Geschäftliche Planung. Spickzettel: kurz das Wichtigste

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Geschäftliche Planung. Spickzettel: kurz das Wichtigste

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Inhaltsverzeichnis

1. KONZEPT DER PLANUNG

Planung, die Norm jeder unternehmerischen Tätigkeit, ist notwendig, um die zukünftige Situation zu antizipieren und das Ziel effektiv zu erreichen. Der Planungsprozess beinhaltet Analyse und Entscheidungsfindung und erfordert Zeit und geistige Anstrengung. Zeit ist eine besondere unersetzliche Art von Ressource.

Die Planung hat Methoden entwickelt, geht wissenschaftlich vor, verbessert und wendet neue Methoden und Verbesserungen an, daher ist die Planung eine Wissenschaft.

Da Spezialisten je nach Situation, Wissen, Persönlichkeit, Stil und Herangehensweise unterschiedliche Methoden, Formen, Arten und Elemente der Planung anwenden, ist Planung eine Kunst.

Planung als Aktivität ist der Prozess der Entwicklung von Maßnahmen zur Erreichung eines Ziels.

Die Planung beantwortet folgende Fragen:

▪ Was ist zu tun und für wen (Produkt)?

▪ Wie geht das (Technologie, Aktionsprogramm)?

▪ Wann soll es gemacht werden?

▪ Wie viel ist zu tun?

Die Planung hilft auch, die bereits ergriffenen Maßnahmen zu bewerten (beantwortet Fragen: Was wurde bereits getan, welche Ressourcen sind bereits verfügbar usw.).

Die Hauptziele des Planungsprozesses:

1) Optimierung aller Kostenarten;

2) Koordination von Teamaktionen;

3) Vorwegnahme von Ereignissen, um Risiken und unangemessene Verluste zu reduzieren;

4) Bereitschaft, schnell auf Umweltveränderungen zu reagieren.

Die Planung kann mit einer anderen Zeitspanne erfolgen - Planungshorizont, was passiert:

▪ langfristig – 5–10 Jahre;

▪ mittelfristig – 2–5 Jahre;

▪ kurzfristig – bis zu 2 Jahre.

Die Planung muss bestimmten Grundsätzen folgen:

1. Kontinuität. Es ist notwendig, Pläne ständig zu planen und anzupassen, da sich Ziele und Situationen ändern können.

2. Koordination und Integration. Die Koordination umfasst das Zusammenspiel aller Organisationseinheiten auf derselben Ebene, und die Integration ist für die Kohärenz der Aktionen zwischen Einheiten auf verschiedenen Ebenen erforderlich.

3. Konsistenz. Das Unternehmen im externen Umfeld sollte im Komplex berücksichtigt werden.

4. Wissenschaftlich. Bei der Planung ist es notwendig, wissenschaftliche Methoden anzuwenden.

Planungsphasen:

1) Definition der Mission - der Schwerpunkt des Handelns;

2) Prognose - Einschätzung des zukünftigen Zustands externer und interner Faktoren;

3) Formulierung von Zielen (gewünschte Ergebnisse). Das Ziel sollte klar, spezifisch, messbar sein (die Antwort auf die Frage „was“). Das Ideal ist ein unerreichbares Ziel;

4) Programmierung - Erstellen von Aktionsplänen, Programmen, Arbeitsplänen - Pläne in zeitlicher Reihenfolge (Beantwortung der Fragen "wann", "wie");

5) Budgetierung - Bestimmung des Arbeitsumfangs und der Verteilung der Ressourcen nach Art der Arbeit (Antwort auf die Frage "wie viel");

b) Gestaltung der Unternehmenspolitik - Erstellung allgemeiner Regeln für die Tätigkeit des Unternehmens;

7) Gestaltung von Handlungsabläufen (Geschäftsprozessen).

2. GEGENSTAND DER PLANUNG. WESEN UND STRUKTUR DER PLANUNG VON OBJEKTEN IN DER ORGANISATION

Gegenstand der Planung - die Tätigkeit des Unternehmens, die darin besteht, die Hauptziele zu erreichen, die der Mission des Unternehmens entsprechen. Die Planung soll dabei helfen, die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Objekte planen sind die Ressourcen und Prozesse des Unternehmens.

Schlüsselressourcen:

1) Arbeit - qualifiziertes Personal und ungelernte Arbeitskräfte;

2) Material - Rohstoffe und Materialien, Inventar, unfertige Erzeugnisse, Waren und Fertigprodukte usw.;

3) Anlagevermögen - Gebäude, Bauwerke, Maschinen, Ausrüstung, Arbeitsmittel, immaterielle Vermögenswerte usw.;

4) Informationen - Informationen zur Entscheidungsfindung, zur Überwachung der Umsetzung der Umsetzung von Entscheidungen usw.;

5) finanziell - Geld, Fonds, Wertpapiere usw.

Prozesse werden in Geschäftsprozesse und Projekte unterteilt.

Geschäftsprozess - eine Reihe verschiedener Aktivitäten, bei denen eine oder mehrere Arten von Ressourcen "am Input" verwendet werden und als Ergebnis dieser Aktivität "am Output" ein Produkt entsteht, das für den Verbraucher von Wert ist (M. Hammer, D. Champi).

Arten von Geschäftsprozessen:

1) die wichtigsten - an einen externen Verbraucher gerichtet;

2) Hilfsmittel (Bereitstellung) - richtet sich an den internen Verbraucher;

3) Management - die Prozesse der Vorbereitung und Entscheidungsfindung.

Projekt - ein einzigartiger Prozess, der die koordinierte Umsetzung miteinander verbundener Aktionen beinhaltet, um bestimmte Ziele unter Zeit- und Ressourcenbeschränkungen zu erreichen (S. Kovalev). Projekte können auf die Entwicklung des Managementsystems gerichtet werden; Entwicklung bestehender Unternehmen und Gründung neuer Unternehmen.

Planungsobjekte sind in Kennzahlen messbar.

Die wichtigsten geplanten Indikatoren sind:

▪ Umsatz, Marktanteil;

▪ Cashflows und Salden;

▪ Finanzergebnis – Gewinn/Verlust;

▪ Kosten;

▪ Wettbewerbsfähigkeit; Änderungen in Produkt, Produktion, Vertrieb.

3. WESENTLICHKEIT UND NOTWENDIGKEIT DER GESCHÄFTSPLANUNG

Die Notwendigkeit eines Businessplans entsteht bei der Lösung folgender Aufgaben:

▪ Eröffnung eines neuen Unternehmens;

▪ Neuausrichtung eines bestehenden Unternehmens durch Auswahl neuer Arten von Aktivitäten;

▪ Vorbereitung von Kreditanträgen;

▪ Begründung von Vorschlägen zur Privatisierung staatlicher Unternehmen.

Unter Unternehmensplanung (Unternehmensplanung) den Prozess der Entwicklung von Maßnahmen verstehen, um die Ziele der Firma (Unternehmen, Unternehmen) zu erreichen.

Grundform der Unternehmensplanung - Erstellung eines Businessplans. In einer Marktwirtschaft ist ein Businessplan ein Arbeitsinstrument sowohl für neu gegründete als auch für bestehende Unternehmen und wird in allen Geschäftsbereichen verwendet, unabhängig von Größe, Eigentumsform und Rechtsform des Unternehmens.

Businessplan - ein Geschäftsentwicklungsplan, der auf einer strategischen Analyse basiert und sich aus strategischen Entscheidungen nach Geschäftstyp ergibt. Strategische Entscheidungen werden von Geschäftszielen bestimmt, die sich auf die Wettbewerbsfähigkeit und die gewünschte Gruppe von Unternehmen beziehen.

Das Hauptziel der Entwicklung eines Businessplans - Festlegung der Strategie und der erforderlichen Ressourcen zur Erreichung der gesetzten Ziele, ansonsten Planung der kurz- und langfristigen Geschäftstätigkeit des Unternehmens in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen des Marktes und den Möglichkeiten zur Beschaffung der erforderlichen Ressourcen.

Weitere mögliche Ziele für die Entwicklung eines Businessplans: Erhalt eines Darlehens; Anziehung von Investitionen; Festlegung der strategischen und taktischen Leitlinien des Unternehmens; Klärung des Realitätsgrades der Erreichung der beabsichtigten Ergebnisse; Nachweis für einen bestimmten Personenkreis über die Zweckmäßigkeit der Umstrukturierung der Arbeit eines bestehenden Unternehmens oder der Gründung eines neuen Unternehmens; die Mitarbeiter des Unternehmens von der Möglichkeit zu überzeugen, die im Projekt beschriebenen qualitativen oder quantitativen Indikatoren zu erreichen.

Der Businessplan dient auch als Instrument für die Führung von Geschäftsverhandlungen.

Der Hauptzweck des Businessplans:

▪ Entscheidungen über die Entwicklung jeder Art von Aktivität erarbeiten;

▪ einen Arbeits- und Aktionsplan und -plan erstellen;

▪ Interessierte Externe (Aufsichtsrat, Banken, Lieferanten etc.) informieren;

▪ die interne Kommunikation stärken, Unterstützung erhalten und zur Umsetzung motivieren.

Bei der Erstellung des Plans muss der Unternehmer angeben, was er vom Kreditgeber oder Investor erwartet, und klar zeigen, was er zu geben bereit ist.

Neben unternehmensinternen Funktionen hat die Unternehmensplanung eine große Bedeutung Bedeutung bei der Festlegung der Planungsstrategie auf der Makroebene. Die Gesamtheit der langfristigen Geschäftspläne von Unternehmen kann eine Informationsbasis bilden, die die Grundlage für die Entwicklung nationaler Planungspolitiken im Rahmen der staatlichen Regulierung der Wirtschaft bildet.

4. ROLLE, PLATZ UND BEDEUTUNG DER GESCHÄFTSPLANUNG IM MANAGEMENTSYSTEM DER ORGANISATION (UNTERNEHMEN)

Der Businessplan sieht vor Lösung strategischer und taktischer Probleme, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, unabhängig von seiner funktionalen Ausrichtung:

▪ organisatorische, betriebswirtschaftliche sowie finanzielle und wirtschaftliche Beurteilung der Lage des Unternehmens;

▪ Identifizierung potenzieller Geschäftsmöglichkeiten, Analyse von Stärken und Schwächen;

▪ Bildung von Anlagezielen für den geplanten Zeitraum.

Der Businessplan begründet:

▪ allgemeine und spezifische Einzelheiten der Funktionsweise eines Unternehmens unter Marktbedingungen;

▪ Wahl der Strategie und Taktik des Wettbewerbs;

▪ Bewertung der finanziellen, materiellen und arbeitsbezogenen Ressourcen, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind.

Der Businessplan analysiert externe (Märkte und Wettbewerber, Technologien, sozioökonomisches Umfeld, politische Situation usw.) und interne Faktoren (Produkte, Produktions- und technische Basis, Personal, Finanzen usw.).

Der Businessplan gibt einen objektiven Überblick über die Möglichkeiten der Produktionsentwicklung, Möglichkeiten zur Förderung von Waren auf dem Markt, Preise, mögliche Gewinne, die wichtigsten finanziellen und wirtschaftlichen Ergebnisse des Unternehmens, bestimmt Risikozonen, schlägt Möglichkeiten zu deren Reduzierung vor. Im Geschäftsplan werden sowohl interne Aufgaben im Zusammenhang mit der Führung des Unternehmens als auch externe Aufgaben aufgrund des Aufbaus von Kontakten und Beziehungen zu anderen Firmen und Organisationen gelöst.

Der Businessplan dient als objektive Einschätzung der eigenen unternehmerischen Aktivitäten und zugleich als notwendiges Instrument für marktgerechte Gestaltungs- und Investitionsentscheidungen. Es charakterisiert die Hauptaspekte des Unternehmens, analysiert die Probleme, mit denen es möglicherweise konfrontiert ist, und bestimmt, wie sie gelöst werden können. Folglich ist ein Businessplan zugleich eine Such-, Recherche- und Entwurfsarbeit.

5. DIE NOTWENDIGKEIT EINES GESCHÄFTSPLANS FÜR MANAGER UND UNTERNEHMER

Ein Geschäftsplan kann als Grundlage für die Verwaltung nicht nur eines Handels- oder Investitionsprojekts, sondern auch des Unternehmens selbst bezeichnet werden. Ein richtig erstellter Geschäftsplan gibt eine Perspektive für die Entwicklung des Unternehmens und beantwortet die Hauptfrage: Lohnt es sich, Geld in dieses Geschäft zu investieren, wird das Unternehmen die Einnahmen bringen, die die aufgewendeten Anstrengungen und das aufgewendete Geld auszahlen?

Dank des Businessplans hat das Management die Möglichkeit, das eigene Unternehmen wie von außen zu betrachten. Schon die Entwicklung eines Businessplans, der eine detaillierte Analyse wirtschaftlicher und organisatorischer Fragestellungen beinhaltet, macht mobil.

Der Grad der Beteiligung des Leiters an der Erstellung des Geschäftsplans wichtig. Andererseits verfügen Berater über Kenntnisse der am besten geeigneten Methoden zur Erstellung eines Geschäftsplans.

Der Businessplan soll auch der Führungskraft helfen Lösen Sie die folgenden Hauptaufgaben im Zusammenhang mit dem Funktionieren des Unternehmens:

▪ bestimmte Tätigkeitsbereiche, vielversprechende Märkte und die Stellung des Unternehmens in diesen Märkten bestimmen;

▪ Schätzen Sie die für die Herstellung und den Verkauf von Produkten erforderlichen Kosten ab und vergleichen Sie sie mit den Preisen, zu denen die Waren verkauft werden, um die potenzielle Rentabilität des Projekts zu ermitteln.

▪ die Übereinstimmung des Personals des Unternehmens und die Bedingungen für die Motivation seiner Arbeit mit den Anforderungen zur Erreichung der gesetzten Ziele ermitteln;

▪ die materielle und finanzielle Situation des Unternehmens analysieren und feststellen, ob die materiellen und finanziellen Ressourcen der Erreichung der angestrebten Ziele entsprechen;

▪ Risiken berechnen und Schwierigkeiten vorhersehen, die die Umsetzung des Geschäftsplans beeinträchtigen könnten. Unternehmer und Manager profitieren von Planungsaktivitäten folgende Vorteile:

▪ grundlegende Untersuchung der Unternehmensaussichten durch Manager;

▪ Umsetzung einer klareren Koordinierung der Anstrengungen zur Zielerreichung;

▪ Ermittlung der für die Überwachung notwendigen Leistungsindikatoren des Unternehmens;

▪ Anregung von Managern, Ziele und Wege zu deren Erreichung genauer zu definieren;

▪ Vorbereitung des Unternehmens auf plötzliche Änderungen der Marktsituation;

▪ Formalisierung der Pflichten und Verantwortlichkeiten der Unternehmensleiter.

6. PLANUNGSFORMEN UND EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE WAHL DER PLANUNGSFORMEN

Die Planungsform besteht aus einer Reihe von Planungsarten und -methoden, die in einem bestimmten Fall verwendet werden.

Planungsarten werden in mehrfacher Hinsicht unterschieden.

Abhängig von der Flexibilität der Pläne Es gibt zwei Hauptarten der Planung:

1) Richtlinie – Top-down-Planung mit klar definierten Indikatoren;

2) Indikativ - Leitende Planung mit unscharfen Grenzen und der Möglichkeit zum Manövrieren.

Je nach Horizont und Niveau Es gibt drei Arten der Planung:

1) strategisch – eine Reihe langfristiger Entscheidungen, die im Rahmen der Politik entwickelt werden, um die Ziele zu erreichen;

2) taktisch - mittelfristige Planung zur Umsetzung strategischer Pläne. Aufgaben der taktischen Planung: Auswahl der optimalen Mittel zur Umsetzung der Strategie, Sicherstellung der proportionalen Entwicklung und Koordinierung der Maßnahmen der Organisationseinheiten;

3) Einsatzplanung - kurzfristige Planung zur Umsetzung taktischer Pläne. Objekte der Betriebsplanung: Output und Umsatz, Qualitätskontrolle, Personal, Lager etc.

Es gibt mehrere grundlegende Planungsmethoden:

▪ Wirtschaftsanalyse – die Aufteilung eines Wirtschaftsprozesses (Phänomens) in einzelne Komponenten, die Untersuchung dieser Teile, ihre Wechselwirkung untereinander und die Gesamtauswirkungen auf den gesamten Prozess. Es werden Einflussfaktoren auf das Ziel ermittelt, aus denen Aktivitäten entwickelt werden können;

▪ Gleichgewicht – Koordination zwischen Bedürfnissen und Fähigkeiten. Bilanzen können für verschiedene Arten von Ressourcen erstellt werden: Arbeit, Material usw.;

▪ Prognose – Planung basierend auf Prognosen;

▪ programmorientiert – Verknüpfung von Zielen mit Ressourcen durch Aktionsprogramme;

▪ normativ – quantitative Begründung geplanter Indikatoren anhand von Normen und Standards. Norm ist ein regulierter Wert des absoluten Ressourcenverbrauchs pro Produktionseinheit. Standard – ein relativer Indikator für den Verbrauch einer Ressource gegenüber anderen Ressourcen;

▪ Wirtschaftsmathematik – Anwendung von Methoden der Wahrscheinlichkeitstheorie, Netzwerkplanung, linearen Programmierung und anderen mathematischen Methoden.

Die Wahl der Planungsform hängt maßgeblich vom Entwicklungsstand des Unternehmens ab. Wenn das Unternehmen reif ist, dann sind die Geschäftspläne ehrgeizig. In der Anfangsphase der Entwicklung des Unternehmens sind die Geschäftspläne unscharf und klein.

Andere Faktorendie die Wahl der Planungsform beeinflussen:

▪ Personalqualifikationen;

▪ Möglichkeiten zur Organisation der Planung;

▪ Merkmale der Unternehmensaktivitäten.

7. ANFORDERUNGEN FÜR DIE ENTWICKLUNG VON GESCHÄFTSPLÄNEN. INFORMATIONSUNTERSTÜTZUNG FÜR DIE GESCHÄFTSPLANUNG

Businessplan erstellt werden unter Berücksichtigung der folgenden Empfehlungen:

1. Kürze - eine Aussage über das Wichtigste für jeden Abschnitt des Geschäftsplans.

2. Zugänglichkeit in der Darstellung und Verständlichkeit – Ein Businessplan sollte für ein breites Spektrum von Menschen verständlich sein.

