnitten des Geschäftsplans detailliert beschrieben.

Die F&E-Strategie fasst die wichtigsten Ideen zu einem neuen Produkt zusammen – von der ersten Entwicklung bis zur Markteinführung. Es hat zwei Varianten: innovativ und Nachahmung. Innovative Strategien, also Strategien zur Entwicklung grundlegend neuer Produkte und Dienstleistungen, sind kostenintensiv und sehr riskant (im Durchschnitt wird nur eine von sieben Innovationen ein Markterfolg, die restlichen sechs werden zu versunkenen Kosten für das Unternehmen). Daher sind Nachahmungsstrategien beliebter und werden sogar in modernen Hightech-Industrien, wie der Computerindustrie, weit verbreitet.

Die Produktionsstrategie konzentriert sich auf Entscheidungen über die erforderlichen Kapazitäten, den Standort von Industrieanlagen, die Hauptelemente des Produktionsprozesses und die Regulierung von Bestellungen. Die beiden wichtigsten Aspekte einer Fertigungsstrategie sind:

1) Kostenkontrolle;

2) Verbesserung der Effizienz der Produktionsabläufe.

Die Marketingstrategie besteht darin, geeignete Produkte, Dienstleistungen und Märkte zu identifizieren, denen sie angeboten werden können. Ermittelt die effektivste Zusammensetzung des Marketing-Mix (Marktforschung, Produkt- und Preispolitik, Vertriebswege und Verkaufsförderung).

Die Finanzstrategie ist verantwortlich für die Prognose der finanziellen Leistung des strategischen Plans, die Bewertung von Investitionsprojekten, die Planung zukünftiger Verkäufe sowie die Zuweisung und Kontrolle von Finanzressourcen.

Viele Organisationen entwickeln eine Personalmanagementstrategie (Human Resources), die die Probleme der Steigerung der Attraktivität der Arbeit, der Motivation, der Personalzertifizierung, der Aufrechterhaltung einer solchen Anzahl von Mitarbeitern in Unternehmen und Arten von Arbeitsplätzen löst, die einer effektiven Geschäftstätigkeit entsprechen. Einen wichtigen Platz hat in letzter Zeit die Informatisierungsstrategie eingenommen, die die Einführung neuer effektiver Managementmethoden wie Reengineering durch Unternehmen sicherstellt. Wir können insbesondere über die Entwicklung einer Sicherheitsstrategie unter Berücksichtigung ihrer externen und internen Aspekte sprechen.

Ein wichtiges Thema des modernen russischen Managements ist die Entwicklung einer Überlebensstrategie.

3. Beschreibung der Art des Geschäfts

Dieser Abschnitt des Geschäftsplans sollte eine Beschreibung aller Waren (Dienstleistungen) der Organisation enthalten, die Käufern auf dem Markt angeboten werden.

Dieser Abschnitt sollte mit dem Namen (nicht zu verwechseln mit dem Markennamen) des neuen Produkts und einem Hinweis auf seine spezifischen Merkmale, seinen Zweck und seine Anwendungen beginnen.

Es empfiehlt sich abzuklären, ob es sich bei diesem Produkt um ein Ersatzprodukt für das bisher hergestellte handelt oder um eine komplett neue Linie. Wenn es sich um ein völlig neues Produkt handelt, das sich von früher hergestellten Waren unterscheidet, ist es notwendig, seine möglichen Auswirkungen auf die Produktion und den Verkauf von Produkten zu erläutern, die vor dieser Serie existierten. Wird dieser Einfluss positiv oder negativ sein und wird er nicht die bereits bestehende Produktionsstruktur zunichte machen?

Es muss erklärt werden, was die Hauptidee des neuen Produkts ist, ob seine Neuheit progressiv ist oder ob es sich um ein Produkt nostalgischer Natur handelt, dessen Bedarf durch den Einfluss von Mode und Tradition bestimmt wird.

Das Folgende ist ein Vorschlag für einen Markenproduktnamen, um eine einprägsame Handelsmarke zu schaffen. Natürlich muss der Name so gewählt werden, dass er gut lesbar und merkbar ist und beim Verbraucher nicht mit irgendwelchen negativen Erscheinungen und Gegenständen in Verbindung gebracht wird.

Die wichtigsten technischen, wirtschaftlichen und verbraucherbezogenen Merkmale der Ware sind angegeben. Eine Zeichnung des geplanten Produkts oder dessen Foto ist im Businessplan nicht überflüssig, Sie können auch ein Diagramm seiner Konstruktionsmerkmale (Industriegüter) geben, aber Sie sollten sich nicht mit unnötigen spezifischen Details hinreißen lassen, da dies der Fall ist Zweck dieses Abschnitts ist es, den Leser mit dem für die Produktion vorgeschlagenen Produkt (Dienstleistung) bekannt zu machen und nicht mit komplizierten technischen Berechnungen müde zu werden.

Dann rechtfertigen sie die Notwendigkeit dieses Produkts gegenüber den Verbrauchern unter dem Gesichtspunkt der Verfügbarkeit und der Notwendigkeit, ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen.

Es wird die praktische Möglichkeit betrachtet, dieses Produkt unter den Bedingungen der bestehenden Produktion herzustellen, d. h. die Bereitschaft der derzeit bestehenden Produktion, auf die Produktion des vorgeschlagenen Produkts umzustellen, wird berücksichtigt.

Wenn das Unternehmen kein Pionier in der Herstellung dieses Produkts ist und es echte Präzedenzfälle auf dem Markt gibt, können Sie auf die Erfahrung ähnlicher Produktion anderer Unternehmen verweisen. Erfolgreich gegebene Beispiele werden Ihr Projekt sozusagen mit der Realität verbinden und Sie von der Möglichkeit seiner Umsetzung überzeugen.

Es ist auch zu klären, ob eine Lizenz zur Herstellung eines solchen Produkts vorliegt und falls nicht, in welchem ​​Zeitraum Sie diese erhalten. Gleiches gilt für ein Zertifikat.

Wenn oben angegeben wurde, dass die Produktionskapazitäten Ihres Unternehmens es Ihnen derzeit ermöglichen, mit der Produktion des vorgeschlagenen Produkts zu beginnen, interessiert sich der Leser des Geschäftsplans wahrscheinlich dafür, ob eine Probecharge von Waren (Waren oder Dienstleistungen) hergestellt wurde und wie erfolgreich. Wenn dieses Produkt nicht nur bereits produziert wurde, sondern auch Vorversuche auf dem Markt bestanden hat, ist es notwendig, Informationen darüber zu geben, wie es von den Verbrauchern wahrgenommen wurde, und auf dieser Grundlage sollte eine Prognose der weiteren Marktreaktion abgegeben werden. Bei Produkten, die für den Markt traditionell (nicht wirklich neu auf dem Markt) sind, ist es möglich, den Grad der Variabilität der Nachfrage nach diesem Produkt zu analysieren und die Hauptgründe für die Änderung der Verbraucherpräferenzen zu erklären.

Der nächste wichtige Schritt besteht darin, die Aufmerksamkeit des Lesers des Geschäftsplans auf die nicht offensichtlichen, aber sehr wichtigen Merkmale des für die Produktion vorgeschlagenen Produkts zu lenken:

1) Merkmale und Vorteile des Designs des vorgeschlagenen Produkts;

2) Merkmale und Vorteile der Verpackung des vorgeschlagenen Produkts, Grad seiner Ergonomie und Patentschutz;

3) Merkmale und Vorteile der vorgeschlagenen Herstellungstechnologie für dieses Produkt;

4) Eigenschaften und Vorteile des geplanten Preises für dieses Produkt usw.

Es ist wichtig zu betonen, dass das entworfene Produkt nicht nur den gesetzlichen Anforderungen (obwohl dies ein grundlegender Punkt ist), sondern auch den Traditionen und Bräuchen des Landes, in dem die Produktion geplant ist, vollständig entspricht.

Als nächstes wenden sie sich direkt Marketingfragen zu.

Die Merkmale der Hauptzielmärkte, in denen es umgesetzt werden soll (Marktsegmentierung), werden angegeben, gefolgt von der Auswahl des vielversprechendsten. Die Merkmale des Warenverkaufsprozesses werden berücksichtigt.

Wenn Sie über tatsächliche Wettbewerber in Bezug auf das vorgeschlagene Produkt sprechen, wäre es angebracht, eine vergleichende Analyse ihrer Produkte durchzuführen: Identifizieren Sie die wichtigsten Vor- und Nachteile und vergleichen Sie dann die Ergebnisse mit dem von Ihnen angebotenen Produkt, begründen Sie seine vorteilhaften Eigenschaften und erläutern Sie die wichtigsten Arbeitsrichtungen zur Verbesserung der Qualitätsmerkmale von Projektprodukten . Eine solche Analyse erfolgt in der Regel tabellarisch oder grafisch nach dem Scoring-Verfahren. Wenn die Produktion und der Verkauf dieses Produkts bereits stattgefunden haben, werden die Häufigkeit von Rücksendungen und Fälle von Unzufriedenheit mit der Qualität der Verbraucher bewertet. Die Gründe werden analysiert.

Wenn es sich bei dem zur Herstellung angebotenen Produkt um ein technisches Produkt handelt, ist es wünschenswert, die Merkmale der Organisation von Pre-Sales- und After-Sales-Services anzugeben.

Bei Waren, die für den Verkauf auf ausländischen Märkten vorgesehen sind, ist Folgendes zu beachten:

1) welche Änderungen (strukturell, organoleptisch usw.) es für die Möglichkeit seines Exports erfahren wird;

2) welche zusätzlichen Dokumente erforderlich sind;

3) welche zusätzlichen Kosten damit verbunden sind usw.

In der Endphase werden finanzielle Berechnungen bezüglich des geschätzten Preises, der Kosten und des Gewinns pro Produktionseinheit durchgeführt. Diese Informationen sollten kurz sein (sie werden in finanzieller Hinsicht detailliert), aber spektakulär sein, da Gläubiger und Investoren mehr an der finanziellen Seite der Emission interessiert sein werden.

Abschnitts-Highlights:

1) Name des neuen Produkts (Dienstleistung) und seine Spezifikation;

2) Zweck und Umfang;

3) die Möglichkeit, das alte Produkt durch ein neues zu ersetzen;

4) Eintragung des vorgeschlagenen Produkts in die bereits bestehende Produktpalette;

5) Fortschrittlichkeit der Produktidee;

6) Name des Produkts (der Dienstleistung);

7) eine visuelle Darstellung der Ware (Foto oder Zeichnung);

8) die wichtigsten technischen, wirtschaftlichen und Verbrauchermerkmale der Waren (Dienstleistungen);

9) (tatsächliche und potenzielle) Bedürfnisse, die das vorgeschlagene Produkt (die Dienstleistung) befriedigen soll;

10) Grad der Übereinstimmung des Produkts mit der internen Struktur des Unternehmens;

11) der Entwicklungsstand der für die Produktion vorgeschlagenen Produkte;

12) Erfahrung in der Herstellung und dem Verkauf ähnlicher Produkte, Ergebnisse;

13) Verfügbarkeit einer Lizenz für die Herstellung von Waren (Erbringung von Dienstleistungen), die Verwendung einer Marke, die Herstellung eines Industriedesigns;

14) Verfügbarkeit eines Zertifikats oder die Notwendigkeit, Zertifizierungsanforderungen zu erfüllen;

15) Übereinstimmung dieses Produkts (dieser Dienstleistung) mit den Anforderungen der Gesetzgebung, Traditionen und Gebräuche des Marktlandes;

16) das Vorhandensein eines Markennamens für dieses Produkt;

17) Merkmale des Produktdesigns;

18) Merkmale der Warenverpackung. Durch welche Patente sind sie geschützt?

19) die Regelmäßigkeit des Erwerbs dieses Produkts (Dienstleistung);

20) der Grad der Variabilität der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt (Dienstleistung);

21) Merkmale des Warenpreises (Dienstleistungen);

22) Marktsegmente, für die es entwickelt wurde;

23) das Stadium des Lebenszyklus, in dem sich das Produkt (die Dienstleistung) derzeit befindet;

24) Bewertung der Reaktion der Wettbewerber auf das Produkt;

25) der Zeitraum, in dem dieses Produkt (diese Dienstleistung) eine Neuheit auf dem Markt bleibt;

26) Merkmale der Herstellungstechnologie von Waren;

27) Rechtsschutz der angebotenen Waren (Dienstleistungen);

28) vergleichende Analyse ähnlicher Produkte von Wettbewerbern, Schlussfolgerungen;

29) Möglichkeit der Rückgabe verkaufter Waren, Gründe;

30) das Vorhandensein von Vorschlägen zur Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung, zur weiteren Erweiterung (Verringerung) des Umfangs seiner Produktion oder seiner Bereitstellung;

31) für Waren (Dienstleistungen), die auf ausländischen Märkten verkauft werden;

32) Organisation von Pre-Sales- und After-Sales-Services für dieses Produkt (wenn es sich um ein technisches Produkt handelt):

a) die Notwendigkeit, zu einem anderen Messsystem zu wechseln;

b) die Notwendigkeit konstruktiver Veränderungen;

c) Akzeptanz für das Marktland des Namens, der Farbe, der Verpackung der Waren;

d) Annehmbarkeit für das Marktland der Sprache und des Inhalts der den Waren beigefügten Anweisungen;

e) die Notwendigkeit, zusätzliche Unterlagen zu beschaffen;

f) zusätzliche Kosten usw. Die Preise, zu denen das Produkt (die Dienstleistung) verkauft wird, die Kosten, die für seine Herstellung erforderlich sind, und der Nettogewinn, den der Verkauf einer Einheit des Produkts (der Dienstleistung) bringen wird.

4. Marktforschung und -analyse (Analyse des Geschäftsumfelds der Organisation)

Marktforschung und -analyse - eine der wichtigsten Phasen bei der Erstellung von Geschäftsplänen, die Antworten auf Fragen geben sollen, wer, warum und in welchen Mengen die Produkte des Unternehmens kauft oder kaufen wird.

Erfahrungen aus dem In- und Ausland zeigen, dass mangelnde Marktkenntnis einer der Hauptgründe für das Scheitern vieler kommerzieller Projekte ist. Zu den Hauptaufgaben des Unternehmens, die in diesem Abschnitt des Geschäftsplans gelöst werden, gehört die Bestimmung der Nachfrage und Kapazität jedes spezifischen Marktes für jede Art von Waren (Dienstleistungen). Diese Indikatoren charakterisieren das mögliche Verkaufsvolumen von Waren (Dienstleistungen). Sowohl der Erfolg des Unternehmens auf dem Markt als auch die Zeit, in der es sich dort behaupten kann, hängen davon ab, wie sorgfältig das Niveau und die Struktur der Nachfrage, die Tendenzen ihrer Veränderung, untersucht und bestimmt werden.

Für russische Unternehmer ist die Erstellung dieses Abschnitts des Geschäftsplans äußerst schwierig. Es ist sehr schwierig, zuverlässige zusammenfassende Marktforschung zu finden. Ausländische Unternehmer können die erforderlichen Daten bei den örtlichen Handelskammern sowie bei deren Industrie- und Wirtschaftsverbänden einholen. Verbände dieser Art – freie Vereinigungen von Unternehmern in einem bestimmten Produktions- oder Handelszweig – sind weltweit verbreitet. Hier machen sie ihre ersten Schritte.

Inzwischen leistet der kleine Apparat eines solchen Verbandes ständig sehr nützliche Arbeit, um die Bedingungen für die Lieferung, Produktion und Vermarktung von Produkten zu verallgemeinern, die von Unternehmen - Mitgliedern des Verbandes - hergestellt werden. Alle Mitglieder des Verbandes informieren freiwillig und unentgeltlich und erhalten zudem unentgeltlich (alle Kosten werden durch Mitgliedsbeiträge bezahlt) regelmäßig zusammenfassende Rückblicke: wie sich die Nachfrage nach den Produkten der Branche verändert, welche Veränderungen eingetreten sind oder sich abzeichnen Struktur, was mit den Preisen der von der Industrie gekauften Ressourcen passiert.

Da die Erhebung, Verarbeitung und Analyse von Marktinformationen ein ziemlich komplizierter Prozess ist, ist es ratsam, spezialisierte Organisationen in die Durchführung von Recherchen einzubeziehen, was erhebliche Kosten verursachen kann, die in den meisten Fällen gerechtfertigt sind. Die Erfahrung zeigt, dass das Scheitern der meisten kommerziellen Projekte, die im Laufe der Zeit scheitern, gerade auf schlechte Marktforschung und Überschätzung ihres Wertes zurückzuführen ist.

Der Prozess der Marktforschung muss mit der Bestimmung des Typs für jedes Produkt oder jede Dienstleistung beginnen, während der Geschäftsplanungsprozess auf den folgenden Ansätzen basieren kann Marktklassifizierungen.

1. Im Bereich der gesellschaftlichen Produktion:

1) der Markt für Waren der materiellen Produktion (Rohstoffe, Lebensmittel, Maschinen, Ausrüstung);

2) der Markt für Güter der geistigen Produktion (Errungenschaften der Wissenschaft, Technik, Kunstwerke, Bücher).

2. Nach Art der Endverwendung:

1) der Markt für Industriegüter;

2) der Markt für Konsumgüter.

3. Nach der Nutzungsdauer:

1) der Markt für langlebige Güter;

2) der Markt für Verbrauchsgüter;

3) der Markt für Einwegartikel.

4. Nach Gebietsabdeckung:

1) Welt;

2) intern;

3) regional.

5. Nach dem Verhältnis von Verkäufern und Käufern:

1) der Markt des freien Wettbewerbs. Besteht aus einer großen Anzahl unabhängig handelnder Verkäufer und Käufer eines homogenen Produkts in einem hochorganisierten Markt (zum Gleichgewichtspreis von allgemeinem Angebot und Nachfrage). Gleichzeitig kann kein einzelnes Unternehmen die Höhe der aktuellen Marktpreise für Waren praktisch beeinflussen;

2) der Markt des monopolistischen Wettbewerbs. Es besteht aus vielen Käufern und Verkäufern, die nicht zu einem einzigen Marktpreis handeln, sondern in einer breiten Preisspanne. Das Vorhandensein der letzteren erklärt sich aus der Fähigkeit der Verkäufer, verschiedene Optionen für Waren anzubieten, die sich in Qualität, Eigenschaften und äußerem Design voneinander unterscheiden. Die Präsenz einer großen Anzahl von Wettbewerbern schränkt die Kontrolle jedes einzelnen über den Preis ein;

3) Der oligopolistische Markt ist gekennzeichnet durch eine kleine Anzahl von Verkäufern, die allgemeine gegenseitige Abhängigkeit der Hersteller sowie die Fähigkeit eines einzelnen Unternehmens, die Reaktion der Wettbewerber auf Änderungen des Preises oder des Produktionsvolumens vorherzusagen. Die geringe Anzahl von Verkäufern erklärt sich aus der Tatsache, dass es für neue Bewerber schwierig ist, in diesen Markt einzudringen;

4) der Markt des reinen Monopols. Ein Verkäufer mit einem Produkt, das kein Analogon oder Ersatz hat, wodurch der Hersteller den Verbrauchern seine Bedingungen diktieren kann. Das Monopol auf der Nachfrageseite (wenn es einen Käufer auf dem Markt gibt) wird als Monopson bezeichnet. Steht einem Verkäufer ein Käufer gegenüber, spricht man von einem bilateralen Monopol.

6. Nach Verkaufsvolumen:

1) der Hauptmarkt, auf dem der Hauptteil der Waren verkauft wird;

2) ein zusätzlicher (Hilfs-)Markt, in den das Unternehmen mit einem kleinen Teil des Produkts eintritt;

3) ein selektiver Markt, der ausgewählt wird, um die Möglichkeit des Verkaufs neuer Produkte zu bestimmen und Probeverkäufe durchzuführen.

Bei der Analyse des Absatzmarktes wird seine Struktur untersucht, d. H. Es wird die Operation der Marktsegmentierung durchgeführt - die Aufteilung der Gesamtbevölkerung der Verbraucher in bestimmte Gruppen (Segmente), die durch gemeinsame Bedürfnisse, Anforderungen an das Produkt und Motive gekennzeichnet sind für seinen Kauf. Der Erfolg des Unternehmens im Konkurrenzkampf um den Markt hängt maßgeblich davon ab, wie richtig das Marktsegment gewählt wird. Mit Hilfe der Segmentierung werden folgende Ziele der Unternehmensplanung erreicht:

1) die beste Befriedigung der Bedürfnisse und Anforderungen der Menschen, Anpassung des Produkts an die Präferenzen des Käufers;

2) Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowohl des Produkts als auch des Herstellers, Stärkung der Wettbewerbsvorteile;

3) Umgehung des Wettbewerbs durch Vordringen in ein unerschlossenes Marktsegment;

4) Ausrichtung des Unternehmens auf einen bestimmten Verbraucher.

Die Bedeutung der Segmentierung besteht nicht nur darin, einige spezielle Verbrauchergruppen zu identifizieren, sondern diejenigen zu finden, die jetzt (oder in Zukunft) unterschiedliche Anforderungen an dieses Produkt haben. Segmentierungsarbeiten müssen aufgrund von Veränderungen im Wettbewerbsumfeld kontinuierlich und ständig durchgeführt werden.

Es gibt keine einheitliche Methode zur Segmentierung des Marktes. Sie kann anhand verschiedener Zeichen oder deren Kombination durchgeführt werden. Ein Zeichen der Segmentierung ist ein Indikator dafür, wie ein bestimmtes Segment auf dem Markt verteilt ist.

Derzeit werden die folgenden Segmentierungsfunktionen verwendet:

1) soziodemografische Parameter: Nationalität, Religion, Alter, Geschlecht, Familienstand, Bildung, kulturelle Traditionen, Art der Arbeit usw.;

2) wirtschaftliche Parameter: Pro-Kopf-Einkommen und seine Struktur, Wert des Eigentums, Höhe der Ersparnisse, Wohnungsniveau usw.;

3) geografische Merkmale: wirtschaftliche und politische Zoneneinteilung, Bevölkerungsgröße, Bevölkerungsdichte, natürliche und klimatische Zone usw.;

4) Verhaltensmerkmale der Käufer: Kaufgründe, Konsumintensität, Impulsivität etc.;

5) Psychografische Merkmale: Lebensstil, persönliche Eigenschaften;

6) Verbrauchermerkmale: Preis, Qualität, Wirtschaftlichkeit, Marke usw.

Der nächste Schritt besteht darin, die Marktbedingungen zu bewerten. Marktbedingungen sind der Zustand des Marktes, der durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage nach Gütern gekennzeichnet ist.

Die Nachfrage ist ein solventes Bedürfnis. Es wird auf verschiedenen Ebenen untersucht (für bestimmte Warenarten, für die Waren eines bestimmten Unternehmens, für die Waren einer bestimmten Branche, für den gesamten Binnenmarkt, im regionalen Kontext). Die Marktnachfrage hat einen funktionalen Charakter. Es wird von vielen Faktoren beeinflusst - demografische, allgemeine wirtschaftliche, soziokulturelle, psychologische usw.

Die Beziehung zwischen der Nachfrage nach einem Produkt und den sie bestimmenden Faktoren spiegelt sich in der allgemeinen Nachfragefunktion wider und kann wie folgt dargestellt werden:

C_x = f(P_x, P_y,..., P_z, ich, w, t_x, F, S, q),

wo c_x - Nachfragevolumen nach Produkt x pro Zeiteinheit;

Р_x - der Preis des Produkts;

Р_y,..., R_z - Preise von Ersatzwaren und Ergänzungswaren;

I - Einkommen des Käufers;

W - das Niveau des Wohlbefindens, dh die Kaufkraft des Verbrauchers;

Т_x - die Notwendigkeit des Käufers für das Produkt;

F - die Meinung des Verbrauchers über die Aussichten für sein Wohlbefinden;

S ist die Saisonabhängigkeit des durch dieses Produkt gedeckten Bedarfs;

q ist die Anzahl der Käufer.

Die Nachfrage ist die Menge eines Gutes, die ein Käufer unter bestimmten Bedingungen in einem bestimmten Zeitraum zu kaufen bereit ist. Wenn sich mindestens einer dieser Faktoren ändert, ändert sich auch das Nachfragevolumen für dieses Produkt.

Die Nachfrage nach dem Produkt eines Unternehmens stellt einen bestimmten Anteil der gesamten Marktnachfrage dar. Es hat auch einen funktionalen Charakter. Zusätzlich zu den Faktoren, die die Höhe der Gesamtnachfrage bestimmen, wird sie von Faktoren beeinflusst, die den Anteil der Produkte des Unternehmens am Gesamtumsatz auf diesem Markt beeinflussen.

Die meisten Experten glauben, dass dieser Anteil proportional zu den Marketinganstrengungen des Unternehmens ist.

Das Vorhandensein einer Nachfrage ist die Grundlage für die Produktion von Gütern. Aber um die optimale Produktionsgröße zu bestimmen, müssen Sie die Größenordnung der Nachfrage kennen. Zur Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Bedarfs werden verschiedene Berechnungsmethoden verwendet. Der Wert der aktuellen Nachfrage kann geschätzt werden, indem das Warenvolumen, die Gesamtkosten ihrer Implementierung in diesem Segment und die Anzahl der potenziellen Verbraucher dieses Produkts, die im Marktgebiet leben, ermittelt werden.

Die Bestimmung der voraussichtlichen Nachfrage erfolgt anhand von Prognosen unter Berücksichtigung der Wirkung verschiedener Faktoren und der vorgeschlagenen Marketingmaßnahmen. Ergänzend zum Nachfrageprognoseverfahren erfolgt die Bestimmung der Preiselastizität der Nachfrage. In der Praxis ist der Preis des Endprodukts sehr selten konstant, daher sollte in einem Geschäftsplan das prognostizierte Niveau der zukünftigen Nachfrage direkt mit Preisänderungen des Produkts verknüpft werden.

Die Preiselastizität der Nachfrage ist das Verhältnis der Schwankung der nachgefragten Menge zur Schwankung der Preise. Sie wird wie folgt berechnet:

wobei E die Preiselastizität ist;

Q₁ - neue Nachfrage;

Q₀ - bestehende Nachfrage zum aktuellen Preis;

P₁ - neuer Preis;

P₀ - derzeitiger Preis.

