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Krisenmanagement. Vorlesungsskript: kurz das Wichtigste

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Inhaltsverzeichnis

1. Krisen in Makro- und Mikroentwicklungstrends (Das Konzept der Krise in der sozioökonomischen Entwicklung. Ursachen und Folgen von Krisen. Arten von Krisen. Anzeichen einer Krise. Das Wesen und die Muster von Wirtschaftskrisen. Ursachen von Wirtschaftskrisen. Zyklusphasen und Arten von Wirtschaftskrisen. Krisen der Gesellschaft Verwaltung: Ursachen, Folgen, Überwindung. Krisen in der Organisationsentwicklung)
2. Möglichkeit, Notwendigkeit und Inhalt des Krisenmanagements (Die Notwendigkeit und Möglichkeit des Krisenmanagements. Anzeichen und Merkmale des Krisenmanagements. Die Wirksamkeit des Krisenmanagements. Das Konzept der Krisenmanagementtechnologie. Allgemeines Schema des Managementmechanismus in einer Krisensituation. Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen im Krisenmanagement. Parameter zur Beherrschung von Krisensituationen in Krisenmanagementmechanismen. Analytische Grundlagen der staatlichen Regulierung einer Krisensituation. Die Rolle des Staates bei der Krisenbewältigung. Arten der staatlichen Regulierung von Krisensituationen)
3. Insolvenz von Unternehmen (Anzeichen und Verfahren zur Feststellung der Insolvenz eines Unternehmens. Rolle und Tätigkeit des Schiedsgerichts. Arten und Verfahren zur Durchführung von Sanierungsverfahren. Liquidation von Unternehmen. Grundparameter für die Insolvenzdiagnose. Phasen der Krisendiagnose. Informationen in der Diagnose. Merkmale Insolvenz von Kreditinstituten)
4. Strategie und Taktik des Krisenmanagements (Die Rolle der Strategie im Krisenmanagement. Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie in einer Organisation. Umsetzung der gewählten Anti-Krisen-Strategie. Organisation der Umsetzung einer Anti-Krisen-Strategie. Ziele und Funktionen des Marketings im Krisenmanagement. Bildung von Marketingstrategien im Krisenmanagement und deren Einordnung. Einsatz von Marketingmitteln im Krisenmanagement. „Neuer Kurs von F.D. Roosevelt – ein Programm, um die amerikanische Wirtschaft aus der Krise zu führen. Anti-Krisen-Ausrichtung der Reformen von L. Erhard. Aktivitäten von Lee Iacocca in der größte Konzern Chrysler)
5. Schlüsselfaktoren des Krisenmanagements (Art und Klassifizierung von Managementrisiken. Anti-Krisen-Risikomanagement. Methoden zur Bewertung des Anlagerisikos. Merkmale des Zustands des Investitionsprozesses als Grundlage für Investitionsentscheidungen im Anti-Krisen-Management. Quellen der Investitionsfinanzierung bei begrenzten finanziellen Bedingungen Ressourcen. Methoden zur Bewertung von Investitionsprojekten und der Attraktivität von Unternehmen. Investitionsprozess als Faktor des Anti-Krisen-Managements. Innovationspotenzial von Unternehmen, seine Rolle im Anti-Krisen-Management. Bildung innovativer Infrastrukturen als Voraussetzung für die Überwindung der Krise)
6. Menschlicher Faktor des Krisenmanagements (Merkmale des Personalmanagements eines Krisenunternehmens. System des Anti-Krisen-Personalmanagements. Stil, Arten, Bedingungen für die Entwicklung der Personalpolitik in einem Krisenunternehmen. Grundsätze und Methoden des Personalmanagements eines Krisenunternehmens. Verhaltensstrategie eines Anti- Krisenmanager. Regulierung der Arbeitsbeziehungen in Anti-Krisen-Managementprozessen. Sozialpartnerschaft im Anti-Krisen-Management. Verhandlungen mit Gewerkschaften. Haupthandlungsrichtungen von Gewerkschaften in einer Krise. Ursachen von Konflikten in einem Krisenunternehmen. Anti-Krisen-Konflikt Management)

Vortrag Nr. 1. Krisen in Makro- und Mikroentwicklungstendenzen

1. Das Konzept der Krise in der sozioökonomischen Entwicklung

In den Arbeiten von Ökonomen gibt es keine einheitliche Sichtweise auf Krisen in der Entwicklung verschiedener Systeme. In Russland dominierte die Auffassung, dass Krisen nur für die kapitalistische Produktionsweise charakteristisch sind und unter der sozialistischen Produktionsweise, die nur durch „Wachstumsschwierigkeiten“ gekennzeichnet ist, nicht entstehen können. Andere Ökonomen glauben, dass der Begriff „Krise“ nur auf der makroökonomischen Ebene anwendbar ist, und weniger akute Probleme, die durch ein ineffizientes Produktions- und Managementsystem verursacht werden, eher für die Mikroebene geeignet sind. Diese Probleme sind angeblich nicht das Ergebnis einer Entwicklungskrise, sie werden nicht durch objektive Trends verursacht. Betrachtet man die Entwicklung des Unternehmens auf diese Weise, braucht man die Möglichkeit einer Krise nicht vorherzusagen. Der Begriff „Krise“ ist eng mit dem Begriff „Risiko“ verbunden, der auf die eine oder andere Weise den Prozess des Anti-Krisenmanagements eines Unternehmens beeinflusst. Beseitigen Sie die Wahrscheinlichkeit eines ungünstigen Ausgangs des Risikos, und die Schwere des Risikos wird verschwinden, nicht nur Krisen, sondern auch ganz gewöhnliche Fehler werden unerwartet.

Das Problem der Krise kann aus der Position der Theorie der Zyklizität betrachtet werden. Für jedes sozioökonomische System, sei es eine Gesellschaftsformation, eine Firma oder ein Unternehmen, sind zwei Faktoren seiner Existenz charakteristisch: Funktionieren und Entwicklung.

Funktionieren ist die Erhaltung des Lebens, die Erhaltung von Funktionen, die die qualitative Gewissheit, Integrität, wesentliche Eigenschaften bestimmen.

Entwicklung ist der Erwerb einer neuen Qualität. Funktion und Entwicklung sind eng miteinander verbunden. Die Beziehung zwischen Funktionieren und Entwicklung ist dialektischer Natur und impliziert die Gewissheit und Regelmäßigkeit des Beginns und Endes von Krisen. Das Funktionieren behindert die Entwicklung und ist deren Basis, die Entwicklung unterbricht verschiedene Prozesse des Funktionierens, bildet aber die Voraussetzungen für deren Umsetzung auf einer neuen qualitativen Ebene. Und es gibt eine zyklische Entwicklung, die das periodische Einsetzen von Krisen mit sich bringt. Krisen sind nicht unbedingt destruktiv, sie können positive Folgen haben, sie können durch beherrschbare und unkontrollierbare Faktoren verursacht werden, die Art der Entwicklung des sozioökonomischen Systems. Krisen können auch in den funktionierenden Prozessen selbst entstehen. Dies sind Widersprüche zwischen dem Stand der Technik und der Qualifikation des Personals, zwischen Technologien und den Bedingungen für deren Einsatz (Klima, Räumlichkeiten, Produktionsverfahren, Kompatibilität usw.) Eine Krise ist also die maximale Verschärfung von Widersprüchen in einer Organisation, die bedroht sein stabiles Leben.

2. Ursachen und Folgen von Krisen

Die Krisenursachen lassen sich in objektive, auf zyklische Notwendigkeiten der Umstrukturierung, Modernisierung bezogene und subjektive, aufgrund von Managementfehlern, natürliche (Klima, Untergrund, Wasserumwelt usw.) Ursachen der Krise unterteilen in Äußeres und Inneres. Erstere sind mit der Wirkung makro- oder außenwirtschaftlicher Faktoren verbunden, letztere mit internen Faktoren, mit einer riskanten Marketingstrategie, unvollkommener Produktion und Management, begrenzter Innovations- und Investitionspolitik und ineffizientem Personalmanagement.

Wenn wir uns einig sind, dass eine Krise durch das Einwirken der ganzen Vielfalt externer und interner Faktoren entstehen kann, können wir daraus schließen, dass die Gefahr einer Krise ständig besteht, sie vorhergesehen und vorhergesagt werden muss.

Um eine Krise effektiv zu bewältigen, ist es notwendig, nicht nur ihre Ursachen, sondern auch ihre Folgen zu untersuchen. Als Folge einer Krise ist es beispielsweise möglich, eine Organisation zu erneuern oder zu liquidieren, die Situation zu verbessern oder zu verschlimmern. Die Krise kann sowohl positive als auch äußerst negative Folgen haben. Sie können sich auch nach dem „Domino-Prinzip“ entwickeln. Krisensituationen können ziemlich lange erhalten bleiben (z. B. politisch). Die Folgen einer Krise können abrupte Veränderungen oder ein sanfter Ausstieg sein. Und die Nachkrisenfolgen im Unternehmen sind lang und kurz, reversibel und irreversibel, quantitativ und qualitativ.

Die Folgen einer Krise werden nicht nur durch ihre Art und Parameter bestimmt, sondern auch durch die Wirksamkeit des Anti-Krisenmanagements. Letzteres hängt von der Professionalität, dem Motivationssystem, der Vorhersage von Ursachen und Folgen, der Kunst des Managements und einer effektiven Methodik ab.

3. Arten von Krisen

Wenn eine Einordnung und Kenntnis der Art der Krise vorhanden ist, gibt es Möglichkeiten, ihre Auswirkungen zu reduzieren, um einen schmerzfreien Verlauf zu gewährleisten. Entsprechend der Einteilung gibt es allgemeine und lokale Krisen. Allgemeine Krisen umfassen das gesamte sozioökonomische System, lokal - ein oder mehrere Subsysteme.

Zu den Themen der Krise sollten Makro- und Mikrokrisen angegeben werden. Die Makrokrise erfasst das gesamte nationale Wirtschaftssystem. Eine Mikrokrise erstreckt sich auf ein einzelnes Problem oder eine Gruppe von Problemen. Aber eine Krise kann, da sie minimal ist, wie das „Domino“-Prinzip das gesamte System oder den gesamten Entwicklungsprozess in Widersprüche verwickeln, da alle Elemente miteinander verbunden sind und im System interagieren, Probleme umfassend gelöst werden. Eine Krise umfasst alle Elemente, wenn es kein Management von Krisensituationen gibt, keine Maßnahmen zur Lokalisierung und Verringerung ihrer Schwere oder umgekehrt, wenn eine bewusste Motivation für die Entwicklung der Krise vorliegt. Basierend auf der Beziehungsstruktur im nationalen Wirtschaftssystem und verschiedenen Entwicklungsfragen wurden die folgenden Arten von wirtschaftlichen, psychologischen, organisatorischen, sozialen und technologischen Krisen festgestellt. Wirtschaftskrisen werden durch scharfe Widersprüche in der Wirtschaft eines Landes oder einer einzelnen Wirtschaftseinheit verursacht. Dazu gehören Krisen in der Produktion und im Verkauf von Gütern, Beziehungen zwischen Wirtschaftsakteuren, Krisen von Zahlungsausfällen, Wettbewerbsvorteilen, Insolvenz usw. Zu den Wirtschaftskrisen zählen Finanzkrisen im Zustand des Finanzsystems und der finanziellen Leistungsfähigkeit. Soziale Krisen entstehen, wenn Widersprüche zwischen verschiedenen sozialen Gruppen entstehen. Oftmals sind soziale Krisen eine Fortsetzung von Wirtschaftskrisen, manchmal treten sie jedoch auch getrennt voneinander auf.

In der Gesamtheit der sozialen Krisen sollte eine politische Krise angezeigt werden - Widersprüche in der politischen Struktur der Gesellschaft, eine Machtkrise, eine Krise der Widersprüche in den Interessen verschiedener sozialer Gruppen, Klassen, in der Verwaltung der Gesellschaft.

Organisationskrisen entstehen durch Widersprüche in den Prozessen der Trennung und Integration, der Funktionsverteilung, der Gestaltung einer Organisationsstruktur, als Trennung von Verwaltungseinheiten. Die Organisationskrise manifestiert sich in der Verschärfung von Widersprüchen im Prozess der Organisation von Produktion und Verwaltung, beispielsweise in Form einer übermäßigen Bürokratisierung.

Psychische Krisen sind Krisen der psychischen Verfassung eines Menschen, wie z. B. Stress, Unsicherheitsgefühl, Arbeitsunzufriedenheit, Angst, Rechtssicherheit. Eine technologische Krise ist eine Krise neuer technologischer Ideen angesichts eines Bedarfs an neuen Technologien. Nach den Ursachen des Auftretens werden Krisen in natürliche, ökologische und soziale Krisen unterteilt. Die ersten werden durch menschliche Einflüsse auf die Umwelt, Erdbeben, Wirbelstürme, Brände, Klimawandel und Überschwemmungen verursacht. Gegenwärtig ist es besonders wichtig geworden, Krisen in der Beziehung zwischen Mensch und Natur zu prognostizieren und zu erkennen - Umwelt, die sich aus Veränderungen der natürlichen Bedingungen ergeben, die durch menschliche Aktivitäten verursacht werden; Erschöpfung der Ressourcen, Umweltverschmutzung, Entstehung gefährlicher Technologien, Vernachlässigung der Anforderungen der Gesetze des natürlichen Gleichgewichts. Krisen können auch vorhersehbar (regelmäßig) und gegeben (zufällig) sein.