3. Nicht mit technischen Details überladen.

4. Überzeugungskraft, Prägnanz, das Interesse des Partners wecken.

5. Einhaltung bestimmter Standards – Der Geschäftsplan muss vom Leser akzeptiert werden und hinsichtlich der Methodik für seine Erstellung geeignet sein.

Die Informationsquellen, die bei der Erstellung eines Geschäftsplans verwendet werden, können unterschiedlich sein, solange sie die erforderlichen und zuverlässigen Informationen liefern. Als Informationsquellen können verwendet werden: Marketing oder andere Forschung; Internet; Bücher; Wirtschaftspresse und Medien; von der Firma bereitgestellte Informationen; Referenzdaten spezialisierter Banken und Datenbanken; Informationen von Branchenverbänden, internationalen Organisationen und Geräteherstellern.

In Übereinstimmung mit der internationalen UNIDO-Methodik für einen Geschäftsplan Folgende Indikatoren und Eingabeformen sind erforderlich:

1) Investitionskosten;

2) Produktions- und Verkaufsprogramm;

3) die durchschnittliche Mitarbeiterzahl;

4) Laufende Kosten für die Gesamtleistung:

▪ Materialkosten;

▪ Arbeitskosten und Sozialbeiträge;

▪ Wartung und Reparatur von Geräten und Fahrzeugen;

▪ Verwaltungsaufwand;

▪ allgemeine Geschäftsgemeinkosten;

▪ Aufwendungen für Produktverkäufe;

5) die Struktur der Gesamtkosten nach Produkttyp;

6) der Bedarf an Betriebskapital;

7) Finanzierungsquellen - Stammkapital; Kredite usw.

Solche Indikatoren und Informationsformen sind geeignet, wenn eines der anerkannten Systeme zur Modellierung von Investitionsprojekten verwendet wird.

8. STRUKTUR, FUNKTIONEN UND INHALTE VON TEILEN DES GESCHÄFTSPLANS. ABSCHNITT DES GESCHÄFTSPLANS „KONZEPT, ÜBERPRÜFUNG, ZUSAMMENFASSUNG“

Die Struktur des Businessplans, der ein ziemlich komplexes Dokument ist, ist wichtig.

Abschnitte des Geschäftsplans sollten alle Aspekte der Unternehmensaktivitäten abdecken. Obwohl Geschäftspläne äußerlich voneinander abweichen können, bleibt die Zusammensetzung ihrer Abschnitte im Wesentlichen nahezu unverändert, obwohl die Form je nach Art des zu lösenden Problems variieren kann.

Die wichtigsten Informationsabschnitte des Businessplans:

1. Konzept, Review, Zusammenfassung.

2. Beschreibung des zugrunde liegenden Unternehmens.

3. Beschreibung des Produkts.

4. Marktanalyse, Marketing und Vertrieb.

5. Produktionsplan.

6. Organisationsplan.

7. Umwelt- und Regulierungsinformationen.

8. Finanzplan.

9. Projektrisiken und deren Minimierung.

10. Kalenderplan für die Durchführung des Projekts.

Die Erstellung eines Businessplans beginnt mit der Erstellung einer Titelseite, die Aufschluss darüber geben soll, wo, wann und von wem dieses Dokument erstellt wurde. Hier wird auch der Name des Projekts angegeben, das die im Businessplan verankerte Idee klar und prägnant formulieren soll.

Nach dem Titelblatt sollte ein Inhaltsverzeichnis folgen, das die Struktur des Businessplans widerspiegelt. Dies ist die Nomenklatur von Abschnitten oder Absätzen. In jedem Fall sollte das Inhaltsverzeichnis übersichtlich digitalisiert werden, immer in arabischen Ziffern.

Im Abschnitt "Konzept, Übersicht, Zusammenfassung" alle wichtigen Dinge sind angegeben - Informationen, die eine Vorstellung über das Projekt geben und alle notwendigen Daten, die das Projekt charakterisieren, kurz liefern:

▪ Titel, Autor, Version des Businessplans;

▪ Eigentümer, Projektdauer;

▪ Essenz des Projekts;

▪ Zweck des Projekts;

▪ Projektziele;

▪ Projektindikatoren (Kapitalbedarf, Ergebnisse, Wirkung);

▪ Garantien für die Kapitalrendite;

▪ erfolgskritische Elemente;

▪ Schlüsselfaktoren, die die Prüfung von Investitionsmöglichkeiten beeinflussen können;

▪ Abstract (kurze Beschreibung des Projekts).

Die Aufgabe der Erstellung eines Businessplans und der Personenkreis, an den er sich richtet, sind angegeben. Es ist auch ratsam zu notieren, warum die Notwendigkeit entstand, dieses Projekt zu erstellen.

In einer Prioritätenfolge werden die Richtungen der Unternehmensaktivitäten angegeben, für jede Richtung werden Zielmärkte und Verantwortliche bestimmt. Die Hauptziele des Projekts werden formuliert, ebenso wie seine spezifischen Aufgaben.

9. ABSCHNITT DES GESCHÄFTSPLANS „BESCHREIBUNG DES GRUNDUNTERNEHMENS“

Dieser Abschnitt muss vorhanden sein, wenn der Businessplan für externe Nutzer bestimmt ist und das geplante Vorhaben in einem bereits bestehenden Unternehmen (Gastunternehmen) durchgeführt wird.

Der Abschnitt enthält die folgenden grundlegenden Daten über das Unternehmen (Firma, Firma, Organisation):

▪ Name;

▪ Organisations- und Rechtsform;

▪ Eigentumsform;

▪ Eigentümerstruktur;

▪ Standort (Karte), Transportwege;

▪ Postanschrift;

▪ Internetseite;

▪ E-Mail-Adresse;

▪ Management (vollständiger Name, Alter, Positionen, Qualifikationen, Kurzbeschreibung, Foto, Kapitalanteile);

▪ genehmigtes Kapital;

▪ kurze Finanzkennzahlen der letzten Jahre (Umsatz, Vermögen, Gewinn);

▪ Bankdaten (Rubel- und Fremdwährungskonten, Einlagen);

▪ Lizenzen, Zertifikate, Genehmigungen usw.;

▪ Entwicklungsgeschichte, Hauptetappen, wichtigste Erfolge und Misserfolge;

▪ Unternehmensinfrastruktur (Kommunikation, Transport, soziale Einrichtungen);

▪ Anlagevermögen (real und beweglich);

▪ Lage der Immobilie;

▪ immaterielle Vermögenswerte, Know-how;

▪ Stand der Technik;

▪ Betriebskapital;

▪ Inventar;

▪ Bewertung von Sicherheiten;

▪ Personal, durchschnittliche Anzahl, Organisationsstruktur;

▪ Beschreibung der Geschäftsprozesse;

▪ Lieferanten (Standort, Merkmale);

▪ Produkte;

▪ Absatzmärkte (Standort, Merkmale);

▪ Beziehungen zu Behörden, Verfügbarkeit staatlicher Unterstützung;

▪ bestehende Probleme;

▪ strategische und taktische Ziele, Pläne zu deren Erreichung;

▪ Vor- und Nachteile, Chancen und Risiken.

Die aufgeführten Punkte sind entsprechend den Bedürfnissen und Zielen des Geschäftsplans angegeben.

10. TEILE DES GESCHÄFTSPLANS „PRODUKTBESCHREIBUNG (PRODUKTE, DIENSTLEISTUNGEN, PRODUKTE)“, „MARKTANALYSE, MARKETING UND VERTRIEB“

Unter "Produktbeschreibung" Es ist notwendig, das Produkt (Produkte, Dienstleistungen, Produkte) zu beschreiben und seinen Nutzen für den Verbraucher aufzuzeigen.

Die Eigenschaften des Produkts zeigen:

▪ funktioneller Zweck des Produkts; - Beispiele für die Produktnutzung; - Produktkonformität mit anerkannten Standards; - Herstellbarkeit, Vielseitigkeit des Produkts; - Stand der Produktentwicklung zum aktuellen Zeitpunkt; - Anforderungen an die Produktqualitätskontrolle; - Anforderungen an die Bereitschaft der Nutzer (Verbraucher); - Anforderungen an Garantie- und Nachgarantieservice und Support für Benutzer (Verbraucher); - Lager- und Transportbedingungen des Produkts; - Möglichkeiten zur Weiterentwicklung (Verfeinerung) des Produkts.

Zusätzlich zu den Eigenschaften des Produkts selbst bei der Beschreibung angemessen offenzulegen:

1) mögliche Technologien (Methoden) zur Herstellung des Produkts;

2) die Kosten einer Produkteinheit in Abhängigkeit von der Menge und der Produktionsmethode;

3) Anforderungen an die Lizenzierung und Zertifizierung der Produktproduktion;

4) Merkmale des Patent- und Lizenzschutzes des Produkts;

5) Anforderungen an die Forschung zur Entwicklung und Verbesserung des Produkts;

6) Analyse der Produkte der Wettbewerber;

7) Wettbewerbsvorteile und -nachteile des Produkts im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten.

In "Marktanalyse, Marketing und Vertrieb" zeigt Wege auf, um die geplanten Verkaufsmengen zu erreichen und Produkte zum Verbraucher zu bringen (für jedes Produkt). Drei Hauptgruppen von Informationen werden beschrieben:

1) Merkmale des Marktes;

2) Marketingplan (strategisches Marketing);

3) Verkaufsplan (Verkäufe).

Bei der Charakterisierung des Marktes zeigt sich Folgendes:

a) Branchensituation;

b) Hersteller (Konkurrenten in Russland und im Ausland) - Mengen, Preise, Aktien, Produktqualität, Sicherheitsspielraum, Technologieniveau, Finanzlage, Stärken und Schwächen, mögliche Reaktionen, Prognosen;

c) Märkte - Mengen, Preise, Exportbedingungen, Geschichte, Trends, Prognosen, Segmentierung, Prognosen;

d) Verbraucher (Käufer) - Firmen, Standort, Qualitätsanforderungen, Lieferbedingungen, Produktmeinungen, Prognosen, Verträge;

d) Besonderheiten des Marktes (Zugangsschwierigkeiten usw.).

Der Marketingplan verrät es Informationen zu Strategie und Taktik zur Erreichung von Zielplätzen und Marktanteilen: die allgemeine Marketingstrategie des Unternehmens; - Wettbewerbsvorteile und -nachteile des Unternehmens auf dem Markt; - Methoden zur Stimulierung des Umsatzwachstums; - Methoden und Formen der Werbekampagne; - Öffentlichkeitsarbeit und öffentliche Meinungsbildung über die Produkte und das Unternehmen; - Organisation von After-Sales-Kundendienst, Service und Garantieservice.

Der Marketingplan beinhaltet:

▪ Preispolitik, Methoden und Schema zur Preisgestaltung und Festlegung der Garantiezeit;

▪ Formen der Vertriebsorganisation, Produktverkaufsschema, Zahlungsbedingungen;

▪ Rabattpolitik;

▪ Richtlinie zur Bestimmung der Lagerbestände.

11. ABSCHNITTE DES GESCHÄFTSPLANS „PRODUKTIONSPLAN“, „ORGANISATIONSPLAN“

In Bezug auf die Produktion Die Hauptsache ist, potenzielle Investoren davon zu überzeugen, dass das Unternehmen in der Lage sein wird, die erforderliche Menge an Waren in der erforderlichen Qualität zum richtigen Zeitpunkt zu produzieren, dh eine effiziente Produktion zu organisieren. Normalerweise enthält der Produktionsplan Beschreibung der folgenden Prozesse:

1) Versorgung (Bereitstellung);

2) technologischer Zyklus;

3) Wartung der Ausrüstung;

4) Möglichkeiten zur Verbesserung der Technologie.

Im Abschnitt "Versorgung (Bereitstellung)" wird es detailliert beschrieben Informationen zu Produktionsfaktoren:

▪ Rohstoffe, Materialien, Komponenten, Produktionsdienstleistungen – Einsatzgebiete, Lager- und Transportbedingungen;

▪ Rohstoffquellen – Preise, Lieferbedingungen, Transport, Trends, Verträge;

▪ Energie – Bedarf, Quellen, Verfügbarkeit;

▪ Grundstücke, Gebäude, Bauwerke, Kommunikation;

▪ Ausrüstung – Modelle, Produktivität, Bedarf an Arbeitskräften, Energie, Rohstoffe, Raum, Mikroklima, Andocken an zugehörige Ausrüstung, Einkaufsbedingungen;

▪ Ausrüstungslieferanten – Unternehmen, Verträge.

Bei der Beschreibung des technologischen Zyklus werden Informationen offengelegt:

▪ über die Zusammensetzung der Zyklusvorgänge, ihre Produktivität;

▪ Zyklusbetriebsmodus;

▪ Platzierung von Technologiekreisläufen (evtl. mit Karte);

▪ Qualitätskontrolle.

Bei der Beschreibung der Wartung von Geräten werden Informationen offengelegt:

▪ über Reparaturen, behördliche Wartung;

▪ über die Gewährleistung der Betriebsbedingungen der Ausrüstung – Energie, Mikroklima, Sicherheit.

Abschnitt "Organisationsplan" soll beschreiben, wie das Projekt (Firma) organisiert wird. Der Abschnitt legt fest folgende Daten:

▪ Form der Projektorganisation;

▪ Befugnisse und Funktionen der Projektteilnehmer;

▪ Organisationsstruktur des Projekts (Unternehmens);

▪ funktionale Struktur;

▪ Personal- und Zeitarbeitsbedarf;

▪ Mitarbeiter anregen und motivieren;

▪ Beschreibung der Geschäftsprozesse;

▪ Verteilung von Geschäftsprozessen auf juristische Personen;

▪ geformtes Image, Mission und öffentliche Meinung;

▪ Informationsstruktur des Projekts (Unternehmens);

▪ Managementsystem und regelmäßige Verwaltung des Projekts (Unternehmens);

▪ Organisation der Infrastruktur (Organisation des Supports).

Infrastruktur bezieht sich hauptsächlich auf die Bereitstellung der folgenden Dienstleistungen für das Projekt (Unternehmen): Transport; Versicherung; Prüfung; Schulung, Weiterbildung von Mitarbeitern; Konsultationen; Einrichtung und Unterhaltung von sozialen Einrichtungen; Lieferung von Strom und Versorgungsunternehmen.

12. ABSCHNITTE DES GESCHÄFTSPLANS „UMWELT UND RECHTSVORSCHRIFTEN“, „PROJEKTRISIKEN UND VERSICHERUNGEN“, „PROJEKTUMSETZUNGSKALENDERPLAN“

Beschreibung der Umgebung, Faktoren, Risiken und regulatorischen Informationen auf drei Ebenen durchgeführt:

1) die Situation im Land;

2) regionale Situation;

3) örtliche Situation.

Innerhalb jeder Ebene beschreibt die Situation in der Wirtschaft; politisch; Sozial; Gesetzgebung; Umweltbereiche. Aspekte, die das Projekt nicht betreffen, können weggelassen werden. In diesem Abschnitt ist es möglich, eine Analyse von Alternativen zu dem in Umsetzung befindlichen Projekt bereitzustellen.

Im Bereich Risikobewertung und Versicherung hebt die Probleme hervor, die das Unternehmen bei der Umsetzung des Projekts haben könnte, und die wichtigsten Methoden zum Schutz vor möglichen Schwierigkeiten. Dieser Abschnitt enthält Folgendes Komponenten:

▪ eine Liste möglicher Risiken mit Angabe der Eintrittswahrscheinlichkeit und des daraus zu erwartenden Schadens;

▪ organisatorische Maßnahmen zur Vermeidung und Neutralisierung von Risiken;

▪ Risikoversicherungsprogramm.

In diesem Abschnitt ist es möglich, eine Analyse von Alternativen zu dem in Umsetzung befindlichen Projekt bereitzustellen.

Es ist vorzuziehen, dass der Abschnitt Berechnungen aller bestehenden Risiken und Expertenmeinungen von Spezialisten enthält. Zusätzlich können Marktberichte, Artikel und Newsletter mit Informationen zu Risiken angehängt werden.

Kalenderplan ist die endgültige Form der Präsentation von Informationen über das Projekt, die das Projekt im Hinblick auf die Verwaltung als Projekt charakterisiert.

13. KONZEPT, WIRTSCHAFTLICHER INHALT, HAUPTELEMENTE DER STRATEGISCHEN PLANUNG. KONZEPT UND KLASSIFIZIERUNG VON STRATEGIEN

Strategische Planung - Analyse, Modellierung, Prognose der Aussichten für die Entwicklung eines kontrollierten Objekts unter Bedingungen der Ungewissheit der äußeren Umgebung.

Die Ergebnisse der strategischen Planung - die Begründung für die Wahl einer Strategie, die Entwicklung strategischer Instrumente, Prioritäten und aktuelle Richtlinien für das strategische Management. Zu den Aufgaben der strategischen Planung gehört es, Ressourcen richtig zu organisieren und einzusetzen und deren Zusammenspiel sicherzustellen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auch in Zukunft zu erhalten und zu steigern.

Die Hauptphasen der strategischen Planung:

1. Analyse der Perspektiven. Es ist notwendig, die wichtigsten Trends und Muster der Entwicklung von Umweltfaktoren zu identifizieren, Methoden zum Schutz vor Gefahren zu entwickeln und Möglichkeiten zur Nutzung von Chancen zu finden.

2. Analyse der Wettbewerbsposition des Unternehmens. Es gilt, die Leistungsergebnisse zu verbessern, die Wettbewerbsstrategie zu optimieren und das Entwicklungspotenzial des Unternehmens zu steigern.

3. Begründung der strategischen Ziele des Unternehmens Auswahl verschiedener Arten von Aktivitäten. Es müssen Prioritäten gesetzt und zeitlich festgelegt werden.

4. Umsetzung, Überwachung und Bewertung der Strategie.

Es ist notwendig, Mängel in den Aktivitäten des Unternehmens zu identifizieren, um neue vielversprechende Aktivitäten zu identifizieren.