Die Preiselastizität misst die prozentuale Änderung der Nachfrage bei einer Preisänderung von 1 %. Es misst die Empfindlichkeit der Käufer gegenüber Preisänderungen, die sich auf die von ihnen gekaufte Warenmenge auswirken.

Abhängig vom Wert des Preiselastizitätskoeffizienten gibt es:

1) E_р < 1 - unelastische Nachfrage (übersteigt Preisänderungen);

2) E_р = 1 - Elastizität der Nachfrageeinheit (gleich Preisänderungen);

3) E_р > 1 - elastische Nachfrage (weniger Preisänderungen).

Idealerweise baut man in einem Businessplan eine mathematische Abhängigkeit des möglichen Nachfragevolumens vom Preisniveau auf. Aber Sie können mit einer einfacheren, grafischen Form auskommen, um diese Abhängigkeit auszudrücken.

Die genaue Einschätzung der Form der elastischen Nachfragekurve ist eine ziemlich komplizierte und teure Angelegenheit, die die Einbeziehung von Spezialisten erfordert. Aber ganz ohne geht es nicht. Man kann versuchen, die Form dieser Kurve zumindest annähernd auf der Grundlage von Expertenurteilen erfahrener Spezialisten im Handel mit Waren dieser Art, die das Unternehmen herstellen wird, zu bestimmen. Experten, die sich auf ihre Erfahrung und ihr Wissen verlassen, sollten angeben, wie viele Waren ungefähr zu einem bestimmten Preisniveau verkauft werden können, und auch, ab welchem ​​Preisniveau Überbestände beginnen können und Käufer dieses Produkt überhaupt nicht nehmen werden.

Eine Expertenbewertung der Preiselastizität der Nachfrage zeigt den Höchstpreis, zu dem ein Produkt für ein bestimmtes Absatzvolumen vom Markt akzeptiert werden kann.

Nachdem die Größe der aktuellen Nachfrage ermittelt wurde, muss der Grad ihrer Befriedigung ermittelt werden. Dazu wird die Marktkapazität ermittelt:

E \uXNUMXd P + O + I + E,

wobei P die Produktion eines bestimmten Produkts in einem bestimmten Land ist;

O - der Saldo der Warenbestände in den Lagern der Hersteller in einem bestimmten Land;

Ich - Import;

E - Export.

Dann bestimmen wir den Grad der Befriedigung der Nachfrage:

К_с =E/C

wo K_с - Grad der Befriedigung der Nachfrage;

E-Marktkapazität;

C ist die Nachfrage nach diesem Produkt.

Wenn K_с > 1 bedeutet dies, dass das Angebot die Nachfrage übersteigt, und dementsprechend, wenn K_с < 1, die Nachfrage übersteigt das Angebot.

Der nächste Schritt sollte die Auswahl der Zielmarktsegmente sein.

Der Zielmarkt ist derzeit das attraktivste Marktsegment für das Unternehmen, dessen Beherrschung zur Hauptaufgabe wird. Es sollte ausreichend groß sein, eine Entwicklungsperspektive haben, frei oder relativ frei von Wettbewerbern sein und durch eine gewisse unbefriedigte Nachfrage gekennzeichnet sein. Die Auswahl der Zielmärkte erfolgt unter Berücksichtigung von Segmentierungskriterien sowie Markteinschätzungsdaten.

Segmentierungskriterien sind ein Indikator dafür, wie richtig ein Unternehmen einen bestimmten Zielmarkt für seine Aktivitäten ausgewählt hat. Wir listen die in der Praxis der Unternehmensplanung am häufigsten verwendeten Segmentierungskriterien auf:

1) quantitative Grenzen. Dazu gehören die potenzielle Kapazität des Segments, dh Antworten auf die Fragen, wie viele Waren und welcher Wert darauf verkauft werden können, wie viele obligatorische potenzielle Verbraucher, was ist die Fläche des Segments usw.;

2) Verfügbarkeit des Segments. Ist es möglich, Vertriebs- und Marketingkanäle für Produkte zu erhalten;

3) Informationssättigung des Segments. Ist es möglich, die notwendigen Marktinformationen zu erhalten, um eine Datenbank für das Segment zu erstellen;

4) Wesentlichkeit des Segments. Bestimmung der Stärke einer ausgewählten Verbrauchergruppe, ob sie auseinanderfällt, ob ihre Bedürfnisse in Bezug auf die produzierten Güter stabil sind;

5) Rentabilität, Rentabilität des Segments. Solche Indikatoren wie die Rendite, die Höhe der Dividenden pro Aktie, die Zunahme der Gesamtmasse des Unternehmensgewinns usw. werden bewertet;

6) Schutz vor Konkurrenz. Chancen wettbewerbsfähiger Unternehmen werden objektiv bewertet.

Um die Anzahl möglicher Zielmärkte zu optimieren, können konzentrierte und dispergierte Methoden eingesetzt werden. Die konzentrierte Methode basiert auf einer interaktiven, sequentiellen Suche nach dem besten Segment. Es ist zeitaufwändig und relativ kostengünstig. Bei der Dispersionsmethode wird an mehreren Marktsegmenten gleichzeitig gearbeitet und dann die effektivsten Marktsegmente ausgewählt, indem die Leistung für einen bestimmten Zeitraum bewertet wird.

Für die Zielmärkte bietet der Geschäftsplan einen Überblick über bisherige Marktentwicklungstrends, beschreibt die Hauptfaktoren, die das Marktwachstum beeinflussen (Branchenentwicklungstrends, Regierungspolitik usw.) und prognostiziert das Marktwachstum.

Dieser Absatz spiegelt auch die Faktoren der Marktposition des Unternehmens wider, die den Verkauf von Produkten beeinflussen können:

1) der Marktanteil des Unternehmens;

2) das Prestige des Unternehmens;

3) Beziehungen zu Wettbewerbern;

4) die dem Unternehmen für die Umsetzung der Marketingpolitik zur Verfügung stehenden Finanzmittel;

5) Flexibilität der Produktions- und Marketingprogramme.

Der nächste Schritt ist die Marktpositionierung.

Marktpositionierung ist eine Technologie zur Bestimmung der Position eines Produkts in einzelnen Marktsegmenten.

Der Zweck der Positionierung besteht darin, die vorherrschende oder aufkommende Meinung zu studieren, die Einschätzungen von Käufern oder ihren Gruppen zu Produktparametern zu analysieren, um sie gemäß den Wünschen und Anforderungen der Verbraucher zu optimieren und dementsprechend eine solche Produktposition zu schaffen, die sie bietet das Produkt mit Wettbewerbsvorteilen in diesem Segment des Zielmarktes.

Dann wird auf der Grundlage der Bewertung der Vorteile der vom Unternehmen hergestellten Waren das mögliche Umsatzvolumen in physischer und monetärer Hinsicht ermittelt. Es ist ratsam, in der Arbeitsversion des Businessplans drei Entwicklungsszenarien vorzubereiten: optimistisch, pessimistisch und am wahrscheinlichsten. Der offizielle Geschäftsplan wird eine der Verkaufsoptionen enthalten - die optimalste. Der Absatzprognosezeitraum muss mit dem Gesamtplanungszeitraum verknüpft sein. Verkaufsprognosen sind ein gutes Managementinstrument, um die Auswirkungen von Phänomenen wie Preis, Produktion und Inflation auf die Cashflows eines Unternehmens zu bestimmen. Im Geschäftsplan ist es zwingend erforderlich, die Hauptindikatoren in prognostizierten Preisen darzustellen, d. h. in Preisen, die in Geldeinheiten ausgedrückt werden, die der Kaufkraft jeder Projektperiode entsprechen. Es ist zu beachten, dass prognostizierte Preise prognostizierte Inflationsraten enthalten. Prognosepreis im t-ten Berechnungsschritt (z. B. im t-ten Jahr) P_t bestimmt durch die Formel:

Ц_t = C._н x I(t, t_н),

wo C_н - Grundpreis eines Produkts oder einer Ressource;

Ich (t, t_н) - Index der Preisänderungen (auch aufgrund von Inflation) von Produkten oder Ressourcen im t-ten Schritt in Bezug auf den Anfangszeitpunkt der Berechnung, in der Regel t_н = t₀.

Forecasting in der Unternehmensplanung dient im Allgemeinen dazu, die Entwicklungstrends eines Unternehmens angesichts sich ständig ändernder externer und interner Umweltfaktoren zu bestimmen und nach rationalen Maßnahmen zu suchen, um die Stabilität seines wirtschaftlichen Verhaltens aufrechtzuerhalten. Der Anwendungsbereich von Prognosemethoden in der Unternehmensplanung ist recht breit. Sie werden verwendet, um Marktbedingungen im System der Preisprognose, neuer Produkte und Technologien sowie des Verhaltens von Käufern auf dem Markt zu untersuchen. Bei der Entwicklung eines Geschäftsplans ist die wichtigste Richtung die Prognose der Marktentwicklung, ihrer Dynamik, Struktur, Konjunktur und Marktchancen, um Angebot und Nachfrage zu reproduzieren. Der Bedarf an Forecasting ist sowohl mit der geplanten als auch mit der praktischen Arbeit im Unternehmen verbunden, sodass jeder Manager und Businessplaner die Grundkenntnisse des angewandten Forecasting beherrschen muss.

Als Prognosewerkzeug wird ein Methodensystem verwendet, das die kausalen Parameter vergangener Trends in den Aktivitäten des Unternehmens analysiert und auf der Grundlage der Ergebnisse der Analyse Änderungen in der Perspektive der sozioökonomischen Entwicklung des Unternehmens bildet Gesellschaft.

Betrachten wir die wichtigsten Prognosemethoden, die bei der Bewertung des Absatzmarktes verwendet werden, genauer, deren Ergebnisse sich in diesem Abschnitt des Geschäftsplans widerspiegeln.

1. Qualitative Methoden. Basierend auf einer Untersuchung der vorhandenen Erfahrung, des Wissens und der Intuition des Forschers. Die am weitesten verbreiteten Methoden in dieser Gruppe sind Expertengutachten. Der Kern der Methode besteht darin, dass Prognoseschätzungen auf der Grundlage der Meinungen von Experten ermittelt werden, deren Aufgabe es ist, ihre Meinung zum Zustand und zur Entwicklung eines bestimmten Marktes oder Problems begründet zu begründen. Expertenbewertungsmethoden sind in der Regel qualitativer Natur.

Für Marktprognosen können Expertenbewertungsmethoden verwendet werden, um:

1) Entwicklung mittel- und langfristiger Bedarfsprognosen;

2) kurzfristige Nachfrageprognosen für eine breite Palette von Produkten;

3) Einschätzung der entstehenden Nachfrage nach neuen Produkten;

4) Ermittlung der Verbrauchereinstellungen gegenüber neuen Produkten und der möglichen Nachfrage danach;

5) Bewertung des Wettbewerbs auf dem Markt;

6) Bestimmung der Position des Unternehmens auf dem Markt usw.

Weniger häufig werden Expertenmethoden verwendet, um die Marktkapazität und das Verkaufsvolumen des Unternehmens vorherzusagen.

Die Vorteile von Expertenmethoden liegen in ihrer relativen Einfachheit und Anwendbarkeit bei der Vorhersage nahezu jeder Situation, einschließlich unter Bedingungen unvollständiger Informationen. Ein wichtiges Merkmal dieser Methoden ist die Fähigkeit, qualitative Merkmale des Marktes vorherzusagen, beispielsweise eine Änderung der gesellschaftspolitischen Situation auf dem Markt oder die Auswirkungen der Umwelt auf die Produktion und den Konsum bestimmter Güter.

Zu den Nachteilen von Expertenmethoden gehören die Subjektivität von Expertenmeinungen, die Einschränkungen ihrer Urteile.

Sachverständigengutachten werden in Einzel- und Kollektivgutachten unterteilt.

К individuelle Gutachten umfassen:

1) Interviewmethode;

2) Analyseberichte;

3) Szenarien.

Bei der Interviewmethode handelt es sich um ein Gespräch zwischen dem Organisator von Forecast-Aktivitäten und einem Experten für Prognostik, in dem Fragen zur zukünftigen Entwicklung des Marktes, zur Lage des Unternehmens und seines Umfelds gestellt werden.

Die Methode der analytischen Memoranden bedeutet die unabhängige Arbeit eines Experten zur Analyse der Geschäftssituation und möglicher Wege ihrer Entwicklung.

Die Scripting-Methode hat in den letzten Jahrzehnten große Popularität erlangt.

Ein Szenario ist eine Beschreibung (Bild) der Zukunft, basierend auf plausiblen Annahmen. Die Situationsprognose ist in der Regel durch das Vorhandensein einer bestimmten Anzahl wahrscheinlicher Entwicklungsmöglichkeiten gekennzeichnet. Daher umfasst die Prognose in der Regel mehrere Szenarien. In den meisten Fällen sind dies drei Szenarien - optimistisch, pessimistisch und mittel, dh das wahrscheinlichste, erwartet.

Szenarien werden entwickelt, um den Rahmen für die zukünftige Entwicklung des Marktes zu definieren. Da es schwierig ist, die quantitativen Parameter der Zukunft zu bestimmen (es ist schwierig, den Umsatz des Unternehmens in 5 Jahren genau zu bestimmen), werden bei der Erstellung von Szenarien am häufigsten qualitative Methoden und Intervallprognosen von Indikatoren verwendet. Gleichzeitig beinhaltet das Szenario einen integrierten Ansatz für seine Entwicklung, zusätzlich zu qualitativen Methoden können quantitative Methoden verwendet werden - ökonomische und mathematische, Modellierung, Cross-Impact-Analyse, Korrelationsanalyse usw.

Kollektive Peer-Reviews umfassen:

1) eine Befragung von Experten (Verbraucher, Verkäufer, Manager und Spezialisten des Unternehmens, Spezialisten außerhalb des Unternehmens, die auf dem betrachteten Gebiet kompetent sind usw.);

2) Provisionsmethode;

3) die Methode des „Brainstormings“;

4) Synektik-Methode;

5) „Delphi“-Methode.

Die Methode der Kommissionen kann die Organisation eines runden Tisches und anderer ähnlicher Veranstaltungen bedeuten, bei denen die Meinungen von Experten vereinbart werden.

Brainstorming oder Brainstorming-Methoden zeichnen sich durch die kollektive Ideenfindung und kreative Problemlösung aus. „Brainstorming“ ist ein freier, unstrukturierter Prozess zur Generierung beliebiger Ideen zu einem gewählten Thema, die von den Meeting-Teilnehmern spontan geäußert werden. Als Experten werden in der Regel nicht nur Spezialisten für dieses Problem akzeptiert, sondern auch Personen, die Spezialisten auf anderen Wissensgebieten sind. Die Diskussion basiert auf einem vorgefertigten Szenario. Für die erfolgreiche Anwendung dieser Methode ist es notwendig, eine Reihe von Voraussetzungen zu schaffen, wie zum Beispiel:

1) Teilnahme an der Diskussion von 5 bis 15 Personen;

2) die Sitzungsdauer beträgt 15 bis 30 Minuten;

3) Gleichheit aller Teilnehmer des Treffens;

4) das Verbot jeglicher Kritik;

5) das Primat der Quantität vor der Qualität.

Das Thema des Problems wird den Teilnehmern des Meetings unmittelbar vor dessen Eröffnung mitgeteilt.

Auf der Grundlage des „Brainstorming“ schlug W. Gordon 1960 die Methode der Synektik vor. Der Hauptunterschied zum „Brainstorming“ besteht darin, dass eine Gruppe stabiler Mitglieder als Experten fungiert, die von „Angriff“ zu „Angriff“ bestimmte Erfahrungen sammeln. Darüber hinaus erlaubt der Einsatz der Synektik-Methode kritische Aussagen. Die Methode basiert auf dem Prinzip der systematischen Verfremdung vom ursprünglichen Problem. Entfremdung wird durch die Verwendung von Analogien erreicht: fantastisch, persönlich, direkt, figurativ usw. Der Prozess der synektischen Ideensuche umfasst die folgenden Schritte:

1) Untersuchung des Problems;

2) Analyse des Problems und Erläuterung des Problems für Experten;

3) Testen des Verständnisses des Problems;

4) Formulierung spontaner Entscheidungen;

5) Einschätzung des Managers zum Verständnis des Problems;

6) Analogiebildung;

7) Herstellen einer Verbindung zwischen der Analogie und dem Problem;

8) Übergang zum Problem;

9) Entwicklung einer Lösung.

Die Besonderheit der „Delphi“-Methode liegt darin, dass die Verallgemeinerung der Studienergebnisse durch eine individuelle schriftliche Expertenbefragung in mehreren Runden nach einem eigens entwickelten Untersuchungsverfahren erfolgt. Vor jeder Runde werden den Experten die Ergebnisse der vorangegangenen Befragung vorgestellt, nicht um Druck auszuüben, sondern um zusätzliche Informationen zum Thema der Befragung zu liefern. Im Idealfall wird die Befragung so lange wiederholt, bis die Meinungen der Experten übereinstimmen, in der Realität – bis ein möglichst schmales Meinungsspektrum vorliegt.

Die Zuverlässigkeit der "Delphi"-Methode wird als hoch angesehen, wenn sie sowohl für einen Zeitraum von 1 bis 3 Jahren als auch für einen weiter entfernten Zeitraum prognostiziert wird. Je nach Zweck der Prognose können 1 bis 150 Experten an der Einholung von Expertenschätzungen beteiligt sein.

2. Quantitative Prognosemethoden. Basierend auf numerischen mathematischen Verfahren. Auf quantitativen Methoden basierende Prognoseergebnisse werden in allen Bereichen der Unternehmensplanung eingesetzt, einschließlich der allgemeinen strategischen Planung, der Finanzplanung, der Produktions- und Bestandsplanung, der Marketingplanung usw.

In der Marktforschung und -analyse werden quantitative Prognoseverfahren zur Lösung folgender Hauptaufgaben eingesetzt:

1) Bedarfsprognose;

2) Prognose der Marktkapazität;

3) Prognose der Verkaufsmengen des Unternehmens usw.

Zur Gruppe der quantitativen Methoden gehören:

1) Analyse von Zeitreihen;

2) wirtschaftliche und mathematische Modellierung;

3) die Methode der Analogien;

4) normative Methode;

5) Methode der Standardwahrscheinlichkeitsverteilung.

Zeitreihenanalysen sind notwendig, um temporäre Schwankungen der untersuchten Mengen zu berücksichtigen. Enthält die folgenden Hauptmethoden:

1) Trendanalyse (Extrapolation und Trendkorrelation);

2) Analyse der Zyklizität;

3) Saisonalitätsanalyse;

4) Regressionsanalyse.

Trendextrapolationsmethoden basieren auf der statistischen Beobachtung der Dynamik eines bestimmten Indikators, der Bestimmung des Trends seiner Entwicklung und der Fortsetzung dieses Trends in der Zukunft. Mit anderen Worten, mit Hilfe von Trendhochrechnungsverfahren werden die Muster der vergangenen Entwicklung eines Objekts in die Zukunft übertragen.

Typischerweise werden Trend-Extrapolationsmethoden in kurzfristigen Prognosen (nicht länger als 1 Jahr) verwendet, wenn die Anzahl der Änderungen in der Umgebung minimal ist. Die Prognose wird für jedes spezifische Objekt separat und sequentiell für jeden nächsten Zeitpunkt erstellt.

Die gebräuchlichsten Methoden zur Trendextrapolation sind die Methode des gleitenden Durchschnitts und die Methode der exponentiellen Glättung, bei der Prognosen auf der Grundlage des vergangenen Umsatzes erstellt werden.

Die Methode des gleitenden Durchschnitts geht von der einfachen Annahme aus, dass der zeitlich nächste Indikator im Wert gleich dem über drei Perioden berechneten Durchschnitt ist.

Die Methode der exponentiellen Glättung stellt die Prognose des Indikators für den zukünftigen Zeitraum als Summe des tatsächlichen Indikators für den gegebenen Zeitraum und der Prognose für den gegebenen Zeitraum dar, gewichtet mit speziellen Koeffizienten:

F_{t + 1} = aX_t + (1 - a)F_t,

wobei F_{t + 1} - Umsatzprognose für Monat t + 1;

X_t - Umsatz im Monat t (aktuelle Daten);

F_t - Umsatzprognose für Monat t;

a ist ein statistisch ermittelter spezieller Koeffizient.

Prognosemethode basierend auf vergangenen Umsätzen. In diesem Fall werden die Verkaufsdaten des letzten Jahres als Grundlage für die Vorhersage zukünftiger Verkaufswahrscheinlichkeiten verwendet.

Dieses Prognoseverfahren eignet sich für Branchen und Märkte mit einem stabilen wirtschaftlichen Umfeld, einem leicht wechselnden Waren- und Dienstleistungsangebot und leichten Schwankungen im Handel.

In der Prognose werden Trendextrapolationsverfahren ergänzt durch Trendkorrelationsverfahren, die den Zusammenhang zwischen verschiedenen Trends untersuchen, um deren gegenseitige Beeinflussung festzustellen und damit die Prognosequalität zu verbessern. Die Korrelationsanalyse kann die Beziehung zwischen zwei Indikatoren (Paarkorrelation) oder zwischen vielen Indikatoren (Mehrfachkorrelation) untersuchen.

Im Rahmen der Zyklizitätsanalyse werden konjunkturabhängige Veränderungen der untersuchten Größen aufgezeigt. Die Zyklizitätsanalyse ist in Branchen anwendbar, in denen diese Zyklizität ausgeprägt ist (z. B. Branchen, die Waren für die Bauindustrie produzieren, Branchen, die langlebige Konsumgüter produzieren).

Auch die Saisonalität der Warennutzung wirkt sich auf die Höhe der Nachfrage und des Umsatzes aus.

Die Regressionsanalyse besteht darin, ein Modell der Abhängigkeit eines bestimmten Werts von einem anderen Wert oder mehreren anderen Werten zu erstellen. Es wird in zwei Stufen durchgeführt:

1) Auswahl des Linientyps, der die gestrichelte Linie der Regression ausrichtet (gerade Linie, Parabel, Hyperbel usw.);

2) Bestimmung der Parameter, die in der Gleichung der Linie des ausgewählten Typs enthalten sind, so dass aus der Menge der Linien dieses Typs diejenige ausgewählt wird, die am nächsten an den Punkten der polygonalen Regression vorbeiführt (die genauesten Ergebnisse werden nach der Methode der kleinsten Quadrate ermittelt).

Die Regressionsanalyse wird hauptsächlich in der mittelfristigen Prognose sowie in der langfristigen Prognose verwendet. Mittel- und langfristige Zeiträume ermöglichen es, Veränderungen im Geschäftsumfeld festzustellen und die Auswirkungen dieser Veränderungen auf den untersuchten Indikator zu berücksichtigen.

Methoden der ökonomischen und mathematischen Modellierung. Verwendung von Geschäftsprognosen:

1) Modelle des internen Umfelds des Unternehmens, die sogenannten Unternehmensmodelle;

2) makroökonomische Modelle, die ökonometrische Modelle und Kosten-Output-Modelle umfassen.

Unternehmensmodelle sind normalerweise eine Reihe von Formeln (Gleichungen), die die Beziehung einer Reihe von Variablen zu einem bestimmten Objekt, z. B. dem Umsatz, ausdrücken.

Die innerbetriebliche Planung kann neben Formelmodellen auch Matrixmodelle (Modelle in Form von Tabellen) verwenden, strukturell-hierarchische Modelle, die die innere Struktur und Verflechtung innerhalb einer Wirtschaftsorganisation beschreiben.

Bei der Verwendung von Unternehmensmodellen ist es sinnvoll, nicht nur zukunftsgerichtete, sondern auch retrospektive (auf die Vergangenheit gerichtete) Prognosen zu erstellen. Der Vergleich von retrospektiv prognostizierten Daten und tatsächlichen Daten für den vergangenen Zeitraum lässt den Schluss zu, dass die Modelle zuverlässig sind.

Mit Hilfe ökonometrischer Modelle werden die Verkaufsmengen mit makroökonomischen Variablen (BIP-Wachstum, Schwankungen des Diskontsatzes usw.) sowie mit Branchendaten (z. B. Marktkapazität der Branche, Wettbewerbsniveau) in Verbindung gebracht.

Die meisten mathematischen Modelle liegen in Form von Computerprogrammen vor. Solche Programme, die sich in der Ausführung befinden, ermöglichen es Ihnen, die Entwicklung unternehmensinterner Beziehungen zu untersuchen, dh sie verleihen den Modellen einen dynamischen Charakter.

Die Analogiemethode besteht darin, beispielsweise die Höhe und Struktur der Nachfrage zu prognostizieren, indem die tatsächlichen Daten einzelner Märkte als Maßstab genommen werden. Mit dieser Prognosemethode können die Aussichten für die Entwicklung neuartiger Produkte und Dienstleistungen bestimmt werden.

Die normative Methode wird recht häufig zur Bedarfsprognose verwendet. Sie ermöglicht die Berücksichtigung verschiedenster nachfragebildender Faktoren und erhöht damit die Verlässlichkeit prognostizierter Schätzungen. Die normative Methode verwendet Volkszählungsdaten, um die Bedeutung von Faktoren wie durchschnittliche Familiengröße, Alter und Geschlechtszusammensetzung der Bevölkerung usw. zu bestimmen.

Die Ergebnisse von Stichprobenerhebungen statistischer Ämter ermöglichen es, die Versorgung der Bevölkerung mit Gebrauchsgütern etc. zu klären. Nach dieser Methode kann beispielsweise die Ermittlung des Bedarfsvolumens für Reparaturarten von Dienstleistungen entsprechend erfolgen zu folgender Formel:

V = (P x C_p x Q)/N,

wobei V das Dienstleistungsvolumen pro Einwohner ist;

P - Flotte von zu reparierenden Gegenständen;

C_р - durchschnittliche Kosten einer Reparatur;

Q - die Anzahl der Reparaturen pro Artikel;

N ist die Bevölkerung.

Nach obiger Formel wird die Nachfrage der Bevölkerung nach Dienstleistungen zur Reparatur von Schuhen, Kleidung, Möbeln etc. ermittelt.