Vorhersehbare Krisen sind vorhersehbar und entstehen unter dem Einfluss objektiver Entwicklungsfaktoren – Modernisierungsbedarf der Produktion, Geschäftsprozesse unter dem Einfluss makroökonomischer Faktoren. Unerwartete Krisen entstehen durch Fehler im Management, die Einwirkung von Naturgewalten und die Intensivierung sozioökonomischer Prozesse. Eine Art vorhersehbarer Krise ist eine zyklische Krise, die periodisch auftritt und bekannte Phasen ihres Beginns und Verlaufs aufweist; es gibt auch offensichtliche und latente (versteckte) Krisen. Die ersten treten auffällig auf und sind leicht zu erkennen. Die zweiten sind versteckt, entwickeln sich unbemerkt und sind äußerst gefährlich. Krisen werden auch in leichte und schwere Krisen unterteilt. Schwere Krisen können Teile oder das gesamte sozioökonomische System destabilisieren. Leichte, milde Krisen treten gleichmäßiger und schmerzloser auf. Die Gesamtheit möglicher Krisen wird ebenfalls in kurzfristige und langwierige Krisen unterteilt. Der Zeitfaktor ist in einer Krisensituation äußerst wichtig: Je länger die Krise, desto schmerzhafter ist sie. Eine längere Dauer ist schmerzhaft und schwierig. Sie sind in der Regel mit mangelnden Fähigkeiten zur Bewältigung kritischer Situationen, einem mangelnden Verständnis für das Wesen und die Parameter der Krise, ihre Ursachen und möglichen Folgen verbunden.

Reis. 1. Klassifizierung von Krisen

4. Anzeichen einer Krise

Die Einstufungskriterien einer Krise können auch als ihre Merkmale bewertet werden, die die Einschätzung der Situation, die Entwicklung und Auswahl erfolgreicher Managemententscheidungen "anregen" oder bestimmen. Die Gefahr einer Krise besteht immer, daher ist es wichtig, die Voraussetzungen für die Entstehung von Krisen zu sehen und die schädlichen Folgen von Krisen zu bestimmen.

Das sozioökonomische System ist ein selbstregulierendes System, d.h. in seiner Existenz gibt es Mechanismen zur Wiederherstellung des Gleichgewichts.

Und das Managementsystem existiert, um eine weniger schmerzhafte und konsequentere Entwicklung des sozioökonomischen Systems zu gewährleisten. Die Bewältigung von Krisen ist ein überschaubarer Prozess.

Der Erfolg des Managements hängt vom rechtzeitigen Erkennen der Symptome einer Krise ab. Die Anzeichen einer Krise werden vor allem nach typologischer Zugehörigkeit unterschieden: Ausmaß, Schweregrad, Probleme, Ursachen, Entstehungsbereich, Phase der Manifestation, mögliche Folgen.

Beim Erkennen einer Krise ist die Beurteilung der Zusammenhänge der Probleme von großer Bedeutung. Auch im Management des sozioökonomischen Systems sollte das sogenannte Monitoring der Anti-Krisen-Entwicklung funktionieren. Eine solche Vorhersage erfordert jedoch klare Anzeichen und Indikatoren für die Krisenentwicklung sowie eine Methodik für deren Berechnung und Verwendung in der Analyse. Die Vorhersage von Krisen ist durch die Analyse der Faktoren und Prozesse der Krisenentwicklung möglich. Um Krisen zu erkennen, ist es notwendig, das gesamte Indikatorensystem zur Beurteilung des Zustands des sozioökonomischen Systems zu nutzen. Daher ist es notwendig, neue, synthetische Indikatoren zu entwickeln, um die Wahrscheinlichkeit und den Zeitpunkt von Krisensituationen genauer und zeitnaher bestimmen zu können.

Von großer Bedeutung ist nicht nur das System der Indikatoren, die die wichtigsten Anzeichen der Krise widerspiegeln, sondern auch die Methodik ihrer praktischen Anwendung. Die Organisation dieser Arbeit ist eng mit der Krisenerkennungsmethodik verbunden, die die Anwesenheit von Spezialisten, die Funktionen ihrer Aktivitäten, die Interaktion im Managementsystem, den Status von Empfehlungen oder Entscheidungen impliziert. Krisendiagnose und -prognose sollten auf eine professionelle Basis gestellt werden. Der Weg aus der Krise hängt von den Methoden zur Analyse wesentlicher Widersprüche und der Verfügbarkeit von Spezialisten auf dem Gebiet des Anti-Krisenmanagements ab. Die Existenz des sozioökonomischen Systems basiert auf der Aktivität von Menschen. Trotz der „menschlichen Natur“ von Krisen ist Entwicklung ohne sie nicht möglich. Oft ist der Faktor Mensch Voraussetzung und Quelle der Krise. Interessengegensätze und die objektive Ungleichmäßigkeit ihrer Veränderungen wirken sich auf die Unausweichlichkeit von Krisen und ihre positive Bedeutung aus. Im Prozess der Systementwicklung nimmt die Rolle einer Person in ihrer stabilen Entwicklung zu, was nicht die Beseitigung der Krise bedeutet, sondern die Voraussicht und zuversichtliche und rechtzeitige und wenn möglich schmerzlose Lösung. Anti-Krisen-Entwicklung ist also kein krisenfreier Prozess, sondern die Bewältigung von Krisen als eine für menschliche Interessen wirksame Quelle der Entwicklung.

5. Das Wesen und die Muster von Wirtschaftskrisen

Die Hauptursache, d. h. die Möglichkeit wirtschaftlicher Krisen, ist die Kluft zwischen Produktion und Konsum. Innerhalb einer Subsistenzwirtschaft bestand eine direkte Verbindung zwischen Produktion und Management. Mit der Entwicklung der Waren-Geld-Beziehungen entstanden und verschärften sich die Voraussetzungen für Wirtschaftskrisen. Die Arbeitsteilung, die Entwicklung von Spezialisierung und Zusammenarbeit vergrößerten die Kluft zwischen Produktion und Konsum. Aber bei einfacher Warenproduktion könnte die Wahrscheinlichkeit von Krisen nicht zur Notwendigkeit werden. Die Waren wurden damals hauptsächlich auf lokalen Märkten verkauft; Schwierigkeiten beim Verkauf waren lokaler Natur und konnten nicht zu Störungen im Verkaufsprozess in der gesamten Gesellschaft führen. Mit der Entwicklung der Warenproduktion sowie der Währungs- und Marktbeziehungen vergrößerte sich die Kluft zwischen Produktion und Konsum. Unter Bedingungen des freien Wettbewerbs sind Wirtschaftskrisen zu einem objektiven Muster geworden. In vorkapitalistischen Produktionsweisen kam es zu einer Unterproduktion materieller Güter. Überproduktion kam es erstmals im Kapitalismus. Das Wesen der Wirtschaftskrise manifestiert sich in der übermäßigen Produktion von Gütern im Vergleich zur Gesamtnachfrage, in der Störung des Prozesses der Reproduktion des Sozialkapitals und in den Masseninsolvenzen von Unternehmen.

Die Theorie der Wirtschaftszyklen spiegelt die Gesetze der Reproduktion wider, die ohne periodische Abschwünge und Aufschwünge der Produktion nicht möglich ist. K. Marx hat einen wesentlichen Beitrag zur Analyse dieser Frage geleistet. Er identifizierte die Voraussetzungen dieser Widersprüche und bewies ihre Unvermeidlichkeit unter Bedingungen der Anarchie der Produktion. Nichtmarxistische Schulen leugneten zunächst die Unvermeidlichkeit wirtschaftlicher Zyklen und argumentierten für das Vorhandensein selbstregulierender Mechanismen im Modell einer freien Marktwirtschaft. In der Folge gaben die Ökonomen extreme Ansichten über Wirtschaftszyklen in Reproduktionsprozessen auf.

Die erste periodische Krise ereignete sich 1825 in England, wo der Kapitalismus zu diesem Zeitpunkt zum vorherrschenden System geworden war. Die nächste Krise erfasste 1836 Großbritannien und die USA. Die Krise von 1847 erfasste fast alle Länder Europas. Die erste Weltwirtschaftskrise geht auf das Jahr 1857 zurück und ist von tiefster Zerstörungswirkung auf die Wirtschaft geprägt. Krise von 1873-1878 kamen in viele europäische Länder und die Vereinigten Staaten und übertrafen die bisher bestehenden an Dauer. Weltwirtschaftskrisen ereigneten sich in den Jahren 1900-1903, 1907 und 1920, aber die Weltkrise von 1929-1933 wurde die schwerste und tiefste, was zu unzähligen Bankrotten führte.

Nach dieser Krise wurde die Depression verlängert. 1937 setzte eine neue Krise ein, nicht so schwer wie die vorherige, sich aber sehr schmerzhaft entwickelnd. Die industrielle Bruttoproduktion in der kapitalistischen Welt ging um 11 % zurück, und in den USA um 21 %, die Autoproduktion um 40 %. Die Entwicklung und Verschärfung dieser Krise wurde durch den Zweiten Weltkrieg 1939-1945 unterbrochen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg 1948-1949. Es brach eine lokale Wirtschaftskrise aus, die Kanada und die Vereinigten Staaten betraf. Die nächsten Wirtschaftskrisen in den kapitalistischen Ländern fanden 1953 und 1954, 1957 und 1958 statt. Die tiefste Nachkriegszeit war die Wirtschaftskrise von 1973-1975, die alle kapitalistischen Länder betraf und durch einen starken Anstieg der Inflation gekennzeichnet war. Seine Besonderheit ist die Kombination mit schweren Strukturkrisen in allen Produktionsbereichen und im Finanzsystem.

6. Ursachen von Wirtschaftskrisen

Es gibt keinen einheitlichen Standpunkt zu den Ursachen von Wirtschaftskrisen. Sie unterscheiden sich in der Regel nach dem Zeitraum ihres Auftretens und dem Einsatzland von Krisenprozessen. Eine der häufigsten Ursachen für Wirtschaftskrisen ist beispielsweise der wissenschaftliche und technologische Fortschritt. Der aktive Teil des Anlagekapitals wurde innerhalb von 10-12 Jahren obsolet. Dies erforderte seine Erneuerung, die als Voraussetzung für wirtschaftliches Wachstum diente. Spätere Verkürzungen der Zyklen (von 10-11 Jahren im 7. Jahrhundert auf 8-4 Jahre in den Vorkriegsjahren und 5-XNUMX Jahre in den Nachkriegsjahren des XNUMX. Jahrhunderts) sind mit einer Verkürzung der Zeit für verbunden die Erneuerung des Anlagekapitals unter dem Einfluss des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts in der modernen Welt.

K. Marx glaubte, dass die Gründe für die zyklische Natur der kapitalistischen Reproduktion in der Natur des Kapitalismus selbst liegen, direkt in den Widersprüchen zwischen den Eigentümern der Produktionsmittel und den Arbeitnehmern.

Vertreter der neoklassischen Schule sehen verschiedene Voraussetzungen für Krisen in der Wirtschaft, ohne sie mit Widersprüchen zwischen den Eigentümern der Produktionsmittel und den Lohnarbeitern in Verbindung zu bringen.

Ein konsequenter Vertreter der Unterkonsumtionstheorie war Joan Robinson, die Anführerin des linken Keynesianismus. Das Heilmittel gegen Krisen war die Stimulierung des Konsums.

Näher an der Position von K. Marx sind Ökonomen, die glauben, dass die Ursache von Krisen das Fehlen korrekter Proportionen zwischen Branchen und Wirtschaftseinheiten ist.

Die Theorie des Ungleichgewichts wird mit der Theorie von Krisen als Produkt äußerer Bedingungen – politischer, demografischer, natürlicher – kombiniert. F. von Hayek glaubte, dass Überproduktionskrisen durch übermäßige staatliche Finanzierung entstehen.

Nach der psychologischen Krisentheorie von I. Schumpeter bildet die Bevölkerung in jeder Phase des Konjunkturzyklus ihre eigene Einstellung zu Investitionen.

Bis heute hat die Wirtschaftswissenschaft eine Reihe von Konzepten von Wirtschaftskreisläufen entwickelt. P. Samuelson bemerkt zum Beispiel Folgendes: Geldtheorie, die die Ausweitung des Bankkredits als Ursache des Zyklus hervorhebt; die Innovationstheorie, die den Kreislauf anhand wichtiger Innovationen in der Produktion erklärt (J. A. Schumpeter, H. Hansen); eine psychologische Theorie, die die Phasen von Zyklen als Folge pessimistischer und optimistischer Stimmungen bei Menschen interpretiert (A. S. Pigou); die Theorie der Unterkonsumtion, nach der Zyklen auftreten, wenn der Anteil des Einkommens, der zum Sparen fließt, im Vergleich zum Konsum zu groß ist (D. A. Hobson, R. Foster usw.); die Theorie der exzessiven Investition, deren Anhänger glauben, dass die Quelle einer Rezession exzessiver sein kann als eine kleine Investition von Geldern (F. Hayek, L. Mises usw.); die Theorie der Sonnenflecken - Wetter, Ernte (W. S. Jevons).

Bemerkenswert ist der Standpunkt einer Reihe von einheimischen Ökonomen, die drei Stufen bei der Änderung der Ansichten über Konjunkturzyklen unterscheiden.

Die erste Phase umfasst den Zeitraum vom Anfang des 1930. Jahrhunderts. bis Mitte der XNUMXer Jahre. XX. Damals dominierten Vorstellungen, dass Krisen in der Wirtschaft unter Marktbedingungen entweder gar nicht entstehen (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo), oder sie entstehen zufällig und die Marktwirtschaft könne sie selbstständig überwinden ( J. S. Sismondi, R. Rodbertus, K. Kautsky).