Unternehmensstrategie ist ein umfassender Managementplan, der die Position des Unternehmens auf dem Markt stärken und die Koordinierung der Bemühungen, die Anziehung und Zufriedenheit der Verbraucher, den erfolgreichen Wettbewerb und das Erreichen globaler Ziele sicherstellen soll. Der Strategieentwicklungsprozess basiert auf einer sorgfältigen Untersuchung aller möglichen Entwicklungs- und Aktivitätsrichtungen und besteht in der Auswahl einer allgemeinen Richtung, der zu entwickelnden Märkte, der bedienten Bedürfnisse, der Wettbewerbsmethoden, der angezogenen Ressourcen und der Geschäftsmodelle.

Grundlegende Strategien zur Unternehmensentwicklung

1. WACHSTUM (OFFENSIVE). Kriterien: Verkaufsvolumen, Umsatz, Marktanteil, Wachstumsrate.

Strategische Alternativen: Marktintensivierung (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, geografische Expansion), Diversifikation (vertikal, horizontal, sekundär), zwischenbetriebliche Zusammenarbeit und Zusammenarbeit, außenwirtschaftliche Tätigkeit.

2. STABILISIERUNG (OFFENSIV-DEFENSIV). Kriterien: Verkaufserlöse, Vermögenserträge, Aktienerträge, Verwertungsquote.

Strategische Alternativen: Einsparungen, Kostenrevision, Konsolidierung, Revitalisierung; Verschiebungen (Verlustreduzierung, Einkommensrückerstattung, finanzielle Reife); Stabilisierung (Selektivität, Ausgleich auf den Märkten, finanzielle Einsparungen).

3. ÜBERLEBEN (DEFENSIV). Kriterien: kritische Bescheinigung (Bewertung) des Produkts und des Marktes, der Finanzlage, des Managements.

Strategische Alternativen: Umstrukturierung des Managementsystems, finanzielle Umstrukturierung, Marketingumstrukturierung.

14. ZIELE DER ORGANISATION (UNTERNEHMEN)

In der Phase der Zielsetzung wird die Mission des Unternehmens in spezifische Ergebnisse und Ergebnisse umgewandelt, die die Organisation anstrebt. Das Setzen von Zielen und die Überwachung ihrer Erreichung helfen dabei, den Fortschritt der Organisation zu verfolgen.

Tore - gewünschte Ergebnisse und Konsequenzen für die Organisation, Kriterien für die Bewertung der Aktivitäten der Organisation und ihrer Entwicklung. Alle Führungskräfte des Unternehmens sollten in die Zielsetzung einbezogen werden. Jeder Unternehmensbereich braucht spezifische, messbare Ziele, deren Erreichung jeweils zum Erreichen der globalen Unternehmensziele beiträgt. Im Unternehmen gilt es, eine Atmosphäre universeller Ergebnisorientierung zu schaffen. Dazu werden die allgemeinen Ziele der Organisation für jede einzelne Einheit festgelegt, ein klares Konzept zur Zielerreichung und ein auf Zielführung ausgerichtetes Motivationssystem etabliert.

Folgende Hauptziele des durchschnittlichen typischen Unternehmens:

▪ den Unternehmenswert langfristig steigern;

▪ kurzfristige Gewinnmaximierung;

▪ Kostensenkung;

▪ Erweiterung des Sortiments;

▪ Erhöhung des Marktanteils;

▪ Einführung moderner Technologien;

▪ Gewährleistung der Stabilität der Gehaltszahlungen. Einige Ziele können im Widerspruch zueinander stehen. In diesem Fall ist es notwendig, nach Kompromisslösungen zu suchen.

Die Einflussfaktoren auf die Zielerreichung lassen sich in Form einer Kausalkette darstellen. Dies kann beispielsweise wie eine Reihe von Faktoren aussehen, die das Ziel der Steigerung des Unternehmenswerts beeinflussen.

UNTERNEHMENSWERT (Summe der Punkte 1-3)

1. Bruttogewinn = Bruttogewinn pro Trade + Anzahl der Trades

2. Lagerkosten = Anzahl Filialen pro Lager + Kosten pro Lager

3. Versandkosten = Anzahl Fahrten pro Transaktion + Kosten pro Fahrt + Anzahl Transaktionen

15. ZIELE UND STRATEGIE FÜR DIE PROJEKTUMSETZUNG

Jedes Projekt ist eine vielversprechende Entwicklung, was ein klar definiertes Ziel und eine Strategie zu dessen Erreichung erfordert, d. h. eine Projektumsetzungsstrategie.

Jedes Projekt erfordert eine ständige Überwachung und Verwaltung, um die geplanten Indikatoren innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens und unter Berücksichtigung der dafür bereitgestellten Ressourcen zu erreichen. Dafür gibt es viele Methoden und Softwareprodukte. Um mit der Umsetzung eines Projekts beginnen zu können, ist es notwendig, das Ziel des Projekts klar zu definieren, d. h. das gewünschte Endergebnis, das in Form eines Produkts/einer Dienstleistung präsentiert werden kann. Es ist auch notwendig, eine Projektumsetzungsstrategie zu entwickeln, die in einer detaillierten Untersuchung aller Geschäftsprozesse und der Identifizierung von Berichtssegmenten (Stufen) und Referenzpunkten zum Ausdruck kommt, die klar an etablierte Regulierungskoeffizienten gebunden sind. Auf diese Weise entsteht eine Projektmanagementmatrix, bei deren Umsetzung das Projekt Schritt für Schritt umgesetzt wird. Die Besonderheiten der Bildung einer Projektumsetzungsmatrix werden durch deren Komplexität, Art, Höhe der Finanzierung, Dauer der Umsetzung, Grad der Ergebnisunsicherheit und viele andere Faktoren bestimmt.

Wird derzeit umgesetzt drei zusammenhängende Ansätze für das Projektmanagement:

1) Prozess - sieht die Betrachtung des Managements als eine Reihe kontinuierlich durchgeführter, miteinander verbundener Maßnahmen zur Umsetzung der Managementfunktionen vor: Prognose und Planung, Organisation, Koordination, Motivation und Kontrolle;

2) systemisch - Jedes Investitionsprojekt kann als offenes System dargestellt werden, das eng mit der externen Umgebung interagiert. Außerdem ist das Investitionsprojekt wiederum ein Subsystem der Investitionspolitik und diese wiederum ein Subsystem der Unternehmensstrategie. Dabei sollten je nach Umfang des Investitionsvorhabens Informationen aus dem externen Umfeld unterschiedliche Aussagekraft und Vollständigkeit haben. Beim Verlassen des Projektmanagementsystems kann es zu einem Ergebnis kommen, das sich auf den Marktanteil des Unternehmens, seine Wettbewerbsfähigkeit, Glaubwürdigkeit, soziale Bedeutung oder das technische Niveau und die Kostenstruktur für die Herstellung bestimmter Produkte auswirkt;

3) situativ - ist eine Fortführung und Variation des systematischen Ansatzes. Die Situationsanalyse konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Umsetzung eines Investitionsprojekts unter Bedingungen eines internen und externen Umfelds mit unterschiedlichem Grad an Unsicherheit durchgeführt wird, jedoch mit einer einzigen Zielorientierung - dem Erreichen der geplanten Indikatoren für wirtschaftliche oder andere Arten von Auswirkungen .

16. INVESTITIONSPLAN (PROJEKT). INVESTITIONSBUDGET

Zweck der Investitionsplanung (Design) - zeigen die Wirksamkeit der Nutzung der in das Projekt investierten Investitionen.

Die Hauptaufgaben der Investitionsplanung:

▪ die Höhe der Kapitalrendite zeigen;

▪ Berechnen Sie den Return-on-Investment-Zeitraum.

▪ Vorhersagen von Änderungen interner und externer Faktoren, die sich auf das Projekt auswirken;

▪ Risiken bewerten;

▪ Simulieren Sie den zukünftigen Cashflow aus dem Projekt und bringen Sie ihn auf den aktuellen Zeitpunkt (unter Berücksichtigung des Abzinsungssatzes).

Der Investitionsplan und das Investitionskostenbudget haben eine Bedeutung – sie sind für die Planung der Kapitalinvestitionen des Unternehmens notwendig. Die allgemeine Logik dieser Dokumente läuft auf die Erstellung von Tabellen hinaus, in denen die Zeit horizontal und die Investitionskostenpositionen vertikal wiedergegeben werden.

Beispiel eines Investitionskostenplans, Tausend Rubel.

17. PRIMÄRE DOKUMENTE DES FINANZPLANS. ZWECK, STRUKTUR UND METHODE DER BERECHNUNG DER WICHTIGSTEN DOKUMENTE DES FINANZPLANS

Zur Erstellung eines Finanzplans werden die folgenden Hauptdokumente verwendet - Informationsquellen:

▪ Management-Accounting-Tabellen mit aggregierten Finanzdaten;

▪ Verträge (Vertragsbedingungen, Zahlungsbedingungen);

▪ makroökonomische Indikatoren für Inflation und Kreditzinsen;

▪ Steuergesetzgebung (Steuersätze und -mechanismen);

▪ Informationen über mögliche Volumina der Einwerbung externer Finanzierungen;

▪ Daten aus der Marktforschung zu Produktverkaufsmengen und -preisen, Daten aus dem strategischen Marketingplan;

▪ Daten von Lieferanten zu Preisen für Rohstoffe, Materialien, Ausrüstung;

▪ Daten von Geräteherstellern zu technischen Leistungsmerkmalen;

▪ Arbeitsmarktdaten zu Löhnen nach Fachgebieten. Als Informationsquelle besteht die Möglichkeit, einen Einsatzplan zu erstellen. Der Betriebsplan spiegelt die Ergebnisse der Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen Zielmärkten für jedes Produkt und jeden Markt für einen bestimmten Zeitraum wider. Im Unternehmen wird dieses Dokument vom Marketingdienst entwickelt. Der Indikatorensatz des operativen Plans zeigt, welchen Marktanteil das Unternehmen für jedes Produkt einnimmt und welcher Anteil voraussichtlich in der Zukunft gewonnen wird. Für jeden Produkttyp werden Indikatoren ermittelt, die einen Vergleich ermöglichen.

Basisdokumente des Finanzplans bestehen aus einem Bündel Bilanzen – Finanzergebnisse – Cashflow. Die Elemente dieses Pakets entsprechen drei Haupttypen von Finanzplänen (Berichten) und drei Hauptbuchhaltungsformen:

a) Bilanzplanbericht (Formular Nr. 1);

b) Planbericht über die Finanzergebnisse (Formular Nr. 2);

c) Planbericht über Cashflows (Formular Nr. 4).

Berichtspläne spiegeln die Essenz der darin enthaltenen Informationen wider, und Buchhaltungsformulare sind eine Form der Anzeige solcher Informationen, die vom Finanzministerium für berichtende Unternehmen der Russischen Föderation genehmigt wurden.

Per se Drei Hauptberichtspläne spiegeln wider: a) Vermögenswerte hinsichtlich Struktur und Quellen der Vermögensbildung;

b) Einnahmen, Ausgaben und Finanzergebnisse; c) Bareingänge und -zahlungen, Saldo und Bardefizit/-überschuss. Aus den Inhalten dieser drei Hauptelemente des Finanzplans lassen sich viele Finanz- und Wirtschaftsindikatoren berechnen. Vom Finanzministerium genehmigte Buchhaltungsberichtsformulare können verwendet werden, um Daten aus den Hauptdokumenten des Finanzplans und der Buchhaltung (Berichterstattung) zu verbinden. Sie können sich jedoch bei Berechnungen nicht darauf verlassen, da ihre Struktur nicht immer den Anforderungen der Rechnungslegung entspricht Unternehmen im Hinblick auf die Darstellung von Finanzinformationen für Managemententscheidungen.

Traditionell beginnt die Erstellung grundlegender Finanzpläne mit der Erstellung eines Cashflow-Plans und endet mit der Erstellung einer prognostizierten Bilanz. Die Berechnungsmethode ergibt sich aus dem artikelweisen Inhalt der Tabellen.

18. CASHFLOW-PLAN

Der Cashflow-Plan dient der Berechnung von Einnahmen, Zahlungen und Kassenbeständen und zeigt das Defizit / den Überschuss (Mangel / Überschuss) an Bargeld, wie viel Bargeld dem Unternehmen zur Verfügung steht und wie hoch der Bedarf daran ist.

Dieses Dokument wird als zusammenfassendes Ergebnis der Unternehmenstätigkeit für alle Arten von Waren und Dienstleistungen erstellt und kann eingereicht werden in zwei Formen:

1) LAGE DER INDIKATOREN (ARTIKEL) DURCH ZEICHEN (EINKOMMEN ODER ZAHLUNG) - zuerst alle Einnahmen, dann alle Zahlungen:

Kassenbestand zu Beginn der Periode.

I. Einnahmen (Mittelzufluss): A. Aus aktuellen Aktivitäten: Geldeingänge von Kunden.

Б. Aus der Investitionstätigkeit: Verkauf von Anlagevermögen, immateriellen Vermögenswerten, im Bau befindlichen Anlagen; Dividenden, Zinsen aus langfristigen Finanzanlagen.

В. Aus Finanzaktivitäten: Erhöhung des genehmigten Kapitals; erhaltene Kredite und Darlehen.

II. Zahlungen (Mittelabfluss): A. Für aktuelle Aktivitäten: Produktionskosten der verkauften Produkte; Zahlungen an den Haushalt; Zahlung von Zinsen für Kredite.

Б. Für Investitionstätigkeiten: Investitionen in Anlagevermögen und immaterielle Vermögenswerte; Kapitalinvestitionen für Produktionszwecke; Kapitalinvestitionen für nicht produktionsbezogene Zwecke; F&E-Kosten; langfristige Finanzinvestitionen.

В. Für Finanzaktivitäten: Rückzahlung langfristiger Kredite; kurzfristige Finanzinvestitionen; Dividendenzahlung.

Summe für finanzielle Aktivitäten. Gesamtzahlungen: aktuelle Aktivitätsbilanz; Bilanz der Investitionstätigkeit; Bilanz der Finanztätigkeit; Barguthaben am Ende des Zeitraums;

2) LAGE DER INDIKATOREN (ARTIKEL) NACH ART DER TÄTIGKEIT: zuerst Einnahmen und Zahlungen für eine Art von Aktivität, dann - für die zweite, danach - für die dritte: 1. Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit (Kosten für den Wareneinkauf; Kosten für die Zollabfertigung von Waren; Arbeitskosten; UST usw.).

2. Cashflows aus Investitionstätigkeit: für den Erwerb und die Überholung von Anlagegütern, einschließlich Mehrwertsteuer; andere Kapitalausgaben; Veräußerung (Verkauf) von Anlagevermögen (Vermögenswerten), einschließlich Mehrwertsteuer.

3. Cashflows aus Finanzierungstätigkeit: Eigenkapital; Attraktivität der Finanzierung; Rückzahlung des Hauptteils des Darlehens; Kreditverwaltungskosten.

4. Sonstige Ausgaben, Mehrwertsteuer erstattungsfähig (+)/Zahlung (-).

Für Unternehmen gibt es drei Arten von Aktivitäten:

▪ Hauptzweck – bezogen auf den Hauptzweck (Mission, Ziele, Tätigkeitsprodukt) des Unternehmens;

▪ Investition – verbunden mit langfristigen Akquisitionen, Kapitalinvestitionen, Gewinnung und Investition von eigenem Kapital;

▪ finanziell – im Zusammenhang mit der Aufnahme und Rückzahlung von Fremdfinanzierungen.

Mit Hilfe eines Cashflow-Plans mit nach Unternehmensaktivitäten geordneten Posten wird ein Netto-Cashflow erstellt, der es Ihnen ermöglicht, den Wert des Unternehmens abzuschätzen.

19. GEWINN- UND VERLUSTPLAN

Zur Gewinn- und Verlustrechnung (Finanzergebnis, Einnahmen und Ausgaben) einschließen:

▪ Erlöse (Erträge) aus Verkäufen;

▪ Kosten (Ausgaben, Spesen);

▪ Steuer- und andere Abzüge.

Anhand dieser Kennzahlen wird der dem Unternehmen zur Verfügung stehende Gewinn berechnet. Gemäß dem Plan können Sie feststellen, ob die Aktivität dem Unternehmen Gewinn bringt. Das ultimative Ziel dieses Dokuments ist es zu zeigen, wie sich Gewinne verändern und bilden werden.

Das muss man bedenken Finanzergebnis (Gewinn oder Verlust) - Dies ist nur eine Beurteilung der Leistung des Unternehmens, die weitgehend von den geltenden Kostenzuordnungsregeln und Umsatzrealisierungsregeln abhängt.

Wenn Sie im Rahmen einzelner Produkte eine Gewinn- und Verlustrechnung erstellen, können Sie verschiedene Produkte hinsichtlich ihrer Rentabilität vergleichen, um die Machbarkeit ihrer weiteren Produktion zu ermitteln. Im Folgenden sind die wesentlichen Posten der Gewinn- und Verlustplanung aufgeführt:

Erlöse aus Verkäufen

Direkte Kosten

Margin-Gewinn

Gemeinkosten

Gewinn / Verlust aus betrieblicher Tätigkeit

Erträge und Aufwendungen aus der Investitionstätigkeit (Erträge aus Beteiligungen und aus dem Verkauf von Anlagevermögen)

Einnahmen und Ausgaben aus Finanzgeschäften (Darlehenszinsen etc.)

Sonstige Einnahmen und Ausgaben

Gewinn / Verlust vor Steuern

Gewinnsteuer

Gewinn / Verlust vor Ausschüttung

Zahlung von Dividenden (Einkünfte an Eigentümer)

Bilanz (Netto) Gewinn / Verlust

Sonstige Gewinnausschüttung

Einbehaltener Gewinn / Verlust

20. GEWINNVERTEILUNGSPLAN. BILANZPLAN

Gewinnverteilungsplan ist eine logische Fortsetzung des Plans der Finanzergebnisse und ist vor allem für die Aktionäre und für das Verständnis erforderlich, wie viel Gewinn unter den Aktionären verteilt wird und wie viel der Gesellschaft zur Verfügung steht.

Das Dokument berechnet den Gewinn vor der Ausschüttung und den Gewinn, der dem Unternehmen nach der Zahlung von Dividenden zur Verfügung steht.

HAUPTPUNKTE DES GEWINNVERTEILUNGSPLANS

Gewinn / Verlust vor Ausschüttung: Zuweisung für die Zahlung von Dividenden auf Vorzugsaktien (in JSCs); Zuweisung für die Zahlung von Dividenden auf Stammaktien (in JSCs); Ausschüttung zur Zahlung von Einkommen an Eigentümer (in LLC usw.)