Die Nachfrage nach sanitären und hygienischen Dienstleistungen (Reinigung, Wäscherei) kann anhand der folgenden Formel vorhergesagt werden:

CH = H - C_р,

wobei CH die Nachfrage der Bevölkerung ist;

H - die Akkumulationsrate von Produkten, kg;

С_р - die durchschnittlichen Kosten für die Verarbeitung eines Kilogramms Produkte.

Bei der Prognose des Marktes hat sich die Methode der Standardwahrscheinlichkeitsverteilung durchgesetzt. Das Wesentliche dieser Methode ist wie folgt. Expert Way definiert drei Arten von Verkaufsprognosen: OP – optimistische Prognose; VP - die wahrscheinlichste Prognose; PP - pessimistische Prognose.

Eine optimistische Schätzung des Umsatzwachstums kann als Differenz zwischen Nachfrage und Marktkapazität definiert werden.

OP \uXNUMXd C - E.

Da die Wirtschaftslage derzeit äußerst instabil ist, kann die wahrscheinlichste Schätzung der Prognose 50 % der optimistischen Prognose und die pessimistische Schätzung der Prognose 10 % ihres optimistischen Werts betragen.

Als nächstes wird der erwartete Wert der Verkaufsprognose P berechnet._о durch die Formel:

П₀ \u4d (OP + 6VP + PP) / XNUMX.

Die Standardabweichung von CO wird durch die Formel bestimmt:

SLO \u6d (OP - PP) / XNUMX

Gemäß der allgemeinen Theorie der Statistik liegt der wahrscheinlichste Wert der Variablen - die Verkaufsprognose (mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 %) - innerhalb von:

П_с = Π₀ ± 2 SD.

Die Wirksamkeit der Anwendung der einen oder anderen Prognosemethode hängt von den konkreten Bedingungen und Besonderheiten der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens ab und kann nur direkt vom Unternehmen selbst bestimmt werden. Üblicherweise wird davon ausgegangen, dass die Prognose korrekt ist, wenn die Differenz zwischen dem geschätzten und dem tatsächlichen Umsatz nicht mehr als 5 % beträgt.

Zunächst müssen Sie eine sogenannte Wettbewerberkarte erstellen und strategische Gruppen von Wettbewerbern identifizieren. Wettbewerber werden anhand ihres Vergleichs und ihrer Gruppierung nach bestimmten Faktoren, wie z. B. der Anzahl der Produktpaletten und der Anzahl der abgedeckten Regionen, abgebildet. Basierend auf der erstellten Wettbewerbskarte werden strategische Gruppen von Wettbewerbern unterschieden, die auf dem Markt tätig sind. Es sollte beachtet werden, dass der Wettbewerb zwischen solchen Gruppen praktisch nicht vorhanden ist, aber innerhalb von ihnen sehr stark ist. Diese Gruppierung ermöglicht es Ihnen, die Hauptkonkurrenten des Unternehmens sinnvoller anzugeben.

Als nächstes ist es notwendig, eine realistische Bewertung der Stärken und Schwächen konkurrierender Produkte (Dienstleistungen) durchzuführen und die Firmen zu nennen, die sie herstellen, Informationsquellen zu identifizieren, die angeben, welche Produkte am wettbewerbsfähigsten sind, konkurrierende Produkte (Dienstleistungen) zum Grundpreis zu vergleichen , Eigenschaften, Service, Garantie und andere wesentliche Merkmale. Diese Informationen sollten in Form einer Tabelle dargestellt werden. Es soll die bestehenden Vor- und Nachteile konkurrierender Waren (Dienstleistungen) kurz begründen. Es ist wünschenswert aufzuzeigen, welches Wissen über das Verhalten von Wettbewerbern Ihrem Unternehmen helfen kann, neue oder verbesserte Produkte (Dienstleistungen) zu entwickeln.

Der Rang des Unternehmens und der Hauptkonkurrenten kann zur Verdeutlichung auf einem 5- oder 10-Punkte-System angegeben werden.

Für jeden der Zielmärkte ist es notwendig, die Transportkosten mit denen der Wettbewerber, die Qualität der Produkte und Verpackungen zu vergleichen, Preissenkungsmöglichkeiten zu vergleichen und auch eine Vorstellung von der Werbekampagne und dem Image von Unternehmen zu haben.

Bei der Analyse von Wettbewerbern können Sie speziell entwickelte Techniken anwenden. So hat beispielsweise das amerikanische Unternehmen MacKay Envelope Corporation zur genaueren Analyse von Wettbewerbern ein „12-Punkte-Wettbewerberprofil“ entwickelt, das im Wesentlichen einem Dossier gleicht. Im Folgenden sind die wichtigsten Punkte dieser Entwicklung aufgeführt.

1. Stammbaum:

1) Name des Konkurrenzunternehmens;

2) die Position der Hauptplatine;

3) wenn eine Filiale, dann wessen;

4) in öffentlichem oder privatem Eigentum.

2. Physikalische Eigenschaften (angegeben für ein produzierendes Unternehmen):

1) die Anzahl der Unternehmen;

2) Standort dieser Unternehmen;

3) die Zahl der Beschäftigten in jedem Unternehmen;

4) geografisches Gebiet (Branchen, Marktsegmente) der Dienstleistung;

5) geografische Gebiete (Branchen, Marktsegmente) mit zufriedenstellendem Service.

3. Finanzergebnisse:

1) Ende des Geschäftsjahres;

2) Einkommen des letzten Jahres;

3) Gewinn des letzten Jahres;

4) Trends in der Finanztätigkeit der letzten 2 - 3 Jahre;

5) das Rating, das dieser Firma von Experten gegeben wurde;

6) allgemeine Finanzlage (stark, zufriedenstellend oder instabil).

4. Preise:

1) die Preispolitik dieser Firma (die Preise sind hoch und willkürlich festgelegt, die Preise sind niedrig und dienen dazu, Wettbewerber auf unfaire Weise zu bekämpfen);

2) Reaktion auf Preiswettbewerb.

5. Rahmen:

1) das Wesen der Personalpolitik des Unternehmens;

2) wichtige Mitarbeiter, ihre Positionen;

3) die Reputation des Unternehmens als Arbeitgeber.

6. Marktstellung:

1) Zielmarkt, Produkte;

2) kurzfristige Strategie des Unternehmens;

3) langfristige Strategie des Unternehmens.

7. Pläne:

1) Aufrechterhaltung von Positionen oder aktive Entwicklung;

2) Erwerb eines Unternehmens, Fusion oder Übernahme.

8. Firma als Lieferant:

1) durchschnittliche Lieferzeit;

2) Dienstqualität;

3) Stärken im Dienst;

4) Schwächen bei der Wartung;

5) Kundenprobleme sind leicht oder schwer zu lösen;

6) Organisation von Präsentationen, Unterhaltung, Verteilung von Geschenken usw.;

7) die wichtigsten Kunden des Unternehmens;

8) die von der Firma in Geschäftsbeziehungen angewandten Methoden (äußerst ehrlich, alles andere als fehlerfrei).

9. Das Ansehen des Unternehmens in der Geschäftswelt:

1) der Ruf der Firma;

2) Rechts- oder Reputationsprobleme;

3) Wohltätigkeit;

4) Top-Management des Unternehmens;

5) Meinung über das Unternehmen in der Branche, in Handelsorganisationen.

10. Problemumgehungen zum Abrufen von Informationen:

1) die Anwesenheit oder Abwesenheit von Mitarbeitern einer Konkurrenzfirma, die vertraulich über diese Firma befragt werden sollten;

2) Verfügbarkeit einer Informationsquelle über den Wettbewerber;

3) Informationen darüber, was die Konkurrenzfirma von Ihnen hält (hält sie Sie für träge, energisch, technisch überlegen usw.);

4) das Vorhandensein von Artikeln über ein konkurrierendes Unternehmen in der Branchenpresse, in der Finanzpresse oder in der Presse allgemeiner Art (wenn ja, legen Sie unbedingt Kopien dieser Artikel in die Akte).

11. Bevorstehender Kampf im „Wettkampfring“:

1) Informationen über den (die) Handelsagenten eines konkurrierenden Unternehmens beim Abschluss von Geschäften mit diesen Kunden;

2) Informationen darüber, in welchem ​​Bereich unserer Branche (Gebiet, Marktsegment usw.) sie tätig sind, wie Sie Ihren Anteil an diesen Tätigkeiten gewinnbringend erhöhen könnten;

3) Fälle, in denen Sie (oder jemand anderes) sie in einer Geschäftsbeziehung überzeugt haben, wenn "ja", wie haben Sie dies erreicht.

12. Spielprognose: Wir werden diesen Konkurrenten besiegen, wenn wir die folgenden fünf Aufgaben gut meistern (es ist notwendig, fünf vorrangige Aufgaben-Bedingungen aufzulisten):

1)...;

2)...;

3)...;

4)...;

5) ....

Der anerkannte Führer in der Entwicklung der Wettbewerbsanalyse ist Professor M. Porter von der Harvard Business School, der Autor der Hauptmodelle zur Bestimmung der Hauptkräfte des Wettbewerbs und der Optionen für Wettbewerbsstrategien.

Nach seiner Marktanteilstheorie wird die Gewinnhöhe eines Unternehmens dadurch bestimmt, wie effektiv das Unternehmen den folgenden Wettbewerbskräften entgegenwirkt:

1) neue Wettbewerber treten in die Branche ein und produzieren ähnliche Produkte;

2) Bedrohung durch Ersatzwaren (Substitute);

3) konkurrierende Unternehmen, die sich bereits auf dem Industriemarkt etabliert haben;

4) Einfluss von Verkäufern (Lieferanten);

5) die Stärke des Einflusses der Käufer (Kunden).

M. Porter identifizierte drei Haupttypen von Strategien, die universeller Natur sind und auf jede Wettbewerbskraft anwendbar sind. Das ist Kostenvorteil, Differenzierung, Fokus.

Kostenvorteil schafft eine größere Handlungsfreiheit sowohl bei der Preispolitik als auch bei der Bestimmung der Rentabilitätshöhe.

Differenzierung bedeutet die Schaffung eines Produkts oder einer Dienstleistung durch ein Unternehmen mit einzigartigen Eigenschaften, die meistens durch eine Marke geschützt sind. Manchmal geht die Einzigartigkeit eines Produktes nicht über eine einfache Deklaration hinaus, dann können wir von imaginärer Differenzierung sprechen.

Fokussierung - Fokussierung auf eines der Marktsegmente, auf eine spezielle Käufergruppe (z. B. nur auf ältere Käufer oder nur auf vermögende oder ältere vermögende Käufer), auf eine bestimmte Warengruppe oder auf einen begrenzten geografischen Sektor des Marktes.

Abschnittshighlights.

1. Markteinschätzung:

1) die Märkte, in denen das Geschäft geplant ist. Ihre Typen und Namen (z. B. Markt für Erfrischungsgetränke);

2) vielversprechende Märkte;

3) die Lage der Märkte im Verhältnis zum Unternehmen;

4) Merkmale der Haupt- und Hilfsmärkte (ihre Größe, Trends und erwartete unmittelbare Veränderungen);

5) die geschätzte Kapazität jedes dieser Märkte;

6) das optimale Verkaufssystem, das es Ihnen ermöglicht, diese Märkte zu durchdringen;

7) die Auswirkungen der staatlichen (regionalen) Politik auf den Import der Waren des Unternehmens auf die Märkte;

8) ein Teil der Bevölkerung kauft bereits ähnliche Waren (und welche Unternehmen);

9) die Gründe für den Kauf bestimmter sozialer Gruppen gerade solcher Waren und nicht anderer ähnlicher;

10) die Einstellung der Bevölkerung insgesamt zu den Waren der Gruppe, zu der die von der Firma angebotenen Produkte gehören;

11) spezifische Anforderungen bestimmter Bevölkerungsgruppen in Bezug auf die Waren dieser Gruppe;

12) Merkmale der Hauptverbraucher dieser Warenart (Nationalität, Geschlecht, sozioökonomische Gruppe, Alter usw.);

13) Kunden, auf die man sich in verschiedenen Verkaufsregionen verlassen kann;

14) die wichtigsten Marktsegmente für jede Art und Modifikation von Waren (Dienstleistungen), ihre Bezeichnung;

15) Gesamt- und Importkapazität jedes Segments für dieses Produkt (Dienstleistung);

16) der Anteil des Unternehmens an diesen Märkten und die Aussichten, ihn zu halten oder zu steigern;

17) Analyse der Märkte (Marktsegmente) nach dem Grad des Wettbewerbs;

18) Einstufung dieser Märkte (Marktsegmente) nach ihrem Wert für das Unternehmen und anderen Kriterien;

19) Faktoren, die die Nachfrage nach Waren (Dienstleistungen) des Unternehmens in jedem dieser Segmente beeinflussen;

20) Prognosen von Änderungen in den Bedürfnissen der Käufer in jedem der Märkte und Segmente;

21) Vorschläge für eine angemessene Reaktion auf diese Änderungen;

22) Methodik zur Bedarfsanalyse und Bedarfsermittlung;

23) der Ausführende der Bedarfsanalyse und Bedarfsanalyse (wer führt die Studie durch: das Unternehmen selbst oder Unternehmen mit besonderem Profil);

24) Prognosen von Änderungen der Kapazität von Segmenten in jedem Markt in naher Zukunft und in der Zukunft;

25) potenzielles Verkaufsvolumen;

26) die erwartete Reaktion des Marktes auf ein neues Produkt (Dienstleistung);

27) Verfügbarkeit von Testverkäufen und Markttests.

2. Einschätzung des Wettbewerbsumfelds:

1) Merkmale des Tätigkeitsbereichs des Unternehmens (dynamisch; konservativ);

2) Karte der Wettbewerber;

3) die Anzahl der konkurrierenden Firmen, ihre Namen;

4) der Teil des Marktes, der von großen konkurrierenden Unternehmen kontrolliert wird, und die Dynamik der Marktbeherrschung durch diese Unternehmen;

5) Faktoren, die den Wettbewerb in Gegenwart und Zukunft bestimmen;

6) Trends, die das Kräfteverhältnis im Wettbewerb verändern können;

7) die Lage konkurrierender Unternehmen mit Einkommen, die Einführung neuer Modelle, Kundendienst;

8) Gegenstand des intensivsten Wettbewerbs in diesem Tätigkeitsbereich (Preis, Qualität, Kundendienst, Firmenimage usw.);

9) die Pläne der Wettbewerber für ihren Marktanteil, die Steigerung der Rentabilität der Produktion und die Steigerung des Umsatzes;

10) Marktstrategien, die derzeit von konkurrierenden Unternehmen verfolgt werden;

11) Mittel, die von Wettbewerbern verwendet werden, um die gewählten Strategien umzusetzen;

12) Stärken und Schwächen der Wettbewerber;

13) in der Zukunft erwartete Aktionen von bestehenden und potenziellen Wettbewerbern;

14) Merkmale des Verhaltens konkurrierender Unternehmen in Bezug auf die Werbung für ihre Waren (Dienstleistungen);

15) Produkte von Wettbewerbern (technische und wirtschaftliche Hauptindikatoren, Qualitätsniveau, Design usw.);

16) der Preis der Produkte der Wettbewerber und ihre Preispolitik;

17) das Image konkurrierender Firmen;

18) ob die Durchführung wissenschaftlicher Forschung und die Umsetzung neuer Entwicklungen ein wichtiger Bestandteil des Erfolgs in diesem Geschäftsfeld ist;

19) Wettbewerbsfähigkeit der angebotenen Waren in jedem Markt und Segment;

20) wie effektiv Wettbewerber auf die Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher reagieren;

21) neue Arten von Diensten, die auf dem Markt benötigt werden;

22) Einfluss des Wettbewerbs auf die Sortimentspolitik;

23) Märkte und Segmente, für die neue Produkte beworben werden sollten (was und warum);

24) Waren, die eingestellt werden sollten (warum).

5. Entwicklung eines Marketingplans

Der Marketingabschnitt ist einer der wichtigsten Teile eines Geschäftsplans, da er direkt auf die Art des Geschäfts eingeht und wie es erfolgreich sein kann.

Bei der Entwicklung dieses Abschnitts des Geschäftsplans müssen die folgenden Grundsätze zugrunde gelegt werden:

1) das Prinzip, den Verbraucher zu verstehen, basierend auf der Berücksichtigung der Bedürfnisse und der Dynamik der Marktbedingungen. Ein Geschäft ist unmöglich, wenn sich das Unternehmen nur auf den Gewinn konzentriert und nicht darauf, die Bedürfnisse bestehender und potenzieller Märkte zu verstehen.

2) das Prinzip des Kampfes für den Verbraucher (Kunden). Dieses Prinzip wird durch aktive Beeinflussung des Marktes und des Verbrauchers mit Hilfe aller verfügbaren Mittel (Warenqualität, Werbung, Service, Preise etc.) umgesetzt. Die Essenz dieses Prinzips ist der Kampf für den Verbraucher und nicht für den Verkauf von Waren. Waren und Dienstleistungen sind in diesem Fall nur Mittel zum Zweck, nicht der Zweck selbst;

3) das Prinzip der maximalen Anpassung der Produktion an die Marktanforderungen. Dieses Prinzip besagt, dass alle Aktivitäten des Unternehmens auf der Kenntnis der Verbrauchernachfrage und ihrer zukünftigen Veränderungen basieren. Sie macht die Produktion von Gütern und die Erbringung von Dienstleistungen funktional von Nachfragen abhängig und erfordert die Produktion von Gütern in der vom Verbraucher benötigten Bandbreite und Menge.

Außerdem muss bei der Durchführung von Marketingaktivitäten berücksichtigt werden, dass der Prozess der Abstimmung der Fähigkeiten des Unternehmens und der Verbraucherwünsche in einem bestimmten externen (Umwelt-)Umfeld stattfindet, das von Faktoren beeinflusst wird wie:

1) die Stabilität des politischen und rechtlichen Systems im Marktland, das den Rechtsschutz für die Aktivitäten in- und ausländischer Unternehmer bietet;

2) wirtschaftliche und demografische Faktoren: Zustand der Wirtschaft, Lebensstandard, Kaufkraft der Gesellschaft, demografische Prozesse darin, Merkmale und Zustand des Finanzsystems, Inflationsprozesse, Steuersysteme usw.;

3) das Gesetzgebungssystem, das die Aktivitäten der Organisation regelt;

4) das Niveau des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, der die Herstellung neuer Produkte und die Durchführung effektiver Marketingaktivitäten erforderlich macht;

5) soziokulturelle Ebene der Bevölkerung, geografische, klimatische und historische Bedingungen, kulturelle Traditionen, die einen großen Einfluss auf Marketingaktivitäten haben. Beim Verfassen dieses Abschnitts muss berücksichtigt werden, dass der Marketingplan eine Vielzahl von Fragen enthält, die bei der Erstellung ausführlich und umfassend beantwortet werden müssen. Natürlich müssen nicht alle Details des Marketingplans in den Businessplan aufgenommen werden. Es ist zweckmäßig, auf mehreren Seiten die wichtigsten Dinge darin anzugeben: Welche Marketingstrategie verfolgt das Unternehmen, wie wird das Produkt verkauft - über die eigenen Geschäfte des Unternehmens oder über Großhandelsorganisationen; wie die Preise für Waren festgelegt werden, welches Rentabilitätsniveau der investierten Mittel voraussichtlich realisiert wird; wie es ein stetiges Umsatzwachstum erreichen soll - durch die Erweiterung der Verkaufsfläche oder durch die Suche nach neuen Formen der Gewinnung zusätzlicher Käufer; wie der Dienst organisiert wird und wie viel Geld dafür benötigt wird; wie es einen guten Ruf der Produkte und des Unternehmens in der Öffentlichkeit erreichen soll.

Es wird empfohlen, in diesem Abschnitt folgende Punkte aufzunehmen:

1) Ziele und Marketingstrategien;

2) Preise;

3) ein Schema für die Verteilung von Waren;

4) Methoden der Verkaufsförderung;

5) Organisation des Kundendienstes;

6) Werbung;

7) Bildung der öffentlichen Meinung über das Unternehmen und die Produkte;

8) Marketingbudget;

9) Kontrolle des Marketings.

Marketingziele und -strategien. Nach Festlegung der Gesamtzielstrategie des Unternehmens für jeden Produkttyp wird ein detaillierter Aktionsplan entwickelt. Die Hauptkriterien zur Beurteilung der Strategie sind hier Sortiment, Markt, Wettbewerb. Das Angebotsspektrum hängt letztlich vom Bedürfnis der Endverbraucher nach Produktqualität ab. Unterschiede in den Produktarten im Sortiment müssen den spezifischen Anforderungen der Verbraucher gerecht werden.

Die Größe des Marktes wird durch die Anzahl potenzieller Verbraucher in jedem einzelnen Produkt bestimmt.

Bei der Bewertung von Wettbewerbern werden Unternehmen auf dem Markt identifiziert, die Waren mit ähnlichen Eigenschaften verkaufen und in der Lage sind, das vorgeschlagene Produkt zu ersetzen.

Preisgestaltung. Die Preisstrategie kann auf Kosten, Nachfrage oder Wettbewerb basieren. Bei einer kostenbasierten Strategie ermittelt der Unternehmer die Preise, indem er Produktions-, Service- und Gemeinkosten berechnet und zu diesen Zahlen dann den gewünschten Gewinn addiert. Die Nachfrage wird nicht untersucht.

Im Rahmen einer nachfrageorientierten Strategie wird der Preis auf dem Niveau des durchschnittlichen Marktes bestimmt, wobei die Kosten in diesem Fall den als Differenz zwischen Preis und Gewinn errechneten Betrag nicht übersteigen sollten.

Bei einer wettbewerbsfähigen Preisstrategie können die Preise je nach Loyalität der Verbraucher, erbrachter Dienstleistung und Image des Produkts entweder unter oder über den Marktpreisen liegen. Dieses Prinzip wird von Firmen verwendet, die Konkurrenten haben.

Darüber hinaus kann dieser Abschnitt eine der folgenden Strategien vorschlagen und rechtfertigen:

1) Festlegung von Standardpreisen. Sie entstehen, wenn ein Kanalteilnehmer die Preise von Waren oder Dienstleistungen festlegt und versucht, diese über einen längeren Zeitraum konstant zu halten. Sie werden für Produkte wie Süßigkeiten, Kaugummi, Zeitschriften verwendet;

2) variable Preise. Das Unternehmen ändert absichtlich die Preise, um auf Änderungen der Kosten oder der Verbrauchernachfrage zu reagieren. Mit dieser Strategie können Sie unterschiedliche Preise anbieten, um bestimmte Marktsegmente anzusprechen. In diesem Fall basieren die den verschiedenen Verbrauchern in Rechnung gestellten Preise nicht auf Kosten;

3) Festlegung einheitlicher und flexibler Preise. Im Rahmen der Einheitspreise wird ein Preis für alle Verbraucher festgelegt, die Waren zu ähnlichen Konditionen kaufen möchten. Der Preis kann abhängig von der gekauften Menge, dem Zeitpunkt der Transaktion und der erhaltenen Dienstleistung variieren. Diese Politik schafft Verbrauchervertrauen, ist einfach umzusetzen und Katalogverkäufe sind möglich. Die flexible Preisgestaltung ermöglicht es Ihnen, die Preise je nach Verhandlungsfähigkeit und Kaufkraft des Verbrauchers zu ändern. Juweliere, Autohändler, Immobilienmakler und Industrieunternehmen nutzen häufig flexible Preise;

4) die Strategie der ungerundeten Preise. Diese Strategie findet statt, wenn Preise unter runden Summen festgelegt werden. Der psychologische Faktor kommt ins Spiel – die Verbraucher bekommen gerne Kleingeld. Die Verbraucher haben den Eindruck, dass das Unternehmen seine Preise sorgfältig analysiert und sie so niedrig wie möglich festlegt. Sie könnten den Eindruck gewinnen, dass es sich um einen Rabattverkauf handelt;

5) das Konzept "Preis - Qualität". Dies ist das Konzept, von dem Verbraucher oft annehmen, dass hohe Preise hohe Qualität und niedrige Preise niedrige Qualität bedeuten. Häufig kaufen Verbraucher ein Produkt nicht zu einem Preis, der als zu niedrig angesehen wird.

Beim Markteintritt ist es für einen Hersteller oft ratsam, die Taktik der Preisführerschaft anzuwenden. Das bedeutet, dass das Unternehmen einen Teil seiner Produktpalette zu Preisen bewirbt und verkauft, die eine niedrigere als die normale Gewinnbeteiligung bieten. Dies weckt großes Interesse der Käufer am gesamten Sortiment.

Eine andere Methode, die verwendet wird, wenn Sie das Verkaufsvolumen von Produkten erhöhen möchten, ist die Einrichtung von Rabatten für Großeinkäufe. Verbraucher können in diesem Fall ihre aktuellen Einkäufe erhöhen, wenn sie das Gefühl haben, dass sie auf diese Weise günstige Konditionen erhalten. Rabatte locken Verbraucher konkurrierender Produkte an.

Produktverteilungsschema. Gemäß diesem Absatz muss der Marketingplan der Organisation ein Schema für den Verkauf von Waren enthalten.

Vertrieb und Marketing umfassen drei Elemente: Transport, Lagerung und Kontakt mit den Verbrauchern. Produkte können vom Hersteller über Vertriebskanäle an Verbraucher gesendet werden. Da die Produktion oft den aktuellen Bedarf übersteigt, müssen Produkte gelagert werden. Dies spiegelt sich auch in diesem Abschnitt des Businessplans wider. Schließlich müssen Sie, um Produkte (Dienstleistungen) an Verbraucher zu verkaufen, den Verkäufer oder das Geschäft, die Öffnungszeiten, die geeignete Ausrüstung und die Verwaltung des Inventars bestimmen.

Bei der Auswahl der Vertriebskanäle sind eine Reihe von Schlüsselfaktoren zu berücksichtigen.

1. Verbraucher:

1) Merkmale: Menge, Bedarf, durchschnittliche Einkaufsgröße;

2) Bedürfnisse: Standort und Öffnungszeiten des Ladens, Sortiment, Unterstützung durch das Verkaufspersonal, Kreditbedingungen;

3) Segmente: Größe, Kaufverhalten.