Die zweite Stufe umfasst den Zeitraum von Mitte der 1930er bis Mitte der 1960er Jahre. Die Auswahl dieses Zeitraums hängt mit den Studien von J. M. Keynes und seiner Schlussfolgerung zusammen, dass der kapitalistische Markt verschiedene Arten von Monopolen enthält und unterschiedliche Grade staatlicher Einflussnahme umfassen kann.

Als Mittel des schmerzlosesten Auswegs aus der Krise schlug John M. Keynes vor, eine verbindliche staatliche Regulierung der Wirtschaft sicherzustellen.

Die dritte Stufe dauert von Mitte der 1960er Jahre bis heute an.

Merkmale dieser Zeit.

1. Viel Aufmerksamkeit wird der Unterscheidung zwischen exogenen (internen) und endogenen (externen) Gründen für die zyklische Natur der Marktwirtschaft geschenkt, und endogenen Faktoren wurde Priorität eingeräumt.

2. Es wurde die Position einer Reihe akademischer Ökonomen ermittelt, wonach der Staat in entwickelten Ländern nicht immer eine Anti-Krisen-Regulierung, eine Glättung konjunktureller Schwankungen und eine Stabilisierung des wirtschaftlichen Gleichgewichts anstrebt, sondern die Zyklizität provoziert und aufrechterhält.

7. Zyklusphasen und Arten von Wirtschaftskrisen

Der klassische Zyklus der sozialen Reproduktion besteht aus vier Phasen. Die erste Phase ist eine Krise (Rezession). Es gibt einen Rückgang des Produktions- und Geschäftsvolumens, Überbestände, fallende Preise, einen starken Anstieg der Zahl der Insolvenzen, steigende Arbeitslosigkeit. Gleichzeitig wird in Industrien, die Alltagsgegenstände produzieren, die Produktion in relativ geringem Umfang reduziert, während gleichzeitig Verbraucher den Kauf von Ausrüstungen, Haushaltsgeräten und Luxusgütern vollständig ablehnen können. Dementsprechend ist der Produktionsrückgang in der Metallurgie, im Schwermaschinenbau usw. in der Regel viel größer als in der Leicht- und Lebensmittelindustrie. Auch wenn in stark monopolisierten Branchen während einer Krise die Preise bei einem deutlichen Rückgang des Angebots auf dem gleichen Niveau gehalten werden, dann kommt es in Branchen mit intensivem Wettbewerb zu einem starken Preisverfall bei einer leichten Schrumpfung des Warenangebots, d. H. Monopolen mit viel Niedrigere Kosten können die Krise überstehen.

Die zweite ist Depression (Stagnation). Es handelt sich um eine 6 Monate bis XNUMX Jahre dauernde Phase der Anpassung einer Wirtschaftseinheit an neue Bedingungen, die Phase des Systems auf dem Weg zu einem neuen Gleichgewicht. Das Vertrauen des Eigentümers erholt sich langsam, er riskiert keine großen Summen, Preise und Geschäftsbedingungen stabilisieren sich.

Die dritte ist Revitalisierung, Wiederherstellung. Investitionen, Preise, Produktionsmengen, Zinsen steigen, die Arbeitslosigkeit sinkt. Die Wiederbelebung beginnt mit Industrien, die Werkzeugmaschinen und Ausrüstungen herstellen. Neue Unternehmen werden gegründet. Dann beginnt ein neuer Anstieg, höher als zuvor.

Viertens - Aufstieg (Boom). Diese Phase ist gekennzeichnet durch die Intensivierung der Innovationstätigkeit, die Entstehung neuer Produkte und Unternehmen, einen starken Anstieg von Investitionen, Aktienkursen, Zinsen, Preisen und Löhnen sowie einer Überfüllung der Lager mit Fertigprodukten. Die Erholung bildet bereits die Grundlage für eine neue wiederkehrende Krise.

Der anfängliche „Schub“ (Ursache) der Krise ist die Kontraktion des Gesamtverbrauchs, und dann beginnt Stagnation, steigende Arbeitslosigkeit, niedrigere Einkommen, geringere Ausgaben und Nachfrage.

Unter Berücksichtigung der Vielfalt der Gründe (Krankheitserreger) für die Entstehung von Entwicklungszyklen schlagen Ökonomen folgende Zyklentypen vor: Kondratieff-Zyklen, Langwellenzyklen mit einer Dauer von 40–60 Jahren: Ihre Hauptvoraussetzung ist der wissenschaftliche und technologische Fortschritt und die Innovationstätigkeit . Kuznets-Zyklen: Ihre Dauer ist auf etwa 20 Jahre begrenzt und bestimmende Faktoren sind Veränderungen in der Branchenstruktur und der Reproduktionsstruktur. Jagler-Zyklen mit einer Periodizität von 7–11 Jahren, die das Ergebnis des Zusammenspiels verschiedener monetärer Faktoren sind. Küchenzyklen mit einer Dauer von 3–5 Jahren werden durch die Dynamik der Lagerbestände in Unternehmen erzeugt. Private Konjunkturzyklen, die einen Zeitraum von einem bis zwölf Jahren umfassen und im Zusammenhang mit Schwankungen der Investitionstätigkeit stehen.

Nach Keynes stimmte das westliche Wirtschaftsdenken den Schlussfolgerungen über die Zyklizität der sozioökonomischen Entwicklung zu und untersuchte weiterhin die Strukturen und Ursachen von Zyklen, wobei es eifrig nach Wegen und Mitteln suchte, um die negativen Folgen des Einflusses von Rezessionsphasen auf die Entwicklung zu nivellieren das sozioökonomische System.

Zyklizität ist also erstens ein multidimensionales Phänomen, das globaler Natur ist. Darüber hinaus war die Zyklizität in bestimmten Ausprägungen auch in den Bedingungen einer direktiven Planwirtschaft vorhanden. Zweitens kann die Zyklizität insgesamt auch als eine besondere Form der Sicherung der fortschreitenden Entwicklung der Wirtschaft unter den Bedingungen der Marktbeziehungen betrachtet werden. Drittens vollzieht sich die Entwicklung des sozioökonomischen Systems nicht im Kreis, sondern in einer Spirale, Zyklizität wird als eine Form fortschreitender Entwicklung der Gesellschaft anerkannt. Viertens ist es notwendig, das objektive Wissen über Kreisläufe und ihre Ursachen zu vertiefen und wirksame Mittel zu finden, um ihre negativen Folgen abzumildern. Es gibt jedoch eine andere Sichtweise: Zyklen und Krisen sind das Ergebnis der Besonderheiten der inneren Entwicklung eines jeden Landes.

Zyklen sind regelmäßig oder periodisch, wiederholen sich mit einem bestimmten Muster und sind unregelmäßig. Regelmäßige Überproduktionskrisen lassen einen neuen Kreislauf entstehen. Zu den irregulären Wirtschaftskrisen gehören intermediäre, partielle, sektorale und strukturelle Krisen. Die Zwischenkrise leitet keinen neuen Zyklus ein, sondern setzt die Phasen der Erholung oder des Wachstums aus. Sie ist schwächer als die periodische und hat in der Regel lokalen Charakter.

Eine Teilkrise unterscheidet sich von einer Zwischenkrise dadurch, dass sie nicht die gesamte Wirtschaft, sondern einen Teilbereich der gesellschaftlichen Reproduktion erfasst. Die Branchenkrise betrifft einen der Sektoren der Volkswirtschaft. Eine Strukturkrise ist ein Verstoß gegen das Gesetz der proportionalen Entwicklung des Systems.

Sie wird einerseits durch gravierende Ungleichgewichte zwischen den Industriezweigen und andererseits durch die Produktion der physisch wichtigsten Produktarten verursacht, die für eine ausgewogene Entwicklung erforderlich sind.

8. Krisen der öffentlichen Verwaltung: Ursachen, Folgen, Bewältigung

Die Staatsmacht, die ihrem Wesen nach sozial, öffentlich und öffentlich ist, hat zusammen mit der Gesellschaft einen komplexen Entwicklungsweg in verschiedenen Formen durchlaufen. Die Institution der Macht als Konzept bedeutet Bildung:

1) nicht natürlich vorkommend, sondern speziell vom Menschen geschaffen;

2) aufgrund der Entstehung allgemeiner, öffentlicher Bedürfnisse und Interessen und zu deren Befriedigung;

3) auf der Grundlage offizieller politischer (öffentlicher) Rechtsentscheidungen, Vorschriften;

4) die Fähigkeit besitzen, Macht und Kontrolleinfluss auf die Gesellschaft, einzelne soziale Gruppen, Beziehungen und Prozesse auszuüben.

Eine öffentliche Verwaltungsbehörde ist eine in der etablierten (offiziellen, rechtlichen) Ordnung eingerichtete Struktur, die im Namen des Staates alle ihre Aufgaben gemäß ihrem Zweck wahrnimmt und über eine organisatorische Einheit und eigene Zuständigkeiten (das Spektrum der in ihrem Zuständigkeitsbereich liegenden Angelegenheiten) verfügt Zuständigkeit), Befugnisse (die Gesamtheit der Rechte und Pflichten), die er ausüben muss und über die er bei seiner Tätigkeit nicht hinausgehen darf. Eine Regierungsbehörde kann eine offizielle oder spezialisierte Struktur sein, die vom Staat zur Wahrnehmung von Macht- und Verwaltungsfunktionen ermächtigt ist.

Organe der staatlichen Verwaltung sind eine Gesamtheit aller Subjekte der staatlichen Verwaltungstätigkeit, einschließlich der Subjekte der Staatsgewalt. Sie werden als Arbeitsmechanismus der repräsentativen, exekutiven und judikativen Gewalten geschaffen, d. h. als Staatsapparat, der ihre bessere Organisation und Funktionsweise gewährleistet. Es ist wichtig zu betonen, dass Staatsmacht und Behörden nicht dasselbe sind. Der Mechanismus zur Enthüllung des Mehrheitswillens sind Volksabstimmungen über die wichtigsten Staatsprobleme, demokratische Wahlen.

Die Ressourcen der Staatsmacht können auch finanzielle, wirtschaftliche, natürliche, demografische, soziale, informationelle, ideologische Macht sein. Zu den wichtigsten Ressourcen staatlicher Macht gehört das Recht, das es ermöglicht, Einfluss, Wissen und Kompetenz zu kontrollieren, die die Entscheidungsfähigkeit von Personen mit Entscheidungsbefugnissen bestimmen. Ressourcen ermöglichen es, zu ermutigen und zu bestrafen, zu stimulieren und zu zwingen, zu überzeugen und alle Methoden, alle Mittel zur Beherrschung anzuwenden. Staatliche Macht und Verwaltung als Mittel ihrer Umsetzung sind also:

1) das Recht und die Pflicht der Staatsorgane, auf die Gesamtheit der sozioökonomischen Beziehungen im Land einzuwirken;

2) das System der Behörden;

3) die Tätigkeiten von Personen, die mit entsprechenden Befugnissen ausgestattet sind.

Eine Krise der öffentlichen Verwaltung ist eine besondere Form des politischen Systems der Gesellschaft, der Regierungsorgane, begleitet von Instabilität, einem Rückgang der Kontrollierbarkeit sozioökonomischer Prozesse, einem Ungleichgewicht politischer Institutionen, einer Verschärfung politischer Konflikte und wachsenden Widersprüchen in Gesellschaft.

Die wesentlichen Merkmale der Krise der öffentlichen Verwaltung sind folgende: Verschärfung wirtschaftlicher und sozialer Konflikte; die Unfähigkeit der Staatsmacht, wachsende Konflikte zu bewältigen und sozioökonomische Prozesse und Beziehungen mit denselben traditionellen Methoden zu regulieren. Die Governance-Krise entwickelt sich stufenweise.

Die erste, anfängliche Phase ist durch zahlreiche Konflikte in der Gesellschaft gekennzeichnet. Die zweite Stufe ist die Entwicklung von Konfliktsituationen in der Gesellschaft in einem solchen Ausmaß, dass sie nicht mehr durch Kompromisse gelöst werden können und einen funktionalen Zusammenbruch der Mechanismen von Regierung, öffentlichen Institutionen und die Inkonsistenz von Strukturen, Formen und Methoden des Managements widerspiegeln veränderte sozioökonomische Bedingungen. Die dritte Phase ist die Entwicklung und Verschärfung der Krise, einschließlich des Zusammenbruchs bestehender politischer Strukturen, die zur Zerstreuung, zur Entwertung der Staatsmacht und zum Verlust der wesentlichen Eigenschaft der Behörden führt, einen kontrollierenden Einfluss auf gesellschaftliche Prozesse auszuüben. In der Übergangszeit der gesellschaftlichen Entwicklung dominiert vor allem ein umfassender gesellschaftspolitischer Konflikt, der alle wichtigen Bereiche des öffentlichen Lebens durchdringt.

Das Wesen der Übergangszeit besteht darin, dass zwei Prozesse auf Kollisionskurs stattfinden – der Abbau traditioneller staatlicher Institutionen, Gewohnheiten und Klischees bei der Umsetzung von Machtfunktionen einerseits und der Aufbau völlig neuer, nicht -traditionelle institutionelle Strukturen sowie Regeln und Normen des politischen Verhaltens andererseits. Die Übergangszeit bedeutet auch eine globale Wende, wenn Träger unterschiedlicher, teilweise gegensätzlicher Interessen und Werte gleichzeitig im wirtschaftlichen und politischen Raum koexistieren. Das findet man in Konflikten. Die Besonderheit der gesellschaftspolitischen Konflikte der Übergangszeit liegt darin, dass sie, wenn sie unter Bedingungen sozialer Stabilität überwiegend horizontaler Natur sind (Kampf im Rahmen des Regimes), in der Übergangszeit vertikal sind - der Kampf gegen das Regime, für die Errichtung eines neuen.