Saldo (Netto-) Gewinn / Verlust: Zuweisung an Reserve- und andere Mittel

Gewinnrücklagen / Verlustbilanzplan erfasst die aktuellen Stärken und Schwächen des Unternehmens in finanzieller Hinsicht. Jedes einzelne Element der Bilanz für sich genommen sagt wenig aus, aber wenn alle Elemente in Relation zueinander betrachtet werden, ermöglicht dies eine Beurteilung der Finanzlage des Unternehmens.

Die Prognosen der Bilanzen für die nächste Periode sollten die ursprüngliche Bilanz sowie die Besonderheiten der Entwicklung des Unternehmens und die Ergebnisse seiner Finanztätigkeit berücksichtigen.

HAUPTPUNKTE UND ABSCHNITTE DER BILANZ

1. Vermögenswerte. A. Langfristige Vermögenswerte: Anlagevermögen (Restwert); langfristige Finanzinvestitionen.

Б. Umlaufvermögen: Vorräte an Rohstoffen und Materialien; unvollendete Produktion; Endprodukte; Forderungen; Vorschüsse an Lieferanten; Geldmittel; Sonstige kurzfristige Vermögenswerte. Gesamtvermögen.

2. Verbindlichkeiten. A. Eigenes Kapital: genehmigtes Kapital; Gewinnrücklagen; Verluste.

Б. Fremdkapital (Verbindlichkeiten): langfristige Verbindlichkeiten (Schulden aus Staatskrediten; Schulden aus langfristigen Krediten); kurzfristige Verbindlichkeiten (Schulden aus kurzfristigen Darlehen; Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen; Anzahlungen von Kunden; Abrechnungen mit dem Haushalt und außerbudgetären Mitteln; Abrechnungen mit Personal). Gesamtverbindlichkeiten.

21. ANFORDERUNGEN AN DIE WICHTIGSTEN DOKUMENTE DES FINANZPLANS. INTERNATIONAL FINANCIAL REPORTING STANDARDS. FINANZPLANUNGSTECHNOLOGIE

К Die wichtigsten Dokumente des Finanzplans sind die folgenden Anforderungen:

▪ Konvergenz – Indikatoren und Elemente des Finanzplans müssen zusammenlaufen und zusammen ein ganzheitliches Finanzbild ergeben;

▪ Vernetzung – Finanzplanindikatoren müssen miteinander verbunden und auf der Grundlage bestimmter Ausgangsdaten (Indikatoren) berechnet werden;

▪ Kompatibilität mit der Buchhaltung – Finanzkennzahlen müssen so dargestellt werden, dass auf ihrer Grundlage aggregierte Buchhaltungsdaten erstellt werden können;

▪ Praktisches Design – das Design sollte verständlich und klar und andererseits recht professionell sein.

Internationale Rechnungslegungsstandards (IFRS) sind für russische Unternehmen in mehreren Fällen erforderlich, insbesondere wenn das Unternehmen ausländische Investitionen anzieht oder beabsichtigt, Aktien zu platzieren. IFRS ist auch für Unternehmen nützlich, die es sich leisten können, die Umstellung der Berichterstattung sicherzustellen, da IFRS die Leistung und Finanzlage des Unternehmens genauer als russische Standards charakterisiert. Solche Informationen können für Analysen, Managemententscheidungen und die Bereitstellung für Aktionäre und Investoren nützlich sein.

In der Welt verteilen zwei Hauptprototypen von MFSO:

1) IAS (Internationale Rechnungslegungsstandards) - Internationale Standards für die Berichterstattung an internationalen Aktienmärkten;

2) GAAP (allgemein anerkannte Rechnungslegungsgrundsätze) - US-Berichtsstandards, die bei der Vorbereitung der Berichterstattung für den US-Aktienmarkt und Investoren verwendet werden.

Grundprinzipien der IFRS:

▪ gültige Annahme – bedeutet, dass das Unternehmen über einen ausreichenden Zeitraum tätig sein wird, um seinen bestehenden Verpflichtungen nachzukommen;

▪ Konstanz – bedeutet, dass sich die Rechnungslegungsgrundsätze des Unternehmens unter sonst gleichen Bedingungen über mehrere Jahre hinweg nicht ändern sollten;

▪ Rückstellungen – bedeutet, dass Einnahmen und Ausgaben in den Perioden erfasst werden müssen, auf die sie sich beziehen, unabhängig von der Tatsache der Zahlung.

Finanzplanungstechnologie besteht in der konsequenten Entwicklung von Abschnitten des Finanzplans nach einer bestimmten Logik: Einige Abschnitte werden auf der Grundlage von Daten aus anderen Abschnitten entwickelt.

22. PROJEKTFINANZIERUNGSSTRATEGIE. INFORMATIONSUNTERSTÜTZUNG, METHODIK ZUR BERECHNUNG DER GEPLANTEN INDIKATOREN UND BESTIMMUNG DER CASHFLOWS

Strategie zur Projektfinanzierung ist es, in einer bestimmten Reihenfolge Finanzierungsschemata anzuwenden, die auf den individuellen Merkmalen des Projekts und den es beeinflussenden Faktoren basieren.

Es gibt drei Haupttypen von Finanzierungsstrategien:

1) Finanzierung aus eigenen Mitteln;

2) Finanzierung aus Fremdmitteln;

3) gemischte (komplexe, kombinierte) Finanzierungen.

Bei der Umsetzung der Finanzierungsstrategie folgende Finanzinstrumente (Finanzierungsschemata) können kombiniert eingesetzt werden: Verkauf einer Aktie an einen Finanzinvestor; Verkauf einer Aktie an einen strategischen Investor; Risikofinanzierung; strategische Allianzen; Joint Ventures, Kommanditgesellschaften, gegenseitige Partnerschaften; geschlossene (Privat-)Platzierung von Wertpapieren; öffentliches Angebot von Wertpapieren (IPO); Zugang zu westlichen Finanzmärkten (Hinterlegungsscheine); Zuschüsse und Spenden für wohltätige Zwecke; Forschungs- und Entwicklungsvertrag; Netze; Bankdarlehen, Kreditlinien, Darlehen; Handelskredite (Warenkredite); Staatskredit (Investitionssteuerguthaben); Leasing; Obligationendarlehen; Ausstellung einer Rechnung; Projektfinanzierung; Versicherung von Exportgeschäften; Regierungsfinanzierung; Franchising; Factoring; Forfaitierung; läuten.

Geplante Kennzahlen werden berechnet basierend auf Prognosewerten basierend auf der Analyse zukünftiger Einflussfaktoren und auf der Logik von Berechnungstabellen. In der Praxis der Finanz- und Unternehmensplanung werden folgende Zielvorgaben verwendet:

▪ Amortisationszeit der Investition;

▪ Kapitalrendite;

▪ Kapitalwert;

▪ Rentabilitätsniveau;

▪ interne Kapitalrendite;

▪ Gruppe von Liquiditätsindikatoren;

▪ Gruppe von Geschäftsaktivitätsindikatoren;

▪ Gruppe von Kapitalstrukturindikatoren;

▪ Gruppe von Rentabilitätsindikatoren;

▪ Gruppe von Investitionsindikatoren. Cashflows werden hauptsächlich durch Berechnungen auf der Grundlage geplanter Verkaufsindikatoren (Preise und Mengen), Einkäufe, Zahlungsbedingungen, Steuersätze und Zahlungsbedingungen, Daten zu Finanzierung, Löhnen, Kauf von Anlagevermögen usw. ermittelt – alles Faktoren, die die Cashflows beeinflussen.

Die Informationsunterstützung von Berechnungen besteht in der Auswahl zuverlässiger Primärinformationen:

▪ Werte von Variablen in Berechnungsformeln;

▪ numerische Messung von Einflussfaktoren auf geplante Indikatoren.

23. GRUNDLEGENDE TECHNOLOGISCHE PROZESSE DER GESCHÄFTSPLANUNG. AUFGABENSTELLUNG UND KALENDERPLAN (ARBEITSPLAN) FÜR DIE ENTWICKLUNG EINES GESCHÄFTSPLANS

In der Unternehmensplanung werden folgende technologische Prozesse (Stufen) unterschieden:

1. Sammlung und Analyse von vorläufigen Informationen.

2. Erstellung von Aufgabenstellung und Zeitplan für die Entwicklung eines Businessplans.

3. Sammlung detaillierter Informationen zu allen Abschnitten des Businessplans.

4. Analyse, Verarbeitung von Informationen, Erstellung von Abschnitten des Geschäftsplans.

5. Erstellung eines Businessplans.

6. Kontrolle des Inhalts der Abschnitte und der Genauigkeit der Finanzberechnungen.

7. Erstellung mehrerer Optionen für einen Businessplan (abhängig von der Zielgruppe).

8. Drucken, Flashen von Kopien des Geschäftsplans.

Businessplan-Kunde sind juristische und natürliche Personen, die unternehmerische und investive Tätigkeiten ausüben, deren Bedingungen und Ergebnisse im Geschäftsplan analysiert und prognostiziert werden.

Die Entwickler des Businessplans sind spezialisierte Firmen im Bereich Marketingaktivitäten, Design, Autorenteams, Einzelautoren. Bei Bedarf werden Beratungsunternehmen und Experten hinzugezogen.

Es gibt zwei Hauptansätze zur Entwicklung eines Businessplans. Erstens wird der Businessplan von einer beauftragten Gruppe von Spezialisten erstellt, und die Projektinitiatoren beteiligen sich daran, indem sie die ersten Daten vorbereiten. Ein anderer Ansatz besteht darin, dass die Projektinitiatoren selbst einen Businessplan entwickeln und methodische Empfehlungen von Spezialisten, insbesondere von potenziellen Investoren, erhalten.

Bei der Erstellung eines Businessplans Leistungsbeschreibung und Kalenderplan (Arbeitsplan). Bei der Entwicklung eines Businessplans durch Beratungsunternehmen werden diese Unterlagen schriftlich erstellt und zwischen den Parteien (Auftraggeber und Auftragnehmer) vereinbart. Bei der Entwicklung eines Geschäftsplans dürfen die Mitarbeiter des Unternehmens diese Dokumente nicht erstellen, es ist jedoch erforderlich, sich zwischen dem Manager und dem Spezialisten auf die in diesen Dokumenten definierten Hauptparameter zu einigen.

Technische Aufgabe sollte eine Beschreibung der wesentlichen Anforderungen, Einschränkungen und Parameter des erwarteten Ergebnisses der Arbeit zur Entwicklung eines Geschäftsplans enthalten. Die Leistungsbeschreibung kann eine Beschreibung der Mechanismen der Beziehungen zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer enthalten.

Kalenderplan sollte eine Liste aller Phasen der durchgeführten Arbeiten mit den geplanten Daten für deren Beginn und Ende enthalten. Von besonderer Bedeutung sind Eckdaten für den Abschluss besonders wichtiger Etappen.

24. ARTEN VON MODELLEN, DIE IN DER GESCHÄFTSPLANUNG VERWENDET WERDEN

Die Unternehmensplanung kann verwendet werden verschiedene Arten von Finanz-, Wirtschafts- und Geschäftsmodellen. Die Wahl eines bestimmten Modells hängt von der Machbarkeit und Möglichkeit seiner Verwendung für einen bestimmten Geschäftsplan ab. Viele Modelle sind als Computerprogramm konzipiert oder umgekehrt enthalten viele Programme integrierte Modelle.

Jedes angewandte Modell muss den allgemein anerkannten Grundsätzen der ökonomischen Modellierung entsprechen.

Um ein Modell zu erstellen, ist es notwendig, typische aggregierte Indikatoren (Artikel) von Berichten und detaillierte Indikatoren (Artikel) von Berichten gemäß den Merkmalen des Unternehmens (Projekts) auszuwählen sowie die Eingabeparameter und Formeln zur Berechnung des Ziels zu bestimmen Indikatoren in Abhängigkeit von den Werten variabler Faktoren und der Form der Präsentation der endgültigen (ausgehenden) Informationen für den Benutzer des Modells.

Modelleingabe und -ausgabe kann in verschiedenen Kombinationen vorliegen. Die Hauptsache ist, ein zusammenhängendes dynamisches Gesamtbild eines Unternehmens oder Projekts für einen bestimmten Zeitraum zu erstellen, um die finanzielle Leistung und die finanzielle Situation vorherzusagen. Der angegebene Planungszeitraum ist in Berichtszeiträume unterteilt, für die Sie jeweils die erforderlichen Kennzahlen sehen können.

Das Konzept eines Geschäftsmodells (Geschäftsmodell) Im weitesten Sinne wird es verwendet, um sich auf die Methode zu beziehen, mit der Gewinne aus den Aktivitäten des Unternehmens erzielt werden.

Formal ist das Geschäftsmodell des Unternehmens mit der wirtschaftlichen Komponente der Strategie verbunden, mit dem Verhältnis von Einnahmen - Kosten - Gewinn, mit tatsächlichen und geplanten Einnahmen aus dem Verkauf der Waren des Unternehmens, mit der Wettbewerbsstrategie, mit der Kostenstruktur, Einnahmen Ebene, Gewinnströme und Kapitalrendite. Das Geschäftsmodell des Unternehmens ist darauf ausgelegt, die Effektivität der Strategie in Bezug auf den Gewinn sicherzustellen. Daher ist der Begriff eines Geschäftsmodells enger gefasst als der Begriff einer Geschäftsstrategie.

Die Strategie definiert, wie das Unternehmen konkurriert und Geschäfte macht (ohne die konkreten finanziellen Ergebnisse und die Auswirkungen des Wettbewerbs zu berühren), und das Geschäftsmodell, das auf den Gewinn- und Kostenindikatoren basiert, die sich aus der Anwendung dieser Strategie ergeben, sichert die Lebensfähigkeit des Unternehmens. Eine lange Geschäftstätigkeit und stabile, zufriedenstellende Erträge weisen auf ein erfolgreiches Geschäftsmodell hin, das die Profitabilität und Tragfähigkeit der Strategie bestätigt.

25. MERKMALE DER ENTWICKLUNG VON MODELLEN VON GESCHÄFTSPROZESSEN. INFORMATIONSTECHNOLOGIEN ZUR ENTWICKLUNG VON GESCHÄFTSPLÄNEN

Geschäftsprozess - Umwandlung von Input-Elementen in Output oder mehrere zusammenhängende Arbeiten oder Verfahren, die insgesamt das spezifische Ziel der aktuellen Aktivität innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur verwirklichen (S. Kovalev). Tatsächlich sind Geschäftsprozesse die Bewegung von Material-, Informations- und Finanzströmen. Eine besondere Art von Geschäftsprozessen sind Projekte - Geschäftsentwicklungsprozesse. Ein Projekt ist ein einmaliger, einzigartiger Prozess mit dem Ziel, Veränderungen umzusetzen.

Modelle werden entwickelt, um Geschäftsprozesse zu steuern. Es gibt folgende HAUPTSTUFEN FÜR DIE ENTWICKLUNG VON GESCHÄFTSPROZESSMODELLEN:

1. Identifizierung von Geschäftsprozessen:

▪ Es ist notwendig, die Auswahl mit der Identifizierung der Arten (Richtungen) der Aktivität zu beginnen.

▪ dann ist es notwendig, die Start- und Endpunkte der Prozesse zu bestimmen;

▪ lange und große Prozesse können in mehrere Teilprozesse unterteilt werden;

▪ Verteilung der Prozesse nach Typ (Haupt-, Unterstützungs-, Management-, Entwicklungsprozesse);

▪ Verknüpfung der Start- und Endpunkte von Prozessen.

2. Ranking von Geschäftsprozessen, um diese nach folgenden Kriterien zu bewerten:

▪ Wichtigkeit des Geschäftsprozesses;

▪ problematischer Geschäftsprozess;

▪ die Fähigkeit, Geschäftsprozessänderungen durchzuführen.

3. Beschreibung von Geschäftsprozessen, die horizontal und vertikal in folgender Reihenfolge durchgeführt werden:

▪ Festlegung der Ziele der Beschreibung von Geschäftsprozessen;

▪ Beschreibung der Geschäftsprozessumgebung;

▪ Beschreibung der funktionalen Struktur von Geschäftsprozessen;

▪ Beschreibung der Geschäftsprozessabläufe;

▪ Erstellen von Flussdiagrammen für Geschäftsprozesse;

▪ Erstellen von Diagrammen von Geschäftsprozessalgorithmen;

▪ Aufbau einer Organisationsstruktur von Geschäftsprozessen.

4. Für eine korrekte Beschreibung ist es notwendig, das Format (Standard) der Beschreibung zu bestimmen. Die folgenden Beschreibungsmethoden sind am gebräuchlichsten: DFD, IDEF0, IDEF3, SADT, ORACLE, BAAN, ARIS. Viele Methoden sind in die entsprechenden Softwareprodukte eingebaut.

5. Um ein Geschäftsprozessmodell zu erstellen, empfiehlt es sich, ein Computerprogramm zu verwenden. Die bekanntesten Geschäftsprozessmodellierungsprogramme sind: ARIS; BPwin; BAAN EME; Design / IDEF; Visio; Wirtschaftsingenieur (Website-Programm www.betec.ru).

Auf dem russischen Markt gibt es mehrere Hersteller von Finanzmodellierungstools: Expert Systems (Project Expert-Programm); Alt-Invest; MS-Projekt; Rechner für Finanzanalysten (entwickelt von A. Vasina); Webseite www.finmodel.ru.

Die entwickelten Programme ermöglichen es, in kurzer Zeit komplexe Prozesse der Modellierung und Analyse von Investitionsprojekten, Analyse der Finanzlage des Unternehmens durchzuführen und die erforderlichen Informationen umgehend zu erhalten.

26. ZWECK DES PROJEKTEXPERTEN-ANALYSESYSTEMS

Die Planung der Unternehmensentwicklung erfordert den Einsatz moderner Methoden und Werkzeuge, die den Zeitaufwand reduzieren.

Simulationsmethode, das auf dem Szenarioansatz basiert, ist effektiv und den zu lösenden Aufgaben angemessen. Mit Simulationsmodellen können Sie verschiedene Optionen für die Entwicklung eines Unternehmens und die Lage des externen wirtschaftlichen Umfelds durchspielen. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, verschiedene Ideen und Annahmen zur Geschäftsentwicklung zu testen und die Konsequenzen ihrer Umsetzung zu analysieren.