2. Unternehmen:

1) Ziele: Kontrolle, Umsatz, Gewinn, Zeit;

2) Ressourcen: Flexibilität, Niveau, Servicebedarf;

3) Wissen: Funktionen, Spezialisierung, Effizienz;

4) Erfahrung: Werbemethoden, Beziehungen im Verkaufssystem.

3. Produkt oder Dienstleistung:

1) Kosten: Stückpreis;

2) Komplexität: technische Seite;

3) Sicherheit: Lagerdauer, Versandhäufigkeit;

4) Volumen: Einheitsmasse, Trennbarkeit.

4. Wettbewerb:

1) Merkmale: Anzahl, Konzentration, Sortiment, Verbraucher;

2) Taktik: Vertriebsmethoden, Verkaufsbeziehungen.

5. Vertriebswege:

1) Alternativen: direkt, indirekt;

2) Merkmale: Menge, ausgeübte Funktionen, Traditionen;

3) Zugänglichkeit: Monopolvereinbarungen, territoriale Beschränkungen;

4) rechtliche Aspekte: relevante Gesetze und Gesetzentwürfe.

Es gibt zwei Haupttypen von Vertriebskanälen:

1) direkte Kanäle, die mit der Warenbewegung vom Erzeuger zum Verbraucher verbunden sind, ohne den Einsatz unabhängiger Vermittler. Sie werden von einem Unternehmen verwendet, das das gesamte Marketingprogramm kontrollieren möchte oder einen begrenzten Zielmarkt hat;

2) indirekte Wege der Warenbewegung, die mit der Warenbewegung zunächst zum Zwischenhändler und dann zum Verbraucher verbunden sind. Sie ziehen in der Regel Unternehmen an, die bereit sind, viele Vertriebsfunktionen und einen Teil der Kontrolle über den Vertriebskanal aufzugeben, um ihre Märkte und Umsätze zu steigern. Da die indirekten Kanäle unabhängige Teilnehmer umfassen, wird ein allgemeiner Plan für die Verteilung der Verantwortlichkeiten entwickelt. In Vertragsvereinbarungen werden alle Konditionen ausgehandelt. Der Vertrag hebt die Lieferbedingungen, Rabatte auf den Umfang der Lieferungen, Provisionen, Zahlungsbedingungen, Unterstützung bei der Werbung hervor.

Es wird beurteilt, über welches Handelsnetz (Groß- oder Einzelhandel) das Produkt (die Dienstleistung) hauptsächlich verkauft wird oder verkauft werden soll.

Es gibt drei allgemeine Kategorien der Organisation von Großhandelsaktivitäten, deren kurze Merkmale unten angegeben sind.

1. Großhandelsaktivitäten von Herstellern. Alle Großhandelsfunktionen werden von den Herstellern selbst ausgeführt. (Dies ist sinnvoll, wenn das Unternehmen glaubt, dass es am effektivsten in den Einzelhandel einsteigen kann, wenn es die Funktionen des Großhandelsvertriebs selbst übernimmt. Dies sind in der Regel Firmen, die Haushaltsgeräte, Kosmetika und Arzneimittel verkaufen.)

2. Gewerbliche Großhändler kaufen Produkte für den Weiterverkauf. Sie stellen an einem bestimmten Ort ein Sortiment zusammen, gewähren Handelskredite, lagern und liefern Waren, bieten Hilfestellung beim Verkauf, bieten Unterstützung im Bereich Recherche und Planung. (Ihre Dienste werden oft von Lebensmittelherstellern in Anspruch genommen.)

3. Agenten und Makler erfüllen Großhandelsfunktionen, übernehmen jedoch kein Eigentum an den Waren. (Der Einsatz von Agenten und Maklern hat drei Hauptvorteile: ermöglicht es dem Hersteller oder Lieferanten, den Umsatz trotz begrenzter Ressourcen zu steigern; die Vertriebskosten werden als Prozentsatz des Umsatzes vorbestimmt; und sie verfügen über geschultes Verkaufspersonal.)

Der Einzelhandel erfüllt im Allgemeinen vier Funktionen. Sie nimmt am Sortierprozess teil, sammelt eine Auswahl an Waren von einer großen Anzahl von Lieferanten und bietet sie zum Verkauf an. präsentiert den Verbrauchern Informationen durch Werbung, Schaufenster und Beschriftungen; führt Arbeiten zur Instandhaltung von Waren durch; schließt Geschäfte unter Verwendung der entsprechenden Filialstandorte und Öffnungszeiten ab.

Verkaufsförderung. Eine Organisation kann eine breite Palette von Verkaufsförderungsinstrumenten nutzen:

1) Direktwerbung;

2) Messen und Vorführungen;

3) Platzierung von Anzeigen;

4) gedruckte und audiovisuelle Medien;

5) Schaufenster;

6) Geschäftstreffen und Konferenzen;

7) Coupons bezahlen usw.

Die Art der Verkaufsförderung hängt weitgehend von der Strategie der Organisation, ihrer Marktposition, den finanziellen Möglichkeiten, den Produktmerkmalen usw. ab. All dies spiegelt sich in diesem Abschnitt des Geschäftsplans in Form eines Anreizplans wider, dessen Entwicklung besteht aus folgenden Elementen:

1) Ziele setzen. Ziele der Verkaufsförderung sind fast immer nachfrageorientiert. Zu den Zielen im Zusammenhang mit Kanalmitgliedern gehören die Bereitstellung der günstigsten Vertriebsbedingungen, die Steigerung der Begeisterung der Händler usw.

2) Verantwortung für die Verkaufsförderung, die normalerweise von Werbe- und Verkaufsleitern geteilt wird. Jeder leitet die mit seinem Bereich verbundene Stimulation. Der Anzeigenmanager ist mit Coupons, Wettbewerben und Kalendern verbunden. Der Verkaufsleiter ist mit Handelslieferungen, Rabatten, Ausstellungen beschäftigt;

3) ein ausgearbeitetes Gesamtkonzept mit Budget, Ausrichtung bzw. Thema, Bedingungen, Medien, Dauer und zeitlicher Abfolge. Bei der Festlegung eines Budgets ist es wichtig, alle Kosten einzubeziehen;

4) Wahl der Stimulationsart. Sie basiert auf Faktoren wie Image und Ziele der Organisation, Kosten. Dies wird erreicht durch die Festlegung von Prämien für Verkäufer beim Verkauf von Waren für einen bestimmten Betrag, die Organisation von Ausstellungen, die Durchführung von Handelswettbewerben für Händler, die Organisation von Lotterien, der Austausch veralteter Module zu Vorzugsbedingungen, die Festlegung von Rabatten für Großeinkäufe;

5) Koordinierung des Plans, d. h. Verknüpfung des Werbeplans mit der Verkaufsförderung;

6) Bewertung von Erfolg oder Misserfolg.

Kundendienst. In diesem Abschnitt müssen Fragen im Zusammenhang mit den Bedingungen des Garantie- und Nachgarantieservices, der Bereitstellung einer Reihe von Dienstleistungen in jeder dieser Servicearten sowie der Struktur und dem Standort von Serviceunternehmen hervorgehoben werden. Die Kundendienstplanung besteht darin, die Richtlinien der Organisation im Kontext der folgenden Probleme festzulegen:

1) Übereinstimmung des Angebots und der Qualität des Kundendienstes mit den Bedürfnissen der Verbraucher. Kundendienst sollte definiert werden als der Verkauf von Dienstleistungen an Verbraucher auf Dienstleistungsbasis für ein gekauftes Produkt für einen bestimmten Zeitraum. Welche Art der Servicebereitstellung ist vorzuziehen - durch Markengeschäfte oder im Rahmen von Verträgen mit Garantiewerkstätten;

2) die Häufigkeit der Verwendung einzelner Teile und Baugruppen. Ordnen Sie servierfähige Teile der Ware getrennt zu. Der Hauptfaktor, der die Effektivität der Dienstleistung bestimmt, wird hervorgehoben - die Geschwindigkeit der Erbringung von Dienstleistungen zur Wiederherstellung der Verbrauchereigenschaften der Waren;

3) etablierter Mechanismus zur Versorgung von Garantiewerkstätten mit der notwendigen Anzahl an Ersatzteilen.

Werbung. Der positive Aspekt der Werbung besteht darin, dass sie einen großen und geografisch verteilten Markt erreichen kann. Der Nachteil besteht darin, dass alle Werbebotschaften standardisiert sind und daher nicht flexibel genug sind. Sie lassen sich nur schwer an die Bedürfnisse und Eigenschaften der Verbraucher anpassen.

Der entwickelte Werbeplan sollte die folgenden Informationen enthalten:

1) Ziele setzen. Die Ziele der Werbung lassen sich in nachfragebezogene und imagebezogene Ziele unterteilen;

2) etablierte Verantwortung. Das Unternehmen kann seine eigene Werbeabteilung oder eine externe Werbeagentur einsetzen;

3) detailliertes Werbebudget;

4) entwickelte Werbethemen, die für die gesamte Organisation gelten. (Die Orientierung am Produkt macht auf seine Eigenschaften aufmerksam, und die Orientierung am Verbraucher bringt in erster Linie die Rentabilität oder Vorteile des Produkts für den Verbraucher und nicht seine Eigenschaften.);

5) das gewählte Werbemittel;

6) Lösungsvorschläge für:

a) den Inhalt der Nachricht (Video);

b) Arbeitsplan;

c) Ort der Bekanntmachungen in einer Rundfunk- oder Druckschrift;

d) andere Bedingungen;

7) den Zeitraum, in dem die Anzeige veröffentlicht wird.

Meinungsbildung („Public Relations“). Besonderes Augenmerk sollte im Marketing auch auf die öffentliche Meinung über die Organisation und ihre Produkte (Dienstleistungen) und dementsprechend auf die Methoden ihrer Entstehung gelegt werden. Große westliche Unternehmen schaffen zu diesem Zweck spezielle Dienstleistungen. Die Ziele des Dienstes „Öffentlichkeitsarbeit“ sind:

1) die systematische Schaffung einer positiven Einstellung gegenüber der Firma der allgemeinen Bevölkerung, einschließlich des Regierungsapparats und der staatlichen Institutionen. Zu diesem Zweck erfolgt die Kommunikation mit Medienvertretern durch Pressekonferenzen, Platzierung von Artikeln in Zeitungen und Zeitschriften oder Fernsehberichten über soziale oder karitative Aktivitäten, Jubiläumsveranstaltungen, Organisation von Tagen der offenen Tür;

2) Durchführung einer Handelspräsentation, die mit der Vorführung von Waren verbunden ist, mit einer Darstellung ihrer Vorzüge, bestehender Optionen und Modelle, Preise, erbrachter Dienstleistungen;

3) Durchführung von institutioneller Werbung;

4) Erbringung von Beratungsleistungen bei der Unterbreitung von Vorschlägen an die Geschäftsführung zu Fragen der öffentlichen Anerkennung des Unternehmens, seiner Marktposition und seines Images.

Entwicklung des Marketingbudgets. Der einfachste Weg, ein Budget zu ermitteln, ist wie folgt:

1) das Gesamtvolumen des Marktes für jede der Waren für das nächste Jahr wird geschätzt;

2) eine Prognose des Anteils des Unternehmens an diesem Markt unter Berücksichtigung der geplanten Marketingaktivitäten erstellt wird;

3) das Verkaufsvolumen, die Kosten und die Gewinne für jede der Waren werden geschätzt;

4) die Differenz zwischen dem geplanten Gewinn (ohne Marketingaktivitäten) und dem als Ergebnis der Bewertung erhaltenen Gewinn wird ermittelt;

5) ein Teil dieser Differenz (normalerweise 50 %) fließt in das Marketingbudget;

6) Das Marketingbudget wird durch Aufsummieren aller Produkte ermittelt.

Dieses Budget wird im Verhältnis zum Vorjahr in Marketingausgabenpositionen aufgeteilt.

Steuern. Unter Controlling versteht man die quantitative und qualitative Vorbereitung und Bewertung operativer und strategischer Entscheidungen des Managements sowie die Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

Controlling soll dem Management des Unternehmens dabei helfen, das Unternehmen marktorientiert zu steuern, Marketingaktivitäten und Mittel auf die Erreichung der Unternehmensziele abzustimmen. Daher ist es auch wichtig, Informationen darüber in einem Businessplan darzustellen.

Abschnitts-Highlights:

1) die Hauptziele des Marketings;

2) die Hauptstrategie für die Entwicklung des Geschäftsobjekts;

3) Marketingstrategie für alle Marktsegmente;

4) Produktstrategie;

5) der Hauptansatz des Unternehmens zur Preisgestaltung;

6) Preisstrategie (hohe Qualität oder Einzigartigkeit des Produkts – hoher Preis; Preis hängt von den Preisen der Wettbewerber ab; niedrige Produktionskosten – niedriger Preis usw.);

7) der Preis der von der Firma produzierten Waren (oder Dienstleistungen);

8) Einbeziehung der Kosten für garantierten Kundendienst und zusätzliche Dienstleistungen in den Warenpreis;

9) die Art der Reflexion von Kosten, Nachfrage, Wettbewerbsfähigkeit von Waren durch Preise;

10) die Fähigkeit des Unternehmens, bei solchen Preisen einen ausreichenden Teil des Marktes zu kontrollieren;

11) Preisdynamik der Wettbewerber;

12) Übereinstimmung der angebotenen Preise mit dem Image des Unternehmens;

13) die Einstellung der Käufer zu den vom Unternehmen festgelegten Warenpreisen;

14) die wahrscheinlichste Reaktion der Käufer auf eine Preiserhöhung oder -senkung für die Waren des Unternehmens (es besteht eine Nachfrageelastizität);

15) Verbrauchersegmente, die am meisten von Preissenkungen profitieren;

16) Kapazität und spezifisches Gewicht dieser Segmente;

17) die Anzahl der Käufer, die das Unternehmen verlieren kann, wenn die Preise für Waren steigen;

18) Existenz und Art der Preisförderungspolitik;

19) die Handlungen des Unternehmens, wenn die Preise von Wettbewerbern gesenkt werden;

20) Preispolitik des Unternehmens;

21) das Annahmeschema für jedes Produkt auf dem Markt;

22) die Struktur und Größe der Vertriebskanäle;

23) Zuverlässigkeit und Rentabilität dieser Vertriebskanäle;

24) Optimalität des Warentransportschemas;

25) Transportmittel (Eisenbahn, See, Straße usw.), Häufigkeit der Nutzung beim Transport von Fertigprodukten und Rohstoffen;

26) Verfügbarkeit eigener Transportmittel (welche Art, in welcher Menge);

27) Anziehung von Transportunternehmen (was und mit welchem ​​Ergebnis);

28) Wege zur Beschleunigung und Senkung der Transportkosten;

29) Wege zur Gewährleistung der Sicherheit von Waren während des Transports;

30) die Firma hat eine starke Handelsorganisation;

31) Methode zur Organisation des Handels (unabhängig oder über ein Netzwerk von Vermittlern);

32) optimale Lage in Bezug auf die Märkte von Lagern und Geschäften;

33) die Anzahl der Lager (eigene und gemietete) und deren Kapazität;

34) notwendige Warenvorräte in Lagern;

35) die optimale Größe der Warensendung in Bezug auf den Verkauf;

36) Bewertung der Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter der Verkaufsdienste des Unternehmens, der Händler und anderer Vermittler in jeder Filiale;

37) Leistungsindikatoren für die Arbeit des Unternehmens beim Verkauf von Waren (Einnahmen, Ausgaben für jeden Besuch beim Kunden, Anzahl der bedienten Kunden, abgeschlossene Verträge usw.);

38) Versorgung von Händlern und anderen Vermittlern mit allen für ihre Arbeit notwendigen Informationen;

39) die Höhe der Warenbeschädigung während der Verteilung der Waren;

40) Organisation der Kontrolle über Vertriebskanäle;

41) alternative Kanäle und Methoden der Warenverteilung;

42) die Perspektive der Entwicklung des Vertriebsnetzes des Unternehmens;

43) Verfügbarkeit eines Kundendienstsystems auf dem Markt;

44) Merkmale des Dienstleistungssektors (Pre-Sales und After-Sales);

45) Übereinstimmung des Umfangs und der Qualität der Kundendienstdienste mit ihren Anforderungen;

46) die optimale Lage von Servicepunkten und Ersatzteillagern in Bezug auf den Verbraucher;

47) Merkmale der Organisation von Garantiereparaturen;

48) durchschnittliche Reparaturzeit im Vergleich zu Wettbewerbern;

49) durchschnittliche Fehlerbehebungszeit im Vergleich zu Wettbewerbern;

50) durchschnittliche Kosten für Reparaturen und Ersatzteile im Vergleich zu den Preisen der Wettbewerber;

51) die Häufigkeit der Verwendung einzelner Teile und Baugruppen und die Häufigkeit ihrer Lieferungen an Servicestellen;

52) das Vorhandensein von Kundenbeschwerden über das Fehlen oder die Verzögerung der erforderlichen Ersatzteile;

53) die optimale Bestandsgröße im Ersatzteillager;

54) angewandtes Bestandskontrollsystem;

55) Qualifikation und Geselligkeit der Servicemitarbeiter des Unternehmens;

56) Verbraucherfeedback zur Arbeit der einzelnen Servicestellen;

57) Möglichkeiten zur Verbesserung des Service-Wartungssystems;

58) Auswahl und Bewertung verschiedener Methoden der Verkaufsförderung (Kredit, Einkaufsrabatt, Prämien, Zahlungsgarantien, Vorzugsgeschäfte usw.) für Mitarbeiter des Unternehmens, Vermittler und Handel, Verbraucher;

59) Organisation und Teilnahme an Verkaufsausstellungen, Messen, Verbraucherkonferenzen;

60) Anbieten von Proben zum Testen;

61) Möglichkeit des Ratenverkaufs;

62) Grad der Offenheit des Unternehmens gegenüber Verbrauchern;

63) Durchführung von Verkostungen (für Lebensmittel);

64) Abhängigkeit des Gehalts von Mitarbeitern des Verkaufsdienstes des Unternehmens, Händlern, anderen Vermittlern vom Warenverkauf;

65) ein Anreizsystem für die Arbeit von Händlern und anderen Wiederverkäufern (Prämien, wertvolle Geschenke usw.);

66) Lieferbedingungen für Waren;

67) Werbeziele und ihre Beziehung zu den Unternehmenszielen;

68) Werbegegenstand;

69) Ausrichtung der Werbung (Käuferzielgruppen, Marktsegment, Gesamtmarkt etc.);

70) Arten und Methoden der Nutzung von Massenmedien bei Werbemaßnahmen;

71) Gründe für die Wahl der einen oder anderen Art der Werbung;

72) Werbemittel;

73) Unternehmensstil der Werbung;

74) Werbefirmen, mit denen die Firma zusammenarbeitet;

75) Beurteilung der Qualität der Ansprache und der Präsentationsform der Unternehmenswerbung durch Käufer;

76) die Wirksamkeit der Werbearbeit und die Möglichkeit, sie zu verbessern;

77) die Zweckmäßigkeit der Einrichtung eines PR-Dienstes im Unternehmen;

78) die Zweckmäßigkeit der Organisation von Treffen mit Vertretern der Öffentlichkeit und der Medien (mit welcher Häufigkeit);

79) Arbeit an der Organisation einer Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit;

80) Verfügbarkeit von Treffen mit Vertretern von Presse, Rundfunk und Fernsehen;

81) Mitgliedschaft der Kanzlei in öffentlichen Vereinigungen;

82) Marketingbudget (geplante Kosten für die Umsetzung des Marketingplans);

83) Merkmale der Organisation der Controlling-Planung;

84) eine Liste von Informationsbereichen (wirtschaftliche Rahmenbedingungen, beobachtete qualitative Trends, Beobachtung von Wettbewerbern etc.) zum Thema Controlling;

85) Analysemethoden des Controllings;

86) Merkmale der Fragebögen, Formulare und anderer Dinge, die im Unternehmen im Controlling verwendet werden (Standard, Eigenentwicklung).

6. Erstellen eines Produktionsplans

Sie müssen den Produktionsplan mit einer kurzen Erklärung darüber beginnen, wo die Waren hergestellt werden - in einem bestehenden oder neu gegründeten Unternehmen. Dann können Sie den vorteilhaften Standort des Unternehmens (falls vorhanden) in Bezug auf Absatzmärkte, Lieferanten, Arbeitskräfte, Dienstleistungen usw. hervorheben.

Der nächste Schritt beim Schreiben dieses Abschnitts könnte darin bestehen, den Herstellungsprozess zu beschreiben. Dazu werden die Art der Produktion (Einzel-, Serien-, Massenproduktion), die Art ihrer Organisation, die Struktur des Produktionszyklus angegeben, ein Prozessflussdiagramm kann angegeben werden, das klar zeigt, wo und wo alle Arten von Rohstoffen und Komponenten kommen, in welchen Werkstätten und wie sie zu Produkten verarbeitet werden. Der Produktionsplan bewertet die vorhandene Technologie in folgenden Bereichen: Technologiekonformität mit modernen Anforderungen, Automatisierungsgrad des Produktionsprozesses, Gewährleistung der Prozessflexibilität, Möglichkeit einer schnellen Erhöhung oder Verringerung der Leistung.

In diesem Abschnitt werden die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Technologieentwicklung aufgeführt, die im Geschäftsplan vorgesehen sind.

Wenn sich die Produktionstechnologie des Produkts in der Zukunft ändert, wird im Geschäftsplan festgehalten, wie sich die vorgeschlagenen technologischen Änderungen auf die Qualität des Produkts, die Höhe der Produktionskosten und den Preis des Produkts auswirken werden.

Sieht der Produktionsprozess die Durchführung eines Teils der Arbeiten durch Subunternehmer vor, wird dies ebenfalls ausdrücklich im Geschäftsplan vermerkt. Die Zweckmäßigkeit der Auswahl bestimmter Partner wird unter dem Gesichtspunkt der Minimierung der Kosten für Herstellung, Transport, Eingangskontrolle der vom Unterlieferanten gelieferten Einheiten und Halbfabrikate begründet. Bei der Auswahl der Partner werden deren Zuverlässigkeit, Produktion, finanzielle, personelle Fähigkeiten und Prestige bewertet.

Insbesondere im Businessplan wird das im Unternehmen betriebene Produktqualitätsmanagementsystem berücksichtigt. Es wird berichtet, in welchen Phasen und mit welchen Methoden die Qualitätskontrolle durchgeführt wird, welche Standards von den Produktherstellern befolgt werden.

Der Produktionsplan kann auch Informationen über das Umweltschutzsystem enthalten, die getroffenen Maßnahmen zur Abfallentsorgung und die entsprechenden Kosten angeben.

Fertigungsprogramm (Prognose des Produktions- und Absatzvolumens), die im Geschäftsplan angegeben ist, wird auf der Grundlage der Ergebnisse der Marktforschung des Absatzmarktes mit ihrem anschließenden Vergleich mit den Produktionskapazitäten des Unternehmens erstellt.

Das Produktionsprogramm bestimmt das erforderliche Produktionsvolumen im geplanten Zeitraum, das in Bezug auf Nomenklatur, Sortiment und Qualität den Anforderungen des Absatzplans entspricht. Es legt die Aufgaben für die Inbetriebnahme neuer Produktionskapazitäten, den Bedarf an Material und Rohstoffen, die Anzahl der Mitarbeiter und den Transport fest.

Unternehmen bilden ein Produktionsprogramm auf der Grundlage der staatlichen Ordnung, Verbraucheraufträge, die im Prozess der Untersuchung des Verbrauchernachfragemarktes identifiziert wurden.

Die Hauptindikatoren des Produktionsprogramms sind:

1) eine Nomenklatur, die den Namen des Produkts enthält und die Menge, Qualität und Lieferfristen angibt;

2) kommerzielle Produkte;

3) laufende Arbeiten;

4) Bruttoleistung.

Die Produktionstätigkeit des Unternehmens wiederum ist durch ein System von Indikatoren gekennzeichnet:

1) Nachfrage nach Produkten;

2) Produktionskapazität;

3) das Produktionsvolumen;

4) Kosten und Preise;

5) der Bedarf an Ressourcen und Investitionen;

6) Gesamt- und Nettoeinkommen des Unternehmens;

7) Dividenden auf Aktien usw.

Der Plan für die Herstellung und den Verkauf von Produkten enthält in der Regel ein System von Natur- und Kostenindikatoren.

Die Vorteile natürlicher Indikatoren sind Sichtbarkeit, Objektivität bei der Bewertung der Bedarfsdeckung bei einem bestimmten Produkttyp, der Beitrag jedes Unternehmens zur Lösung dieses Problems, der Nutzungsgrad von Kapazitäten und Produktionsressourcen.

Der Nachteil besteht darin, dass es schwierig ist, das Gesamtvolumen der Produktion und des Verkaufs in Unternehmen mit einer Mehrproduktproduktion zu bestimmen.

Die wichtigsten Kostenindikatoren für die Produktion im Unternehmen sind Bruttoumsatz, innerbetrieblicher Umsatz, marktfähige Produkte, Bruttoproduktion, Menge der verkauften Produkte, Standardkosten der Verarbeitung (NSO), Netto- und bedingte Nettoprodukte.

In verschiedenen Perioden der Entwicklung der Wirtschaft des Landes wurde der eine oder andere Kostenindikator bevorzugt, der das Produktionsvolumen charakterisiert.

Der Bruttoumsatz des Unternehmens sind die Gesamtproduktionskosten aller Haupt-, Neben- und Dienstleistungsbetriebe. Produkte werden in den Bruttoumsatz einbezogen, unabhängig davon, ob sie zum Verkauf ins Ausland oder zur industriellen Weiterverarbeitung im selben Unternehmen bestimmt sind. Somit ermöglicht dieser Indikator eine wiederholte Zählung von Produkten innerhalb des Unternehmens. Die Berechnung des Bruttoumsatzes erhält eine gewisse wirtschaftliche Bedeutung bei der Analyse der Arbeit eines Unternehmens, der Begründung geplanter Indikatoren, wenn sich die Produktionsstruktur eines Unternehmens ändert (neue Werkstätten werden eingeführt, bestehende erweitert), wenn sich die Produktionsstruktur aufgrund von Änderungen ändert eine Änderung (Zunahme, Abnahme) des Volumens der kooperativen Lieferungen an das Unternehmen.