Während der Übergangszeit nimmt die Rolle des Bewusstseins, überstruktureller Mechanismen sowie politischer und ideologischer Faktoren erheblich zu und wird oft entscheidend. Mit dem Aufbrechen alter Haltungen und der Etablierung neuer Haltungen im öffentlichen Bewusstsein geht eine Phase der polarisierten Kultur einher, in der extrem radikale Bewegungen über zentristisch-gemäßigte Bewegungen dominieren.

Im Allgemeinen ist ein Konflikt in der öffentlichen Verwaltung oder ein politischer Konflikt immer eine Konfrontation über die Organisation, Umsetzung oder Umverteilung von Macht. Die Lösung und Beseitigung dieser Konflikte, das Finden von Kompromissen und einer Einigung in der jeweiligen Situation ist das wichtigste Gebot, das „dringende Bedürfnis“ der Staatsmacht. Spannungen entstehen durch die Unfähigkeit, diesen Prozess rechtzeitig zu kontrollieren und zu regulieren. Die Abfolge taktischer Maßnahmen zur Konfliktbewältigung könnte wie folgt aussehen: Institutionalisierung – Festlegung von Normen und Regeln zur Konfliktlösung; Legitimierung – strikte Abhängigkeit des institutionellen Verfahrens von der freiwilligen Verantwortung der Mehrheit der Konfliktteilnehmer zur Einhaltung der vorgeschlagenen Normen und Regeln; Strukturierung gegnerischer Gruppen; Reduzierung des Konflikts, d.h. seine allmähliche Abschwächung durch die Verlagerung auf eine andere Ebene.

Natürlich ist die Regierung nicht verpflichtet, bei jeder Form von Konflikten einzugreifen.

Es gibt andere Institutionen, die zur Lösung von Konflikten „am Staat vorbei“ beitragen. Das Eingreifen staatlicher Verwaltungsorgane ist erforderlich, wenn Konflikte die Interessen von Personen bedrohen, die nicht an ihnen beteiligt sind, wenn die Rechtsordnung bedroht ist, wenn die Konfliktparteien rechtswidrige Gewalttaten begehen, wenn dies droht nationale Sicherheit.

Eine systemweite Krise bedeutet, dass die wichtigsten Komponenten der Gesellschaft zu einer solchen gegenseitigen Inkonsistenz geraten sind, dass das Ungleichgewicht des Systems nicht ohne eine radikale Änderung des bestehenden sozioökonomischen Systems beseitigt werden kann.

Die konstituierenden Elemente einer politischen Krise im Stadium einer vertikalen Spaltung der Gesellschaft: Verfassungs- und Rechtskrise – ein Bruch des Rechtsraums, Einschränkung oder tatsächliche Beendigung der Verfassung; Regierungskrise – Verlust von Ansehen und Autorität, verminderte Kontrollierbarkeit des staatlichen Systems und ein Rückgang des Einflusses der staatlichen Verwaltungskontrolle; Krise des Parteiensystems; ideologische Krise; Außenpolitische Krise.

Die Regelung von Konflikten durch Behörden und Verwaltung wird gefördert durch die rechtliche Begleitung ihrer Tätigkeit, die Einrichtung eines demokratischen Rechtssetzungsverfahrens, das Handeln aller Staatsorgane im Rahmen und auf der Grundlage des Rechts, die Einhaltung rechtlicher Verfahren zur Streitbeilegung - alles, was die grundlegende Grundlage und den Bewegungsvektor des gesellschaftspolitischen Systems zum Rechtsstaat, zum zivilisierten Rechtsstaat darstellt.

Ein weiteres, nicht weniger wichtiges Mittel zur Vorbeugung von Krisensituationen ist die Straffung des Rechtsstatus von Staatsorganen, politischen Parteien, öffentlichen Organisationen und Bewegungen sowie der lokalen Selbstverwaltung.

Die Besonderheit von Krisen in Russland zeigt sich darin, dass Krisen in der öffentlichen Verwaltung in der Regel entstehen, wenn der Vertrauenskredit niedrigerer Behörden durch höhere Behörden erschöpft ist, und einen ausgeprägt emotionalen (irrationalen) Charakter haben.

Eine indirekte Bestätigung dafür ist der aktive Gebrauch und oft die Dominanz des moralischen Vokabulars („einer, der das Vertrauen betrogen hat“, „einer, der das Gewissen verloren hat“ usw.).

Für eine vertikale (paternalistische) Gesellschaft entwickeln sich Konflikte oft in der Ebene: das Zentrum – die Region, der Direktor – der Arbeiter, die Verwaltung – die Anwohner mit einer ernsthaften Blockade von Rückmeldungen und Wegen, einen Konsens zu finden. Das Ergebnis ist ein Teufelskreis: Eine echte Verringerung der sozialen Spannungen in einer bestimmten Stadt, in einem Unternehmen durch den Einsatz von Konfrontationsritualen zur Lösung von Konflikten, provoziert eine Zunahme der Spannungen in der Gesellschaft als Ganzes.

Eine weitere große Konfliktquelle zwischen Staatsmacht und Bevölkerung ist die Entfremdung aufgrund der divergierenden Interessen von Bürgern und Beamten (politischen und staatlichen Verwaltungsbeamten), die sich nach Meinung der Mehrheit der Bevölkerung von der Interessen nicht nur (und nicht so sehr) von normalen Bürgern, sondern von Abteilungen, Unternehmen und Privatpersonen.

Staatsforscher greifen nicht nur Quellen, sondern auch direkte Faktoren auf, die das Misstrauen der Bürger gegenüber den Behörden vertiefen. Die erste Gruppe von Gründen kann bedingt als technologisch bezeichnet werden, wenn staatliche Behörden aufgrund bestimmter Umstände (Mangel an geeigneten Strukturen und Spezialisten) die Ziele und Methoden einer bestimmten Politik nicht übernehmen oder den Bürgern nicht erklären können, argumentieren (begründen). Art und Inhalt ihrer Tätigkeiten unter Bedingungen, unter denen sie gezwungen sind zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen.

Die zweite Gruppe von Gründen ist kultureller und historischer Natur, insbesondere die anhaltende negative Haltung der Bürger gegenüber der politisch-bürokratischen Nomenklatura, die sich alles und jeden angeeignet und alle Institutionen des Staates der Russischen Föderation erhalten hat.

Die dritte Gruppe von Gründen ist organisatorischer Natur, verbunden mit der Unfähigkeit des Staatsapparats aufgrund seiner geringen Kompetenz, mangelnder Professionalität und anderer, tiefer liegender Gründe, die praktische Umsetzung von Regierungsentscheidungen zu organisieren. In dieser Gruppe von Gründen kommt dem Stil und der Arbeitsweise der Beamten eine besondere Bedeutung zu.

Die vierte Gruppe von Gründen ist politischer und ideologischer Natur. Die Schaffung von Programmen zur echten wirtschaftlichen Erholung und sozialen Aktivität in anderen Bereichen, die unterschiedliche gesellschaftliche Kräfte vereinen, um allgemein bedeutsame und langfristige Ziele zu erreichen, trägt dazu bei, die Entfremdung von Gesellschaft und Regierung zu überwinden.

Reform - Dies ist eine tiefgreifende Transformation der politischen, wirtschaftlichen und sozialen Beziehungen, die von Regierungsbehörden durchgeführt wird, um das öffentliche Verwaltungssystem qualitativ zu aktualisieren. Reformen werden als evolutionäre Entwicklung der Gesellschaft durchgeführt, basierend auf Traditionen, etablierten staatlichen und gesellschaftlichen Grundlagen, das sind Transformationen fortschrittlich-konservativer Natur, bei denen ein Teil der „Vergangenheit“ nicht um der Vergangenheit willen, sondern für bewahrt wird der Zukunft zuliebe. Wenn Reformen in ihren Methoden und Mitteln zu einer Unterbrechung der evolutionären Entwicklung, einem Bruch mit Traditionen führen, kann eine solche beschleunigte Modernisierung als „Revolution von oben“ definiert werden.

Das Scheitern sozioökonomischer Reformen, die Unfähigkeit des staatlichen Machtsystems, sich zu organisieren und öffentliche Funktionen zu erfüllen, führen zu dem kritischen Punkt, von dem aus sich die Struktur- und Funktionskrise zu einer dysfunktionalen, systemweiten Krise entwickelt. Dabei handelt es sich um eine gefährliche Krise, die nur unter den Bedingungen des Krisenmanagements vermieden werden kann.

9. Krisen in der Entwicklung der Organisation

In der modernen Managementliteratur wird der Begriff „Organisation“ als eine relativ eigenständige Struktureinheit im allgemeinen System der gesellschaftlichen Arbeitsteilung betrachtet. Das Kriterium für eine solche Isolierung ist wirtschaftliche Unabhängigkeit, organisatorische Integrität (das Vorhandensein eines internen und externen Umfelds), das Vorhandensein spezialisierter Informationsstrukturen. Unter einer Organisation kann eine separate Firma, ein Unternehmen, ein Büro, eine Aktiengesellschaft, eine Bank, eine Versicherungsgesellschaft, ein Tourismusunternehmen usw. sowie strukturelle Einheiten des öffentlichen Verwaltungssystems verstanden werden.

Die Möglichkeit einer Krise wird durch eine riskante Entwicklung bestimmt, die sich in der Wahrscheinlichkeit einer Krise, der Gefahr von Krisensituationen manifestiert. Jede Organisation hat ihre eigenen Wettbewerbsvorteile, ihre Fähigkeit, sie umzusetzen, unterliegt den Gesetzen der zyklischen Entwicklung des gesamten sozioökonomischen Systems. Es können externe und interne Faktoren sein, allgemein und spezifisch.

Externe Faktoren charakterisieren das wirtschaftliche Umfeld, das auf die Organisation einwirkt und von dem sie nur abhängig ist. Die systemische Krise des Wirtschaftssystems des Landes kann sich nur auf die Wirtschaft eines einzelnen Unternehmens auswirken. Das Ausmaß des Einflusses der Krise der nationalen Wirtschaftsordnung auf das Unternehmen hängt vom Tätigkeitsbereich, der Eigentumsform, der Größe, den Aktivitäten sowie von internen Faktoren wie der Professionalität des Managements, des Personals, des sozialen Umfelds und der Wirtschaft ab Potenzial usw. Eine Organisation kann Krisenphänomenen erfolgreich entgegenwirken oder die Methodik des Anti-Krisenmanagements nicht anwenden.

Jede Organisation hat ihre eigene Kombination von Ursachen und Bedingungen für die Entwicklung der Krise.

Faktoren des Auftretens von Krisen in der Organisation können unterschiedlich sein.

Aber es ist sehr wichtig, die Symptome der Krisenentwicklung zu sehen und die Methoden des Anti-Krisenmanagements rechtzeitig anzuwenden. Es ist notwendig, zwischen den Faktoren, Symptomen und Ursachen der Krise zu unterscheiden. Symptome manifestieren sich in den Kriterien und in der Dynamik von Indikatoren, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation widerspiegeln.

Die Problematik der Entstehung von Krisen in einer Organisation kann auch aus systemologischer Sicht angegangen werden. Das System kann sich im Laufe seiner Lebenstätigkeit entweder in einem stabilen oder in einem instabilen Zustand befinden. Unterscheiden Sie zwischen statischer und dynamischer Stabilität. Die Stabilität des Systems wird durch externe und interne Faktoren beeinflusst. Wenn Stabilität hauptsächlich von externen Faktoren bestimmt wird, ist es üblich, sie als externe Faktoren zu bezeichnen, wenn interne Faktoren - dann als interne.

Die Analyse der Übergangsperioden zeigt, dass in der allgemeinsten Form alle Übergangsperioden je nach Grad der in einem bestimmten Zeitintervall auftretenden Änderungen in drei Ebenen eingeteilt werden können.

Die erste Ebene, im Folgenden als Homöostase bezeichnet, ist mit solchen Veränderungen verbunden, die nur das Verhalten des Systems betreffen, aber nicht seine Struktur und elementare Zusammensetzung verändern.

Die zweite Ebene, die im Folgenden als innovativ bezeichnet wird, ist mit solchen Änderungen verbunden, die die Struktur und elementare Zusammensetzung des Systems betreffen.

Die dritte Ebene, die im Folgenden als Bifurkationsebene bezeichnet wird, ist mit solchen Änderungen verbunden, die die Struktur und elementare Zusammensetzung des Systems signifikant beeinflussen. Natürlich können die vorgeschlagenen objektiven Prozesse von subjektiven Faktoren überlagert werden, die mit anderen als den akzeptierten Zuständen verbunden sind.

Als Ergebnis der vitalen Aktivität von Systemen ändert sich die Tendenz ihrer Existenz. Perioden der Veränderung der Lebenstendenzen von Systemen infolge Erschöpfung der internen Fähigkeiten des Systems (Systempotential) oder unter dem Einfluss externer Faktoren sind Übergangszeiten oder, je nach akzeptierter Klassifizierung, in einigen Fällen Krisen.

Im Management ist das Wissen über die Krise und ihre möglichen Manifestationen im Leben des Systems die Grundlage für die Entwicklung eines effektiven Programms von Anti-Krisen-Maßnahmen.

Eine der rationalsten ist es, einen fünfstufigen Entwicklungszyklus zu identifizieren.