Das Modell wird in Form von Cashflows dargestellt {Cashflow).

Diese Ansätze bilden die Basis analytisches System

Projektexperte, basierend auf der UNIDO-Methodik zur Bewertung von Investitionsprojekten, die zum De-facto-Standard im Bereich der Geschäftsplanung und Investitionsplanung in den GUS-Staaten und den baltischen Ländern geworden ist. Durch die konsequente Modellierung der geplanten Aktivitäten eines neuen oder bestehenden Unternehmens und der Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld im System ist es möglich, Investitionsdesign und Finanzplanung durchzuführen, Geschäftspläne zu erstellen, die internationalen Anforderungen entsprechen, und auch die Wirksamkeit der Projektumsetzung zu bewerten. Mit Project Expert können Sie alternative Optionen für die Projektentwicklung analysieren und den optimalen Weg für die Entwicklung des Unternehmens auswählen, den Mittelbedarf des Unternehmens ermitteln, das optimale Finanzierungsschema und die Kreditbedingungen auswählen, die Sicherheitsmarge des Unternehmens und die Wirksamkeit bewerten Investitionen für alle Projektbeteiligten, wählen Produktions-, Beschaffungs- und Vertriebsoptionen aus und überwachen auch die Umsetzung von Projekten.

System ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten von Unternehmen unterschiedlicher Größe zu simulieren - von einem kleinen Privatunternehmen bis hin zu Holdingstrukturen. Mit seiner Hilfe können Sie Projekte beliebiger Komplexität erstellen - von der Berechnung der Amortisation neuer Geräte bis zur Bewertung der Effektivität der Diversifizierung der Aktivitäten eines Unternehmens. Project Expert erfordert keine tiefen mathematischen Kenntnisse oder Programmierkenntnisse – Sie müssen lediglich das beschriebene Geschäft gut kennen.

Die Arbeit mit dem System in verschiedenen Phasen der Entwicklung und Umsetzung eines Investitionsprojekts kann beschrieben werden als folgende grundlegende Schritte:

▪ Aufbau eines Modells des Unternehmens und seines wirtschaftlichen Umfelds im Rahmen seines Entwicklungsprojekts;

▪ Ermittlung des Bedarfs an Projektfinanzierung im Laufe der Zeit;

▪ Entwicklung einer Finanzierungsstrategie;

▪ Analyse der prognostizierten Finanzergebnisse;

▪ Geschäftsplanung und Erstellung eines Geschäftsplans – ein Dokument, das einen Textteil, die erforderlichen zusammenfassenden Tabellen, Grafiken und Diagramme enthält;

▪ Analyse der Daten zum aktuellen Stand des Projekts während seiner Umsetzung.

27. HAUPTSTAPEN DER ENTWICKLUNG DES FINANZMODELLS (BUDGETS) DES GESCHÄFTSPLANS. AUFBEREITUNG DER NOTWENDIGEN ERSTINFORMATIONEN ZUR ENTWICKLUNG EINES FINANZMODELLS

Finanzmodell - Das:

1) Modell der Finanzströme und Wirtschaftsindikatoren des modellierten Objekts;

2) ein Mechanismus, der es Ihnen ermöglicht, die notwendigen Finanz- und Wirtschaftsindikatoren basierend auf den Ausgangsparametern zu berechnen.

Bei der Entwicklung eines Finanzmodells für einen Businessplan ist es notwendig, alle verfügbaren Projektdaten klar zu strukturieren. Jeder Geschäftsplan sollte ein Finanzmodell enthalten, das die zukünftigen Cashflows berechnet, die das Unternehmen 3-5 Jahre im Voraus generiert, basierend auf aktuellen Wachstumsraten.

Bei der Modellierung eines Businessplan-Budgets gibt es drei Hauptschritte:

1. Analyse von Primärinformationen über die aktuelle Entwicklung des Unternehmens, Strategieplan und Marketinganalyse des Marktes, auf deren Grundlage Finanzströme modelliert werden.

2. Erstellung einer Reihe von Prognosen von Abschlüssen (Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Kapitalflussrechnung nach IFRS) für die nächsten fünf Jahre (mindestens zwei Jahre mit einem Monatsschritt und danach - nach Jahren). ), die die Ergebnisse der Umsetzung des Strategieplans widerspiegeln.

3. Analyse von Risikofaktoren und eine Risikominderungsstrategie unter Berücksichtigung der drei Finanzmodelle des Geschäftsplans: pessimistisch (maximale Risiken und ihre Auswirkungen auf die Unternehmensflüsse werden berücksichtigt); - optimistisch (das Unternehmen wird sich im geplanten Tempo ohne Risiken entwickeln); - konservativ (das wahrscheinlichste Ergebnis der Unternehmensentwicklung).

Der Prozess der Erstellung eines Unternehmensaktivitätsmodells die zeitaufwändigste, die vorbereitende Arbeiten zur Erhebung und Analyse von Ausgangsdaten erfordert. Informationen werden gem Informationsblöcke:

1. Produkte und Dienstleistungen. 2. Industrie. 3. Wettbewerbsfähigkeit. 4. Betrieb. 5. Finanzlage des Unternehmens. 6. Strategischer Plan.

Produkte und Dienstleistungen. In diesem Abschnitt ist es notwendig, die gesamte vom Unternehmen angebotene Produktlinie zu systematisieren. Für jede Einheit der Produktlinie sollten die Produktionskosten und das geschätzte Verkaufsvolumen angegeben werden.

Ast. Im Finanzmodell muss besonderes Augenmerk auf die Analyse der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, der Absatzmärkte und des Wettbewerbsniveaus gelegt werden. Dies sind die wichtigsten Informationen, anhand derer festgestellt werden muss, ob das Unternehmen seine Marktchancen erfolgreich nutzen kann. Bei der Analyse der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, muss auf Trends geachtet werden, die sich auf die Werbung für Waren/Dienstleistungen auf dem Markt auswirken können.

Es ist auch erforderlich, sich zu melden Analyse des Einflusses der Hauptkräfte auf die BrancheBeeinflussung der Wettbewerbssituation: die Fähigkeit von Lieferanten, die Lieferbedingungen negativ zu beeinflussen; - die Fähigkeit von Käufern, die Bedingungen für den Kauf von Produkten und/oder Dienstleistungen negativ zu beeinflussen; - die Möglichkeit der Entstehung von Ersatzprodukten; usw.

28. WETTBEWERBSFÄHIGKEIT. BETRIEB. FINANZLAGE DES UNTERNEHMENS. STRATEGISCHER PLAN

Wettbewerbsfähigkeit. Dies ist der Vorteil eines Unternehmens, das ihm die Möglichkeit gibt, seinen Wert schneller als seine Konkurrenten zu steigern.

Die Informationen in diesem Abschnitt sind erforderlich, um den Marktanteil und die Verkaufsmengen von Produkten zu bestimmen. Für eine vollständige Analyse Sie müssen die folgenden Fragen beantworten: Welche Marktanteile wird das Unternehmen nach dem von Ihrem Businessplan festgelegten Zeitraum einnehmen? - Werden durch Ihre Strategie neue Märkte entstehen? - Werden die Kunden Ihres Unternehmens durch das Wachstum der Gesamtmarktkapazität „empfangen“ oder von Wettbewerbern abgefangen (bitte angeben)? - Wie werden die Wettbewerber auf die Expansion bzw. den Eintritt in dieses Marktsegment reagieren? Wie werden sie auf Ihre Aktionen reagieren?

Geschäftstätigkeit. Dieser Abschnitt sollte enthalten alle möglichen Kosten des Unternehmens bei der Herstellung und dem Verkauf von Produkten: Vertriebssystem; - Patentierungs- und Lizenzierungsverfahren; - Investitionen in Produktionsanlagen; - Hauptlieferanten von Rohstoffen, Materialien und Komponenten - das Preisniveau für Rohstoffe, die Prognose für das Preisniveau in zwei bis drei Jahren; - Vergütung der Mitarbeiter des Unternehmens; - Miete.

Finanzlage des Unternehmens. Dieser Abschnitt enthält die Finanzergebnisse des Unternehmens in früheren Perioden, einschließlich Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Kapitalflussrechnung. Diese Informationen stammen aus den externen Finanzberichten des Unternehmens (es ist wünschenswert, dass diese Berichte den IAS-Standards entsprechen). Diese Informationen sind für einen Investor erforderlich, um beurteilen zu können, wie effektiv ein Unternehmen in der Vergangenheit gearbeitet hat.

Es ist ratsam, kurze Kommentare zum Bericht abzugeben, aus denen hervorgeht, welche Ereignisse die in jedem vorgelegten Jahr erzielten Finanzergebnisse beeinflusst haben. Kommentare sollten Änderungen des Verkaufsvolumens, des Brutto-, Betriebs-, Nettoeinkommens usw. erläutern. Dies bietet die Möglichkeit, das Volumen der Finanzgeschäfte des Unternehmens zu verstehen.

Strategischer Plan. Die Wachstumsstrategie des Unternehmens ist die wichtigste Frage, deren Antwort im Businessplan enthalten sein sollte. Worauf basieren die Erwartungen an das Geschäftswachstum und was ist die Hauptidee für die zukünftige Entwicklung? Planen Sie, die Betriebseffizienz des Unternehmens durch die Einführung neuer technologischer Geräte oder Managementsysteme zu verbessern? Ein strategischer Plan ermöglicht es einem Investor zu verstehen, wie ein Unternehmen seine Chancen nutzen will.

Folgende Angaben sollten vorhanden sein: eine Beschreibung des strategischen Entwicklungsplans, des Portfolios und der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, Wachstumsmöglichkeiten und Mechanismen, wie diese bereitgestellt werden können; - Beschreibung spezifischer Maßnahmen, die im Rahmen der Umsetzung des Strategieplans durchgeführt werden; - eine Beschreibung der erwarteten Auswirkungen dieser Maßnahmen auf Marketing und Vertrieb, Kosten, Finanzierung, Humanressourcen und Produktionsfunktionen.

Der strategische Plan sollte sich an anderen Teilen des Geschäftsplans orientieren und alle in den vorherigen Abschnitten gemachten Aussagen miteinander verknüpfen.

29. VERKAUFSPLAN UND PRODUKTIONSPLAN IM PROJEKT-EXPERTEN-SYSTEM

Wie bereits erwähnt, zur Arbeit im System Projektexperte tiefe mathematische Kenntnisse und Programmierkenntnisse sind nicht erforderlich - Sie müssen lediglich das beschriebene Geschäft gut kennen.

System Projektexperte ermöglicht für kurze Zeit ein Finanzmodell des Unternehmens entwickeln. Um das Projekt und das Unternehmen zu beschreiben, ist die Eingabe der Ausgangsdaten erforderlich: Startdatum und Dauer des Projekts, eine Liste der zur Veröffentlichung geplanten Produkte und Dienstleistungen, die mehrstufige Struktur des Unternehmens bis hin zu den einzelnen Abteilungen und Produkten sowie die Finanzlage zum Zeitpunkt des Projektbeginns – eine detaillierte Beschreibung seiner Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in der aggregierten Bilanz.

Bereits in der Planungsphase sollte die Vertriebsstrategie des ausführenden Unternehmens detailliert ausgearbeitet werden.

Um Daten einzugeben, wählen Sie das Verzeichnis „Einsatzplan“ aus. Darin müssen Sie das Fenster "Verkaufsplan" öffnen, in dem Sie den Verkaufsplan und die Produktpreise planen können.

Um es in Project Expert zu modellieren, müssen Sie eine Produktliste, Preise für jedes Produkt und das geschätzte Verkaufsvolumen eingeben. Das System ermöglicht es Ihnen, zusätzliche Informationen über die Auswirkungen der Saisonalität auf den Preis zu berücksichtigen und das Schema festzulegen, nach dem der Preis eines bestimmten Produkts während des gesamten Projekts gebildet wird. Bei der Entwicklung einer Verkaufsstrategie in Project Expert werden Zeitfaktoren berücksichtigt, wie z. B.: der Zeitpunkt des Verkaufs des Produkts (der Dienstleistung), der Zahlungsverzug nach Lieferung des Produkts sowie die Zahlungsbedingungen für das Produkt oder die Verbraucherdienstleistung (tatsächlich im Voraus bezahlt oder auf Kredit).

Bei der Modellierung des Verkaufs berücksichtigen Sie das Volumen der Lagerbestände an Fertigprodukten und deren Haltbarkeit, den Prozentsatz der Verluste beim Verkauf von Produkten usw. Mit dem System können Sie auch die Kosten für Werbung und Verkaufsförderung von Produkten auf dem Markt widerspiegeln.

Sie können die Vorteile jedes Marketingschemas bewerten, indem Sie die ausgewählten Marketingbedingungen analysieren.

Bei der Modellierung der Produktionsaktivitäten eines Unternehmens in Project Expert müssen Sie nur Daten zu Produkten, ihren Produktionsmengen, zu Menge und Kosten von Rohstoffen und Materialien, zu Personalkosten gemäß der bestehenden Produktionsstruktur in das System eingeben, auf Gesamtkosten - Produktionskosten, Management, Marketing usw.

System zu beschreiben erlaubt Produktionsplan und verschiedene Arten von Kosten, wobei die ausgewählten Parameter des Finanzmodells des Unternehmens mit einer komplexen mathematischen Beziehung verknüpft werden, beispielsweise bei der Modellierung des Produktionsvolumens eines Produkts, basierend auf den Fähigkeiten des Unternehmens und der vorhergesagten Marktkapazität .

Industriell der Plan kann vom System automatisch generiert werden abhängig von den geplanten Absatzmengen. Mit Project Expert können Sie die Abhängigkeit des Produktionsplans von anderen Faktoren ermitteln, beispielsweise von den Kapazitäten der verwendeten Produktionsanlagen.

30. FESTLEGUNG DER FÖRDERSTRATEGIE. PROJEKTFINANZIERUNGSPLAN IM PROJEKT-EXPERTENSYSTEM

Jedes Unternehmensentwicklungsprojekt ist nicht durchführbar, ohne das Finanzierungsproblem zu lösen. Das Project Expert-System enthält Möglichkeit der Modellierung und Auswahl eines Finanzierungsmodells. Welche Mittel werden in den verschiedenen Phasen des Projekts benötigt? Der Kapitalbedarf wird anhand der in angezeigten Daten ermittelt Geldflussrechnung (Bargeldumlauf).

Im Wesentlichen Cash-Flow ist das Hauptdokument, um den Kapitalbedarf zu ermitteln, eine Strategie zur Finanzierung eines Unternehmens zu entwickeln und auch die Effizienz der Kapitalverwendung zu beurteilen.

Die Werte des Saldos des Unternehmenskontos werden in der letzten Zeile der Cash-Flow-Tabelle dargestellt und zeigen den prognostizierten Stand des Abrechnungskontos des Unternehmens, das das Projekt in verschiedenen Zeiträumen durchführt. Ein negativer Kontokorrentsaldo bedeutet, dass das Unternehmen nicht über die erforderliche Kapitalausstattung verfügt.

Es ist wichtig, Kapital so zu bilden, dass der Wert des Kontokorrentsaldos zu keinem Zeitpunkt einen negativen Wert aufweist. Gleichzeitig ist es notwendig, sich daran zu halten Grundprinzip - Kapital sollte nur in dem Zeitraum angezogen werden, in dem es wirklich benötigt wird.

Es ist wichtig zu berücksichtigen reale Bedingungen für die Kapitalbeschaffung. Das Analysesystem von Project Expert ermittelt automatisch, wie viel Bargeld ausreicht, um das Kapitaldefizit in jedem geschätzten Zeitraum zu decken. Bei der Erstellung eines Projekts wählen Sie den Umfang und die Konditionen seiner Finanzierung: Aufnahme von Eigenkapital, Fremdkapital, Staatsfinanzierung, Leasinggeschäfte. Bei der Beschreibung der Projektfinanzierung bietet Ihnen das System auch die Möglichkeit, verschiedene Kombinationen dieser Methoden zu nutzen.

Преимущество Project Expert liegt darin, dass der Kapitalbedarf unter Berücksichtigung der Inflation ermittelt wird, wodurch Sie Fehler bei der Planung des Projektbudgets vermeiden können.

Es ist wichtig, dass das System bei der Gestaltung einer Unternehmensfinanzierungsstrategie unter Verwendung von Eigenkapital den Aktionären ermöglicht, die Größe der Beteiligungen auszuwählen, wobei sowohl die Bedingungen ihres Eigentums als auch die erforderliche Rendite auf das investierte Kapital berücksichtigt werden. Diese Möglichkeit bietet das zusätzlich im System implementierte vergleichende Verfahren zur Schätzung des Unternehmenswertes. Um das zukünftige Einkommen der Aktionäre - Dividenden und den geplanten Verkaufspreis der Aktien - zu bestimmen, wird der prognostizierte Wert des Unternehmens sowohl mit eingebauten als auch mit selbst erstellten Preismultiplikatoren berechnet.

Mit Project Expert können Sie auch das Problem der Verwaltung von freiem Geld lösen, das durch ein Projekt generiert wird. Sie können auch Ihr eigenes Schema für den Prozess der Platzierung von Geldern zu verschiedenen Bedingungen auf Einlagen oder in alternativen Projekten simulieren.

31. AUSWIRKUNGEN VON ZAHLUNGSBEDINGUNGEN, INFLATION UND BESTEUERUNG AUF DIE ERGEBNISSE DER BERECHNUNGEN

Die Berechnungsergebnisse werden beeinflusst durch Inflation. Es ist zu beachten, dass der Abzinsungssatz unter Berücksichtigung der Inflation berechnet wird. Daher müssen Sie bei der Berechnung der Investitionsindikatoren den Netto-Cashflow verwenden. Im Project Expert-Programm erledigt das Programm dies selbstständig.

Modul "Inflation" liefert Daten, die die Inflationsfaktoren des externen Umfelds charakterisieren, in dem das Projekt durchgeführt wird. Da die Inflation auf verschiedene Gruppen von Waren, Dienstleistungen, Arbeitsressourcen und Immobilien ungleichmäßig wirkt, sollte man bei der Entwicklung eines Projekts bestrebt sein, die Preisentwicklung für jede dieser Komponenten zu bewerten. Das Programm Project Expert ermöglicht es, eine allgemeine Beschreibung des inflationären Umfelds zu erstellen, in der die größten Inflationsobjekte herausgegriffen werden, oder, falls erforderlich, eine detaillierte Beschreibung der Inflationsbedingungen für jedes Element der Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens.