Innerbetrieblicher Umsatz - die Summe der Kosten für Produkte der eigenen Produktion, die im Unternehmen für Produktionszwecke verbraucht werden. Der Produktionsverbrauch innerhalb des Unternehmens umfasst die Verarbeitung von Halbfabrikaten seiner Produktion zur Herstellung von Fertigprodukten, den Verbrauch von Strom, Druckluft, Dampf seiner Produktion, die Verwendung von Teilen, Produkten seiner Produktion für die laufende Reparatur von Gebäude, Strukturen, Ausrüstung.

Die Waren-, Brutto- und Verkaufsproduktion wird nach der Fabrikmethode ermittelt, d.h. die Kosten des Teils der Produktion, der innerhalb des Unternehmens für den eigenen Industrie- und Produktionsbedarf verwendet wird, werden von den Kosten der Fertig- und Halbfertigprodukte ausgeschlossen für die Produktion geplant. Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass sich der Wert von Waren, Brutto, verkauften Produkten infolge von Änderungen in der Organisationsstruktur von Unternehmen ändern kann. Somit führt die Zusammenlegung von zwei oder mehr Unternehmen zu einem (bei der Zusammenlegung der Produktion) zu einem Rückgang, und die Aufteilung von Unternehmen (bei der Spezialisierung der Produktion) führt zu einer Wertsteigerung dieser Indikatoren. Der Wert von Waren, Brutto, verkauften Produkten hängt nicht davon ab, ob das Unternehmen selbst Rohstoffe, Halbfabrikate zur Herstellung von Fertigprodukten gewinnt, produziert oder von außen bezieht.

Kommerzielle Produkte des Unternehmens sind Produkte, die in der Berichtsperiode hergestellt und verkauft wurden oder zum Verkauf bestimmt sind. Bei der Zusammensetzung von Handelsprodukten (T_пр) umfassen fertige Erzeugnisse (G_von); Halbfabrikate, die zum Vertrieb an Drittverbraucher bestimmt sind (Pf); Arbeiten industrieller Art, die im Auftrag von außen ausgeführt werden (R_пр); alle Arten von Reparaturarbeiten, die im Auftrag von außen ausgeführt werden (R_Sklave); Produkte von Hilfswerkstätten, die für den Nebenverkauf oder für den Eigenbedarf hergestellt werden (B). Somit kann die Menge der marktfähigen Produkte durch die Formel bestimmt werden:

Т_пр = G_von + P._ф + P._пр + P._Sklave + B._ц

oder

wo ein_i - Produkte des i-ten Typs;

Ц_i - Preis einer Produktionseinheit des i-ten Typs;

Q_у - Kosten der erbrachten Dienstleistungen.

Die Menge der marktfähigen Produkte wird in den aktuellen (aktuellen) Preisen des Unternehmens bestimmt und ist die Grundlage für die Berechnung der Steuern (MwSt., Verbrauchsteuern usw.). Handelsfähige Produkte werden stets ohne Mehrwertsteuer und sonstige Sondersteuern ermittelt.

Brutto bezieht sich auf alle Produkte, die das Unternehmen für den Berichtszeitraum hergestellt hat, unabhängig vom Grad der Einsatzbereitschaft und des Verwendungszwecks. Bruttoleistung (V_пр ) kann durch die Formel bestimmt werden:

В_пр = T._пр + (h_к - H_н),

wobei H_к - Bilanz der laufenden Arbeiten am Jahresende, Rub.;

Н_н - das gleiche zu Beginn des Jahres.

Restbestände der unfertigen Erzeugnisse werden nach Buchhaltungs- oder Bestandsdaten ermittelt. Der Normalwert der unfertigen Erzeugnisse am Ende des Planungszeitraums muss den Produktionsbedingungen des Folgezeitraums entsprechen.

Handelsfähige Produkte sind zum Verkauf bestimmte fertige Produkte, die am letzten Tag des auf den Berichtszeitraum folgenden Monats vor 24:8.00 Uhr oder bis 1:XNUMX Uhr am XNUMX. Tag des auf den Meldezeitraum folgenden Monats an das Fertigproduktelager übergeben und dokumentiert werden.

Das Volumen der im geplanten Zeitraum verkauften Produkte (Q_pn) kann durch die Formel bestimmt werden:

Q_пр = O_н + T_пр - Über_к,

wo o_нOh_к - Salden der fertigen Produkte auf Lager zu Beginn und am Ende des Berichtszeitraums (Jahr, Monat usw.);

Т_пр - kommerzielle Produktion nach Plan.

In einer Marktwirtschaft sollte dem Indikator "Volumen der verkauften Produkte" im Rahmen von Lieferverträgen besondere Bedeutung beigemessen werden, der die Effizienz und Zweckmäßigkeit der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens bestimmt.

Verkaufte Produkte sind fertige Produkte, die an den Käufer versandt werden und für die Mittel auf das Abrechnungskonto des Lieferanten überwiesen werden. Gemessen in laufenden Preisen.

Gemäß der Verordnung über Rechnungslegung und Berichterstattung in der Russischen Föderation können die Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten auf zwei Arten ermittelt werden.

1. Bei der Zahlung gehen Gelder auf Konten bei Bankinstituten ein und bei Barzahlung - nach Erhalt des Geldes an der Kasse.

2. Bei Versand der Ware und Vorlage der Zahlungsdokumente an den Käufer (Kunden).

Jedes Unternehmen wählt bei der Entwicklung einer Berichterstattungspolitik für den Planungszeitraum eine von zwei Optionen für die Bilanzierung von Einnahmen aus Produktverkäufen auf der Grundlage von Geschäftsbedingungen und abgeschlossenen Verträgen. Die erstgenannte Möglichkeit der Umsatzrealisierung ist derzeit in der russischen Wirtschaft am weitesten verbreitet. Es verringert jedoch die Zuverlässigkeit bei der Berechnung des Produktionsergebnisses: In einer Berichtsperiode fallen Ausgaben (Materialien, Löhne usw.) an, in einer anderen sehr häufig die Erlöse für versandte Produkte, was durch einen allgemeinen starken Umsatzrückgang erklärt wird Mengen, das heißt, das Unternehmen arbeitet oft in einem Lager.

Die zweite Möglichkeit der Umsatzabrechnung bietet mehr Sicherheit bei der Berechnung des Produktionsergebnisses. Das Unternehmen schuldet jedoch sofort Mehrwertsteuer, Einkommenssteuer im Zusammenhang mit dem tatsächlichen Geldeingang und wird schnell zahlungsunfähig, finanziell bankrott. Große gegenseitige Verschuldung, mangelnde Finanzdisziplin der Kunden, hohes Maß an Monopolisierung führen dazu, dass die Nutzung der zweiten Option unbedeutend ist. Am häufigsten wird es in Transport-, Kommunikations- und Bauunternehmen eingesetzt.

Der Umsetzungsprozess vervollständigt die Zirkulation des Wirtschaftsvermögens des Unternehmens, was es ihm ermöglicht, seine Verpflichtungen gegenüber dem Staatshaushalt, der Bank für Kredite, Arbeiter und Angestellte, Lieferanten zu erfüllen und die Produktionskosten zu erstatten. Die Nichterfüllung der Umsetzungsaufgaben führt zu einer Verlangsamung der Bewegung des Betriebskapitals, verzögert Zahlungen und verschlechtert die Finanzlage des Unternehmens.

Indikatoren für Brutto-, marktfähige und verkaufte Produkte charakterisieren das Endergebnis des Unternehmens nicht vollständig. Dies liegt daran, dass das Volumen dieser Produkte Materialkosten enthält, die einen großen Anteil haben. Um den eigenen Beitrag des Unternehmens zur Produktion zu messen, müssen daher Indikatoren verwendet werden:

1) bedingte Nettoproduktion, die Lohnkosten mit Abgrenzung, Abschreibung und Gewinn umfasst;

2) saubere Produkte. Das ist der Teil der Bruttoproduktion, der dem neu geschaffenen Wert entspricht, also bedingt Nettoproduktion ohne Abschreibungen;

3) normative reine Produktion, die sich von der reinen dadurch unterscheidet, dass sie auf der Grundlage stabiler Normen gebildet wird.

Wichtige Marktindikatoren sind Indikatoren der Produkterneuerung. Jede Produktart erreicht entsprechend ihrem Lebenszyklus eine gewisse Grenznutzungsdauer, daher ist eine periodische Überprüfung des Sortiments erforderlich.

Der Produkterneuerungskoeffizient charakterisiert das Verhältnis von neuen und alten Produkten und wird in vielen Unternehmen als bewährte Zielgröße im Gesamtproduktionsvolumen verwendet. Besonders weit verbreitet in der ausländischen Praxis.

Das Produktionsprogramm des Unternehmens sollte in der folgenden Reihenfolge entwickelt werden:

1) Das Unternehmen führt Marktforschung durch, bestimmt die Position des Produkts auf dem Markt, die mögliche Nachfrage und das Verkaufsvolumen;

2) auf der Grundlage des möglichen Verkaufsvolumens wird das Volumen der verkauften Produkte bestimmt:

N_реал = Q_Vertrieb x C;

3) Planen Sie das Volumen der marktfähigen Produkte:

N_Genosse = N_реал - (Ö_н - Über_к);

4) Bestimmen Sie den Wert der Bruttoleistung:

N_Welle = N_Genosse + (h_к - H_н);

5) Vergleichen Sie das mögliche Produktionsvolumen mit den verfügbaren materiellen, finanziellen und anderen Ressourcen.

Der Geschäftsplan enthält Daten zum Produktionsvolumen jedes Produkttyps in natürlichen Einheiten sowie zu den geplanten Werten dieser Indikatoren für die nächsten 3-5 Jahre.

Für ein bestehendes Unternehmen werden Produktionsanlagen beschrieben, einschließlich Produktions- und Verwaltungsgebäude, Lager und Standorte, Spezialausrüstung, Mechanismen und andere Produktionsanlagen, die im Unternehmen verfügbar sind.

Der Produktionsplan muss der Kapazität der Unternehmen entsprechen - dem Volumen oder der Anzahl von Produkteinheiten (Dienstleistungen, Arbeiten), die in einem bestimmten Zeitraum produziert werden können.

Unter Produktionskapazität des Unternehmens versteht sich als maximal mögliche Produktion von Produkten in der Nomenklatur und im Sortiment, die im Verkaufsplan vorgesehen sind, bei voller Nutzung der Produktionsanlagen, des Raums und unter Berücksichtigung der fortschrittlichen Technologie, der fortschrittlichen Arbeitsorganisation und der Produktion.

Die Berechnung der Produktionskapazität des Unternehmens ist die wichtigste Phase bei der Begründung des Produktionsprogramms. Auf der Grundlage von Produktionskapazitätsberechnungen werden produktionsinterne Reserven für Produktionswachstum identifiziert, Produktionsmengen ermittelt und die Notwendigkeit zur Erhöhung der Produktionskapazität durch technische Umrüstung, Umbau und Erweiterung bestehender und Neubauten ermittelt.

Die Planung der Produktionskapazität basiert auf der Berücksichtigung der Faktoren, von denen ihr Wert abhängt. Bei der Berechnung der Leistung werden folgende Faktoren berücksichtigt:

1) die Struktur und Größe des Anlagevermögens;

2) die qualitative Zusammensetzung der Ausrüstung, der physische Grad und die Veralterung;

3) fortschrittliche technische Standards für die Produktivität der Ausrüstung, die Raumnutzung, die Arbeitsintensität von Produkten, die Produktion von Produkten aus Rohstoffen;

4) Fortschrittlichkeit der angewandten technologischen Prozesse;

5) Grad der Spezialisierung;

6) Arbeitsweise des Unternehmens;

7) der Organisationsgrad von Produktion und Arbeit;

8) Gerätebetriebszeitfonds;

9) die Qualität der Rohstoffe und der Rhythmus der Lieferungen.

Die Produktionskapazität ist ein variabler Wert. Die Veräußerung von Kapazitäten erfolgt aus folgenden Gründen: Abschreibung und Abgang von Geräten, Erhöhung der Arbeitsintensität bei der Herstellung von Produkten, Änderung des Sortiments und der Produktpalette, Verringerung der Betriebszeit, Ende des Geräteleasings . Diese Faktoren wirken auch in die entgegengesetzte Richtung.

Die Produktionskapazität des Unternehmens wird durch die Kapazität der führenden Werkstätten, Abteilungen, Produktionslinien, Werkzeugmaschinen (Aggregate) unter Berücksichtigung von Maßnahmen zur Beseitigung von Engpässen und einer möglichen Produktionskooperation bestimmt.

Die Berechnung der Produktionskapazität umfasst alle verfügbaren Anlagen, einschließlich stillstehender Anlagen aufgrund von Störungen, Reparaturen und Modernisierungen. Berücksichtigt werden die im Planungszeitraum zu installierenden und in Lagern befindlichen Geräte, die in Betrieb genommen werden sollen. Bei der Berechnung der Leistung wird die Ausstattung von Hilfs- und Wartungswerkstätten nicht berücksichtigt.

Die Berechnung der Produktionskapazität des Unternehmens sollte in der folgenden Reihenfolge durchgeführt werden:

1) Berechnung der Produktionskapazität von Einheiten und Gruppen von Prozessanlagen;

2) Berechnung der Produktionskapazität von Produktionsstätten;

3) Berechnung der Produktionskapazität von Werkstätten (Gebäude, Produktion);

4) Berechnung der Produktionskapazität des gesamten Unternehmens.

Zur Berechnung der Produktionskapazität werden zwei Methoden verwendet:

1) nach Geräteleistung;

2) durch die Komplexität der Herstellung von Produkten.

In der kontinuierlichen Produktion wird die Kapazität von Einheiten, Abschnitten und Werkstätten in der Regel durch die Produktivität der Ausrüstung und in der diskreten Produktion durch die Arbeitsintensität der Herstellung von Produkten berechnet.

Die Produktionskapazitätsplanung besteht darin, eine Reihe geplanter Berechnungen durchzuführen, die es ermöglichen, Folgendes zu bestimmen:

1) Eingangsleistung;

2) Ausgangsleistung;

3) Indikatoren für den Grad des Stromverbrauchs.

Die Eingangsleistung wird durch die zu Beginn des Planungszeitraums installierte verfügbare Ausrüstung bestimmt.

Die Ausgangskapazität ist die Kapazität am Ende des Planzeitraums, berechnet auf der Grundlage des Kapazitätseingangs, der Stilllegung und des Kapazitätseingangs während des Planzeitraums.

Die Produktionsplanung erfolgt auf der Grundlage der durchschnittlichen Jahreskapazität (MC), berechnet nach der Formel:

wo m_н - Produktionskapazität zu Beginn des Planungszeitraums;

М_у - Kapazitätserhöhung durch organisatorische und andere Maßnahmen, die keine Kapitalinvestitionen erfordern;

Ч₁,..., CH₄ - bzw. die Anzahl der Monate des Leistungsbetriebs;

М_р - Kapazitätserhöhung durch technische Umrüstung, Erweiterung und Umbau des Unternehmens;

М_un - Erhöhung oder Verringerung der Kapazität aufgrund einer Änderung des Sortiments und der Produktpalette, des Erwerbs von Vermögenswerten der industriellen Produktion von anderen Unternehmen und deren Übertragung auf andere Organisationen, einschließlich Leasing;

М_в - Leistungsabfall aufgrund seiner Entsorgung aufgrund von Baufälligkeit.

Es muss zwischen tatsächlicher und geplanter Kapazität unterschieden werden. Ihre Compliance ist durch den Grad der Entwicklung gekennzeichnet.

Der Grad der Entwicklung der Designfähigkeiten gekennzeichnet durch folgende Indikatoren:

1) die Dauer (Laufzeit) der Entwicklung;

2) der Entwicklungsstand der Entwurfskapazität;

3) die Auslastung der in Betrieb genommenen Kapazitäten;

4) das Produktionsvolumen während der Entwicklungszeit;

5) Erreichen des Designniveaus von Kosten, Arbeitsproduktivität und Rentabilität.

Als Zeitraum (Begriff) der Dauer der Entwicklung der Entwurfskapazität des Unternehmens oder seines Teils (Werkstatt, Abteilung, Einheit) wird die Zeit vom Datum der Unterzeichnung der Abnahmebescheinigung für den Betrieb bis zur nachhaltigen Ausgabe des Plans verstanden Einrichtung. Das Produktionsvolumen in Anlagen, die sich im Stadium der Entwicklung von Konstruktionskapazitäten befinden, sollte unter Berücksichtigung dieses Indikators bestimmt werden. Bei der Planung dieses Indikators sollte die Zeit, die für die Vorbereitung der Produktion für die Freigabe neuer Produkte in der Anlage, die in Betrieb genommen wird, die Inbetriebnahme und die umfassende Prüfung der Ausrüstung aufgewendet wird, nicht berücksichtigt werden. Der Entwicklungsstand ist der Prozentsatz (Koeffizient) der Entwicklung der Designkapazität, die für ein bestimmtes Datum kontinuierlich erreicht wurde. Sie wird als Verhältnis der Leistung in einem bestimmten Zeitraum (Stunde, Tag, Monat, Jahr) zur entsprechenden (stündlichen, täglichen, monatlichen, jährlichen) Auslegungskapazität berechnet.

Ein Gleichgewicht der Produktionskapazitäten wird aufgebaut.

Basierend auf den Ergebnissen aller Berechnungen wird eine Bilanz der Produktionskapazität entwickelt, um das Projekt des Produktionsprogramms und die Produktionskapazität des Unternehmens besser zu verknüpfen. Sie spiegelt den Input, den Output und die durchschnittliche Jahreskapazität sowie die Ein- und Entsorgung von Kapazitäten wider. Auf der Grundlage der Bilanz der Produktionskapazitäten und im Laufe ihrer Entwicklung wird Folgendes durchgeführt:

1) Klärung der Möglichkeiten des Produktionsprogramms;

2) Bestimmung des Bereitstellungsgrades mit Produktionskapazitäten des Arbeitsprogramms zur Vorbereitung der Produktion neuer Produkte;

3) Bestimmung des Auslastungskoeffizienten der Produktionskapazitäten und des Anlagevermögens;

4) Identifizierung von Ungleichgewichten innerhalb der Produktion und Möglichkeiten zu ihrer Beseitigung;

5) Ermittlung des Investitionsbedarfs zur Kapazitätssteigerung und Beseitigung von Engpässen;

6) Bestimmung des Bedarfs an Ausrüstung oder Identifizierung überschüssiger Ausrüstung;

7) Suche nach den effektivsten Optionen für Spezialisierung und Zusammenarbeit.

Der Saldo der Produktionskapazität nach Produkttyp am Ende des Planjahres wird berechnet, indem die Kapazität am Anfang des Jahres und ihr Wachstum abzüglich der Stilllegung summiert werden.

Die Bilanz der Produktionskapazitäten wird für jede Art von Kernprodukten gemäß der folgenden Struktur berechnet.

Abschnitt 1. Leistung zu Beginn des Planungszeitraums:

1) Produktname;

2) Maßeinheit;

3) Produktcode;

4) Kapazität laut Projekt oder Berechnung;

5) Kapazität am Ende des Basisjahres.

§ 2. Kapazitätserweiterung im Planjahr:

1) Leistungssteigerung insgesamt;

2) einschließlich auf Kosten von:

a) Inbetriebnahme neuer und Erweiterung bestehender;

b) Wiederaufbau;

c) Aufrüstung sowie organisatorische und technische Maßnahmen. Aus ihnen:

▪ durch Änderung der Betriebsart, Erhöhung der Arbeitszeitverlagerung;

▪ durch Änderung des Produktsortiments und Reduzierung der Arbeitsintensität;

d) Leasing, Vermietung von anderen Unternehmen.

Abschnitt 3. Leistungsreduzierung im Planjahr:

1) Machtverfügung insgesamt;

2) einschließlich auf Kosten von:

a) Änderungen in der Produktpalette oder eine Erhöhung der Arbeitsintensität;

b) Änderung der Betriebsweise, Reduzierung von Schichten, Arbeitszeiten;

c) Entsorgung wegen Baufälligkeit, Erschöpfung der Vorräte;

d) Leasing, Vermietung an andere Unternehmen.

Abschnitt 4. Leistung am Ende des Planungszeitraums:

1) Leistung am Jahresende;

2) durchschnittliche Jahreskapazität im Planjahr;

3) Output oder Menge verarbeiteter Rohstoffe im Planjahr;

4) der Auslastungsfaktor der durchschnittlichen Jahreskapazität im Planjahr.

Basierend auf Informationen über den bestehenden Bedarf an Produktionsanlagen werden Produktionsanlagen, der Bedarf an zusätzlicher Ausrüstung und der Gesamtbedarf an Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten ermittelt. Die Berechnung des Bedarfs an Anlagevermögen erfolgt nach Art des Anlagevermögens auf Basis von Leistungsstandards.

Auch in Bezug auf die Produktion werden die Normen des Betriebskapitals nach der Direktkontenmethode berechnet. Letzteres sieht die Berechnung des Werts jedes Elements des Betriebskapitals unter den Bedingungen des erreichten organisatorischen und technischen Niveaus des Unternehmens vor, wobei alle Änderungen berücksichtigt werden, die in der Entwicklung von Technologie, Technologie und Produktionsorganisation vorgesehen sind.

Die Berechnung des Bedarfs an Betriebskapital wird nicht nur für neu gegründete Unternehmen durchgeführt, sondern gegebenenfalls auch eine radikale Überarbeitung bestehender Betriebskapitalstandards.

Bei der Normalisierung des Working Capital muss die Abhängigkeit der Normen von folgenden Faktoren berücksichtigt werden:

1) die Dauer des Produktionszyklus von Herstellungsprodukten;

2) Einheitlichkeit und Klarheit in der Arbeit der Beschaffungs-, Verarbeitungs- und Produktionsbetriebe;

3) Lieferbedingungen (Dauer der Lieferintervalle, Größe der gelieferten Lose);

4) Entfernung der Lieferanten von den Verbrauchern;

5) Transportgeschwindigkeit, Art und ununterbrochener Betrieb des Transports;

6) der Zeitpunkt der Vorbereitung der Materialien für deren Einführung in die Produktion;

7) die Häufigkeit der Einführung von Materialien in die Produktion;

8) Bedingungen für den Verkauf von Produkten;

9) Systeme und Zahlungsformen, die Geschwindigkeit des Workflows, die Möglichkeit der Nutzung von Factoring.

Die im Unternehmen für jedes Element des Betriebskapitals entwickelten Normen gelten für mehrere Jahre und werden bei wesentlichen Änderungen der Produktions- und Vermarktungsbedingungen von Produkten unter Berücksichtigung dieser festgelegt.

Die folgenden Elemente des Betriebskapitals werden normalisiert:

1) Produktionsbestände;

2) Bau im Gange;

3) Rechnungsabgrenzungsposten;

4) fertige Produkte im Lager des Unternehmens;

5) Bargeld im Lager.

Bei allen oben genannten Normen des Betriebskapitals sollte der Bedarf des Unternehmens an Mitteln nicht nur für seine Kernaktivitäten, sondern auch für die Produktionsinfrastruktur berücksichtigt werden.

Für operative Unternehmen wird die Höhe des Betriebskapitals im Finanzteil des Geschäftsplans auf der Grundlage der Koeffizientenmethode zur Normalisierung des Betriebskapitals (basierend auf der Wachstumsrate des Produktionsvolumens und der Verbesserung der Nutzung des Betriebskapitals) angepasst Hauptstadt).

Der Abschnitt endet mit Berechnungen der Produktionskosten und der Produktionskosten. Der Selbstkostenpreis kann für alle Produkte, für ihre einzelnen Typen, Baugruppen, Teile, Produktionsprozesse, für die Arbeit von Abteilungen, Abteilungen, Werkstätten bestimmt werden. Alle Produktionskosten werden in der Regel nach bestimmten individuellen Merkmalen gruppiert. Die Hauptkostengruppe umfasst folgende Kosten:

1) nach wirtschaftlichen Elementen. Alle Kosten werden nach ihrer wirtschaftlichen Homogenität unabhängig von Ort ihrer Ausgaben und Verwendungszweck in getrennten Gruppen zusammengefasst. Sie sind unterteilt in:

a) Materialkosten (die Kosten der Rohstoffe und aller Materialien abzüglich der Rücksendekosten);

b) Gehalt;

c) Beiträge für soziale Bedürfnisse;

d) Abschreibungskosten;

e) sonstige Kosten (Reparaturen; Zahlung von Darlehenszinsen, Zahlungen für Emissionen in die Umwelt, immaterielle Vermögenswerte, Werbekosten usw.);

2) nach Kostenpositionen. Kosten, die ein oder mehrere wirtschaftliche Elemente beinhalten. Kalkulationspositionen berücksichtigen den Zweck und den Ort ihres Auftretens. Nennt sich Produktkostenrechnung.

Die Hauptkosten stehen in direktem Zusammenhang mit der Herstellung von Produkten, und die Gemeinkosten beziehen sich auf die Wartung und Verwaltung von Abteilungen oder der Produktion als Ganzes. Der Artikel enthält ein einfaches Element. Wenn es mehrere wirtschaftliche Elemente enthält, gilt es als komplex.

Die Kosten des Unternehmens werden ebenfalls in fixe und variable Kosten unterteilt. Die Fixkosten hängen nicht von der Menge der produzierten Produkte ab (Miete für Räumlichkeiten, Lichtenergie, Heizung, Versicherungsprämien, Verwaltungsgehälter). Die Größe der variablen Kosten ist proportional zum Produktionsvolumen (Rohstoffe, Materialien, Energie, Löhne).

Kosten können fix oder nur variabel in Bezug auf ihren Relevanzbereich sein. Ein Relevanzbereich ist ein Bereich, in dem die Kosten einem einheitlichen Muster folgen.

Der Abschnitt „Produktionsplan“ wird von einer Kalkulation der hergestellten Produkte und Kalkulationen für alle Positionen des Kostenvoranschlags für die Produktion begleitet.