Die erste Stufe wird als Explerent-Stufe bezeichnet. Sie charakterisiert die Entstehung des Unternehmens in einem marktwirtschaftlichen Umfeld, die Herausbildung seiner Ausgangsstruktur. Dies ist das Stadium der verborgenen (latenten) Entwicklung zukünftiger Integrität.

Anzeichen einer vollständigen externen Differenzierung und internen Integration des Unternehmens haben sich noch nicht herausgebildet, aber einige seiner Merkmale, Prämissen und potenziellen Merkmale sind bereits aufgetreten.

Solche Organisationen (Firmen) werden als explerent bezeichnet. Das Unternehmen wächst und expandiert weiter und tritt in eine neue Phase ein - die geduldige. Im Zusammenhang mit Wachstumstrends ist es notwendig, umzustrukturieren, Führungsbereiche zu trennen und die Leistungsfähigkeit zu steigern. Dies ist die Phase der Eroberung jedes Marktsegments, der Stärkung der eigenen Marktposition, der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie und der Stärkung der Rolle des Marketings in der Unternehmensführung. Auch in dieser Phase droht eine Krise.

Aber es ist nicht wahrnehmbar, da die interne Entwicklung durch stabile Trends gekennzeichnet ist. Die dritte Stufe in der Entwicklung einer Organisation ist violett. Das Unternehmen gewinnt eine stabile Position auf dem Markt.

Die Organisation kann erfolgreich konkurrieren.

Gewalttätig - Dies sind Unternehmen mit einer aktiven Marketingstrategie, Massenproduktion von nachgefragten Produkten, große innovative Unternehmen.

Es gibt drei Arten solcher Organisationen: nationales Violett, internationales Violett, destrukturiertes Violett. Nationale Veilchen organisieren fast immer Venture-Capital-Organisationen, einschließlich ausführender Organisationen mit Innovationsbezug, mit modernen Organisationsstrukturen.

Unternehmen verlieren im Entwicklungsprozess oft ihre einstige Dynamik und gewinnen stattdessen an stabiler Stabilität (ihre Position wird als Position des „mächtigen Elefanten“ bezeichnet). Stabilität wird durch große Größe, das Vorhandensein eines breiten internationalen Niederlassungsnetzes und Diversifizierung erreicht. In einem harten Wettbewerbsumfeld ist es schwierig, die Innovationsführerschaft zu behaupten, aber eine umfassende Marktdurchdringung ermöglicht eine stabilere Position im Wettbewerb. Gleichzeitig ist eine solche Situation auch möglich.

Ein Unternehmen, das in eine Phase der Krisenentwicklung geraten ist, verliert oft seine Unabhängigkeit oder bewegt sich langsam in Nebenrollen in der wirtschaftlichen Entwicklung und verwandelt sich in ein destrukturiertes Veilchen. Die vierte Stufe heißt kommutativ. Es repräsentiert den Zustand des Unternehmens in einer Zeit des Niedergangs, wenn die Entwicklung zum Stillstand kommt.

Die Struktur wird vereinfacht, gewachsene und erstarkte Wettbewerber werden aus dem Marktraum verdrängt und leistungsfähiger. So stellen sich Pendelbetriebe dar - kleine und mittelständische Unternehmen, die sich hauptsächlich an regionalen Märkten orientieren und die Errungenschaften von Firmengewalten nutzen. Die fünfte Stufe wird tödlich genannt.

Es ist gekennzeichnet durch die Destrukturierung des Unternehmens, die Beendigung seiner Existenz in seiner früheren Form. In diesem Stadium gibt es Firmen - Flyer. Es handelt sich um sich auflösende oder sich diversifizierende Unternehmen mit einer vollständigen Änderung des Tätigkeitsprofils.

Solche tiefgreifenden Veränderungen können natürlich zu einer ganzen Reihe von Komplikationen sehr unterschiedlicher Art führen, einschließlich Marktpositionen.

In der Praxis des Anti-Krisenmanagements ist es sehr wichtig, den Beginn einer Krise diagnostizieren zu können, um Änderungen in der Übergangszeit von Änderungen in der normalen Funktionsweise des Unternehmens zu trennen.

Vortrag Nr. 2. Möglichkeit, Notwendigkeit und Inhalt des Anti-Krisenmanagements

1. Notwendigkeit und Möglichkeit des Anti-Krisenmanagements

Der Begriff „Anti-Krisen-Management“ tauchte erst vor relativ kurzer Zeit mit dem Beginn der Reform der russischen Wirtschaft und dem allmählichen Eintritt des Landes in einen Krisenzustand auf. Um die Wirtschaft aus der Krise zu führen, bedarf es offensichtlich einer neuen Art des Managements, das sich grundlegend vom Management unter stabilen Bedingungen unterscheidet.

Die Verschärfung der Krise in Russland hat die Notwendigkeit eines direkten Anti-Krisenmanagements erforderlich gemacht. Diese spezielle Art des Managements wird als Anti-Krisen bezeichnet.

Dies wirft die Frage nach der Notwendigkeit von Anti-Krisenmanagement als praktische Tätigkeit, Wissenschaft und akademische Disziplin nach der Erholung des Landes von der Krise auf, denn natürlich wird die Wirtschaftskrise, egal wie tief sie auch sein mag, eines Tages vorüber sein.

Aber die Geschichte der wirtschaftlichen Entwicklung vieler Länder und die Merkmale der Entwicklung von Reproduktionsprozessen in sozioökonomischen Systemen, die in der vorherigen Vorlesung besprochen wurden, weisen darauf hin, dass Krisen und Zyklizität integrale Merkmale jedes Entwicklungsprozesses sind.

Die Unvermeidlichkeit und Unvermeidlichkeit von Phasen des Niedergangs und der Erholung in der Entwicklung verschiedener Systeme besteht unter jedem, selbst dem erfolgreichsten Management. Und nicht nur die Wirtschaft, sondern alle Systeme entwickeln sich zyklisch; Krisensituationen entstehen nicht nur während der erweiterten Reproduktion. Daher muss der Prozess der Verwaltung des sozioökonomischen Systems immer krisensicher sein.

Krisenmanagement - Dies ist eine Art des Managements, bei der Mechanismen entwickelt wurden, um eine Krise vorherzusagen und zu überwachen, ihre Art, Wahrscheinlichkeit und Anzeichen zu analysieren, Methoden anzuwenden, um die negativen Folgen einer Krise zu verringern und ihre Ergebnisse für eine zukünftige nachhaltigere Entwicklung zu nutzen.

Die Möglichkeit des Anti-Krisenmanagements ist verbunden mit der Kunst, aus kritischen Situationen herauszukommen, der Aktivität einer Person, die nach den besten Auswegen aus Krisensituationen suchen und diese wählen kann, mobilisieren kann, um aus den schwierigsten und gefährlichsten Situationen herauszukommen, Nutzen Sie die jahrtausendealte Erfahrung in der Krisenbewältigung und passen Sie sich Problemsituationen an. Auch die Möglichkeit des Anti-Krisenmanagements wird durch die Kenntnis der Zyklizität der Entwicklung sozioökonomischer Systeme bestimmt, die es ermöglicht, Krisensituationen vorherzusehen und sich darauf vorzubereiten. Der Bedarf an Anti-Krisenmanagement wird durch Entwicklungsziele bestimmt.

Alle Probleme des Anti-Krisenmanagements lassen sich in vier Gruppen einteilen. Die erste Gruppe umfasst Probleme der Erkennung von Vorkrisensituationen.

Die zweite Gruppe von Problemen des Krisenmanagements hängt mit methodischen Problemen des Organisationslebens zusammen. Diese Gruppe umfasst einen Komplex von Problemen finanzieller und wirtschaftlicher Natur. Die Probleme des Krisenmanagements lassen sich auch in der Differenzierung der Managementtechnik darstellen (dritte Problemgruppe). Es umfasst ganz allgemein die Probleme der Krisenüberwachung und der Entwicklung von Prognosen für die Entwicklung sozioökonomischer Systeme sowie die Probleme der Entwicklung von Managemententscheidungen. Zur vierten Problemgruppe gehören das Konfliktmanagement und die Personalauswahl, die Krisensituationen stets begleiten.

2. Anzeichen und Merkmale des Anti-Krisenmanagements

Im weitesten Sinne ist das Thema Management immer menschliches Handeln. Das Anti-Krisen-Management hat ein Einflussthema - Probleme und angebliche und reale Faktoren der Krise, dh alle Manifestationen einer übermäßigen kumulativen Verschärfung von Widersprüchen, die die Gefahr einer extremen Manifestation dieser Verschärfung, des Ausbruchs einer Krise, verursachen. Jedes Management muss die Merkmale eines Anti-Krisen-Managements enthalten und einen Anti-Krisen-Management-Mechanismus verwenden, wenn die Organisation in eine Phase der Krisenentwicklung eintritt. Die Missachtung dieser Bestimmung hat erhebliche negative Folgen.

Das Wesen des Anti-Krisenmanagements wird durch folgende Merkmale bestimmt: Krisen können vorhergesehen, erwartet und verursacht werden; Krisen können bis zu einem gewissen Grad beschleunigt, antizipiert, verschoben werden; es ist möglich und notwendig, sich auf Krisen vorzubereiten; Krisen können gemildert werden; Krisenmanagement erfordert unterschiedliche Methoden, Erfahrung und Kunst, Spezialwissen; Krisen können bewältigt werden; Management von Krisenbewältigungsprozessen kann diese Prozesse beschleunigen und ihre Folgen minimieren.

Je nach Art der Krise unterscheiden sich auch die Mechanismen zu ihrer Bewältigung.

Das Anti-Krisen-Managementsystem muss jedoch die folgenden Eigenschaften erfüllen: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die Matrixmanagementsystemen innewohnen; Neigung zur Stärkung des informellen Managements; Managementdiversifizierung; Dezentralisierung der Verwaltung; erhöhte Integration.

Merkmale der Prozesse und Technologien des Anti-Krisenmanagements können wie folgt ausgedrückt werden: Mobilität und Dynamik bei der Nutzung von Ressourcen, Umsetzung von Veränderungen, Umsetzung innovativer Programme; Anwendung von Programmzielmethoden zur Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen; Beschleunigung des Umsetzungsprozesses von Anti-Krisen-Maßnahmen; Verbesserung der Effizienz der Bewertung von Managemententscheidungen und Optimierung von Managemententscheidungen.

Die vorrangigen Mittel des Anti-Krisen-Managements sollten sein: Motivation, ausgerichtet auf Anti-Krisen-Maßnahmen; den Optimismus und das Vertrauen der Mitarbeiter bewahren, Konflikte vermeiden; Integration auf die Werte der Professionalität; Entwicklung von Eigeninitiative bei der Lösung von Entwicklungsproblemen; Korporativität, gegenseitige Akzeptanz, Unterstützung von Innovationen.

Der Stil des Anti-Krisenmanagements sollte geprägt sein durch: professionelles Vertrauen, Zielstrebigkeit, Anti-Bürokratie, Forschungsansatz, Selbstorganisation, Übernahme von Verantwortung.

Ein wichtiges Element des Anti-Krisenmanagementsystems sind seine Funktionen.

1. Die Funktionen des Anti-Krisenmanagements sind die Arten von Aktivitäten, die das Thema des Anti-Krisenmanagements umsetzen und sein Ergebnis bestimmen. Sie beantworten eine einfache Frage: Was ist zu tun, um die Krise in allen Phasen erfolgreich zu bewältigen? Es lassen sich sechs Funktionen unterscheiden: Vorkrisenmanagement; Bewältigung einer Krise, Bewältigung von Krisenbewältigungsprozessen, Stabilisierung instabiler Situationen (Gewährleistung der Beherrschbarkeit), Minimierung von Verlusten und verpassten Chancen, rechtzeitige Entscheidungsfindung.

2. Das wichtigste Merkmal des Anti-Krisenmanagements ist die Integration von informellem und formellem Management.

3. Für das Anti-Krisenmanagement sind Perspektiven, die Fähigkeit, eine rationale Entwicklungsstrategie zu wählen und aufzubauen, von besonderer Bedeutung.

Es gibt verschiedene Strategien zur Krisenbewältigung. Die wichtigsten sind: Krisenprävention, Vorbereitung auf deren Entstehung; Warten auf die Reife der Krise, um sie zu überwinden; Krisenphänomenen entgegenwirken, ihre Prozesse verlangsamen; Stabilisierung von Situationen durch Nutzung von Reserven, zusätzlichen Ressourcen; berechnetes Risiko; konsequenter Rückzug aus der Krise; Voraussicht und Schaffung von Bedingungen zur Beseitigung der Folgen der Krise.

3. Effizienz des Anti-Krisenmanagements

Ein wichtiger Indikator des Anti-Krisenmanagements ist seine Wirksamkeit.

Sie ist gekennzeichnet durch das Verhältnis der Wirkung, also dem Grad der Erreichung der Ziele der Minderung, Lokalisierung oder positiven Nutzung der Krise, und den aufgewendeten Ressourcen.

Die folgenden Faktoren beeinflussen die Wirksamkeit des Anti-Krisen-Managements.

1. Professionalität des Krisenmanagements und spezielle Schulungen. Die Professionalität bildet sich im Laufe der speziellen Ausbildung, des gezielten Sammelns von Erfahrungen und der Entwicklung der Kunst des Anti-Krisenmanagements.

Heute hat das Land ein System zur Ausbildung von Anti-Krisen-Managern geschaffen, die in der Lage sind, ein Unternehmen mit den geringsten Verlusten aus einer Krise zu führen. Anti-Krisen-Management sollte ein notwendiges Element jedes Managements werden: strategisch, kreativ, produktionstechnisch, ökologisch, finanziell usw.