Dieses Dialogfeld bietet Prozeduren zur Eingabe von Inflationsindikatoren für fünf Gruppen von Inflationsobjekten, die Änderungen in den Kosten für Einnahmen und Zahlungen für die Hauptposten des Projekts charakterisieren. Die eingegebenen Zahlenwerte charakterisieren den jeweils prognostizierten Preisanstieg bzw. -rückgang in Prozent der Vorperiode eine Gruppe von Gegenständen, die der Inflation ausgesetzt sind: Verkäufe (Produkte oder Dienstleistungen); - direkte Kosten (Materialien, Komponenten und andere variable Kosten außer Löhnen); - allgemeine Kosten (Betrieb, Handel, Verwaltung); - Lohn; - Immobilien (Gebäude, Bauwerke, Ausrüstung).

In diesem Stadium ist es notwendig, zu berücksichtigen ein gewisser Zusammenhang zwischen Inflation und Wechselkursen. Wenn also die Preiswachstumsrate die Abwertungsrate der Währungseinheit (Änderungen des Wechselkursverhältnisses) übersteigt, kann es vorkommen, dass die Preise auf dem Inlandsmarkt (z. B. in Rubel) das Niveau der Weltpreise übersteigen . Daher ist es insbesondere bei langen Projektdurchführungszeiten notwendig, die Korrektheit der Daten zu überwachen.

Jährliche R und vierteljährliche R_i Die Werte der Inflationsindikatoren hängen durch die folgende Beziehung zusammen: (1 + R / 100) = (1 + r / 100) x (1 + r₂ / 100) x (1 + r₃ / 100) x (1 + r₄ / 100),

wobei R, r das jährliche bzw. vierteljährliche Inflationsniveau sind.

Die Berechnungsergebnisse werden ebenfalls beeinflusst von Besteuerung. Das Unternehmen befindet sich im rechtlichen Rahmen eines Staates und muss dementsprechend Steuern an den Staatshaushalt abführen. Durch die Angabe der gezahlten Steuern, des Prozentsatzes und der Steuerbemessungsgrundlage können Sie mit Project Expert schnell deren Auswirkungen auf den Cashflow berechnen.

Auch die Zahlungsbedingungen wirken sich aus Berechnungsergebnisse. Bei der Berechnung der Cashflows für ein Projekt muss berücksichtigt werden, dass einige Anpassungen am bereits erstellten Modell vorgenommen werden müssen. Es ist notwendig, den Grundsatz der Angemessenheit und Realität anzuwenden.

32. SZENARIOANALYSE

Szenario Analyse - Risikoanalyse, in der neben der Basisversion des Projekts mehrere mögliche Optionen für die Umsetzung betrachtet werden. Tatsächlich ist ein Szenario ein wahrscheinliches Ereignis, das die integralen Indikatoren des Projekts erheblich beeinflussen kann. Szenarien (Optionen) basieren in der Regel auf Experteneinschätzungen zur Prognose von Änderungen wirtschaftlicher Indikatoren (Inflation, Änderungen der Steuerbelastung), der wirtschaftlichen Situation in einem bestimmten Markt (Preise, Absatzvolumen). In Übereinstimmung mit ihnen werden die Werte der auf Risiko getesteten Projektfaktoren bestimmt, die pessimistischen, optimistischen und realistischen (wahrscheinlichsten) Varianten des Projekts berechnet. Der NPV für jedes dieser Szenarien wird bestimmt und mit dem NPV-Wert des Basisfalls des Projekts verglichen.

Die Szenarioanalyse wird mit den Tools von Project Expert durchgeführt. приложение Was ist, wenn. Als Basisfall dient ein zuvor erstelltes Projektmodell. Dabei werden nicht unterschiedliche Projektszenarien verglichen, sondern mehrere darauf aufbauend erstellt. Mehrere Szenarien – Projektoptionen werden durch Abweichungen von der Basisoption spezifiziert und anschließend deren Indikatoren miteinander verglichen.

Das What-If-Analyseprogramm wird für alle Szenarien integrale Kennzahlen berechnen und diese sowohl in absoluten Werten als auch in Form von Abweichungen vom Basisfall bereitstellen.

Wird auch zur Entscheidungsfindung verwendet Grafische Darstellung von Cash-Flow und Kapitalwert verglichener Szenarien. Mithilfe von Cashflow-Abweichungen können Sie das im Modell enthaltene Finanzierungsschema bewerten, einschließlich des Zeitpunkts des Auftretens eines Defizits oder eines Mittelüberschusses für verschiedene Optionen.

Szenario Analyse Empfohlen für den Einsatz in einer endlichen Anzahl von Szenarien. Ein reales Projekt beinhaltet oft eine unbegrenzte Anzahl möglicher Szenarien, deren Wahrscheinlichkeit nicht bestimmt ist und daher als gleich angesehen werden kann. Um dieses Problem zu lösen, nutzt Project Expert Simulationsmodellierung, die eine probabilistische Bewertung des Eintretens verschiedener Umstände beinhaltet.

33. SIMULATIONSMODELLIERUNG

Implementiert in Project Expert Monte-Carlo-Simulation, mit dem Sie ein Projektmodell mit unsicheren Parameterwerten erstellen und bei Kenntnis der Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Projektparameter die Verteilung der betrachteten Projektleistungsindikatoren sowie eine Risikobewertung (Variationskoeffizient oder Unsicherheit) erhalten können. Wenn das Modell korrekt ist, liefert die Methode zuverlässige Ergebnisse, die sowohl die Rentabilität des Projekts als auch seine Nachhaltigkeit charakterisieren.

Vorläufige Auswahl der FaktorenDie Beeinflussung der Projektergebnisse erfolgt im Rahmen einer Sensitivitätsanalyse.

Nachdem die Faktoren des Projekts identifiziert wurden, die als unsicher, nicht vollständig kontrollierbar erkannt werden sollten, wird ein Wertebereich festgelegt, innerhalb dessen sie sich zufällig ändern können.

Bei der Berechnung wählt Project Expert wiederholt zufällig die Werte des Faktors aus, der sich auf die Projektleistung auswirkt, und verwendet sie zur Berechnung des NPV sowie anderer Leistungsindikatoren.

Als Ergebnis der in Project Expert durchgeführten Monte-Carlo-Analyse werden die Werte der erwarteten Projektleistungsindikatoren berechnet.

Stabilität zeigt den Anteil der Abrechnungen, bei denen das Projekt einen positiven Cash-Flow mit einer Abweichung innerhalb der festgelegten Grenzen von Unsicherheitsfaktoren hatte. Es sollte darauf abzielen, sicherzustellen, dass die Nachhaltigkeit des Projekts bei nahezu 90-100 % liegt. Neben der guten Nachhaltigkeit des Projekts sollte man auch die Durchschnittswerte von Leistungsindikatoren und deren Streuung (Unsicherheit) berücksichtigen, die das Risiko des Projekts charakterisieren. Als akzeptable Abweichung sollte eine Abweichung von 20 % vom Durchschnitt angesehen werden.

Darüber hinaus können Sie mit Project Expert das Histogramm der Verteilung von Indikatoren analysieren, das den Grad der Unsicherheit deutlich widerspiegelt.

Wenn der Anteil der Fälle, in denen in den Berechnungen des Projektmodells ein negativer Cashflow erzielt wird, hoch ist und die Unsicherheit auf ein hohes Risiko des Projekts hinweist, sollten das im Projekt festgelegte Finanzierungsschema und die Risikobewertung überprüft werden denn die sich daraus ergebenden Optionen sollten neu bewertet werden.

34. BEWERTUNG UND ANALYSE VON INVESTITIONSPROJEKTEN. LEISTUNGSINDIKATOREN FÜR INVESTITIONEN. BERECHNUNG UND ANALYSE DER WICHTIGSTEN INDIKATOREN DER EFFIZIENZ DER INVESTITIONSKOSTEN UNTER BERÜCKSICHTIGUNG DES DISKONTSATZES

Nachdem die gegenwärtigen zukünftigen Cashflows für das Projekt berechnet wurden, ist es notwendig zu verstehen Wie effektiv ist das vorgeschlagene Projekt und lohnt es sich, darin zu investieren?. Es ist auch notwendig, die wichtigsten Investitionsindikatoren mit Daten aus anderen Projekten zu vergleichen. Vielleicht erweisen sie sich als attraktiver, geben die in sie investierten Mittel schneller zurück und vor allem bringen sie in Zukunft höhere Gewinne.

Investitionseffizienzindikatoren ermöglichen es Ihnen, die Effektivität der Investition in ein bestimmtes Projekt zu bestimmen. Bei der Analyse von Investitionsprojekten Folgendes Investitionskennzahlen:

▪ Amortisationszeit – PB (Amortisationszeit);

▪ rabattierte Amortisationszeit – DBP (Discounted Payback Period);

▪ durchschnittliche Rendite – ARR (durchschnittliche Rendite);

▪ Nettobarwert – NPV (Nettobarwert);

▪ Rentabilitätsindex – PI (Profitabilitätsindex);

▪ interner Zinssatz – IRR (Internal Rate of Return);

▪ modifizierte interne Rendite – MIRR (Modifizierte interne Rendite).

Bei der Berechnung von Leistungsindikatoren Cashflows werden abgezinst. Dabei wird die Wertänderung des Geldes im Laufe der Zeit berücksichtigt. Der Abzinsungssatz spielt die Rolle eines Faktors, der allgemein die Auswirkungen des makroökonomischen Umfelds und der Finanzmarktbedingungen charakterisiert.

Diskontsatz ist ein Parameter, mit dem Sie das Projekt mit alternativen Investitionsmöglichkeiten vergleichen können. Als solche Alternative kommen in der Regel Bankeinlagen oder Investitionen in Staatspapiere in Frage.

Der Abzinsungssatz wirkt sich nur auf die Berechnung der Leistungsindikatoren aus.

Inhalt Bargeldumlauf und andere Finanzberichte hängt nicht vom Diskontsatz ab. Bei der Berechnung von Cashflows sollte der Abzinsungssatz am besten nicht berechnet werden, da zur Ermittlung aller Investitionsquoten die Berechnung frei sein muss.

35. RÜCKZAHLUNGSDAUER. RABATTE RÜCKZAHLUNGSDAUER

Payback (PB - Amortisationszeit) ist die Zeit, die benötigt wird, um die Anfangsinvestition aus dem durch das Investitionsprojekt generierten Netto-Cashflow zu decken. Zur Berechnung der Amortisationszeit wird folgendes Verhältnis verwendet:

wo Investitionen - Erstinvestition; GF_t - Netto-Cashflow des Monats t.

Obligatorische Bedingung Projektdurchführung: Die Amortisationszeit sollte kürzer sein als die Projektdauer.

Vergünstigte Amortisationszeit (DPB - Discounted payback period) wird ähnlich wie PB berechnet, allerdings wird hier der Netto-Cashflow abgezinst. Das für die Berechnung verwendete Verhältnis lautet wie folgt:

wo Investitionen - Erstinvestition; GF_t - Netto-Cashflow des Monats t; r - monatlicher Diskontsatz.

Dieser Indikator gibt eine realistischere Einschätzung Amortisationszeit als RV, vorbehaltlich der richtigen Wahl des Abzinsungssatzes.

36. DURCHSCHNITTLICHE RENDITERATE. NETTOVORSCHUSS

Durchschnittliche Rendite (ARR - Average rate of return) stellt die Rentabilität des Projekts als Verhältnis zwischen dem durchschnittlichen Jahreseinkommen aus seiner Umsetzung und der Höhe der Anfangsinvestition dar und wird durch die Formel berechnet

wo Investitionen - Erstinvestition; VON_t - Netto-Cashflow des Monats t; N - Dauer des Projekts, Monate.

Der ARR-Indikator wird als durchschnittliches Jahreseinkommen interpretiert, das durch die Umsetzung des Projekts erzielt werden kann.

Barwert (NPV - Nettobarwert) wird durch die Formel bestimmt

wo Investitionen - Erstinvestition; GF_t - Netto-Cashflow des Monats t; N - Dauer des Projekts, Monate; r - monatlicher Diskontsatz.

Der NPV-Indikator repräsentiert den absoluten Wert der Einnahmen aus der Umsetzung des Projekts unter Berücksichtigung der erwarteten Wertänderung des Geldes. Voraussetzung für die Umsetzung des Projekts: Der Kapitalwert darf nicht negativ sein.

37. RENTABILITÄTSINDEX. INTERNE RENDITE

RATE OF RETURN Index der Rentabilität (PI - Rentabilitätsindex) wird durch die Formel berechnet

wo Investitionen - Erstinvestition; CF_t - Netto-Cashflow des Monats t; N - Dauer des Projekts, Monate; r - monatlicher Diskontsatz.

Der PI-Indikator zeigt die relative Rentabilität des Projekts. Es bestimmt die Höhe des Gewinns pro Einheit der investierten Mittel. Voraussetzung für die Umsetzung des Projekts: Der Rentabilitätsindex muss größer eins sein.

Interne Rendite (IRR-Interne Verzinsung) wird aus folgender Kennzahl ermittelt:

wo Investitionen - Erstinvestition; VON_t - Netto-Cashflow des Monats t; N - Dauer des Projekts, Monate; IRR - interner Zinsfuß.

Das Projekt gilt als akzeptabel, wenn der berechnete IRR-Wert nicht niedriger ist als die erforderliche Rendite, die durch die Investitionspolitik des Unternehmens bestimmt wird. Bei IRR gleich Diskontsatz ist NPV gleich null.

38. MODIFIZIERTER INTERNER KURS

Modifizierter interner Zinsfuß (MIRR - Modified internal rate of return) basiert auf dem Konzept der zukünftigen Kosten des Projekts.

Zukünftiger Wert des Projekts (TV - Endwert) - der Wert der Erlöse aus der Durchführung des Projekts, bezogen auf das Ende des Projekts unter Verwendung der Reinvestitionsrendite. Die Reinvestitionsrendite R bedeutet in diesem Fall das Einkommen, das durch die Reinvestition der Erlöse aus dem Projekt erzielt werden kann:

wobei R die monatliche Rendite bei Wiederanlage ist; N - Dauer des Projekts, Monate; VON_t - Netto-Cashflow des Monats t. Der modifizierte interne Zinssatz ist definiert als der Abzinsungssatz, bei dem die folgende Bedingung erfüllt ist:

wohin gehen_t - Zahlungen des Monats t; r - erforderliche Kapitalrendite (monatlich); N - Dauer des Projekts in Monaten. Mit anderen Worten, um den MIRR zu berechnen, werden projektbezogene Zahlungen zu Beginn des Projekts mit einem Diskontierungssatz r basierend auf den Kapitalkosten (Finanzierungssatz oder erforderliche Kapitalrendite) abgezinst. In diesem Fall werden die Erlöse aus dem Projekt mit dem Abzinsungssatz R auf der Grundlage der möglichen Erträge aus der Wiederanlage dieser Mittel (Reinvestitionsrendite) zu Ende gebracht. Danach wird die modifizierte interne Rendite als Abzinsungssatz bestimmt, der diese beiden Werte (bereinigte Zahlungen und Einnahmen) ausgleicht.

39. BERECHNUNG, BEWERTUNG UND ANALYSE DER FINANZKOEFFIZIENTEN DES GESCHÄFTSPLANS

Kann hervorheben mehrere Hauptgruppen von Finanzkennzahlen eines Geschäftsplans.

Liquiditätskennzahlen {Liquiditätskennzahlen) charakterisieren die Fähigkeit des Unternehmens, alle kurzfristigen Verbindlichkeiten in kürzester Zeit mit liquiden Mitteln zu decken. Je höher dieser Indikator ist, desto stabiler ist die Position des Unternehmens. In letzter Zeit gab es jedoch eine Tendenz, von einer konservativen Bilanz wegzukommen und auf den Einsatz von Finanzhebeln umzusteigen, was eine Erhöhung der gezahlten Dividenden ermöglicht. Dadurch verschlechtern sich die Liquiditätskennzahlen deutlich.

Die Liquiditätskennzahlen umfassen die folgenden Kennzahlen:

1) Gesamtliquiditätsquote;

2) aktuelles Verhältnis;

3) schnelle Liquiditätsquote;

4) Nettoumlaufvermögen.

Indikatoren für Geschäftsaktivitäten {Aktivitätsverhältnisse) ermöglichen Ihnen die Analyse der Geschäftstätigkeit des Unternehmens, der Wirksamkeit seiner Maßnahmen auf dem Markt, der Höhe der Umsätze in Bezug auf Bilanz- und Gewinn- und Verlustrechnungsposten.

Die Geschäftstätigkeitsindikatoren umfassen die folgenden Kennzahlen:

1) Lagerumschlagszeitraum;

2) Zeitraum des Forderungsumschlags;

3) Umsatzzeitraum der Verbindlichkeiten;

4) Umschlagshäufigkeit des Betriebskapitals;

5) Umschlagshäufigkeit des Anlagevermögens;

6) Vermögensumschlagsquote.

Kapitalstrukturindikatoren

{Übersetzungsverhältnisse), auch Solvenzindikatoren genannt, charakterisieren die Fähigkeit eines Unternehmens, langfristige Verbindlichkeiten zurückzuzahlen und gleichzeitig sein langfristiges Vermögen zu erhalten. Eine ausreichende Zahlungsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet dessen Insolvenzschutz.

Zu den Indikatoren der Kapitalstruktur zählen folgende Indikatoren:

1) die Höhe der Verbindlichkeiten gegenüber Vermögenswerten;

2) das Verhältnis von langfristigen Verbindlichkeiten zu Vermögenswerten;

3) Koeffizient der finanziellen Unabhängigkeit;

4) Zinsdeckungsgrad.

Rentabilitätsindikatoren {Rentabilitätskennzahlen) zeigen, wie rentabel die Aktivitäten des Unternehmens sind, wie viele Kosten pro Produktionseinheit anfallen und wie professionell das Unternehmen mit seinem Vermögen (d. h. seinem Kapital) umgeht.