Abschnitts-Highlights:

1) das Vorhandensein oder Fehlen der Notwendigkeit, ein neues Unternehmen für die Herstellung der vorgeschlagenen Produkte zu gründen;

2) Standort des Unternehmens basierend auf Nähe zum Markt, Lieferanten, Verfügbarkeit von Arbeitskräften, Transport usw.;

3) die erforderlichen Produktionskapazitäten und die geplante Dynamik ihrer Inbetriebnahme in der Zukunft;

4) Anlagevermögen, das für die Organisation der Produktion notwendig ist, und die Dynamik ihrer zukünftigen Veränderung;

5) der Bedarf an materiellen Ressourcen und Produktionsvorräten;

6) mögliche Schwierigkeiten bei der Organisation der Produktion;

7) Lieferanten von Rohstoffen, Materialien, Halbfertigprodukten und Komponenten. Einkaufsbedingungen;

8) geplante industrielle Zusammenarbeit. Vorgesehene Mitglieder;

9) das Vorhandensein einer Begrenzung des Produktionsvolumens oder der Ressourcenversorgung. Gründe für die Einschränkung und Auswege aus dieser Situation;

10) der vorgeschlagene Produktionsplanungsmechanismus. Das Verfahren zur Erstellung von Produktionsplänen und -plänen;

11) Schema der Produktionsabläufe;

12) Phasen, Methoden und Standards der Qualitätskontrolle;

13) Umweltschutz- und Abfallentsorgungssystem;

14) Produktionskosten. Die Dynamik ihrer Veränderung;

15) Verfügbarkeit von Produktionsanlagen für die Erweiterung der Produktion und den Übergang zu neuen Technologien;

16) Merkmale des Baus im Bau;

17) neue Technologien, die für den Einsatz im Produktionsprozess geplant sind;

18) Organisation der Forschungs- und Entwicklungsarbeit im Unternehmen;

19) die für den Übergang zur Freigabe neuer Warenarten erforderliche Zeit;

20) Merkmale der Vorbereitung der Produktion, Etappen und Kosten ihrer Umsetzung;

21) Merkmale des wissenschaftlichen und technischen Produktionsniveaus;

22) Verschleißgrad der Ausrüstung;

23) Politik und Maßnahmen im Bereich der Veränderung des Produktionspotentials des Unternehmens.

7. Erstellung eines Organisationsplans

Ein wichtiger Punkt, an dem Sie mit diesem Abschnitt des Businessplans beginnen müssen und der ausführlich behandelt werden muss, ist Organisationsstruktur des Unternehmens.

Die Organisationsstruktur ist dokumentiert in grafischen Schemata, Besetzungstabellen, Regelungen zu den Geschäftsbereichen des Führungsapparates des Unternehmens, Stellenbeschreibungen der einzelnen Leistungsträger.

Die Hauptmerkmale der Organisationsstruktur sind die Anzahl der Führungskräfte nach Führungsfunktionen, die Anzahl der Linienführungskräfte, die Anzahl der Ebenen der Hierarchie des Unternehmensmanagementsystems, die Anzahl der strukturellen Verbindungen auf jeder Ebene, der Grad der Zentralisierung des Managements.

Bei der Beschreibung der Organisationsstruktur muss klar dargestellt werden, wie die Managementstruktur des Unternehmens aussieht, wer was tun wird und wie alle Dienste miteinander interagieren und wie geplant ist, ihre Aktivitäten zu koordinieren und zu kontrollieren.

Gleichzeitig ist es notwendig, die Vorzüge der Organisationsstruktur Ihrer Organisation und ihre Übereinstimmung mit den Kriterien der Rationalität hervorzuheben, die wie folgt bezeichnet werden können:

1) Übereinstimmung des Umfangs der geleisteten Führungsarbeit mit der Anzahl ihrer Darsteller;

2) Konzentration auf jeder Managementebene (Link) von objektiv notwendigen Funktionen und Rechten für deren Umsetzung;

3) Mangel an Parallelität und Verdoppelung von Funktionen;

4) die optimale Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung von Funktionen und Rechten;

5) Einhaltung der Normen der Überschaubarkeit, d. h. der Anzahl der Darsteller, die sich an einen Leiter oder Koordinator ihrer Aktivitäten wenden;

6) Grad der Zuverlässigkeit, Effizienz, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Produktion und Management;

7) die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Organisationsstruktur.

Ein verallgemeinernder Indikator zur Bewertung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur ist ein integrierter Indikator der Wirksamkeit der Organisationsstruktur (K_efu):

К_efu = 1- (Z_up x K_up) / (f₀ xf_в),

wo Z._up - Verwaltungskosten pro Mitarbeiter des Verwaltungsapparates;

К_up - Anteil der Zahl der leitenden Angestellten an der Gesamtzahl;

f₀ - Return on Assets (das Volumen der hergestellten (verkauften) Produkte pro Einheit des Anlage- und Betriebskapitals);

f_в - Kapital-Arbeits-Verhältnis (die Kosten für Anlage- und Betriebskapital pro Mitarbeiter).

In einem kleinen Unternehmen muss die Organisationsstruktur für ein bestimmtes Team gebildet werden. Es sei daran erinnert, dass die Arbeit des Personals nur dann erfolgreich sein wird, wenn die Interessen der Produktion mit den Fähigkeiten und Interessen der Arbeiter übereinstimmen.

Ein wesentlicher Faktor bei der Förderung und Umsetzung des Businessplans ist das Managementteam. Potenzielle Investoren und Partner messen dem Managementteam eine große Bedeutung bei, denn der Erfolg oder Misserfolg Ihres Projekts hängt maßgeblich von der Erfahrung und Reife des Managementteams ab.

Der Businessplan vermerkt auch das Gehalt und die zusätzliche Vergütung der Mitglieder des Managements in Schlüsselpositionen. Beim Leiter des Unternehmens wird sein Anteil am genehmigten Kapital angegeben.

Es werden Informationen über das Verhältnis zwischen der Anzahl des Verwaltungs- und Führungspersonals und der Anzahl der Arbeitnehmer im Unternehmen bereitgestellt.

Es werden Daten über die Inanspruchnahme professioneller Berater bereitgestellt, beispielsweise in Rechtsfragen, Banken, Werbung, Versicherungen, Wirtschaftsprüfung, einschließlich der Dienste spezialisierter Organisationen.

Der Geschäftsplan enthält Daten über die erforderliche Anzahl und Struktur des Personals basierend auf den Bedürfnissen der Produktion. Die Berechnung des Personalbedarfs für eine qualitativ hochwertige und effiziente Produktion von Produkten (Dienstleistungen) wird vorgestellt.

Wie Sie wissen, werden alle Mitarbeiter des Unternehmens in industrielles Produktionspersonal (PPP) - Personen, die direkt an der Produktion oder deren Wartung beteiligt sind, und nichtgewerbliches Personal - Personen, die nicht mit der Produktion (Produktion) in Verbindung stehen, unterteilt. Bei den Berechnungen der Anzahl und Produktivität der Arbeitskräfte wird nur PPP berücksichtigt. Die Gesamtzahl der PPP setzt sich aus den folgenden Kategorien von Mitarbeitern zusammen:

ч_IFR \uXNUMXd Arbeiter + Technik + Angestellte + MOS + Studenten + Sicherheit,

wo Arbeiter - Personen, die das Arbeitsobjekt direkt betreffen, werden in Haupt- und Hilfskräfte unterteilt;

ITR - Ingenieure und Techniker, die an der organisatorischen, wirtschaftlichen und technischen Leitung des Unternehmens beteiligt sind;

Mitarbeiter - Mitarbeiter, die Buchhaltungs-, Buchhaltungs- oder Analysearbeiten ausführen und an Büroarbeiten beteiligt sind;

MOP - Junior-Servicepersonal;

Auszubildende - Personen, die direkt im Unternehmen ausgebildet werden und in seinem Personal sind;

Sicherheit - alle Arten von Sicherheit.

Nach dem aktuellen GOST:

ч_IFR = Arbeiter + Manager + Spezialisten + Angestellte.

Die Struktur der PPP wird als prozentuale Zusammensetzung einer bestimmten Kategorie von Arbeitnehmern in ihrer Gesamtzahl verstanden.

d_i = (h_i / h_IFR) x100 %,

wo h_i - die Nummer der i-ten Gruppe von Arbeitnehmern.

Bei der Ermittlung der Mitarbeiterzahl werden deren direkte und Lohnzahlen berechnet.

Die tatsächliche Anzahl der Arbeiter ist die Anzahl der Arbeiter, die zur Durchführung des Produktionsprogramms erforderlich sind.

Die Listenzahl der Beschäftigten ist die Zahl der vom Unternehmen eingestellten und in die Personalliste aufgenommenen Arbeitnehmer (unter Berücksichtigung von Personen auf Dienstreise, Urlaub, in Staats- oder öffentlichen Ämtern, krankheitsbedingten Fehlzeiten etc.).

Die Anzahl der Arbeiter wird nach der Gehalts- und Anwesenheitsnummer berechnet, die Mitarbeiter aller anderen Kategorien - nur nach der Gehaltsabrechnung.

Die Anzahl der Arbeitnehmer kann durch drei Methoden bestimmt werden:

1) nach den Normen der Zeit:

wo t_i - die Komplexität der Herstellung des i-ten Produkts in Standardstunden;

N_i - die Anzahl der i-ten Produkte gemäß dem Plan;

Т_eff^р - effektiver Zeitaufwand eines Arbeitnehmers;

К_extra - Übereinstimmungskoeffizient mit den Normen;

2) für reguläre Jobs:

wo T_eff^über - effektiver Gerätezeitfonds;

R_i - die Anzahl der Arbeitsplätze für die Wartung des i-ten Gerätetyps;

3) gemäß den Servicestandards:

ч_р = (F_{Arbeitsplätze} / N₀) x S,

wobei H_о - Servicerate (die Anzahl der Einheiten, die eine Person bedienen kann);

S - Anzahl der Schichten.

Die Zahl der wissenschaftlichen und technologischen Revolutionen wird auf der Grundlage der geplanten Zahl der Arbeitskräfte und der akzeptierten Standards der Überschaubarkeit berechnet. Die Anzahl der Fachkräfte und Mitarbeiter wird anhand der Personalliste ermittelt. Die Anzahl der MOS wird auf der Grundlage von Dienststandards bestimmt. Die Anzahl der Studierenden richtet sich nach dem Ausbildungsplan. Die Anzahl der Wachen wird in Abhängigkeit vom Schutzgebiet, der Anzahl der Posten, der Schichtarbeit und der kriminellen Situation festgelegt. Die Gesamtzahl der PPP ist definiert als die Summe der Zahl aller Arbeitnehmerkategorien.

Bei der Planung des Personalbedarfs wird Folgendes berücksichtigt:

1) Aussichten für die Entwicklung des Arbeitsmarktes, ein möglicher Arbeitskräftemangel oder -überschuss;

2) die Kosten für die Personalausbildung, die Entstehung neuer Fachrichtungen und Berufe;

3) die Notwendigkeit einer Umschulung des Personals.

Es wird angegeben, welche Maßnahmen ergriffen werden sollen, um die erforderlichen Qualifikationen zu schaffen. Es liefert auch Daten über das System und die Formen der Vergütung, Zuzahlungen, eingesetzte Anreizmaßnahmen, Methoden der Arbeitsmotivation, die Arbeitsweise im Unternehmen und die Fluktuation der Belegschaft.

Die Personalpolitik des Unternehmens wird gesondert beschrieben. Das geplante Personalauswahlsystem für die Einstellung wird bewertet: Prüfungen, Interviews, Tests, Bewertung von Empfehlungen und Überprüfungen, Einrichtung einer Probezeit mit Zusammenfassung der Ergebnisse ihres Durchgangs und Methoden der speziellen Schulung des Unternehmenspersonals auf das erforderliche Niveau; die Kosten für die Schulung von Mitarbeitern an verschiedenen Stellen im Projekt werden angegeben. Die Wahl der Methode und Häufigkeit der Bewertung der Qualität der Arbeit der Mitarbeiter, das System der Beförderung der Mitarbeiter.

Für neu gegründete Unternehmen sowie für die Durchführung größerer unternehmerischer Projekte und Aktivitäten in einem bestehenden Unternehmen wird ein Kalenderplan (Geschäftsplan) bereitgestellt. Es gibt den Zeitpunkt und die Beziehung der wichtigsten Ereignisse an, die zur Umsetzung des Projekts und zur Verwirklichung seiner Ziele beitragen.

Verfügbarkeit in diesem Abschnitt sozialer Entwicklungsplan team ist unter anderem eine klare Bestätigung der Leistungsfähigkeit und Perspektiven Ihres Unternehmens (vorausgesetzt, Ihre diesbezüglichen Pläne sind keine Floskeln, die durch die Fakten der Vorperioden bestätigt werden müssen).

Der Plan für die soziale Entwicklung des Kollektivs des Unternehmens ist ein wissenschaftlich fundiertes und finanziell abgesichertes Maßnahmensystem, das auf die umfassende und harmonische Entwicklung aller Mitglieder des Kollektivs auf der Grundlage fortschreitender Veränderungen in der Struktur und den Lebensbedingungen der Arbeiterschaft abzielt Kollektiv, Stärkung der sozialen Homogenität der Arbeit und die vollständigste Befriedigung der materiellen und geistigen Bedürfnisse der Mitglieder des Kollektivs.

Die folgenden Hauptabschnitte sind im betrieblichen Sozialentwicklungsplan enthalten.

1. Verbesserung der Sozialstruktur der Belegschaft. Dieser Abschnitt des Plans spiegelt die allgemeinen sozialen Merkmale des Teams und seine spezifischen Merkmale wider. Dieser Abschnitt sieht Maßnahmen vor, um die Berufs- und Qualifikationsstruktur eines Arbeitnehmers zu verbessern, die Zahl der Arbeiter zu reduzieren, die manuelle, schwere körperliche und monotone Arbeit verrichten, sowie diejenigen, die in Jobs mit schädlichen Arbeitsbedingungen beschäftigt sind, um das Verhältnis zwischen ungelernten und ungelernten zu verbessern qualifizierte Arbeitskräfte, was zu einer Erhöhung der gesellschaftlichen Homogenität der Arbeit führt . Hier werden Maßnahmen entwickelt, um die Fluktuation und den systematischen Wechsel von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens zu reduzieren, auch aufgrund von innerberuflichen oder qualifikationsbedingten, interprofessionellen und anderen Arten von Wechseln.

Die Planung von Veränderungen in der Sozialstruktur basiert in erster Linie auf der Arbeits- und Personalplanung als gesellschaftlichem Grundprozess. Eine Voraussetzung für Änderungen des Inhalts und der Art der Arbeit ist der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, dessen Umsetzung in sozialer Hinsicht darauf abzielt, den Inhalt der Arbeit zu erhöhen, ihre soziale Struktur zu verbessern, Unterschiede zwischen den sozialen Gruppen der Arbeitnehmer zu beseitigen und, führt somit zur Verbesserung der Sozialstruktur des Teams.

2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Gesundheitsschutzes der Mitarbeiter des Unternehmens. In diesem Abschnitt wird besonderes Augenmerk auf Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsumfelds gelegt, die sich direkt auf Gesundheit, Leistungsfähigkeit, menschliche Lebenserwartung, Stimmung und das sozialpsychologische Klima im Team auswirken.

3. Verbesserung der Löhne, Verbesserung der Wohn- und Kultur- und Lebensbedingungen für die Mitarbeiter des Unternehmens. Dies sieht nicht nur eine allgemeine Erhöhung des Entgeltniveaus der Arbeitnehmer vor, sondern auch die Festlegung der richtigen Proportionen im Entgeltniveau der verschiedenen Arbeitnehmerkategorien, die Differenzierung des Entgeltniveaus innerhalb der Arbeitnehmerkategorien, je nach Komplexitätsgrad und die endgültigen Ergebnisse der Arbeit. Viel Aufmerksamkeit wird der Stärkung der stimulierenden Rolle von Vergütungs- und Prämienformen und -systemen sowie der Ausweitung des Umfangs und der Qualität der Arbeitsrationierung gewidmet.

4. Persönlichkeitsbildung, Steigerung der Arbeits- und Sozialtätigkeit der Arbeiter und Erweiterung ihrer Beteiligung an der Produktionsleitung. Die Vielfalt der Einflusshebel auf die Persönlichkeitsbildung eines Mitarbeiters bestimmt die Vielfalt der Bereiche dieser Arbeit. Dies sind vor allem Maßnahmen, die darauf abzielen, die soziale Aktivität der Arbeitnehmer zu entwickeln und ihre Rolle in der Produktionsleitung, ihrer Demokratisierung, zu stärken; ideologische und patriotische Erziehung, Arbeit, Wirtschaft, Moral, Recht. Diese Bildungsformen interagieren eng miteinander. Darüber hinaus werden Ästhetische Bildung und Kulturarbeit, Körperkultur und Sport sowie Leibeserziehung unterschieden.

Die Hauptaufgabe dieses Abschnitts des Plans besteht darin, die Aussichten für die Verbesserung der Bildungsarbeit zu ermitteln und Bedingungen für ihre hohe Effizienz zu schaffen.

In diesem Abschnitt des Geschäftsplans können Sie auch Informationen zu den rechtlichen Aspekten der Tätigkeit angeben: Informationen zur Registrierung, Gründungsdokumente, Eigentumsform, gesetzliche Beschränkungen, Steuermerkmale, Patentschutz usw. Staatliche oder lokale Vorschriften in Bezug auf die Aktivitäten des Unternehmens werden angezeigt, einschließlich Zugangskontrolle in Sperrbereichen, Registrierungspflichten bei Behörden usw.

Abschnitts-Highlights:

1) das Organigramm der Unternehmensleitung, ihre Struktur;

2) die Zusammensetzung von Tochtergesellschaften und Zweigniederlassungen, ihre organisatorische Beziehung zur Muttergesellschaft;

3) Zusammensetzung der Einheiten und ihre Funktionen;

4) Bestimmungen über strukturelle Unterteilungen;

5) Organisation der Koordination und Interaktion von Diensten und Abteilungen des Unternehmens;

6) Übereinstimmung der Organisationsstruktur mit den Zielen und der Strategie des Unternehmens;

7) Bedarf an Personal nach Beruf;

8) Qualifikationsanforderungen;

9) die Form der Erwerbstätigkeit (Festanstellung, Teilzeitarbeit, Heimarbeit usw.);

10) Löhne nach Beruf;

11) das tatsächliche Marktangebot an qualifizierten und ungelernten Arbeitskräften am Standort des Unternehmens;

12) Arten von Sonderausbildungen und Sonderbedingungen, die für Mitarbeiter des Unternehmens erforderlich sind;

13) das Verhältnis zwischen der Zahl der Haupt- und Hilfsarbeiter im Betrieb;

14) zusätzliche materielle Vorteile für die Mitarbeiter des Unternehmens (Versicherung auf Kosten des Unternehmens, Zuzahlung für die Nutzung von Privatfahrzeugen für dienstliche Zwecke, Essenszuschüsse usw.) im Vergleich zu anderen Unternehmen im gleichen geografischen Gebiet und in der gleiche Branche;

15) die Arbeitsweise im Unternehmen und die Fluktuation der Belegschaft;

16) ein Anreizsystem für die Haupt- und Hilfskräfte (für hochproduktive Arbeit, Aktivitäten zur Verbesserung der Arbeitsqualität usw.);

17) Grad der Personalfluktuation;

18) der Grad der Disziplin des Personals;

19) das Verhältnis zwischen der Zahl der AUP und der Arbeiter;

20) allgemeine Angaben zu leitenden Angestellten und leitenden Angestellten (Alter, Ausbildung, Betriebszugehörigkeit in diesem Unternehmen, frühere drei Positionen und Arbeitsorte, Dienstzeit in jeder Position, Besitz von Unternehmensanteilen, Funktionale Aufgaben, Rechte und Befugnisse, Arbeit Erfahrung, Würde und Schwächen, Empfehlungen zur Selbstverbesserung und Weiterbildung etc.);

21) ein System der persönlichen Verantwortung für die Ausführung von Arbeiten, die sich direkt auf die wirtschaftliche Situation des Unternehmens auswirken;

22) ein System zur Stimulierung der Arbeit von Führungskräften;

23) das Vorhandensein von Verlusten führender Spezialisten, Gründe;

24) Grundsätze für die Auswahl von Mitarbeitern;

25) Einstellungsgrundsätze (Vertragssystem, lebenslange Beschäftigung, Probezeit usw.);

26) Schaffung eines Systems zur Planung der Berufsausbildung, Weiterbildung und Umschulung des Personals;

27) Wahl der Methode und Häufigkeit der Bewertung der Arbeitsqualität der Arbeitnehmer;

28) das System der Beförderung von Angestellten im Dienst;

29) soziale Entwicklungsplanung.

8. Erstellung eines Finanzplans

Dieser Abschnitt sollte der Planung der finanziellen Unterstützung der Aktivitäten des Unternehmens gewidmet sein, um die verfügbaren Mittel so effizient wie möglich zu nutzen.

Im Allgemeinen sollte der Abschnitt die folgenden Bereiche enthalten:

1) Jahresabschluss des Unternehmens;

2) Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens;

3) Erstellung von Planungsunterlagen;

4) Prognose der Finanzkraft des Projekts.

Der erste Schritt in diesem Abschnitt ist die Analyse eine Reihe von Dokumenten, die finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten charakterisieren die betreffende Firma. Finanzdokumente der letzten Berichtsperiode können im Abschnitt „Finanzplan“ selbst oder im Anhang zum Geschäftsplan enthalten sein. Es ist wünschenswert, Finanzberichtsformulare an die Anforderungen internationaler Standards anzupassen.

Derzeit wird in Russland aktiv daran gearbeitet, die Formen der Rechnungslegung, Statistik und Bankberichterstattung den in der internationalen Praxis verwendeten Formen anzunähern, daher ist es ratsam, die vom International Committee on Accounting Standards in a empfohlenen Formen zu verwenden Geschäftsplan. In diesem Zusammenhang sollten die Buchhaltungsdaten in eine Form gebracht werden, die es ermöglicht, sie im Prozess der Finanzanalyse auf der Grundlage von Methoden zu verwenden, die internationalen Standards entsprechen.

Die Planungs- und Berichtsdokumentation sollte in Form eines Systems entwickelt und präsentiert werden:

1) Einsatzplan (Bericht);

2) Plan (Bericht) der Einnahmen und Ausgaben;

3) Plan (Bericht) des Cashflows;

4) Bilanz (Plan).

Der Betriebsplan (Bericht) spiegelt für jeden Zeitraum die Ergebnisse der Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen Zielmärkten für jedes Produkt und jeden Markt wider. Die Hauptindikatoren des Betriebsplans (Bericht): das Marktpotenzial des Unternehmens in Einheiten dieses Produkts, der Preis des Produkts, das Verkaufsvolumen, der Anteil des Unternehmens am Branchenmarkt für dieses Produkt, die Anzahl der Waren in produzierten Einheiten vom Unternehmen, Bestände dieses Produkts in den Lagern am Ende des Berichtszeitraums.

Dieser Satz von Indikatoren soll dem Management des Unternehmens eine Vorstellung davon geben, welche Marktanteile das Unternehmen für jedes Produkt gewonnen hat und die in der Zukunft voraussichtlich gewonnen werden. Dieses Dokument sollte von der Marketingabteilung entwickelt werden.

Der Plan (Bericht) der Einnahmen und Ausgaben für die Herstellung von Waren zeigt, ob das Unternehmen aus dem Verkauf der einzelnen Waren einen Gewinn erzielt. Es enthält normalerweise die folgenden Indikatoren: Einnahmen aus dem Verkauf dieses Produkts, Produktionskosten dafür, allgemeine Produktionskosten pro Artikel, Steuern und Abzüge, Nettogewinn, dem Unternehmen zur Verfügung stehender Gewinn.

Gemäß diesem Plan (Bericht) ist es möglich festzustellen, ob ein bestimmtes Produkt für das Unternehmen Gewinn bringt, es ist möglich, verschiedene Produkte hinsichtlich ihrer Rentabilität zu vergleichen, um über die Zweckmäßigkeit ihrer weiteren Produktion zu entscheiden. Dieses Dokument wird vom Wirtschaftsdienst des Unternehmens für jede der Waren erstellt.

Der Cashflow-Plan (Bericht) zeigt den Verlauf der Geldeinnahmen und -ausgaben im Rahmen der Unternehmenstätigkeit. Hauptindikatoren: Einnahmen aus dem Verkauf von Waren, Barkosten für die Produktion und den Verkauf von Waren, Steuern, Abzüge, Dividenden, Investitionen, Einkäufe, Zinskosten, Kreditrückzahlungen, Gesamtbarkosten, Zuführung zum aktiven Teil der Bilanz. Es ist ein direktes Ergebnis der Planung. Entwickelt von der Finanzabteilung des Unternehmens.

Die Bilanz fasst die wirtschaftlichen und finanziellen Aktivitäten des Unternehmens für den Berichtszeitraum zusammen. Es enthält eine vollständige Aufstellung der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Unternehmens. Dieses Dokument zeigt das Nettovermögen und die Liquidität des Unternehmens. Kreditgeber verlangen in der Regel eine Bilanz. Letzteres wird auch bei der Abgabe einer Steuererklärung benötigt. Es wird in der Regel von der Buchhaltung entwickelt.

Die angegebenen Planungs- und Berichtsunterlagen geben die Plan- und Ist-Werte von Kennzahlen für den Berichtszeitraum wieder. Die Dauer der Planungs- und Berichtszeiträume kann abhängig von den konkreten Gegebenheiten innerhalb der Grenzen variieren: Monat, Quartal, sechs Monate, Jahr.

Als nächstes müssen Sie einreichen Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Diese Analyse, die auf der Verwendung von Berichtsdaten basiert, ist mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Kostenindikatoren anzupassen, um das Inflationsniveau zu berücksichtigen.

In der Weltpraxis erfolgt eine inflationskorrigierende Neubewertung der analysierten Objekte entweder durch Wechselkursschwankungen oder durch Schwankungen des Preisniveaus.