2. Die von Natur aus gegebene und im Prozess der speziellen Ausbildung erworbene Managementkunst sollte in der Liste der Faktoren für die Wirksamkeit des Anti-Krisenmanagements hervorgehoben werden. Daher ist die psychologische Analyse für das Anti-Krisenmanagement von großer Bedeutung bei der Auswahl von Spezialisten, die sensibel auf das Herannahen einer Krise reagieren und Extremsituationen meistern können.

3. Methodik zur Entwicklung riskanter Lösungen. Eine solche Methodik sollte geschaffen und beherrscht werden, da sie solche Qualitäten von Managemententscheidungen wie Aktualität, Vollständigkeit der Reflexion des Problems, Spezifität und organisatorische Bedeutung weitgehend bestimmt.

4. Wissenschaftliche Analyse der Situation, Prognose von Trends. Die Vision der Zukunft, und nicht subjektiv, sondern basierend auf einer genauen, wissenschaftlich fundierten Analyse, ermöglicht es uns, die nahende Krise ständig zu überwachen.

5. Ein wichtiger Faktor für die Wirksamkeit des Anti-Krisen-Managements ist auch Korporatismus, d. h. Verständnis und Akzeptanz aller Mitarbeiter für die Ziele der Organisation, Bereitschaft, sich selbstlos für deren Erreichung einzusetzen, dies ist eine besondere Art der Einbindung aller Mitarbeiter, der Entwicklung von innerem Patriotismus und Enthusiasmus.

6. Leadership gehört ebenfalls zum Faktorenset für effektives Anti-Krisenmanagement. Führung wird nicht nur durch die Persönlichkeit der Führungskraft bestimmt, sondern auch durch den etablierten Arbeitsstil, die Struktur des Führungspersonals, die Autorität der Behörden, das Vertrauen, das gestärkte Vertrauen in die Führungskraft.

7. Effizienz und Flexibilität des Managements bestehen darin, das Management situationsgerecht zu ändern und das Management an Krisenbedingungen anzupassen.

8. Strategie und Qualität von Antikrisenprogrammen. In vielen Situationen kann es erforderlich sein, die Managementstrategie zu ändern und spezielle Anti-Krisen-Entwicklungsprogramme zu entwickeln.

9. Der menschliche Faktor sollte gesondert hervorgehoben werden. Dies impliziert die obligatorische Anwesenheit eines Anti-Krisen-Teams – der engsten Mitarbeiter des Anti-Krisen-Managers, der sein besonderes Vertrauen genießen kann.

10. Das Krisenüberwachungssystem ist ein äußerst wichtiger Faktor für die Wirksamkeit des Anti-Krisenmanagements. Dies sind organisierte Maßnahmen zur kontinuierlichen ständigen Ermittlung der Wahrscheinlichkeit und Realität des Ausbruchs einer Krise für deren rechtzeitige Erkennung und Erkennung.

4. Das Konzept der Anti-Krisenmanagement-Technologie

Jede Kontrolle ist ein Prozess, der eine sukzessive Änderung von Phasen, Operationen, Methoden und Techniken zur Ausübung von Einfluss auf ein kontrolliertes Objekt beinhaltet.

Management hat einen natürlichen Inhalt, der Folgendes umfasst: Beurteilung der Situation, Zielsetzung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen, Finden des Hauptproblems.

Der Managementprozess ist bewusst nach den Kriterien Rationalität, Ressourceneinsatz, maximale Effizienz, Zeitersparnis aufgebaut. All dies wird als Managementtechnologie bezeichnet, die auf die Auswahl und Implementierung einer bestimmten Sequenz hinausläuft, eine Kombination von Operationen bei der Entwicklung einer Managemententscheidung.

Das Anti-Krisen-Management enthält einige technologische Managementschemata. Aber die Besonderheit spiegelt sich in seiner Technologie wider.

Die Faktoren Zeitknappheit, Interessenkonflikte, reduzierte Kontrollierbarkeit, komplexe Problemverflechtung, hohes Maß an Unsicherheit und Risiko, reduzierte Wettbewerbsfähigkeit, äußerer Druck und Machtungleichgewicht haben einen erheblichen Einfluss.

Anti-Krisen-Management-Technologie ist eine Reihe von konsequent umgesetzten Maßnahmen zur Vorbeugung, Vorbeugung und Überwindung der Krise. Die Technologie des Anti-Krisenmanagements ist die Technologie der aktiven Managementtätigkeit mit der Gesamtheit ihrer Funktionen, Methoden, Rollen etc.

5. Allgemeines Schema des Managementmechanismus in einer Krisensituation

Das technologische Schema des Anti-Krisenmanagements kann in Form von acht Blöcken dargestellt werden.

Block 1. Einrichtung einer spezialisierten Arbeitsgruppe. Er darf nur für die Dauer einer möglichen oder tatsächlichen Krisensituation aus dem Personal der Organisation und von außen eingeladenen Arbeitnehmern bestehen. Spezialisten sollten sich mit Prognosen, Konfliktologie, Krisentheorie, dem Studium von Managementsystemen, Makroökonomie, Mikroökonomie, der Entwicklung von Managemententscheidungen usw. auskennen. Manager müssen die Kunst des Krisenmanagements und die praktischen Fähigkeiten eines effektiven Managements unter Krisenbedingungen beherrschen Risiko und Ungewissheit, haben spezielle Kenntnisse im Anti-Krisen-Management, verstehen die Besonderheiten eines Krisenunternehmens, die Besonderheiten des Managements von Finanzen, Technologien, Personal, Informationsflüssen usw. Die Gruppe kann in eine separate Einheit in der Organisationsstruktur von aufgeteilt werden das Unternehmen.

Block 2. Er soll die Durchführbarkeit und Aktualität von Anti-Krisenmanagement-Maßnahmen prüfen. Wenn es unzweckmäßig ist, gibt es eine Rückkehr zur Ausgangssituation - die Suche nach neuen Zielen, die Planung besonderer Veranstaltungen für sie. Wenn es eine Begründung für die Zweckmäßigkeit und Rechtzeitigkeit des „Einschaltens“ des Anti-Krisenmanagements gibt, wird zu Block 3 übergegangen.

Block 3. In dieser Phase werden Anti-Krisenmanagement-Entscheidungen getroffen.

Die wichtigste Phase besteht darin, die notwendigen Informationen über die Situation in der Organisation zu erhalten, die strukturelle und morphologische Analyse der Situation, die Bestimmung der erforderlichen Ressourcen, die Bestimmung von Wegen, die Organisation aus der Krise zu führen, die Prüfung der Möglichkeit, die gesetzten Ziele zu erreichen.

Block 4. In der vierten Stufe wird ein System zur Umsetzung von Maßnahmen zur Lösung akuter Widersprüche in der Organisation geschaffen.

Gleichzeitig bestimmt die Gruppe von Spezialisten, die diese Entscheidungen vorbereitet hat, ihre spezifischen Ausführenden. Der Auftragnehmer muss über die notwendigen und ausreichenden Ressourcen verfügen, um eine Anti-Krisenmanagement-Entscheidung umzusetzen, sowie über die Kenntnisse und Fähigkeiten zur Bewältigung von Krisensituationen verfügen.

Block 5. In dieser Phase des Anti-Krisenmanagements wird die Organisation der Umsetzung von Managemententscheidungen durchgeführt. Dies sind konkrete organisatorische und praktische Maßnahmen, deren Umsetzung in einer klar definierten Reihenfolge dazu beitragen, die gesetzten Ziele des Anti-Krisen-Managements zu erreichen.

Block 6. In der nächsten Phase ist es notwendig, die Qualität der Umsetzung von Managemententscheidungen im Hinblick auf die Leistung der Organisation zu bewerten und zu analysieren. Erfüllt die Qualität der Umsetzung der Führungsentscheidung die Kriterien der Effizienz, d. h. stellt sich eine positive Entwicklungsdynamik in den Aktivitäten der Organisation ein, beginnt die nächste Stufe des Anti-Krisen-Managements.

Block 7. Jetzt wird die Zweckmäßigkeit der Durchführung weiterer Arbeiten geprüft, um die Organisation aus einer Krisensituation zu führen und das Stadium eines Antikrisenprogramms festzulegen.

Block 8. In der Endphase des Anti-Krisen-Managements für dieses technologische Schema werden Maßnahmen entwickelt, um zukünftige Krisensituationen vorherzusagen. Prognosen ermöglichen es, eine Krisensituation zwar nicht zu vermeiden, sich aber darauf vorzubereiten und ihre Folgen zu minimieren.

Das System der Kontrolle und Früherkennung von Anzeichen einer bevorstehenden Krise ist wichtig. Wir werden hier nur auf die wichtigsten Punkte hinweisen.

1. Eine ernsthafte Warnung vor zukünftigen Problemen eines Unternehmens kann eine negative Reaktion von Geschäftspartnern, Gläubigern, Banken, Lieferanten und Verbrauchern auf verschiedene Veranstaltungen der Organisation sein.

Wesentlich sind verschiedene Veränderungen des Unternehmens (strukturelle, organisatorische, Eröffnung oder Schließung von Abteilungen, Zweigniederlassungen, Tochtergesellschaften, deren Fusion), häufiger und unangemessener Wechsel von Lieferanten, Entwicklung neuer Segmente, Risiken beim Einkauf von Arbeitsmaterialien und andere Änderungen in seinem Strategie.

Ein weiteres für Investoren bedeutsames Merkmal sind die Veränderungen im Managementsystem und in der Organisationskultur des Unternehmens.

2. Die bevorstehende Krisensituation ist auch durch Veränderungen bei Finanzkennzahlen, Jahresabschlüssen und Prüfungsergebnissen gekennzeichnet.

Gegenstand sorgfältiger Beobachtung sind hier:

1) Verzögerungen bei der Bereitstellung von Buchhaltungsunterlagen (können auf vorsätzliche Handlungen oder geringe Qualifikationen von Mitarbeitern der Finanzabteilungen zurückzuführen sein);

2) eine Erhöhung oder Verringerung der Lagerbestände (kann auf eine bewusste Handlung oder die Unfähigkeit des Unternehmens zur Lieferung hinweisen);

3) Änderungen in den aktiven und passiven Teilen der Bilanz;

4) ein Rückgang des Einkommens des Unternehmens und ein Rückgang seiner Rentabilität, die Wertminderung seiner Aktien, die Festlegung übermäßig niedriger oder hoher Preise für Produkte usw. Außerplanmäßige Inspektionen des Unternehmens, Beschränkungen seiner Geschäftstätigkeit durch die Behörden , Annullierung und Entzug einer Lizenz usw. können ebenfalls Anlass zur Sorge geben. .;

5) eine Erhöhung der Verschuldung des Unternehmens gegenüber Lieferanten und Gläubigern.

6. Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen im Anti-Krisen-Management

Die wichtigste Phase, um die Organisation aus einer Krisensituation zu führen, ist die Entwicklung von Managemententscheidungen. Die Qualität von Managemententscheidungen hängt von vielen Faktoren ab, von denen die folgenden die wichtigsten sind.

1. Kategorie der Probleme:

1) Standardprobleme. Solche Probleme lassen keine Abweichungen zur Seite zu, und am Ende sollten Fähigkeiten und Fertigkeiten eine große Rolle bei ihrer Lösung spielen;

2) typische Probleme. Sie werden auf der Grundlage vorhandener Regeln und Algorithmen gelöst, und im Laufe der Entscheidung ergibt sich aus einer Vielzahl von Möglichkeiten, das optimale Set an Regeln und Schemata auszuwählen, mit dem Sie erfolgreich sein können;

3) heuristische Probleme. Um sie zu lösen, müssen Sie sie entweder irgendwo finden, zum Beispiel in der Literatur, oder die Regeln für ihre Lösung selbst formulieren und dann anwenden.

2. Nutzungsbedingungen:

1) quasistabile oder günstige Bedingungen, wenn keine unvorhergesehenen Situationen vor einem Spezialisten auftreten, bleibt er in einer normalen, ruhigen Umgebung;

2) extreme, d. h. solche Bedingungen, bei denen von einem Spezialisten verlangt wird, alle seine Qualitäten zu zeigen, und diese zur Beurteilung seiner beruflichen Eignung herangezogen werden; sein zukünftiges Schicksal hängt in gewissem Maße davon ab;

3) Krisensituationen, wenn unvorhergesehene Situationen eintreten, die zu einer Störung der normalen Leistungsindikatoren führen oder führen können und in einigen Fällen zu Unfällen, Katastrophen und ähnlichen Phänomenen führen.

3. Ausreichende Erstinformationen:

1) unzureichende Menge an Erstinformationen. Um das Problem zu lösen, ist es notwendig, die Anfangsinformationen zu finden, um das Ziel zu erreichen;

2) eine ausreichende Menge an Erstinformationen. Zur Lösung des Problems reichen die dem Fachmann zur Verfügung stehenden Informationen völlig aus;

3) eine übermäßige Menge an Anfangsinformationen. Um das Problem zu lösen, ist eine so große Menge an Informationen nicht erforderlich.

4. Verlässlichkeit der Ausgangsinformationen:

1) eindeutig unzuverlässig, entspricht nicht den Bedingungen der Aufgabe, deren Unzuverlässigkeit nicht schwer zu erkennen ist;

2) Pseudozuverlässigkeit, die den Bedingungen des Problems entspricht, aber solche Informationen enthält, die es nicht ermöglichen, die richtige Lösung für das ursprüngliche Problem zu finden;

3) absolut zuverlässig, den Bedingungen des Problems entsprechend und es ermöglichend, die richtige Lösung des ursprünglichen Problems zu erhalten.