Rentabilitätsindikatoren umfassen die folgenden Kennzahlen:

1) Verhältnis der Bruttogewinnspanne;

2) Verhältnis der Betriebsgewinnmarge;

3) Gesamtrentabilitätsquote;

4) Rentabilität des Umlaufvermögens;

5) Rentabilität des Anlagevermögens;

6) Verhältnis der Gesamtkapitalrendite;

7) Eigenkapitalrendite;

8) Rendite des investierten Kapitals.

Investitionsindikatoren {Investitionsquoten) den Wert und die Rentabilität der Aktien des Unternehmens charakterisieren. Anhand dieser Indikatoren ist es möglich, den Kapitalisierungsgrad des Unternehmens zu bestimmen. Die Kennzahlen dieser Gruppe werden am Jahresende berechnet.

Zu den Investitionsindikatoren gehören die folgenden Kennzahlen:

1) Gewinn je Aktie;

2) Dividenden pro Aktie;

3) Dividendendeckungsgrad;

4) das Verhältnis von Aktienkurs und Gewinn.

40. LIQUIDITÄTSRATEN

Die Gesamtliquiditätskennzahl charakterisiert die Fähigkeit des Unternehmens, kurzfristige Verbindlichkeiten zurückzuzahlen:

Aktuelle Liquidität = kurzfristige Vermögenswerte / kurzfristige Verbindlichkeiten.

Aktuelle Liquiditätsquote {aktuelles Verhältnis) errechnet sich aus dem Verhältnis von Umlaufvermögen zu kurzfristigen Verbindlichkeiten (in Prozent). Die Berechnung verwendet die Durchschnittswerte der Bilanzkennzahlen für den Abrechnungszeitraum. Diese Kennzahl zeigt, ob das Unternehmen über genügend Mittel verfügt, die zur Tilgung kurzfristiger Verbindlichkeiten verwendet werden können. In der internationalen Praxis wird der Normalwert der Liquiditätsquote zwischen 100 und 200 % (manchmal bis zu 300 %) angenommen. Die Untergrenze ergibt sich daraus, dass das Working Capital mindestens ausreichen sollte, um kurzfristige Verbindlichkeiten zu tilgen. Unerwünscht ist auch ein Überschuss des Working Capitals über die kurzfristigen Verbindlichkeiten um mehr als das Dreifache, da er auf eine irrationale Vermögensstruktur hindeuten kann.

Schnelle Liquiditätsquote {Schnelles Verhältnis) ist definiert als das Verhältnis des liquidesten Teils des Umlaufvermögens (Barmittel, Forderungen, kurzfristige Geldanlagen) zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten (in Prozent).

Aktuelle Liquidität = (Umlaufvermögen - Lagerbestand) / Kurzfristige Verbindlichkeiten,

wo TMZ - Rohstoff-Materialbestände.

Die Berechnung verwendet die Durchschnittswerte der Bilanzkennzahlen für den Abrechnungszeitraum. Der Normalwert des Koeffizienten sollte 100 % überschreiten. In der Praxis russischer Unternehmen gelten jedoch 70-80% als optimaler Wert.

Nettoumlaufvermögen (netto Betriebskapital) ist gleich der Differenz zwischen dem Umlaufvermögen des Unternehmens und seinen kurzfristigen Verbindlichkeiten (in Geldeinheiten):

Nettoumlaufvermögen = Umlaufvermögen - Kurzfristige Verbindlichkeiten.

Die Berechnung verwendet die Durchschnittswerte der Bilanzkennzahlen für den Abrechnungszeitraum.

Das Nettoumlaufvermögen ist notwendig, um die finanzielle Stabilität des Unternehmens aufrechtzuerhalten, da der Überschuss des Umlaufvermögens über die kurzfristigen Verbindlichkeiten bedeutet, dass das Unternehmen nicht nur seine kurzfristigen Verbindlichkeiten tilgen kann, sondern auch über Reserven für die Ausweitung der Aktivitäten verfügt.

Optimale Menge Das Nettoumlaufvermögen hängt von den Merkmalen der Aktivitäten des Unternehmens ab, insbesondere vom Umfang seiner Aktivitäten, dem Verkaufsvolumen, der Lagerumschlagshäufigkeit und den Forderungen. Der Mangel an Betriebskapital weist auf die Unfähigkeit des Unternehmens hin, kurzfristige Verbindlichkeiten rechtzeitig zurückzuzahlen. Ein deutlicher Überschuss des Nettoumlaufvermögens über den optimalen Bedarf weist auf eine irrationale Nutzung von Unternehmensressourcen hin.

41. GESCHÄFTSVERLAUF

Indikatoren für die Geschäftstätigkeit (Aktivitätskennzahlen) ermöglichen es Ihnen, die Wirksamkeit der Verwendung von Unternehmensmitteln zu bewerten.

Bestandsumschlagszeitraum

{Lagerumschlag) spiegelt die Rate der Inventarverkäufe in Tagen wider:

Lagerumschlag = (Lagerbestand / Produktionskosten) x 365.

Er errechnet sich aus dem durchschnittlichen Jahreswert der Vorratsmenge, bezogen auf die Höhe der täglichen Produktionskosten. Letztere ist definiert als Ergebnis der Division der Summe der direkten Produktionskosten des laufenden Jahres durch 365 Tage. Generell gilt: Je höher die Lagerumschlagshäufigkeit, desto weniger Mittel werden in dieser am wenigsten liquiden Gruppe von Vermögenswerten gebunden. Es ist besonders wichtig, den Umsatz zu steigern und die Lagerbestände zu reduzieren, wenn erhebliche Schulden in den Verbindlichkeiten des Unternehmens vorhanden sind.

In einigen Fällen, wenn das Verhältnis an den Umsatz gebunden ist, wird die Lagerumschlagsdauer als durchschnittlicher Jahreswert der Lagerbestandsmenge berechnet, bezogen auf den Umsatz des Unternehmens für den analysierten Zeitraum, multipliziert mit 365 Tagen.

Bei der Berechnung dieser und anderer ähnlicher Indikatoren für einen Zeitraum von weniger als einem Jahr wird die folgende Methode angewendet. Die in der Formel verwendeten Gesamtwerte für den Berechnungszeitraum eines Monats, Quartals oder Halbjahres multipliziert man mit dem Faktor 12, 4 bzw. 2. Die Jahresmittelwerte werden durch die Mittelwerte des Berechnungszeitraums ersetzt.

Umschlagszeitraum für Forderungen (Durchschnittlicher Erhebungszeitraum) zeigt die durchschnittliche Anzahl von Tagen, die zum Eintreiben einer Forderung benötigt werden:

Debitorenumsatz = (Debitoren / Umsatz) x 365. Er wird als Verhältnis des durchschnittlichen jährlichen Forderungsbetrags zur Höhe des täglichen Umsatzes berechnet. Der tägliche Umsatz wird als Ergebnis der Division des Umsatzes aus dem Verkauf von im Laufe des Jahres erhaltenen Produkten durch 365 Tage ermittelt. Eine hohe Quote kann auf Schwierigkeiten beim Einzug von Forderungen hinweisen.

Umschlagszeitraum der Kreditorenbuchhaltung (Gläubiger-Kauf-Verhältnis) gibt die durchschnittliche Anzahl von Tagen an, die ein Unternehmen benötigt, um seine Rechnungen zu bezahlen:

Debitorenumsatz = (Kreditorenbuchhaltung / Gesamteinkäufe pro Tag) x 365.

Er errechnet sich aus dem Verhältnis der durchschnittlichen jährlichen Verbindlichkeiten zum Betrag der täglichen Einkäufe. Letztere ist definiert als Ergebnis der Division der im Laufe des Jahres angefallenen direkten Produktionskosten (Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, ausgenommen Akkordlöhne) durch 365 Tage. Idealerweise ist es für ein Unternehmen wünschenswert, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen einzuziehen, bevor es notwendig wird, Schulden an Gläubiger zu bezahlen.

42. UMSATZVERHÄLTNIS VON ARBEITSKAPITAL, ANLAGEVERMÖGEN, VERMÖGEN

Working Capital Turnover Ratio {Netto

Working-Capital-Umsatz) ist gleich dem Verhältnis der Gesamtumsatzerlöse des Jahres zum durchschnittlichen Jahreswert des Nettoumlaufvermögens NWO.

Umlaufvermögen = Umsatz / Nettoumlaufvermögen.

Dieser Indikator zeigt, wie effektiv das Unternehmen Investitionen in Working Capital einsetzt und wie sich dies auf das Umsatzwachstum auswirkt. Je höher der Wert dieser Kennzahl ist, desto effizienter setzt das Unternehmen das Nettoumlaufvermögen ein.

Umschlagshäufigkeit des Anlagevermögens {Umsatz des Anlagevermögens) gleich dem Verhältnis des Gesamtumsatzes aus dem Produktverkauf für das Jahr zum durchschnittlichen Jahreswert des Anlagevermögens. Umsatz des Anlagevermögens = Umsatz / Anlagevermögen.

Dieser Indikator, auch Capital Productivity Ratio genannt, charakterisiert die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens durch das Unternehmen. Je höher der Wert des Koeffizienten, desto effizienter nutzt das Unternehmen das Anlagevermögen. Eine niedrige Gesamtkapitalrendite weist auf unzureichende Umsätze oder zu hohe Kapitalinvestitionen hin. Zu beachten ist, dass dieser Koeffizient eine stark ausgeprägte Branchenspezifität aufweist. Darüber hinaus hängt der Wert dieses Indikators weitgehend von den Methoden zur Berechnung der Abschreibung und der Praxis der Bewertung des Vermögenswerts ab. Es ist durchaus möglich, dass ein Unternehmen mit abgeschriebenem Anlagevermögen eine höhere Kapitalproduktivitätsquote aufweist als ein modernisiertes Unternehmen.

Vermögensumschlagsquote (Gesamtvermögensumschlag) ist gleich dem Verhältnis der Gesamteinnahmen aus Produktverkäufen für das Jahr zum Durchschnittswert der Summe aller Vermögenswerte:

Vermögensumschlag = Umsatz / Gesamtvermögen.

Der Indikator charakterisiert die Effizienz der Nutzung aller verfügbaren Ressourcen durch das Unternehmen, unabhängig von den Quellen ihrer Anziehung, und zeigt, wie oft im Jahr ein vollständiger Produktions- und Zirkulationszyklus stattfindet, der den Effekt in Form von Gewinn bringt. Bei der Betrachtung dieses Indikators sollten Branchenspezifika berücksichtigt werden.

43. INDIKATOREN DER KAPITALSTRUKTUR

Kapitalstrukturindikatoren (Übersetzungsverhältnisse), auch Solvenzindikatoren genannt, charakterisieren die Fähigkeit eines Unternehmens, langfristige Verbindlichkeiten zurückzuzahlen und gleichzeitig sein langfristiges Vermögen zu erhalten. Eine ausreichende Zahlungsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet dessen Insolvenzschutz. Zur Berechnung der Indikatoren dieser Gruppe werden die Durchschnittswerte der Bilanzdaten für den Zeitraum verwendet.

Höhe der Verbindlichkeiten gegenüber Vermögenswerten (Gesamtverschuldung zu Gesamtvermögen) zeigt an, welcher Anteil des Unternehmensvermögens durch Fremdmittel finanziert wird, unabhängig von der Quelle, und entspricht dem Verhältnis der Summe der langfristigen und kurzfristigen Verbindlichkeiten zum Gesamtvermögen: Gesamtverbindlichkeiten nach Vermögenswerten = (Langfristige Verbindlichkeiten + kurzfristig Verbindlichkeiten) / Gesamtvermögen.

Das Verhältnis von langfristigen Verbindlichkeiten zu Vermögenswerten (Langfristige Schulden zu Bilanzsumme) zeigt, welcher Anteil des Unternehmensvermögens durch langfristige Darlehen finanziert wird:

Langfristige Verbindlichkeiten zu Vermögenswerten = Langfristige Verbindlichkeiten / Gesamtvermögen.

Finanzielle Unabhängigkeitsquote (Gesamtverschuldung im Verhältnis zum Eigenkapital)oder Eigentümerquote charakterisiert die Abhängigkeit des Unternehmens von externen Krediten und entspricht dem Verhältnis der Summe aus langfristigen und kurzfristigen Verbindlichkeiten zum Eigenkapital: Finanzielle Unabhängigkeit = (kurzfristige Verbindlichkeiten + langfristige Verbindlichkeiten) / Eigenkapital.

Je höher der Wert des Koeffizienten, desto größer die Verbindlichkeiten des Unternehmens, desto höher das Insolvenzrisiko. Ein hoher Wert des Koeffizienten weist auf die potenzielle Gefahr hin, dass dem Unternehmen die Mittel fehlen. Um diesen Indikator zu interpretieren, muss sein durchschnittliches Niveau in anderen Branchen sowie der Zugang des Unternehmens zu zusätzlichen Finanzierungsquellen berücksichtigt werden.

Zinsdeckungsgrad oder Gläubigerschutzquote {mal verdiente Zinsen) charakterisiert den Grad des Schutzes der Gläubiger vor der Nichtzahlung von Zinsen für ein Darlehen und zeigt, wie oft das Unternehmen im Berichtszeitraum Mittel zur Zahlung von Darlehenszinsen verdient hat. Er entspricht dem Verhältnis des Gewinns vor Zinsen und Einkommensteuer zu den Darlehenszinsen.

Zinsdeckung = Betriebsgewinn / Darlehenszinsbetrag.

Mit diesem Indikator können Sie auch die akzeptable Höhe der Gewinnminderung für Zinszahlungen bestimmen.

44. Rendite

Rentabilitätskennzahlen (Rentabilitätskennzahlen) zeigen, wie profitabel das Unternehmen ist.

Bruttogewinnspanne (Bruttogewinnspanne) zeigt den Anteil des Bruttogewinns am Umsatzvolumen des Unternehmens und wird nach der Formel berechnet

Bruttogewinnmarge = Bruttogewinn / Umsatz.

Für die Berechnung werden die Summen der Gewinn- und Verlustrechnungsdaten der Periode verwendet.

Betriebsgewinnmarge (Betriebsgewinnmarge) zeigt den Anteil des Betriebsgewinns am Umsatzvolumen und wird nach der Formel berechnet

Betriebsmarge = Betriebsgewinn / Umsatz. Für die Berechnung werden die Gesamtwerte der Gewinn- und Verlustrechnungsdaten der Periode herangezogen.

Gesamtrentabilitätskennzahl (Nettogewinnspanne) (Nettogewinnspanne) zeigt den Anteil des Nettogewinns am Verkaufsvolumen und wird nach der Formel Gesamtrentabilität = Nettogewinn / Umsatz berechnet.

Für die Berechnung werden die Summen der Gewinn- und Verlustrechnungsdaten der Periode verwendet.

Rendite des Umlaufvermögens (Rendite des Umlaufvermögens) zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, die Höhe des Jahresgewinns im Verhältnis zur durchschnittlichen jährlichen Höhe des Betriebskapitals des Unternehmens sicherzustellen. Je höher der Wert dieser Kennzahl, desto effizienter wird Working Capital eingesetzt.

Rendite des Umlaufvermögens = Nettogewinn / Umlaufvermögen. Um für einen Monat, ein Quartal oder ein halbes Jahr zu berechnen, wird die Höhe des Gewinns mit 12, 4 bzw. 2 multipliziert. In diesem Fall wird der Durchschnittswert des Umlaufvermögens für den Abrechnungszeitraum verwendet.

Rentabilität des Anlagevermögens {Rendite des Anlagevermögens) zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, einen ausreichenden Jahresgewinn im Verhältnis zu den durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens des Unternehmens zu erwirtschaften. Je höher der Wert dieses Verhältnisses ist, desto effizienter wird das Anlagevermögen genutzt.

Rendite auf langfristige Vermögenswerte = Nettogewinn / langfristige Vermögenswerte.

Zur Berechnung für einen Monat, ein Quartal oder ein halbes Jahr multipliziert man die Höhe des Gewinns mit 12, 4 bzw. 2. In diesem Fall wird der Durchschnittswert des Anlagevermögens für den Abrechnungszeitraum verwendet.

45. ANLAGEPERFORMANCE

Investitionsquoten den Wert und die Rentabilität der Aktien des Unternehmens charakterisieren. Die Kennzahlen dieser Gruppe werden am Jahresende berechnet.

Gewinn je Aktie (Ergebnis je Stammaktie) gibt an, welcher Anteil am Reingewinn auf eine im Umlauf befindliche Stammaktie entfällt. Ausstehende Aktien sind definiert als die Differenz zwischen der Gesamtzahl der ausgegebenen Stammaktien und den eigenen Aktien im Bestand. Wenn die Kapitalstruktur des Unternehmens Vorzugsaktien enthält, muss der Betrag der darauf gezahlten Dividenden zuerst vom Nettogewinn abgezogen werden. Es ist zu beachten, dass dieser Indikator einen erheblichen Einfluss auf den Marktwert der Aktien des Unternehmens hat:

Gewinn je Aktie = (Nettogewinn – Dividenden auf Vorzugsaktien) / Anzahl der Stammaktien.

Dividende je Aktie (Dividende je Stammaktie) - Dieser Indikator bestimmt die Höhe der Dividenden pro Stammaktie und entspricht dem Verhältnis der Höhe der Dividenden auf Stammaktien zur Anzahl der Stammaktien: Dividende pro Aktie = Höhe der Dividenden / Anzahl der Stammaktien.

Dividendendeckungsquote (ordentliche Dividendendeckung) zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, Dividenden aus Gewinnen zu zahlen. Sie gibt an, wie oft Dividenden aus dem Nettogewinn des Unternehmens gezahlt werden können.

Dividendendeckung = (Nettoeinkommen – Dividenden auf Vorzugsaktien) / Dividenden auf Stammaktien.

Aktienkurs-Gewinn-Verhältnis {Preis zu Gewinn) gibt an, wie viele Geldeinheiten Anteilseigner bereit sind, für eine Geldeinheit des Nettogewinns des Unternehmens zu zahlen.

Verhältnis von Aktienkurs zu Gewinn = Marktpreis pro Aktie / Gewinn pro Aktie.

Der Marktwert einer Stammaktie errechnet sich aus der Division des Eigenkapitals durch die Anzahl der Stammaktien.

46. BERECHNUNG UND BESTIMMUNG VON RISIKOFAKTOREN FAKTORANALYSE. EXPERTENMETHODE

Einer der wichtigsten Teile der Unternehmensplanung ist Identifizierung und Berechnung von Risikofaktoren.