Die Neubewertung von Vermögenswerten, die auf die Landeswährung lauten, zum Kurs einer stabileren Währung ist ein sehr einfacher Weg (das ist der Hauptvorteil). Diese Methode liefert jedoch ungenaue Ergebnisse, da die Wechselkursverhältnisse des Rubels und des Dollars nicht mit ihrer tatsächlichen Kaufkraft übereinstimmen. Aus diesem Grund ist es genauer, die zweite Methode zu überschätzen, die sein kann:

1) die Methode zur Bilanzierung von Änderungen auf der allgemeinen Ebene;

2) die Methode der Neuberechnung der Posten des Bilanzvermögens in aktuelle Preise.

Die Methode zur Bilanzierung von Änderungen des allgemeinen Niveaus besteht darin, dass verschiedene Finanzobjekte in monetären Einheiten der finanziellen Kaufkraft berechnet werden (ohne Berücksichtigung der Vermögensstruktur werden alle Immobilien bewertet).

Basierend auf den Ergebnissen der Anpassung wird ein Gewinnindikator angezeigt, der die maximale Menge an Ressourcen darstellt, die das Unternehmen unbeschadet des Reproduktionsprozesses für den Verbrauch in der nächsten Periode verwenden kann.

Die universelle Formel zur Umrechnung von Bilanzposten in Geldeinheiten gleicher Kaufkraft:

РВ = НВ/(I₁ -I₀),

wobei РВ der wahre Wert dieses Artikels ist;

HB - Nennartikel;

I₁ - Inflationsindex im Moment oder für den Analysezeitraum;

I₀ - Inflationsindex im Basiszeitraum oder am Anfangsdatum der Verfolgung des Werts des Postens in der Bilanz.

Die Methode der Neuberechnung von Artikeln ist ratsam, wenn die Preise für verschiedene Gruppen von Inventarartikeln unterschiedlich steigen. Mit dieser Methode können Sie die unterschiedlichen Wertänderungen von Vorräten, Anlagevermögen und Abschreibungen aufgrund von Inflation widerspiegeln. Kern der Methode ist die Neubewertung aller Artikel auf Basis ihres aktuellen Wertes. Als Zeitwert werden die Reproduktionskosten, der Preis einer möglichen Veräußerung (Verwertung) oder der wirtschaftliche Wert verwendet.

Die Liquidation drückt den potenziellen aktuellen Nettoverkaufspreis von Vermögenswerten abzüglich der Kosten für deren Fertigstellung und Veräußerung aus.

Nur sogenannte nicht monetäre Posten sollten dem Inflationsausgleich unterliegen: Anlagevermögen (einschließlich immaterieller Vermögenswerte), Vorräte, unfertige Erzeugnisse, fertige Produkte, geringwertige und Verschleißteile, Verbindlichkeiten, die durch die Lieferung bestimmter Güter zurückgezahlt werden müssen und (oder) die Erbringung von Dienstleistungen usw. Im Gegensatz dazu sind "monetäre" Posten (Barmittel, Forderungen und Verbindlichkeiten, Kredite, Darlehen, Einlagen, Geldanlagen usw.) unabhängig von Änderungen des allgemeinen Preisniveaus nicht Inflationsanpassung unterliegen. Dies liegt daran, dass sie zu jedem Zeitpunkt bereits in Geldeinheiten der aktuellen Kaufkraft ausgedrückt werden. In den neu bewerteten Jahresabschluss werden „monetäre“ Posten zum Nennwert oder zu Anschaffungskosten und „nicht monetäre“ Posten in die bedingte Bewertung einbezogen, die sich aus der Neuberechnung der Anschaffungskosten ergibt.

Der Ausgleich von Vermögen und Verbindlichkeiten wird durch die Regulierung des Postens „Gewinnrücklagen“ erreicht.

Basierend auf den technischen, wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren der Unternehmenstätigkeit in den letzten 3 Jahren wird eine Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens durchgeführt.

Der Hauptzweck der Finanzanalyse besteht darin, eine kleine Anzahl von Schlüsselparametern (am informativsten) zu erhalten, die ein objektives und genaues Bild der Finanzlage des Unternehmens, seiner Gewinne und Verluste, Änderungen in der Struktur von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie in Abrechnungen vermitteln mit Schuldnern und Gläubigern. Gleichzeitig können der Analyst und der Manager (Manager) sowohl an der aktuellen Finanzlage des Unternehmens als auch an seiner Prognose für die nahe oder fernere Zukunft interessiert sein, d. h. an den erwarteten Parametern der Finanzlage. Die Ergebnisse der Analyse ermöglichen es interessierten Personen und Organisationen, Managemententscheidungen auf der Grundlage einer Bewertung der aktuellen Finanzlage und der Aktivitäten des Unternehmens für die vergangenen Jahre zu treffen.

Bei der Bewertung der finanziellen und wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens in einem Geschäftsplan wird empfohlen, die wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren des Unternehmens und seiner finanziellen Lage zu analysieren.

Die Analyse muss auf der Grundlage des Jahresabschlusses des Unternehmens unter Verwendung einer Kombination aus technischen, wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren für die letzten 3 Jahre durchgeführt werden.

Die Analyse der Finanzlage des Unternehmens umfasst die folgenden Hauptabschnitte:

1) die Struktur der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten;

2) Analyse des Eigentumsstatus;

3) finanzielle Stabilität;

4) Analyse des Umsatzes der Gesellschaftsgelder;

5) Eigenkapitalrendite und Umsatz;

6) die Wirkung der finanziellen Hebelwirkung;

7) die Wirkung des Produktionshebels;

8) Bestimmung der Form des Wirtschaftswachstums des Unternehmens.

Für alle diese Abschnitte wird eine horizontale Analyse der Finanz- und Wirtschaftsindikatoren durchgeführt, d. h. die Indikatoren werden für eine Reihe von analysierten Quartalen und Jahren verglichen und die Dynamik der Indikatoren im Zeitverlauf überwacht. In jedem Abschnitt werden die Wachstumsraten der Indikatoren und Finanzkennzahlen für die letzte Periode berechnet.

Die wichtigste Informationsquelle für Wirtschaftsorganisationen sollte ihre Bilanz mit einem erläuternden Vermerk sein. Durch die Analyse der Bilanz können Sie feststellen, über welche Mittel das Unternehmen verfügt und welches der größte Kredit ist, den diese Mittel gewähren. Für eine vernünftige und umfassende Analyse reichen Bilanzinformationen jedoch nicht aus. Dies ergibt sich aus der Zusammensetzung der Indikatoren. Die Analyse der Bilanz gibt nur ein allgemeines Urteil über die Kreditwürdigkeit ab, während um Rückschlüsse auf den Grad der Kreditwürdigkeit zu ziehen, die Berechnung qualitativer Indikatoren erforderlich ist, die die Aussichten für die Entwicklung von Unternehmen und ihre Rentabilität bewerten. Als Informationsquelle, die für die Berechnung von Kreditwürdigkeitskennzahlen erforderlich ist, sollten daher betriebliche Buchhaltungsdaten, Informationen von statistischen Stellen, Kundenfragebogendaten, Lieferanteninformationen, die Ergebnisse der Verarbeitung von Umfragedaten für spezielle Programme und Informationen von spezialisierten Bewertungsfirmen verwendet werden.

Bei der Arbeit mit einem Bilanzgut ist Folgendes zu beachten: bei Eintragung einer Verpfändung von Sachanlagen (Gebäude, Ausstattung etc.), Vorräten, Fertigerzeugnissen, Waren, sonstigen Vorräten und Kosten, das Eigentum des Verpfänders an diesen Werten muss bestätigt werden, indem ihr Wert in die Zusammensetzung der entsprechenden Bilanzposten aufgenommen wird.

Der Guthabenstand auf dem Girokonto muss zum Stichtag mit den Daten des Kontoauszugs übereinstimmen.

Bei der Analyse von Forderungen ist auf die Rückzahlungsbedingungen zu achten, da der Eingang von Schulden für den Kreditnehmer zu einer der Quellen für die Rückzahlung des beantragten Darlehens werden kann.

Bei der Betrachtung der Passivseite der Bilanz sollten die Abschnitte, in denen Kredite und andere Fremdmittel ausgewiesen werden, mit größter Aufmerksamkeit untersucht werden: Für die in der Bilanz ausgewiesenen und ausstehenden Kredite müssen Kreditverträge verlangt werden Datum der Leihanfrage und vergewissern Sie sich, dass es nicht überfällig ist. Das Vorhandensein überfälliger Forderungen bei Krediten anderer Banken ist ein negativer Faktor und weist auf offensichtliche Fehlkalkulationen und Störungen in den Aktivitäten des Kreditnehmers hin, die möglicherweise vorübergehend mit einem Kredit ausgeglichen werden.

Ein Unternehmen kann als zahlungsfähig angesehen werden, wenn die Höhe des Betriebskapitals die Höhe der Verschuldung deutlich übersteigt.

Zahlungsfähigkeit - die Bereitschaft des Unternehmens zur Rückzahlung von Schulden bei gleichzeitiger Vorlage einer Zahlungsaufforderung aller Gläubiger des Unternehmens. Es ist klar, dass wir nur über kurzfristige Fremdmittel sprechen – bei langfristigen Krediten ist die Rückzahlungsfrist im Voraus bekannt und gilt nicht für diesen Zeitraum.

Zahlungsfähigkeit ist die Verfügbarkeit von Mitteln im Unternehmen, die ausreicht, um Schulden für alle kurzfristigen Verpflichtungen zu bezahlen, und gleichzeitig die ununterbrochene Durchführung des Produktionsprozesses und des Produktverkaufs. Kennzahl für die Solvabilität ist das Verhältnis von liquidem Working Capital zur Höhe der kurzfristigen Verschuldung. Das liquide Umlaufvermögen umfasst die Daten der Abschnitte II und III der Unternehmensbilanz abzüglich Rechnungsabgrenzungsposten und sonstiger Vermögensgegenstände, da Mittel aus diesen beiden Posten nicht in Geld zur Tilgung von Schulden umgewandelt werden können.

Der Zähler dieses Indikators sollte den Nenner deutlich übersteigen. Dementsprechend sollte das Niveau des Indikators deutlich über eins liegen. Eine qualitative Bewertung des Niveaus des Solvabilitätsindikators in jedem Unternehmen sollte quantifiziert werden.

In der Finanztheorie gibt es ungefähre Maßstäbe für diese Kennzahl, die als Gesamtdeckungsgrad bezeichnet wird.

1990 - 1991 Es wurde angenommen, dass es nicht niedriger als 2 - 2,5 sein sollte. Gegenwärtig wird sein Mindestwert unter Bedingungen der Instabilität in der Wirtschaft höher geschätzt - 3 - 4. Es ist jedoch gerade die Instabilität, die es unmöglich macht, diesen Indikator überhaupt zu normalisieren. Er sollte für jedes spezifische Unternehmen anhand seiner Bilanzdaten geschätzt werden. Für eine solche Bewertung muss festgelegt werden, wie viel Betriebskapital dem Unternehmen nach Rückzahlung laufender Schulden für andere Bedürfnisse zur Verfügung stehen soll - ununterbrochener Produktionsprozess, Rückzahlung langfristiger Verpflichtungen usw. Darüber hinaus sollte es Zu beachten ist, dass bei der Ermittlung des Gesamtdeckungsgrades bei der Berechnung der Rückzahlungsquelle der kurzfristigen Verbindlichkeiten für alle Forderungen. Unter den Schuldnern befinden sich aber auch insolvente Käufer und Kunden, die aus verschiedenen Gründen die Produkte dieses Unternehmens nicht bezahlen werden. All diese Umstände bestimmen, wie viel höher der Gesamtdeckungsgrad sein sollte.

Wenn wir das Gesagte formalisieren, sieht es so aus:

K = (K_р +M_n + D_б)/ ZU_р = [1+(M_n + D_б)]/ZU_р,

wobei K das Gesamtdeckungsverhältnis ist;

М_п - materielle Ressourcen, die für den reibungslosen Ablauf des Produktionsprozesses erforderlich sind;

Д_б - uneinbringliche Forderungen;

К_р - die Höhe kurzfristiger Schulden aller Art.

Der Status des Working Capital spiegelt sich in folgenden Indikatoren wider:

1) Sicherung der Materialreserven mit eigenem Betriebskapital;

2) der Manövrierfähigkeitskoeffizient der Eigenmittel.

Der Zustand des Anlagevermögens wird gemessen:

1) der Koeffizient der langfristigen Anziehungskraft von Fremdmitteln;

2) Verschleißakkumulationskoeffizient;

3) der Koeffizient des realen Wertes der Immobilie.

Darüber hinaus spiegeln zwei weitere Indikatoren den Grad der finanziellen Unabhängigkeit des Unternehmens als Ganzes wider:

1) Autonomiekoeffizient;

2) das Verhältnis von Fremd- und Eigenmitteln.

Trotz der großen Anzahl von Zählern können alle systematisiert werden.

Die Bestandssicherheit durch eigenes Working Capital ist der Quotient aus dem eigenen Working Capital dividiert durch die Höhe der Vorräte, also ein Indikator dafür, inwieweit die Vorräte durch das eigene Working Capital gedeckt sind. Die Höhe des Indikators wird hauptsächlich in Abhängigkeit vom Bestandszustand geschätzt. Wenn ihr Wert viel höher ist als der angemessene Bedarf, kann das eigene Betriebskapital nur einen Teil der Vorräte decken, d. H. Der Indikator wird kleiner als eins sein. Wenn das Unternehmen dagegen nicht über genügend Materialreserven für die ununterbrochene Durchführung der Produktionstätigkeit verfügt, kann der Indikator höher als eins sein, dies ist jedoch kein Zeichen für eine gute finanzielle Lage des Unternehmens.

Der Eigenmittelkoeffizient zeigt, wie mobil die Eigenmittelquellen des Unternehmens sind, und errechnet sich aus der Division des Betriebskapitals durch alle Eigenmittelquellen des Unternehmens. Sie hängt von der Art der Unternehmenstätigkeit ab: In kapitalintensiven Branchen sollte ihr Normalniveau niedriger sein als in materialintensiven Branchen.

Der Zähler beider Indikatoren ist das eigene Betriebskapital, daher hängt die Verbesserung des Zustands des Betriebskapitals im Allgemeinen vom überragenden Wachstum des Betrags des eigenen Betriebskapitals im Vergleich zum Wachstum der Vorräte und der eigenen Finanzierungsquellen ab.

Eine Beurteilung der finanziellen Stabilität eines Unternehmens wäre einseitig, wenn als einziges Kriterium die Mobilität der eigenen Mittel herangezogen würde. Nicht weniger wichtig ist die finanzielle Bewertung des Produktionspotentials des Unternehmens, dh des Zustands seines Anlagevermögens.

Permanenter Vermögensindex - das Verhältnis von Anlage- und Anlagevermögen zu Eigenkapital (bzw. der Anteil von Anlage- und Anlagevermögen an den Eigenkapitalquellen). Wenn das Unternehmen keine langfristigen Kredite und Kredite verwendet, ergibt die Addition des Manövrierfähigkeitskoeffizienten der Eigenmittel und des permanenten Vermögensindex immer einen. Eigene Quellen decken sowohl das Anlage- als auch das Umlaufvermögen des Unternehmens ab, daher entspricht die Höhe des Anlagevermögens, des Anlagevermögens und des eigenen Umlaufvermögens in Ermangelung langfristiger Fremdmittel in den Quellen dem Wert der Eigenmittel . Unter diesen Bedingungen ist eine Erhöhung des Manövrierfähigkeitskoeffizienten nur durch eine Reduzierung des Anlagevermögensindex möglich und umgekehrt.

Diese Situation liegt praktisch vor, wenn das Unternehmen keine langfristigen Darlehen und Darlehen für Kapitalanlagen verwendet. Sobald langfristige Fremdmittel in der Zusammensetzung der Finanzierungsquellen auftauchen, ändert sich die Situation: Es ist möglich, eine Erhöhung beider Koeffizienten zu erreichen.

К_м+K_n = 1+(D_к/MIT_с)

wo d_к - die Höhe eines langfristigen Darlehens.

Verhältnis (d_к/MIT_с), innerhalb dessen die Agilitätskennzahl wächst, ohne dass der Index des Anlagevermögens sinkt, ist auch ein Maß für die finanzielle Stabilität im Hinblick auf die Bewertung des Anlagevermögens. Sie wird als langfristige Leverage Ratio bezeichnet.

Ihre Bedeutung liegt nicht nur darin, dass sie den Manövrierfähigkeitskoeffizienten der Eigenmittel erhöht. Außerdem bewertet er, wie intensiv das Unternehmen Fremdmittel einsetzt, um die Produktion zu modernisieren und zu erweitern.

Die Intensität der Bildung einer anderen Finanzierungsquelle für Kapitalinvestitionen wird durch einen weiteren Indikator für die Finanzstabilität bestimmt - den Abschreibungsakkumulationskoeffizienten. Dieses Verhältnis errechnet sich aus dem Verhältnis der aufgelaufenen Abschreibungen zum ursprünglichen Buchwert des Anlagevermögens. Er misst, inwieweit der Ersatz und die Erneuerung von Sachanlagen durch Abschreibungen finanziert werden.

Ein sehr wichtiger Indikator für die finanzielle Stabilität ist das Verhältnis des realen Werts der Immobilie. Sie bestimmt, welchen Anteil des Wertes des Eigentums die Produktionsmittel ausmachen. Dieser Koeffizient ist am interessantesten für Unternehmen, die Produkte herstellen. Der Koeffizient wird berechnet, indem der Gesamtwert des Anlagevermögens, der Vorräte, der unfertigen Erzeugnisse sowie der geringwertigen und Verschleißteile durch den Wert des Unternehmensvermögens dividiert wird. Im Wesentlichen bestimmt dieser Koeffizient die Höhe des Produktionspotentials des Unternehmens, die Verfügbarkeit des Produktionsprozesses mit den Produktionsmitteln.

Das Verhältnis von Fremd- und Eigenmitteln ergibt sich, wie der Name schon sagt, aus der Division der Höhe der Fremdmittel durch die Höhe der Eigenmittel. Die Bedeutung beider Indikatoren liegt sehr nahe beieinander. Anschaulicher drückt sich der Grad der Fremdkapitalabhängigkeit des Unternehmens im Verhältnis von Fremd- und Eigenmitteln aus. Es zeigt, welche Mittel das Unternehmen mehr hat - geliehen oder eigene. Je mehr der Koeffizient über eins liegt, desto größer ist die Abhängigkeit des Unternehmens von Fremdmitteln. Das zulässige Maß an Abhängigkeit wird durch die Betriebsbedingungen jedes Unternehmens und vor allem durch die Umschlagsgeschwindigkeit des Betriebskapitals bestimmt. Die Berechnung zu einem beliebigen Zeitpunkt reicht nicht aus, um die finanzielle Lage des Unternehmens zu beurteilen. Zusätzlich zur Berechnung des Koeffizienten ist es erforderlich, die Umschlagshäufigkeit von Vorräten und Forderungen für den analysierten Zeitraum zu bestimmen. Wenn Forderungen schneller umgeschlagen werden als materielles Working Capital, bedeutet dies eine eher hohe Intensität der Geldeingänge auf die Konten des Unternehmens, d.h. in der Folge eine Erhöhung der Eigenmittel des Unternehmens. Daher kann bei einer hohen Umschlagshäufigkeit des Umlaufvermögens und einer noch höheren Umschlagshäufigkeit der Forderungen das Verhältnis von Fremd- und Eigenmitteln deutlich über eins liegen.

Darüber hinaus ist es bei der Beurteilung der für ein Unternehmen normalen Höhe dieses Koeffizienten erforderlich, ihn mit dem oben diskutierten Koeffizienten der Bereitstellung von Reserven mit eigenem Betriebskapital zu vergleichen. Ist letztere hoch, d.h. die Vorräte sind überwiegend durch Eigenmittel gedeckt, dann decken die Fremdmittel überwiegend die Forderungen. Voraussetzung für den Fremdmittelabbau ist in diesem Fall die Rückgabe der Forderungen an das Unternehmen.

Gleichzeitig ist die Sicherheitsquote in der Regel niedrig bei Unternehmen, bei denen Sachwerte einen großen Anteil an der Vermögensstruktur einnehmen, d. h. nicht den mobilsten Teil des Vermögens.

Um das Problem einzugrenzen, sind Investoren jedoch direkt an Indikatoren interessiert, die sich auf die Kapitalrendite des Unternehmens, den Aktienkurs und die Höhe der Dividenden auswirken.

Die Rentabilität (Rentabilität) des Kapitals ist definiert als der Prozentsatz des Bilanzgewinns des Unternehmens zum Wert seines Vermögens. Dies ist der allgemeinste Indikator, der die Frage beantwortet, wie viel Gewinn ein Unternehmen pro Rubel seines Eigentums erhält. Unter sonst gleichen Bedingungen hängt die Höhe der Dividende je Aktie von ihrer Höhe ab.

Bei der Kennzahl Kapitalrendite wird das Ergebnis der laufenden Tätigkeit eines bestimmten Zeitraums (Bilanzgewinn) mit dem Anlage- und Umlaufvermögen (Vermögen) des Unternehmens verglichen. Mit Hilfe der gleichen Vermögenswerte wird das Unternehmen in späteren Tätigkeitsperioden Gewinne erzielen. Der Gewinn ist ein direktes Ergebnis hauptsächlich aus dem Verkauf von Produkten, dh er hängt vom Volumen ab.

Umsatzvolumen - ein Indikator, der sich direkt auf den Wert der Vermögenswerte bezieht: Er besteht aus dem natürlichen Volumen und den Preisen der verkauften Produkte, und das natürliche Produktions- und Verkaufsvolumen wird durch den Wert des Unternehmenseigentums bestimmt.

Kapitalrendite - ein Indikator, der aus dem Verkaufserlös abgeleitet wird, der dem Rubel ihres Wertes zuzurechnen ist.

Obwohl der Indikator der Kapitalrendite unter dem Gesichtspunkt der Investitionsattraktivität wichtig ist, sollte er daher als Produkt aus der Rentabilität der Verkäufe und dem Umsatz der Vermögenswerte betrachtet werden (Verkaufserlöse dividiert durch den durchschnittlichen Wert der Vermögenswerte für die analysierten Zeitraum):

P/A = (P/R) x (P/A)

wo P - Bilanzgewinn;

A - der durchschnittliche Wert der Vermögenswerte für den analysierten Zeitraum;

R - Erlös aus dem Verkauf von Produkten.

Die Eigenkapitalrendite kann bei unveränderter Umsatzrentabilität und Umsatzwachstum steigen und die Wertsteigerung der Vermögenswerte übertreffen, d.h. Beschleunigung des Vermögensumschlags. Umgekehrt kann bei konstantem Vermögensumschlag die Eigenkapitalrendite durch eine Steigerung der Profitabilität der Verkäufe wachsen.

Spielt es für die Beurteilung der Anlageattraktivität eine Rolle, aufgrund welcher Faktoren die Kapitalrendite steigt oder sinkt? Sicherlich hat es. Verschiedene Unternehmen haben unterschiedliche Möglichkeiten, die Rentabilität des Umsatzes zu steigern und den Umsatz zu steigern.

Wenn die Produkte des Unternehmens stark genug nachgefragt werden, kann die Rentabilität des Absatzes für einige Zeit durch Preiserhöhungen gesteigert werden. Dies ist jedoch immer ein vorübergehender Faktor. Die zweite Möglichkeit, die Rentabilität des Verkaufs zu steigern, besteht darin, die Produktionskosten zu senken. Dazu ist es notwendig, dass die Preise der materiellen Ressourcen und Lohnmittel langsamer steigen als die Preise der verkauften Produkte. Auch dieser Faktor ist unter den aktuellen Bedingungen kaum verlässlich genug.

Die konsequenteste Politik des Unternehmens, die den Zielen der Erhöhung der Investitionsattraktivität entspricht, besteht darin, das Produktions- und Absatzvolumen von Produkten, die mehr oder weniger langfristig nachgefragt werden, zu steigern. Mit anderen Worten, die Produktion dieser Produkte zu steigern, deren Bedarf durch eine Verbesserung der Marktlage bestimmt wird.

Bei der Analyse der Kapitalrendite muss man natürlich die Rolle ihrer einzelnen Elemente sowohl bei den Vermögenswerten als auch bei den Finanzierungsquellen berücksichtigen. Aber Abhängigkeit sollte unserer Meinung nach nicht durch den Umsatz von Elementen aufgebaut werden, sondern durch eine Bewertung der Struktur des Kapitals in Verbindung mit der Dynamik seines Umsatzes und seiner Rentabilität.

Der Effekt der finanziellen Hebelwirkung ist eine Steigerung der Rentabilität von Eigenmitteln, die durch ein bezahltes Darlehen erhalten werden.

Die Eigenkapitalrendite (RCA) kann als Verhältnis von Nettogewinn (NP) zu Eigenkapital (MA) definiert werden:

PCS = KWK / SS

Derselbe RCC-Wert kann als Summe dargestellt werden:

RCC = PC + EGF,

wobei RS die Gesamtkapitalrendite (Schulden und Eigenkapital) ohne Darlehensdienstzahlungen oder die wirtschaftliche Nettorentabilität (einschließlich Einkommenssteuer) ist;

EFR - der Effekt der finanziellen Hebelwirkung, gleich dem Produkt aus Hebelwirkung (Pl) und Differenz (D):

EGF = Pl x D.

Der Leverage des Financial Leverage ergibt sich in diesem Fall aus dem Verhältnis des Fremdkapitals (LC) des Unternehmens zum Eigenkapital (CK):

Pl \uXNUMXd ZK / SK,

und Differential als:

D = (RS – SRSP) x (1 – NP),

wobei SIRR der durchschnittlich berechnete Zinssatz für Kredite ist;

NP - Einkommenssteuer, d.h. die Differenz zwischen der wirtschaftlichen Rentabilität und dem durchschnittlich berechneten Zinssatz für Darlehen.