5. Ausmaß des Problems:

1) globale Probleme - das Leben ganzer Regionen und in einigen Fällen des gesamten Planeten hängt von ihrer Lösung ab;

2) lokale Probleme - die Existenz einer kleinen Gruppe von Einzelpersonen oder einer Einzelperson hängt von ihrer Lösung ab;

3) mikrolokale Probleme - eine bestimmte Handlung eines Individuums hängt von ihrer Lösung ab.

6. Technische Ausstattung:

1) fehlt. Es sind keine technischen Mittel erforderlich, um einen qualitativ hochwertigen Lernprozess einzurichten;

2) ist in unzureichender Menge vorhanden. Es fehlt an technischen Mitteln für einen nachhaltigen und qualitativ hochwertigen Lernprozess;

3) ist reichlich vorhanden. Die technischen Mittel sind vollständig vorhanden und funktionieren entsprechend den Anforderungen des Bildungsprozesses.

Die allgemeine Abfolge der Erstellung von Managemententscheidungen umfasst 11 Blöcke.

Block 1. Vorbereitung von Managemententscheidungen, Entwicklung eines Maßnahmensystems, um die Organisation aus einer Krisensituation zu führen.

Block 2. Erhebung erster Daten zum Stand der Dinge im Unternehmen.

Block 3. Vorbereitung von Managemententscheidungen, um die Organisation aus einer Krisensituation zu befreien, es wird eine strukturelle und morphologische Analyse durchgeführt.

Block 4. Bestimmung der Machbarkeit und Möglichkeiten, die Organisation aus einer Krisensituation zu führen. Es ist zweckmäßig oder unzweckmäßig und wie es möglich ist, die Organisation aus einer Krisensituation herauszuholen, hängt davon ab, wie sehr die Krise die Tätigkeit beeinträchtigt hat.

Block 5. Wenn klar wird, dass der Moment des Beginns der Aktion zur Herbeiführung von Organisationen aus einer Krisensituation abgelaufen ist, ist es nur noch möglich, die darin ablaufenden Prozesse zu kontrollieren, ohne in sie einzugreifen, sowie staatliche Unterstützung zu erhalten .

Block 6. Wenn sich die Krisensituation stark negativ auf die Aktivitäten der Organisation ausgewirkt hat und ihre weitere Existenz unmöglich ist, bauen sie ein Modell der Destrukturierung, Beendigung ihrer Aktivitäten und Insolvenzerklärung auf.

Block 7. Wenn sich die Krisensituation leicht negativ auf die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens ausgewirkt hat, bauen sie ein Sanierungsmodell auf (Statusänderung). Es geht von einer Änderung der Organisationsstruktur, der Reduzierung derjenigen Branchen aus, die unrentabel sind oder deren Kosten in keinem Verhältnis zum erzielten Gewinn stehen.

Block 8. Festlegung der Ziele der Reorganisation durch eine Gruppe von Spezialisten, die mit dem Anti-Krisen-Management befasst sind, Bestimmung der Ressourcen, die zum Erreichen dieser Ziele erforderlich sind.

Block 9. Entwicklung von Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele, einschließlich der Erstellung eines Aktionsprogramms für Spezialisten, die Entscheidungen des Krisenmanagements unter Berücksichtigung der Faktoren einer Krisensituation umsetzen.

Block 10. Die Möglichkeit, die gesetzten Ziele zu erreichen, wird geprüft.

Block 11. Basierend auf den gewonnenen Daten werden Managemententscheidungen entwickelt, um die Organisation (das Unternehmen) aus einer Krisensituation zu führen (Anti-Krisen-Managemententscheidungen). Um die Strategie für die zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens festzulegen, ist es notwendig, eine strukturelle und morphologische Analyse (SMA) einer Krisensituation durchzuführen.

Die Analyse des Wettbewerbserfolgs dient als Grundlage für die Anpassung der Marktstrategie des Unternehmens und konkretisiert konkrete Schritte, um im Wettbewerb zu gewinnen.

Die Marktposition eines Unternehmens ist gekennzeichnet durch Marktanteil, relativen Preis, Produktqualität, relative Kosten im Vergleich zu Marktführern.

Der Erfolg eines Unternehmens am Markt wird bestimmt durch die Kapitalrendite, den Mittelumsatz usw.

7. Krisensituationen steuern Parameter in Anti-Krisenmanagement-Mechanismen

Der wichtigste Moment in einer richtig organisierten Aktivität, um ein Unternehmen aus einer Krisensituation zu führen, ist das Sammeln erster Informationen über die Situation darin und die anfängliche Analyse der Aktivitäten.

Eine solche Sammlung und Analyse kann für verschiedene Zwecke mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden, was sich aus den Besonderheiten einer bestimmten Situation ergibt.

Solche Tätigkeitsbereiche des Anti-Krisen-Teams zur Umsetzung von Anti-Krisen-Maßnahmen können sein die Analyse von: dem Potenzial seines Personals; Anpassung der Organisationsstrukturen an veränderte Bedingungen; ihre finanzielle Situation; Informationskultur der Mitarbeiter; Änderungen des wissenschaftlichen und technischen Potenzials der Organisation und der Branche; die Auswirkungen der rechtlichen Rahmenbedingungen auf das Unternehmen; Änderungen des Umweltzustands und ihre Auswirkungen auf die Aktivitäten der Organisation; Lösung von Sicherheitsproblemen.

Aus der Vielfalt der Arbeitsfelder einer Spezialistengruppe, um eine Organisation aus einer Krisensituation zu führen, ist zunächst die Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation hervorzuheben.

Die Hauptbereiche der Analyse der Finanzlage der Organisation umfassen: Analyse der Dynamik der Zusammensetzung und Struktur des Eigentums der Organisation; Bestands- und Kostenanalyse; Einschätzung der Bewegung von Finanzierungsquellen; Analyse von Finanzkennzahlen. Die finanzielle Leistung eines Unternehmens unter Marktbedingungen wird auch durch ein ganzes System von Indikatoren bewertet, von denen der Gewinn der wichtigste ist.

Informationen über die Größe und Form hochliquider Vermögenswerte der Organisation konzentrieren sich in der Regel auf folgende Quellen: Bilanz, Hauptbuch, Verträge.

Bei Unternehmen, die sich in der Krise befinden, kommt es häufig zu Diebstählen und Plünderungen.

Mögliche Diebstähle und ihre Widerspiegelung in den Dokumenten sind: regelmäßiger Diebstahl durch Kassieren, Geldtransfer im Rahmen von Lieferverträgen, Gründung neuer Firmen und Geldtransfer dorthin, Diebstahl bei Lieferungen, Verkauf von nicht verbuchten Fertigprodukten, Überschätzung der Rohstoffkosten, fiktiv Anstellung von Arbeitern.

Die Kontrolltechnologie im Bereich des Management Accounting ist wie folgt: Es muss herausgefunden werden, wie der Fluss von Managementinformationen zum Management der Organisation organisiert ist; welche Informationen, von welchen Abteilungen und von welchen Personen, wie oft und an wen sie erhalten werden; festzustellen, ob es für Krisenmanagementspezialisten ausreicht und ob es dem Management ermöglicht, schnell zu handeln.

Bei der Arbeit mit dem Selbstkostenpreis ist es möglich, die Geschäftsprozesse des Unternehmens in drei Teile zu unterteilen: Lieferung - Produktion - Verkauf, Bewertung der Reserven zur Kostensenkung in diesen drei Phasen, Feststellung, ob die Organisation über ein Kostensenkungsprogramm verfügt, Berücksichtigung der Zeitfaktor bei der Berechnung der Kosten und Kosten, die Kosten richtig normalisieren , das Grenzeinkommen berechnen, erfassen, kontrollieren und regulieren, eine ständige dynamische Neuberechnung des Selbstkostenpreises organisieren, eine Verkaufsanalyse durchführen, die von der Hauptproduktion eingenommene Fläche bestimmen Produkt, analysieren, wie oft sich die Ausrüstung ändert, bestimmen, wie freier Raum genutzt werden kann, die Möglichkeit der Durchführung von Umfragen unter Management und Mitarbeitern der Organisation bewerten.

Der nächste Schritt besteht darin, die Funktionsweise des Vertriebs- und Marketingsystems der Organisation zu analysieren.

Krisenmanagement-Technologie sollte spezifische Umstände berücksichtigen, das Ergebnis der Managementkunst und der wichtigste Faktor für ihren Erfolg sein.

8. Analytische Grundlage der staatlichen Regulierung einer Krisensituation

Ursachen für Produktionsanstieg, Marktschwankungen, Stagnation und Instabilität zu erkennen und zu identifizieren – das ist das Ziel der Forschungstätigkeit des Managers, des staatlichen Verwaltungsapparates.

Dies ist die wichtigste Voraussetzung für die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur staatlichen Bewältigung von Krisensituationen. Auch die Probleme der Regulierung der Entwicklung der Volkswirtschaft wurden in der UdSSR breit diskutiert.

Der eigentliche Begriff „Regulierung“ wurde jedoch eher für die staatliche Wirtschaftspolitik verwendet. Zum Beispiel äußerte sich die staatliche Lohnregulierung in der Genehmigung von Tarifsätzen und offiziellen Gehältern für Arbeitnehmer, der Einführung bestimmter Vergütungssysteme.

Die zentrale Planung und Verwaltung war im Prinzip nichts anderes als eine Form staatlicher Regulierung bei der Durchführung der Sozial- und Wirtschaftspolitik der KPdSU.

Aber staatliche Regulierung in einer direktiven Planwirtschaft und staatliche Regulierung in einer Marktwirtschaft als Konzepte haben Unterschiede. In der weiteren Darstellung gehen wir von folgender Arbeitsdefinition aus: Regulierung ist eine Steuerungsfunktion, die den Gleichgewichtszustand der institutionellen Gebilde des Wirtschaftssystems sicherstellt.

Suche nach Bedingungen für die Verbreitung von Innovationen. Innovationen können notwendig und unnötig sowie verfrüht sein, wenn die Bedingungen sozioökonomischer Systeme nicht bereit für ihre Wahrnehmung sind.

In diesem Zusammenhang ist die Frage nach den Bedingungen und Voraussetzungen für die Einführung von Innovationen sehr wichtig.

Bestimmung der Unterschiede zwischen lokalen und globalen Änderungen. Es ist notwendig, zwischen zusätzlichen Innovationen innerhalb der bestehenden Innovationslogik und strukturellen Veränderungen, die diese Logik selbst betreffen, unterscheiden zu können.

Der Übergang von einer Regelungsart zur anderen vollzieht sich im Generationenwechsel, und zwar sowohl beim eingesetzten Personal als auch bei den genutzten Gebäuden, Bauwerken und Anlagen.

Herstellen der strukturellen Kompatibilität gleichzeitiger Änderungen. Dies ergibt sich aus der eigentlichen Logik des Krisenmanagementprozesses.

9. Die Rolle des Staates im Anti-Krisenmanagement

Eine Analyse der Ergebnisse der Reformen im modernen Russland zeigt, dass sich die Bemühungen des Staates darauf konzentrieren sollten, Wege zu finden, um die Nutzung des vorhandenen wissenschaftlichen, technischen und Produktionspotentials zu maximieren, das Humankapital zu erhalten und eine breite soziale Unterstützung für Reformen sicherzustellen. Für die Umsetzung aktiver institutioneller, industrieller und sozialer Politiken müssen spezifische Methoden entwickelt werden.

Das zentrale theoretische Problem der Entwicklung ist die Balance zwischen Staat und Markt. Die Frage ist jetzt nicht konzeptionell: Staatsmacht in die Wirtschaft eingreifen oder nicht. Die weltweite Erfahrung bestätigt, dass sich der Markt nicht im luftleeren Raum entwickeln kann, er braucht einen rechtlichen und regulatorischen Rahmen.

Der Staat bildet eine solche Basis für Entwicklung, indem er Eigentumsrechte schützt und schützt, Rechts- und andere Ordnungssysteme schafft, effektives unternehmerisches Handeln der Bürger fördert und die Umwelt schützt. Der Einfluss des Staates kann in Form von Regulierung privater Aktivitäten ausgeübt werden, in Form von finanzieller Unterstützung oder Transfers etc. Es stellt sich die Frage nach der Bestimmung der Grenzen staatlicher Regulierung, also nach „greifbaren“ Auswegszeichen der Krise.

Im weitesten Sinne beschränkt sich die staatliche Regulierung der Wirtschaft in der Regel auf zwei Arten – die finanzielle, die auf keynesianischen Theorien basiert, und die monetäre (monetaristische). Bei der Gestaltung eines marktwirtschaftlichen Modells muss ein zweistufiges Wirtschaftsführungssystem geschaffen werden – auf Landesebene, basierend auf Unterordnung, und auf Unternehmensebene, basierend auf horizontalen Beziehungen.

Das moderne Weltwirtschaftsdenken identifiziert die folgenden Anzeichen für die Überwindung von Krisensituationen. Suchen Sie nach Innovationen, die Veränderungen in der Art und Weise des Wirtschaftswachstums fördern. Hierbei handelt es sich um Veränderungen im Bereich der Arbeitsbeziehungen, die zu Versuchen beitragen können, über den bisherigen Modus des Wirtschaftswachstums hinauszugehen, die Formen der internen Organisation und des Wettbewerbs, auf die sich Unternehmen zubewegen, Bedarfsverschiebungen und sozioökonomischen Fortschritt zu erkennen.