Das erstellte Projekt ist im Wesentlichen eine Prognose, die zeigt, dass für bestimmte Werte der Ausgangsdaten berechnete Indikatoren für die Effektivität der Wirtschaftstätigkeit erhalten werden können. Es ist jedoch etwas riskant, Ihre Pläne auf einer solchen hartcodierten Prognose aufzubauen, da selbst eine geringfügige Änderung der Ausgangsdaten zu völlig unerwarteten Ergebnissen führen kann. Schließlich hängt der Erfolg der Projektumsetzung von vielen Variablen ab, die als Ausgangsdaten in die Beschreibung eingeführt werden, in Wirklichkeit aber keine vollständig kontrollierbaren Parameter sind. Diese Parameter umfassen die folgenden Indikatoren. Verkaufsvolumen, Produktpreis, Kostenbeträge, Steuern, Inflationsrate usw. All diese Größen können als zufällige Faktoren betrachtet werden, die das Ergebnis des Projekts beeinflussen.

Es gibt viele Methoden zur Bestimmung von Risikofaktoren, die wichtigsten und häufigsten davon. Faktorenanalyse, Expertenanalyse, Sensitivitätsanalyse, Monte-Carlo-Methode.

Faktorenanalyse - eine Gruppe von Methoden der multivariaten statistischen Analyse, die es ermöglichen, in kompakter Form verallgemeinerte Informationen über die Struktur der Beziehungen zwischen den beobachteten Merkmalen des Untersuchungsobjekts auf der Grundlage der Auswahl einiger direkt nicht beobachtbarer Faktoren darzustellen. Die Faktorenanalyse ermittelt die zu erwartenden Risikofaktoren und den Grad ihrer Auswirkungen auf die Aktivitäten des Unternehmens oder auf das Projekt.

Ordnen Sie vier zu Hauptmethode der Faktorenanalyse:

1) Methode der Kettensubstitutionen;

2) Integralmethode;

3) Indexmethode;

4) Differenzierung.

Expertenmethode ermittelt anhand von Expertenbewertungen von Spezialisten auf diesem Gebiet den Grad des Risikos einer Auswirkung auf das Projekt/Unternehmen.

Bei der Analyse von Projektrisiken a Expertenmeinungstabelle. In der Tabelle werden mögliche Risiken und der Grad ihrer Auswirkungen auf das betrachtete Projekt erörtert. Die Tabelle bezieht sich nicht auf ein bestimmtes Datum, eine bestimmte Branche oder wirtschaftliche Umstände. Die Höhe der zu erwartenden Risiken und deren Liste werden entsprechend Ihrem Wissen darüber erstellt. Um diese Tabelle verwenden zu können, müssen Sie ein Experte auf dem untersuchten Gebiet sein. Berater, Spezialisten, vorzugsweise unabhängige Marktexperten, bilden sich eine eigene, erfahrungsbasierte Meinung über die Risiken des Projekts. Anschließend wird der Durchschnittswert für die aufgeführten Positionen berechnet und das Geschäftsmodell unter Berücksichtigung der größten Risiken des Projekts berechnet.

47. SENSITIVITÄTSANALYSE

Eine der Aufgaben der Projektanalyse ist Bestimmung der Empfindlichkeit von Leistungsindikatoren gegenüber Änderungen verschiedener Parameter.

Es ist notwendig, die Stabilität des Projekts gegenüber möglichen Änderungen sowohl der wirtschaftlichen Situation als Ganzes (Änderungen in der Struktur und Inflationsraten, Zunahme der Zahlungsverzögerungen) als auch interner Indikatoren des Projekts (Änderungen der Verkaufsmengen, Produkt Preise). Eine solche Analyse wird als Sensitivitätsanalyse bezeichnet.

Je breiter der Parameterbereich ist, in dem die Leistungsindikatoren innerhalb akzeptabler Werte bleiben, je höher die „Sicherheitsspanne“ des Projekts ist, desto besser ist es vor Schwankungen verschiedener Faktoren geschützt, die die Ergebnisse des Projekts beeinflussen.

Untersuchung der Sensitivität von Leistungsindikatoren auf Änderungen des Abzinsungssatzes ermöglicht es Ihnen, die Stabilität des Projekts in Bezug auf Schwankungen auf dem Finanzmarkt zu bestimmen und mögliche Änderungen der makroökonomischen Betriebsbedingungen.

Für die Sensitivitätsanalyse müssen Sie:

▪ Wählen Sie die Hauptindikatoren (NPV, IRR, FV usw.) aus, deren Änderungen die Projektabläufe erheblich beeinflussen werden;

▪ analysieren, wann sich die Ebene der Faktoren ändert (Änderungen bei Einnahmen, Kosten, Gehaltskosten, Steuern usw.), welcher Indikator am empfindlichsten auf diese Änderungen reagiert und welcher Faktor den größten Einfluss auf das Modell hat;

▪ Überprüfen Sie die Sensitivität des ausgewählten Indikators mit der Wahrscheinlichkeit von Abweichungen der ersten (die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Faktor ändert, d. h. er wird größer, kleiner oder bleibt geplant) und der zweiten Ebene (falls sich herausstellt, dass der Faktor dennoch unter der liegt). Wenn das geplante Niveau erreicht ist, beträgt die Abweichung mit einer Wahrscheinlichkeit von 60 % nicht mehr als 10 %.

48. MONTE-CARLO-METHODE

Zweck der statistischen Analyse - den Grad der Auswirkung von Zufallsfaktoren auf Projektleistungsindikatoren zu bestimmen.

Die Analyse wird wie folgt durchgeführt. Nehmen wir an, dass festgelegt wurde, welche Daten als unsicher gelten sollen, und dass auch ein Wertebereich festgelegt wurde, innerhalb dessen sie zufällig variieren können. Wenn es sich beispielsweise um zwei Parameter handelt, bedeutet dies, dass der Wertebereich der Quelldaten definiert wurde und die Form eines Rechtecks hat. Für drei Variablen ist dieser Bereich ein Parallelepiped. Der Satz von Ausgangsdaten, von denen das Schicksal des Projekts abhängt, wird durch einen Punkt angezeigt, der innerhalb des ausgewählten Bereichs liegt. Es gibt sehr viele solcher Punkte, so dass es unmöglich ist, für jeden von ihnen Projektberechnungen durchzuführen. Allerdings muss ermittelt werden, welchen Einfluss die Unsicherheit der Eingabedaten auf das Verhalten des Modells hat. Dieses Problem wird mit der Monte-Carlo-Methode gelöst.

Angenommen, wir haben eine Möglichkeit, Punkte in einem ausgewählten Datenbereich zufällig auszuwählen, ähnlich wie beim Roulette in einem Glücksspielunternehmen. Für jeden so ausgewählten Punkt berechnen wir die Leistungsindikatoren und tragen sie in eine Tabelle ein. Nachdem wir eine ausreichend große Anzahl von Experimenten durchgeführt haben, können wir einige Schlussfolgerungen ziehen.

Zwei Kriterien werden verwendet, um die Ergebnisse zu quantifizieren. Mittelwert und Unsicherheit. Angenommen, wir haben N Experimente durchgeführt und eine Reihe von Werten für einen Indikator f(n = 1, N) erhalten. Dann wird der Durchschnittswert von M durch die Formel bestimmt

wobei M der erwartete Wert von f ist_n; f - ein bestimmter untersuchter Indikator; N ist die Anzahl der durchgeführten Experimente.

Die Unsicherheit (oder der Variationskoeffizient) wird wie folgt berechnet:

Der Wert M kann als Erwartungswert der Zufallsvariablen f interpretiert werden_n.

Unsicherheit kann auch als Einschätzung des Risikos angesehen werden, das damit verbunden ist, dass der Wert von f_n vom Erwartungswert von M abweichen.

49. PROJEKT-BREAK-EVEN-ANALYSE

Break-Even ist eine Voraussetzung für die Umsetzung aller kommerziellen Projekte. Es ist ratsam, in den Finanzteil des Businessplans aufzunehmen Break-Even-Analyse, der zeigt, wie hoch der Umsatz sein muss, damit das Unternehmen seinen Verpflichtungen ohne fremde Hilfe nachkommen kann.

Die bequemste Form ist eine Darstellung im Businessplan Schemata zur Erzielung der Gewinnschwelle in Form eines Diagramms, was die Abhängigkeit des Gewinns von Produktions-(Verkaufs-)Mengen, Produktions-(Vertriebs-)Kosten und Produktpreisen deutlich zeigt.

Meistens wird die Gewinnschwelle für das Produktionsvolumen bestimmt. Es wird nur während der Betriebszeit des Unternehmens berechnet und als Break-Even-Level bezeichnet. Das Break-Even-Niveau ist das Verhältnis des Break-Even-Verkaufsvolumens (d. h. des Volumens, das Nullgewinn und Nullverlust entspricht) zum prognostizierten für einen bestimmten Zeitraum (Analyseschritt).

Bei der Bestimmung dieses Indikators wird davon ausgegangen, dass die gesamten laufenden Produktionskosten für einen Zeitraum (Analyseschritt) in bedingt konstante, unabhängig vom Produktionsvolumen und bedingt variable, sich direkt proportional zum Volumen ändernde unterteilt werden können Produktion. Das Break-Even-Niveau kann auch für den Preis von Produkten oder beispielsweise für den Preis des Hauptrohstoffs bestimmt werden, der in der Produktion verwendet wird.

Es ist möglich, das Projekt nach folgenden Indikatoren zu analysieren:

▪ Break-Even-Punkt (in Einheiten);

▪ Break-Even-Punkt (in Basiswährung);

▪ Marge der Finanzkraft (in Basiswährung);

▪ Marge der Finanzkraft (in Prozent);

▪ Bedienhebel.

50. PROJEKT-BREAK-EVEN-INDIKATOREN

Break-Even-Punkt (in Stück) wird durch die Formel bestimmt

TB Stk. = E / VP x V w

, wobei E die gesamten Fixkosten in der Hauptwährung sind; VP – Beitrag zur Deckung; TB Stk. - Verkaufsvolumen, Stk.

Beitrag zur Deckung in der Hauptwährung wird durch die Formel bestimmt

VP \uXNUMXd V - C,

wobei V das Umsatzvolumen in der Hauptwährung ist; C - Summe der variablen Kosten in der Basiswährung.

Break Even Point in Hauptwährung wird durch die Formel bestimmt

TB_reiben = E / KV I 100 %,

wobei E - Gesamtfixkosten in der Hauptwährung; KV - Beitragskoeffizient zur Beschichtung.

Deckungsbeitragsquote nach der Formel berechnet

CV = VP / V UND 100 %,

wobei V das Umsatzvolumen in der Hauptwährung ist.

Das Überschreiten der Gewinnschwelle in der Basiswährung nach Umsatzvolumen wird als finanzielle Sicherheitsmarge bezeichnet. Die Marge der finanziellen Sicherheit kann in der Basiswährung oder als Prozentsatz des Verkaufswerts ausgedrückt werden.

Finanzielle Sicherheitsmarge in Basiswährung nach der Formel berechnet

RFP reiben. = V - TB reiben.

Marge der Finanzkraft in Prozent nach der Formel berechnet

Gehalt% = Gehaltsrub. / Vх100%,

wobei V das Umsatzvolumen in der Hauptwährung ist.

Bedienhebel wird durch die Formel bestimmt

ODER = VP / Pr,

wobei VP der Beitrag zur Deckung ist; Pr - Gewinn in der Hauptwährung.

Profitieren Sie in der Hauptwährung nach der Formel berechnet

Pr \uXNUMXd V - C - E - NP,

wobei V das Umsatzvolumen in der Hauptwährung ist; C - gesamte variable Kosten in der Hauptwährung; E - Summe der Fixkosten in der Hauptwährung; NP - Einkommenssteuer in der Hauptwährung. Bei der Analyse des Break-Even von Projekten Ein wichtiger Parameter ist der Analyseschritt. Der Analyseschritt bestimmt die Zeitpunkte, zu denen Break-Even-Indikatoren berechnet werden – Monat, Quartal, Jahr. Der Analyseschritt wird abhängig von den Zielen der Projektanalyse ausgewählt. Wenn Sie die Perspektiven des Projekts über einen längeren Zeitraum betrachten müssen, wählen Sie den Analyseschritt eines Quartals oder eines Jahres. Wenn es erforderlich ist, sich zu einzelnen Zeitpunkten ein detaillierteres Bild über den Stand des Projekts zu machen, legen Sie den Analyseschritt auf einen Monat fest.

51. STATISTISCHE UND SZENARIOANALYSE. BEDINGUNGSSIMULATION, BERECHNUNG UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE DER STATISTISCHEN UND SZENARISCHEN ANALYSE IM PROJEKT-EXPERTENSYSTEM

Statistische Analysen und Szenarioanalysen können zur Entwicklung von Geschäftsplänen verwendet werden.

Szenario Analyse ermöglicht es Ihnen, mehrere Szenarien für die Entwicklung des Projekts (Unternehmens) zu simulieren. Ein Businessplan enthält normalerweise drei Szenarien: optimistisch, pessimistisch und am wahrscheinlichsten. Obwohl mehrere Dutzend Szenarien entwickelt werden können, hängen ihre Quantität und Qualität von der Notwendigkeit ab, die Entwicklung von Ereignissen und Finanzindikatoren zu simulieren, wenn sich verschiedene Schlüsselparameter ändern.

Mit dem Project Expert-Programm können Sie unter Berücksichtigung der Risiken mehrere Optionen für die Entwicklung von Veranstaltungen erstellen. Das konservative Szenario wird ohne Berücksichtigung von Risikofaktoren betrachtet, das pessimistische Szenario wird unter Berücksichtigung der Auswirkungen von Risiken betrachtet und das optimistische Szenario ist die inverse Risikofunktion, angepasst an den strategischen Marketingplan.

Um Szenarien zu berechnen, werden verschiedene Werte von Schlüsselindikatoren ausgewählt. Nach dem Erstellen einer Komposition mit einem neuen Satz von Werten werden diese angezeigt und die Ergebnisse werden analysiert - endgültige Indikatoren, die für das Projekt von Bedeutung sind, wie sehr sie sich im Vergleich zum Basisszenario geändert haben und wodurch.

Die Szenarioanalyse ist mit der Break-Even-Analyse und der Sensitivitätsanalyse verknüpft.

Grad an Stabilität Projekt in Bezug auf mögliche Änderungen der Durchführungsbedingungen können durch Indikatoren für Break-Even-Grenzen (Grenzwerte) von Produktionsmengen, Preisen von hergestellten Produkten und anderen Parametern charakterisiert werden. Diese und ähnliche Indikatoren entsprechen im Wesentlichen Szenarien, die einen entsprechenden Rückgang der Verkaufsmengen, der Preise der verkauften Produkte usw. vorsehen, sie sind jedoch keine Indikatoren für die Wirksamkeit des Projekts selbst.

Break-Even-Grenze (Grenzwert) des Projektparameters für einen bestimmten Schritt des Berechnungszeitraums wird ein solcher Koeffizient zum Wert des Parameters definiert, bei dessen Anwendung der Nettogewinn des Teilnehmers in diesem Schritt Null wird.

statistische Analyse basiert auf der Erhebung und Verarbeitung großer Datenmengen sowohl über das Projekt (Unternehmen) als auch über das externe Umfeld mit statistischen Methoden und Modellen.

52. ENTSCHEIDUNG ÜBER DIE NOTWENDIGKEIT VON INVESTITIONEN IN PROJEKTE (GESCHÄFTSPLÄNE) ZU LEISTUNGSINDIKATOREN. ENTSCHEIDUNG ÜBER DIE ERGEBNISSE DER ANALYSE ZUR OPTIMIERUNG VON EINNAHMEN UND KOSTEN

Die Entscheidung, in ein Projekt zu investieren, ist ein ernsthafter, bewusster Schritt. Es ist notwendig, alle Risiken des Projekts zu berücksichtigen, um die Investition in kürzester Zeit zurückzuzahlen. Dazu sollten Sie eine Investitionsanalyse durchführen und die Hauptindikatoren analysieren: rdo, npv, iRr, pb, dpb, bi usw. Auch im Falle der Investition von Ressourcen in ein neues Unternehmen ist es notwendig, einen klaren Überblick zu haben ausgewogener strategischer Marketingplan und Verständnis der Hauptaktionäre. Um die Aussichten für die Entwicklung des Projekts zu beurteilen, ist es notwendig, seine Kosten zu schätzen. Nur dieser Indikator kann die Aussichten des Unternehmens am besten widerspiegeln. Nachdem Sie den Wert des Unternehmens in fünf oder mehr Jahren bestimmt haben, können Sie Investitionen mit anderen rentableren Finanzinstrumenten und Projekten vergleichen und eine eigene Entscheidung treffen.

Optimierung von Einnahmen und Kosten ist die primäre Aufgabe und die Hauptfunktion in der Analyse und dann in der Umsetzung von Investitionsprojekten. Nur mit rationellem Mitteleinsatz ist es möglich, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und eine führende Position im Markt einzunehmen. Bei der Entscheidungsfindung ist es notwendig, sich nicht nur auf die Kennzahlen der Finanz- und Investitionskennzahlen zu konzentrieren, sondern auch auf eine klare Strategie zur Optimierung der Kosten des Unternehmens und zum Aufbau eingehender Ströme.

Unter Berücksichtigung verschiedener Projekte ist es schwierig, das profitabelste zu bestimmen, ohne die Cashflows des Projekts sorgfältig zu analysieren.

Bei der Auswahl des optimalen Geschäftsmodells müssen Sie sich an folgenden Grundsätzen orientieren:

1. Es ist notwendig, das Projekt auszuwählen, bei dem der wirtschaftliche Gewinn größer ist.

Ökonomischer Gewinn = investiertes Kapital x (ROIC – WACC)

wo ROIC - Rendite auf das investierte Kapital; WACC sind die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten.

Die Rendite auf das investierte Kapital sollte größer sein als die Kapitalkosten, da sonst der Wert des Unternehmens (Geschäftsprojekts) im Prognosezeitraum entsprechend der Entwicklungsrate (Wachstum) des Unternehmens sinkt, was zu einem Verlust von führt die Liquidität des Unternehmens am Markt.

2. Beim Vergleich des Kapitalwerts des Projekts müssen andere Indikatoren berücksichtigt werden, z. B. die Amortisationszeit des Projekts und die Kapitalrendite.

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