Bringt die Neuverschuldung eine Erhöhung des EGF, dann ist sie rentabel. Um die Größe des Effekts der finanziellen Hebelwirkung zu berechnen, müssen Sie eine Reihe von Parametern eingeben:

1) der Standard für die Zuordnung von Darlehenszinsen zum Einstandspreis auf der Grundlage des betrachteten Zeitraums (z. B. ein Vierteljahr);

2) der durchschnittlich berechnete Zinssatz für Kredite. Berechnet gemäß den Bedingungen bestimmter Darlehensverträge wie folgt:

SRSP = F_fi /MIT_Kurzschluss

wo f_fi - alle tatsächlichen Finanzierungskosten für alle Kredite für den analysierten Zeitraum;

С_Kurzschluss - Gesamtbetrag der Kredite und Darlehen.

Es ist zu beachten, dass bei diesen Berechnungen Verbindlichkeiten aus der Höhe der geliehenen Mittel ausgeschlossen werden. Der Betrag des Gesamtkapitals verringert sich um denselben Betrag. Bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Beschaffung (und Bereitstellung) von Krediten unter bestimmten Bedingungen und unter Verwendung der Formel für die Größe des Effekts der finanziellen Hebelwirkung müssen Verbindlichkeiten aus allen Berechnungen ausgeschlossen werden.

Folgende Werte werden nacheinander berechnet:

1) Rentabilität des gesamten Kapitals;

2) finanzielle Hebelwirkung. Eine Erhöhung der Hebelwirkung der finanziellen Hebelwirkung erhöht einerseits den Wert des EFR, andererseits bei einer großen Hebelwirkung (Pl >

2) Das Risiko des Kreditgebers steigt, was zu einer Erhöhung des Zinssatzes für Kredite führen kann und dadurch den Wert der Differenz verringert. Daher muss der Hebel in Abhängigkeit vom durchschnittlichen Zinssatz für Kredite angepasst werden;

3) Differential, das die Differenz zwischen der wirtschaftlichen Rentabilität des gesamten Kapitals und dem durchschnittlich berechneten Zinssatz für Kredite ist. Beachten Sie, dass das Risiko des Gläubigers genau durch die Höhe der Differenz ausgedrückt wird: Je größer die Differenz, desto geringer das Risiko und umgekehrt. Der Differenzwert darf nicht negativ sein. Der negative Wert der Differenz bedeutet, dass dem Unternehmen Verluste aus der Verwendung von Fremdmitteln entstehen;

4) Eigenkapitalrendite (RCA) und Anteil des Effekts der finanziellen Hebelwirkung an der Eigenkapitalrendite.

In der ausländischen Praxis gilt als goldener Mittelwert der Wert EFR / RSS = 0,25 - 0,35, der es ermöglicht, steuerliche Gewinnentnahmen zu kompensieren;

5) Berechnung des Verhältnisses der wirtschaftlichen Rentabilität zum durchschnittlichen Zinssatz. Je größer dieser Wert, desto besser. Wenn sich dieser Wert der Eins nähert, tendiert der Wert des Differentials gegen Null, was einen Rückgang der Effizienz bei der Verwendung von Fremdmitteln bedeutet.

Der Production Leverage Effect (EPR) zeigt den Grad der Sensitivität des Verkaufserlöses auf Veränderungen der Verkaufserlöse. Der Wert von EPR steigt extrem, wenn das Produktionsvolumen sinkt und sich der Rentabilitätsschwelle nähert, bei der das Unternehmen ohne Gewinn arbeitet, d.h. unter diesen Bedingungen erzeugt eine kleine Steigerung des Verkaufserlöses eine mehrfache Steigerung des Gewinns und umgekehrt . Die Wirkung des Produktionshebels wird durch die Formel bestimmt:

EPR = RR_pz / P

wo RR_pz - das Ergebnis der Umsetzung nach Erstattung der variablen Kosten;

P - Gewinn.

Der Wert der Wirkung des Produktionshebels wird immer für eine bestimmte Verkaufsmenge und Verkaufserlöse und einen bestimmten Anteil variabler Kosten an den Gesamtkosten berechnet. Der Anteil der variablen Kosten an den Gesamtkosten wird nach internen Rechnungslegungsdaten berechnet. Dann wird der Indikator für die Stärke der finanziellen Hebelwirkung berechnet:

SER \uXNUMXd (BP + PC) / EPR,

wo BP - Bilanzgewinn;

PC - Darlehenszinsen.

Als nächstes wird der gekoppelte Hebeleffekt berechnet:

SER = SFR x EPR.

Die Hauptrisikoquellen für das Unternehmen sind Produktions- und Finanzrisiken. Die Instabilität der Nachfrage und der Preise für Rohstoffe, der Anteil der Fixkosten, die Höhe der EPR erzeugen ein unternehmerisches Risiko. Je mehr EPR, desto größer das unternehmerische Risiko. Die Instabilität der Kreditbedingungen und die Wirkung der finanziellen Hebelwirkung erzeugen ein finanzielles Risiko. Die Höhe des kumulativen Risikos ist proportional zum konjugierten Hebeleffekt.

Die Kombination aus hoher finanzieller Hebelwirkung und hohem EPR kann sich nachteilig auf ein Unternehmen auswirken. Diese Überlegungen sind entscheidend für die Bestimmung des potenziellen Gewinns je Aktie. Der konjugierte Hebeleffekt misst die prozentuale Veränderung des Gewinns je Aktie bei einer Umsatzänderung von 1 %.

Bei einer allgemeinen Einschätzung der Aktivitäten des Unternehmens kann die Formel für das Wirtschaftswachstum bestimmt werden (I_Bildschirm) durch den Vergleich extensiver und intensiver Faktoren:

wo ich_пт - Arbeitsproduktivitätsindex;

I_f0 - Index der Kapitalproduktivität;

I_n - Bevölkerungsindex;

I_von - Index des Anlagevermögens.

Wenn ich_Bildschirm > 1, dann entwickelte sich das Unternehmen hauptsächlich aufgrund intensiver Faktoren. Bei I_Bildschirm < 1 wird sein Wachstum als extensiv charakterisiert.

Die Analyse sollte die Art der finanziellen Stabilität des Unternehmens bestimmen.

Um die Größe der Hauptquellen der Bestandsbildung mit dem Grad der finanziellen Stabilität des Unternehmens zu verknüpfen, wird eine digitale Zustandsfunktion verwendet:

S = f(x₁, X₂, X₃),

wo x₁ - ein absoluter Indikator für die Bereitstellung von Material- und Produktionskosten mit eigenem Betriebskapital;

х₂ - ein absoluter Indikator für die Bereitstellung von Material- und Produktionskosten mit solchen Quellen für ihre Bildung als eigenes Betriebskapital, eigenes Betriebskapital und langfristige Fremdmittel;

х₃ - ein absoluter Indikator für die Sicherheit der Material- und Produktionskosten mit den Hauptquellen für ihre Bildung bzw. mit eigenem Betriebskapital, eigenem Betriebskapital und langfristigen Fremdmitteln, allgemeinen Mitteln (Eigenbetriebskapital, langfristigen Fremdmitteln, kurzfristige Kredite und Anleihen).

Wenn der Sicherheitsindikator größer als Null ist, dann x_j gleich eins genommen, sonst x_j = 0.

Es gibt folgende Arten der finanziellen Stabilität des Unternehmens:

1) S = f (1, 1, 1) - absolute finanzielle Stabilität;

2) S = f (0, 1, 1) - normale finanzielle Stabilität;

3) S = f (0, 0, 1) - instabile Finanzlage;

4) S = f (0, 0, 0) - Finanzkrise.

Für ein Unternehmen, das eine instabile Finanzlage hat, sollte die Wahrscheinlichkeit seines potenziellen Konkurses bewertet werden. Hierfür können zwei Hauptansätze verwendet werden:

1) multifaktorielles Modell von E. Altman;

2) Vorhersage von Zahlungsfähigkeitsindikatoren. Auf der Grundlage von Studien von E. Altman aus den 1960er Jahren wurden fünf Indikatoren identifiziert, von denen die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz am stärksten abhängt, und deren Gewichtungskoeffizienten bestimmt. Als Ergebnis wurde ein Fünf-Faktoren-Modell erhalten, das es ermöglicht, den integralen Indikator für die Wahrscheinlichkeit einer möglichen Insolvenz eines Unternehmens, den sogenannten Z-Score, zu berechnen, der die finanzielle Stabilität widerspiegelt:

Z = 1,2K₁ + 1,4K₂ + 0,6K₃ + 3,3K₄ + 1,0K₅,

wo K₁ = Eigenes Betriebskapital / Summe aller Vermögenswerte;

К₂ = Bilanzgewinn / Summe aller Vermögenswerte;

К₃ = Marktwert der Stamm- und Vorzugsaktien / Höhe der Fremdmittel;

К₄ = Bruttogewinn / Summe aller Vermögenswerte;

К₅ = Nettoverkaufserlös / Summe aller Vermögenswerte.

Abhängig vom Wert des Z-Scores wird die Insolvenzwahrscheinlichkeit des Unternehmens bestimmt:

1) sehr hoch - bis zu 1,8;

2) hoch - 1,81 - 2,7;

3) möglich - 2,71 - 3,0;

4) sehr niedrig - mehr als 3,0.

Mit diesem Modell kann die Insolvenz für 1 Jahr mit einer Genauigkeit von bis zu 90, für 2 Jahre mit bis zu 70 % und für 3 Jahre mit 50 % vorhergesagt werden.

Derzeit ist eine an russische Verhältnisse angepasste Computerversion von E. Altman entwickelt und weit verbreitet.

Beim zweiten Ansatz basiert die Bewertung der Wahrscheinlichkeit einer potenziellen Insolvenz eines Unternehmens auf einem Kriteriensystem, das durch das Dekret der Regierung der Russischen Föderation „Über einige Maßnahmen zur Umsetzung der Rechtsvorschriften über die Insolvenz (Insolvenz) von Unternehmen“ genehmigt wurde " vom 20. Mai 1994. Der Bewertung liegen folgende Koeffizienten zugrunde: Deckung (Kp), Sicherheit Eigenes Betriebskapital (K_Achse), Wiederherstellung (Verlust (K_у), Zahlungsfähigkeit (K_в).

Grundlage für die Anerkennung der Bilanzstruktur als unbefriedigend und des Unternehmens als zahlungsunfähig ist das Vorliegen einer der folgenden Bedingungen:_п < 2 oder K_Achse <0,1.

Wenn der Deckungsgrad unter dem normativen liegt und der Anteil des eigenen Betriebskapitals an der Bildung des Umlaufvermögens weniger als 0,1 (Standard) beträgt, diese Indikatoren jedoch tendenziell steigen, wird der Solvenzdeckungsgrad für a berechnet Zeitraum gleich 6 Monate:

wo K_p1 und K_p0 - jeweils der tatsächliche Wert des Deckungsgrads am Ende und am Beginn des Berichtszeitraums;

К_p(Normen) - normativer Wert des Deckungsgrades;

T - Berichtszeitraum, Monate.

Wenn K_в > 1, dann hat das Unternehmen eine echte Chance, seine Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen, und umgekehrt, wenn K_в < 1, hat das Unternehmen keine wirkliche Chance, seine Zahlungsfähigkeit in naher Zukunft wiederherzustellen.

Für den Fall, dass die tatsächliche Höhe des Deckungsgrads und des Anteils des eigenen Betriebskapitals am Ende des Zeitraums gleich oder höher als die Standardwerte ist, aber eine Tendenz besteht, diese zu verringern, berechnen Sie den Verlustkoeffizienten der Zahlungsfähigkeit (K) für einen Zeitraum von 3 Monaten:

Wenn hier K > 1 ist, hat das Unternehmen eine reelle Chance, seine Zahlungsfähigkeit für 3 Monate aufrechtzuerhalten und umgekehrt.

Rückschlüsse auf die Anerkennung der Bilanzstruktur als unbefriedigend und Unternehmen als zahlungsunfähig werden mit einer negativen Bilanzstruktur und dem Fehlen einer realen Chance zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit getroffen.

Die abschließende umfassende Bewertung berücksichtigt alle wichtigsten Parameter (Indikatoren) der Finanz-, Wirtschafts- und Produktionstätigkeit des Unternehmens, d. h. der Wirtschaftstätigkeit im Allgemeinen. Der Algorithmus zur Erlangung einer umfassenden Bewertung umfasst die Abfolge der folgenden Aktionen:

1) Bildung einer Matrix aus Anfangsdaten (X_ij), d.h. eine Tabelle, in der Finanzindikatoren in Zeilen (i = 1, n), in Spalten - die analysierten Perioden (i = 1, m) aufgezeichnet sind, an der Schnittstelle von Zeilen und Spalten werden quantitative Schätzungen von Indikatoren eingetragen ;

2) der optimale Wert jedes Finanzindikators wird in die letzte Spalte der Tabelle eingetragen;

3) Bildung einer Matrix standardisierter Koeffizienten. Anfangsindikatoren der Matrix (X_ij) werden in Bezug auf den entsprechenden optimalen Indikator gemäß der Formel normiert:

t_ij = X_ij / X._iop

wo t_ij - standardisierte Koeffizienten der j-ten Periode;

X_ij - Indikatoren der j-ten Periode;

X_iop - optimale Leistung.

4) Für jeden Zeitraum wird der Wert der integrierten Bewertungspunktzahl durch die Formel bestimmt:

wo R_j. - komplexe Rating-Bewertung der j-ten Periode.

Eine Analyse der Daten in der Tabelle zeigt, dass sich die finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens verschlechtert, da die komplexe Bewertung immer weiter vom Optimum entfernt ist (1,797 > 1,767 > 1,653 > 0).

Der nächste wichtige Schritt ist Erstellung von Planungsunterlagen. In einem Geschäftsplan ist es ratsam, Planungsdokumente in einer ähnlichen Form wie Berichtsdokumente darzustellen, und es ist wünschenswert, dass die Struktur dieser Dokumente den Anforderungen internationaler Standards entspricht.

Die Prognose der Gewinne und Verluste sowie der Cashflows wird im Geschäftsplan in der Regel für das erste geplante Jahr monatlich (oder vierteljährlich), für das zweite - vierteljährlich (oder halbjährlich) dargestellt. für den dritten und weitere - als Ganzes für das Jahr. Der prognostizierte Saldo der Vermögenswerte und Schulden des Unternehmens wird am Ende jedes Jahres des Planungszeitraums erstellt.

Im Geschäftsplan ist es zwingend erforderlich, Planungsunterlagen in prognostizierten Preisen vorzulegen, d. h. in Preisen, die in Geldeinheiten ausgedrückt werden, die der Kaufkraft jedes Projektzeitraums entsprechen. Die prognostizierten Preise beinhalten die prognostizierte Inflationsrate.

Die Gewinn- und Verlustprognose spiegelt die operative Tätigkeit des Unternehmens im Zielzeitraum wider. Der Zweck dieser Prognose besteht darin, die Ergebnisse des Unternehmens in Bezug auf die Rentabilität in verallgemeinerter Form darzustellen. Die Prognose von Gewinnen und Verlusten zeigt, wie der Gewinn gebildet und verändert wird, und ist im Wesentlichen eine Prognose von Finanzergebnissen. Der Businessplan sollte alle Steuerarten darstellen.

In der Gewinn- und Verlustprognose werden alle Werte ohne Mehrwertsteuer angegeben, Zahlungen für Verkäufe und direkte Kosten werden zum Zeitpunkt der Lieferung der Produkte angezeigt.

Der Prognosesaldo charakterisiert die Finanzlage des Unternehmens am Ende des berechneten Zeitraums und spiegelt die Ressourcen des Unternehmens in einem einzigen Geldwert hinsichtlich ihrer Zusammensetzung und Verwendungszwecke einerseits (Vermögenswerte) und andererseits wider nach den Quellen ihrer Finanzierung, andererseits (passiv). Bei der Erstellung einer Bilanzvorschau werden Zugänge von Anlagevermögen, Wertänderungen von Vorräten, verursacht z.B. durch Umsatzsteigerungen etc. berücksichtigt, im Abschnitt „Haftung“ geplante Darlehen, Aktienausgaben etc ... sind vermerkt.

Die Cashflow-Prognose enthält Informationen, die die Daten der prognostizierten Bilanz- und Gewinn- und Verlustprognose im Hinblick auf die Bestimmung des Mittelzuflusses ergänzen, der zur Durchführung des geplanten Umfangs der Finanz- und Geschäftstätigkeit erforderlich ist. Alle Einnahmen und Zahlungen werden in den Zeiträumen erfasst, die den tatsächlichen Daten ihrer Zahlungen entsprechen, unter Berücksichtigung des Zahlungsverzugs für verkaufte Produkte (Dienstleistungen), des Zahlungsverzugs und der Lieferung von Materialien und Komponenten, der Bedingungen für den Verkauf von Produkten ( auf Kredit, bei Vorauszahlungen) sowie die Bedingungen für die Bildung von Vorräten.

Die Cashflow-Prognose enthält keine Abschreibungen, obwohl Abschreibungen in den Kosten der Buchhaltung enthalten sind, aber keine monetäre Verbindlichkeit darstellen. Tatsächlich verbleibt der aufgelaufene Abschreibungsbetrag auf dem Konto des Unternehmens und füllt den Bestand an flüssigen Mitteln auf. Alle Werte in der Prognose werden einschließlich Mehrwertsteuer wiedergegeben, Zahlungen für Verkäufe und direkte Kosten werden zum Zeitpunkt der tatsächlichen Zahlungen angezeigt.

Entsprechend den drei wichtigsten Bereichen des Unternehmens - Betrieb (oder Produktion), Investition und Finanzen - besteht die Cashflow-Prognose aus drei Abschnitten:

1) Cashflow aus der aktuellen Haupttätigkeit (Produktion);

2) Cashflow aus Investitionstätigkeit;

3) Cashflow aus Finanztätigkeiten.

Die Haupteinnahmequelle aus den Haupttätigkeiten des Unternehmens sind Einzahlungen von Käufern und Kunden. Bargeld wird für den Kauf und die Platzierung von Vorräten, die Produktion, den Verkauf von Fertigprodukten, die Zahlung von Geld an Lieferanten, die Zahlung von Löhnen und Steuern, Bußgeldern usw. verwendet. Die Produktionstätigkeit ist in der Regel die Hauptgewinnquelle des Unternehmens , und positive Zuflüsse können die aus diesen Aktivitäten erwirtschafteten Mittel zur Ausweitung der Produktion, zur Zahlung von Dividenden oder zur Rückzahlung eines Bankdarlehens verwendet werden, d. h. in den anderen beiden Bereichen.

Im Bereich der Investitionstätigkeit konzentrieren sich Zahlungsströme aus dem Erwerb und Verkauf von Sachanlagen, immateriellen Vermögenswerten, Wertpapieren und anderen langfristigen Finanzinvestitionen, dem Erhalt und der Zahlung von Darlehenszinsen, dem Wiederverkauf eigener Aktien usw.

Für ein operatives Unternehmen sollte berücksichtigt werden, dass die erhaltenen Cashflows das Ergebnis des Funktionierens nicht nur neu erworbener Vermögenswerte sind, sondern auch aller zuvor investierten Investitionsmittel, deren Wert dem Buchwert entspricht Vermögenswerte, die sich zum Zeitpunkt des Projektstarts im Besitz des Unternehmens befinden. Dies spiegelt sich im Cashflow-Modell als bedingter Kauf von damit verbundenen Mitteln wider.

Die Anschaffungskosten für Vermögenswerte in zukünftigen Betriebsperioden müssen an die Inflation des Anlagevermögens angepasst werden.

Als Einkommen aus Finanztätigkeiten werden Beiträge der Eigentümer des Unternehmens, Eigenkapital, langfristige und kurzfristige Darlehen, Einlagenzinsen, positive Wechselkursdifferenzen berücksichtigt, als Zahlungen - Rückzahlung von Darlehen, Dividenden usw. Finanziell Tätigkeiten des Unternehmens dienen der Erhöhung seiner liquiden Mittel und dienen der finanziellen Unterstützung der Produktion und wirtschaftlichen Tätigkeit.

Die Höhe des Cashflows (Barsaldo) jedes Abschnitts der „Cashflow-Prognose“ ist der Saldo der liquiden Mittel im entsprechenden Zeitraum. In diesem Fall entspricht der Kassenbestand am Ende des Abrechnungszeitraums dem Betrag der flüssigen Mittel des aktuellen Zeitraums.

Das Guthaben auf dem Konto (Barguthaben) wird vom Unternehmen für Zahlungen verwendet, um die Produktionstätigkeit der Folgeperioden, Investitionen, die Rückzahlung von Krediten, die Zahlung von Steuern und den persönlichen Verbrauch sicherzustellen.

Es ist zu beachten, dass der Kassenbestand am Ende des Zeitraums in keinem Zeitraum des Projekts negativ sein sollte, da ein negativer Wert auf ein Projektbudgetdefizit oder mit anderen Worten auf unzureichende Mittel in den Büchern und Kassen des Unternehmens hinweist .

Die Hauptaufgabe der Cashflow-Prognose besteht daher darin, die Synchronität von Geldeinnahmen und -ausgaben und damit die zukünftige Liquidität des Unternehmens zu überprüfen.

Die Cashflow-Prognose ist das Hauptdokument zur Bestimmung des Kapitalbedarfs, zur Entwicklung einer Unternehmensfinanzierungsstrategie und zur Bewertung der Effektivität ihrer Verwendung.

Wenn das Unternehmen Abrechnungen nicht nur in Rubel, sondern auch in Fremdwährung vornimmt, sollten Finanz- und Wirtschaftsindikatoren separat in Rubel und in Fremdwährung berechnet werden. Die Gesamtschätzungen werden auch in Rubel angegeben, während die Prognose der Wechselkurse berücksichtigt werden sollte.

Daher enthält der Geschäftsplan drei Cashflow-Prognosen: eine Prognose für Finanztransaktionen in Fremdwährung in Rubel und eine zusammenfassende Prognose aller Finanztransaktionen in Rubel.

Im Businessplan werden das kritische Umsatzvolumen (Break-Even-Point oder Rentabilitätsschwelle) und die Finanzkraft des Unternehmens grafisch oder analytisch ermittelt.

Kritisches Umsatzvolumen (V_пр) kann mit folgender Formel berechnet werden:

V_пр C =_Post /(1-U_Spur)

wobei C_Post - halbfeste Kosten;

U_Spur - Anteil der bedingt variablen Ausgaben am Umsatzvolumen, Anteil einer Einheit.

Die Sicherheitsspanne ist definiert als die Differenz zwischen dem geplanten Umsatz und der kritischen Absatzmenge und spiegelt den Betrag wider, um den es möglich ist, die Produktionsmenge oder den Preis von Produkten zu reduzieren, damit die Produktion nicht unrentabel wird. Die Berechnung wird in der Regel durch die Erstellung eines Break-Even-Diagramms veranschaulicht. Um ein Break-Even-Diagramm zu erstellen, wird eine Gleichung der folgenden Form erstellt:

V = C x X,

wobei V der Erlös aus dem Verkauf von Produkten ist, Rubel;

C - der Preis einer Produktionseinheit ohne Mehrwertsteuer, reiben.

Und auch:

C = C._oben + C_ausgeruht x X,

wobei C die Gesamtproduktionskosten in Rubel sind;

X - das geplante Verkaufsvolumen von Produkten, Stücken;

С_oben - die Höhe der bedingten Fixkosten, Rub.;

С_ausgeruht - die Höhe der bedingt variablen Kosten pro Produktionseinheit, reiben.

Es sollte betont werden, dass, wenn ein Unternehmen plant, mehrere Arten von Produkten herzustellen, die Berechnungsergebnisse nur für die geplante Vertriebsstruktur gültig sind. Wenn sich die Struktur ändert, müssen die Berechnungen angepasst werden.

Das Unternehmen ermittelt auch den Grenzertrag – die Differenz zwischen Verkaufserlös und variablen Kosten. Es ermöglicht Ihnen, den Anteil jedes Produkts an der Gewinnbildung des Unternehmens zu bestimmen.

Daher ist es in diesem Abschnitt des Geschäftsplans erforderlich, eine Reihe von Planungs- und Berichtsdokumenten vorzulegen sowie die wichtigsten Finanzindikatoren zu analysieren, die die Effizienz der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens charakterisieren.

Abschnitts-Highlights:

1) der Jahresabschluss des Unternehmens (Betriebsplan oder -bericht, Einnahmen- und Ausgabenplan oder -bericht, Plan oder Kapitalflussrechnung, Bilanz oder Plan);

2) dem Unternehmen zur Verfügung stehende Mittel;

3) potenzielle Finanzierungsquellen des vorgeschlagenen Geschäfts und Investitionsbereiche der bereitgestellten Mittel;

4) verwendete Finanzierungsquellen des vorgeschlagenen Geschäfts;

5) Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens;

6) inflationskorrigierende Neubewertung;

7) die Struktur der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, ihre Dynamik nach Jahren;

8) Analyse des Eigentumsstatus;

9) finanzielle Stabilität;

10) Analyse des Umsatzes der Gesellschaftsgelder;

11) Eigenkapitalrendite und Umsatz;

12) die Wirkung der finanziellen Hebelwirkung;

13) die Wirkung des Produktionshebels;

14) Bestimmung der Form des Wirtschaftswachstums des Unternehmens;

15) horizontale Analyse finanzieller und wirtschaftlicher Indikatoren;

16) Gesamtabdeckungsgrad;

17) der Zustand des Betriebskapitals;

18) Zustand des Anlagevermögens;

19) Grad der finanziellen Unabhängigkeit des Unternehmens;

20) Rentabilität (Rentabilität) des Kapitals;

21) Einschätzung des aktuellen und voraussichtlichen Wirtschaftswachstums;

22) Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines möglichen Konkurses;

23) Erstellung von Planungsunterlagen;

24) Gewinn- und Verlustprognose sowie Cashflow;

25) Beurteilung der Synchronität von Mitteleinnahmen und -ausgaben;

26) der bestehende Bedarf an eingeworbenen Mitteln;

27) Eigentum, das gegen Kreditsicherheit oder andere Garantien für Gläubiger und Investoren bereitgestellt wird;

28) Kreditbedingungen und Kreditrückzahlungsbedingungen;

29) garantierte Rendite auf das investierte Kapital für den Investor;

30) die Höhe des prognostizierten Nettogewinns nach Jahren;

31) kritische Verkaufsmenge (Break-Even-Punkt oder Rentabilitätsschwelle);

32) Prognose der Finanzkraft des Projekts.

Autor: Beketova O.N.

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