Die Dynamik der Krisenbewältigung und dann des Wirtschaftswachstums wird nicht durch die Macht des Staates bestimmt, sondern durch die Wirksamkeit der indirekten Einflussnahme und Regulierung der institutionellen Formen im Marktumfeld, die Stimulierung des Wettbewerbs und die Vollendung der strukturellen Umstrukturierung der Wirtschaft Wirtschaft. Hinter der Krise, die alles Veraltete zerstört und zu einer Revision bisheriger Vorstellungen führt, ist es wichtig, die Grundlagen einer neuen Entwicklungsstufe des nationalen Wirtschaftssystems zu sehen.

Diese Funktion des Staates wird durch die Entwicklung der Demokratie, die Wahrung des sozial orientierten Charakters von Reformen und die Umsetzung einer Politik im Interesse der gesamten Gesellschaft und nicht einzelner Gruppen oder Eliten verwirklicht. Wir sprechen von der Integration der Staatsmacht in den Strukturmechanismus der Gesellschaft, die regelmäßige Verwaltungswechsel entsprechend dem Willen der Wähler erfordert und die Gesellschaft vor der Monopolisierung der Macht schützt. Dieses Problem kann nur gelöst werden, wenn es eine staatliche und öffentliche Kontrolle über die Macht gibt. Um soziale Faktoren in die Tat umzusetzen und ihre maximale Wirkung zu erzielen, müssen eine Reihe von Bedingungen sichergestellt werden: die Entwicklung des gesetzlichen Rahmens und wirksamer Mechanismen für die Umsetzung von Gesetzen durch alle, die Bildung von Mechanismen, die die Lösung sozialer Widersprüche gewährleisten , die Wahrung der wirtschaftlichen Sicherheit, die politische Stabilität, die Orientierung am Rechtsschutz des Einzelnen, die Vergesellschaftung des Wirtschaftslebens.

Erstens wird nach dem Bürgerlichen Gesetzbuch der Russischen Föderation Bundeseigentum auf der Grundlage des Rechts der Wirtschaftsführung auf Unternehmen und auf der Grundlage des Rechts der Betriebsführung auf Institutionen übertragen. Dies ist in erster Linie die Kontrolle darüber, wie dieses Eigentum in Bezug auf Unternehmen – effektiv oder nicht, Institutionen – für ihren beabsichtigten Zweck oder nicht verwendet wird. Mit einer geschickten Formulierung des Falls wird es möglich, die finanzielle Situation des Unternehmens zu überwachen.

Zweitens handelt es sich um Unternehmen mit staatlichem Anteil am genehmigten Kapital. Sie sind auch Gegenstand staatlicher Einflussnahme, indem sie Vertreter des Staates in die Leitungsgremien dieser Unternehmen einbeziehen.

Aber die Einrichtung von Staatsvertretern in den Leitungsorganen von Unternehmen ist nicht immer gerechtfertigt, nur aus Beamten gebildet zu werden - Spezialisten aus Ministerien und Abteilungen, es ist notwendig, dass der Vertreter des Staates in den Leitungsorganen eines Unternehmens ein guter Manager ist , beherrschen die Methoden zum Studium von Managementsystemen.

Drittens besitzt der Staat Immobilien. Dies ist der goldene Fonds des Staatseigentums, das immer wertvoll ist und ständig effektiv funktionieren muss. Leider ist der Verkauf von Immobilien zur Deckung des Haushaltsdefizits bis vor kurzem eine gängige Aktion geblieben. In der Zwischenzeit könnte der Weg der Regulierung durch das System des nationalen Eigentums, bei der Organisation der Nutzung dieses Eigentums auf Pachtbasis, effektiver sein. Diese Regulierungsmethode wirkt der Umwandlung von Unternehmen in reine Eigentumsobjekte mit dem Verlust ihrer Produktions- und Wirtschaftsfunktionen und der Massenentlassung ihrer Beschäftigten entgegen. Viertens sind die Landbeziehungen eng mit den Aktivitäten des Staates verbunden. In diesem Bereich sind mehr als hundert Gesetzgebungsakte in Kraft, die oft widersprüchlich sind und nicht zu einer effektiven Entwicklung der landwirtschaftlichen Produktion beitragen. Im Bereich der staatlichen Regulierung schließlich sind die Eigentumsverhältnisse in den Regionen. Formal ist es kein Problem, Immobilien von einer Eigentumsform in eine andere zu übertragen, um auf dieser Grundlage die Interessen des Arbeitnehmers, des Unternehmens und des Staates optimal zu verwirklichen. In der Praxis überwiegt die Übertragung von Bundesunternehmen in das Eigentum der konstituierenden Einheiten der Russischen Föderation, um die Schulden des Staates gegenüber ihren Haushalten zu begleichen, was mit dem Verständnis verbunden ist, dass ein Unternehmen Eigentum mit einem bestimmten Wert ist.

10. Arten der staatlichen Regulierung von Krisensituationen

Regulierungs- und Gesetzgebungstätigkeiten.

Das gesamte Normenwerk, durch das staatliche Regulierung erfolgt, lässt sich in folgende Gruppen einteilen: systemweite Normen, die ein Unternehmen auf Selbstorganisation ausrichten; Sondernormen - für die Bereiche der Marktwirtschaft; Zielnormen - in Übereinstimmung mit den zu lösenden Problemen der Investitionstätigkeit.

Die "Wirtschaftsverfassung" wird zu Recht als Zivilgesetzbuch der Russischen Föderation (CC RF) bezeichnet. Wettbewerb als Element einer Marktwirtschaft impliziert nicht nur eine gewisse Dynamik, sondern auch ihre Kehrseite – die Stagnation der Produktion.

Das Gesetz gegen die Wettbewerbsbeschränkung, gemeinhin als „Kartellrecht“ bezeichnet, ist neben dem Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb ein bedeutender Bereich der Anti-Krisen-Gesetzgebung.

In der modernen Praxis wurde der Begriff "Bankrott" im Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 14. Juni 1992 "Über Maßnahmen zur Unterstützung und Verbesserung insolventer Staatsunternehmen (Bankrotte) und zur Anwendung besonderer Verfahren auf sie" eingeführt.

Während der Privatisierung des staatlichen (kommunalen) Eigentums sollte ein Insolvenzmechanismus auf der Grundlage normativer Akte wie dem Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 22. Februar 1993 Nr.

"Über Maßnahmen zur Durchführung von Rechtsakten über die Zahlungsunfähigkeit (Konkurs) von Unternehmen"; Dekrete des Präsidenten der Russischen Föderation vom 23.05.1994. Mai 2 „Über die Reform der Staatsunternehmen“, „Über einige Fragen der Steuerpolitik“, „Über zusätzliche Maßnahmen zur Normalisierung der Abrechnungen und Stärkung der Zahlungsdisziplin“, „Über die Umsetzung umfassender Maßnahmen für die rechtzeitige und vollständige Zahlung von Steuern und anderen obligatorischen Zahlungen an den Haushalt", vom 1994. Juni XNUMX Nr.

„Über den Verkauf staatlicher Schuldnerunternehmen“; Dekret der Regierung der Russischen Föderation „Über einige Maßnahmen zur Umsetzung der Rechtsvorschriften über die Insolvenz (Insolvenz) von Unternehmen“ vom 20. Mai 1994. Drei Versionen des Gesetzes der Russischen Föderation „Über die Insolvenz (Insolvenz) von Unternehmen“ waren angenommen - vom 19.11.1992. November 32291 Nr. 08.01.1998, vom 6 Nr. 26.10.2002 Bundesgesetz, vom 127. Oktober XNUMX Nr. XNUMX Bundesgesetz.

In der neuesten Fassung dieses Gesetzes wird Zahlungsunfähigkeit (Konkurs) als Unfähigkeit einer von einem Schiedsgericht anerkannten juristischen Person ausgelegt, eine Geldschuld gegenüber Gläubigern vollständig zu begleichen und (oder) die Voraussetzungen für die Zahlung von Pflichtzahlungen (im Folgenden bezeichnet) zu erfüllen als Konkurs).

Der Schutz der Interessen des Staates als Eigentümer in Bezug auf Bundesunternehmen sowie Unternehmen in gemischtem Eigentum wurde dem Bundesamt für Insolvenz (Konkurs) unter dem Staatseigentumsausschuss Russlands übertragen.

Der Erlass des Präsidenten der Russischen Föderation vom 20. März 1993 „Über die Tätigkeit der Exekutivorgane zur Überwindung der Machtkrise“, der Beschluss der Staatsduma der Bundesversammlung der Russischen Föderation vom 25.03.1994 „Über die Krisensituation in der russischen Wissenschaft", Beschluss des Föderationsrates der Föderalen Versammlung der Russischen Föderation vom 7. April 1994 "Über die Zahlungsfähigkeitskrise in der Wirtschaft der Russischen Föderation", Dekrete des Präsidenten der Russischen Föderation vom Oktober 24 „Über Maßnahmen zur Bewältigung der Krisensituation in Betrieben der Textil- und Leichtindustrie“ und vom 1994 Nr.

"Über die Verantwortung von Beamten, die die Verschärfung der Krise im Brennstoff- und Energiekomplex der Region Primorsky zugelassen haben" usw.

In Krisenzeiten kommt der staatlichen normativen Regulierung im Bereich der gesellschaftlichen Werte eine besondere Bedeutung zu. Es ist im Zusammenhang mit der Zunahme von Ursachen erforderlich, die die Gesundheit und das Leben von Menschen gefährden. Es ist unmöglich, den Staat aus solchen sozialen Sphären wie Arbeitsbeziehungen, Beschäftigung und Haushaltsentwicklung zu eliminieren. Sie erfolgt mit Hilfe eines breiten Arsenals an gesetzgeberischen und verwaltungsrechtlichen Maßnahmen, Preis- und Tarifpolitiken, Steuern, Sozialtransfers und Umweltvorschriften.

Eine Analyse der Ergebnisse der Reformen der letzten Jahre zeigt, dass ein Ausweg aus der Krise ohne die Schaffung eines Sozialmodells der Wirtschaft, eine tiefe Hinwendung zu den Bedürfnissen und Anforderungen der Menschen, die Entwicklung ihrer Fähigkeiten und ihrer Kreativität nicht möglich ist Potenzial. Die rechtlichen und regulatorischen Aktivitäten des Staates sollten die Integration sozialer Anreize für die Entwicklung der gesellschaftlichen Produktion mit ihrem natürlichen Zweck – der Befriedigung der Bedürfnisse der Menschen – maximieren.

finanzielle Regulation. Dies ist die Verwaltung der Gesamtheit der Mittel, die einem Haushalt, Unternehmen oder Staat zur Verfügung stehen. Im Land werden zentralisierte Finanzmittel durch das Haushaltssystem und außerbudgetäre Fonds angesammelt, die ihre Umverteilung gemäß den akzeptierten Kriterien und Bedingungen sicherstellen.

Die Aufgaben und Ziele der Haushaltspolitik spiegeln die Charakteristika der erlebten Zeit wider, nämlich:

1) die Nutzung der Haushaltspolitik zur Umsetzung wirtschaftlicher Reformmaßnahmen;

2) Sicherstellung einer Mindestkontrollierbarkeit der Wirtschaft und des Wirtschaftsprozesses insgesamt in einer Krise;

3) Auflösung bzw. Milderung akuter gesellschaftlicher Widersprüche, die durch einen Wandel des Gesellschaftssystems entstanden sind, sowie durch Reformgänge erzeugt werden;

4) Entwicklung neuer Beziehungen des Haushaltsföderalismus.

Bis zu einem gewissen Grad setzt die Haushaltspolitik auch die allgemeinen Ziele um, denen jedes Haushaltssystem gegenübersteht. Dies ist die Konzentration und Zentralisierung finanzieller Ressourcen, die Auswirkungen auf Wirtschaftswachstum und Beschäftigung, die Gewährleistung der wirtschaftlichen und politischen Funktionen des Staates.

Die Tiefe und Dauer der Krise im Land werden zum großen Teil erstens durch Fehlkalkulationen bei der Wahl des Systems und der Mechanismen dringender Reformen verursacht; zweitens das Fehlen einer klaren Zielorientierung und drittens das Ignorieren der weltweiten Erfahrung in der Wirtschaftsregulierung. In den Regionen werden finanzielle Spannungen durch die Privatisierung von staatlichem und kommunalem Eigentum, im Bau befindlichen Anlagen, Aktienpaketen und langfristigen Pachtrechten für Grundstücke neutralisiert. Aber wir brauchen Einnahmen aus der Produktion.

Der Mechanismus zur Anpassung von Bargeldprozessen ist komplex. Daher liegt das Hauptaugenmerk der Geldpolitik auf der Regulierung der Geldmenge, dh auf der Beschleunigung oder Verlangsamung der Geldemissionsrate. Die Kontrolle über diese Prozesse ist nicht direkt, sondern indirekt.

In entwickelten Ländern besteht die Geldmenge hauptsächlich aus Kreditgeld (Banknoten, Einlagen), dh Geld, das über Kreditkanäle in Umlauf gebracht und durch den Produktionsstand und den Markt reguliert wird. Das bedeutet, dass die Initiatoren der Geldausgabe oder -abhebung Unternehmer sind. Beschränkungen der Geldausgabe: Der Staat kann einen erheblichen Einfluss auf die Wachstumsrate der Geldmenge und andere Parameter des Geldumlaufs nehmen. In Russland ist die Situation anders. Wir haben einen Mangel an Finanzkapital. Mehrere Programme zur Überwindung der Krise wurden entwickelt. Die erste besteht darin, verlorene Ersparnisse schrittweise wieder herzustellen. Die zweite besteht darin, die Attraktivität neuer Ersparnisse der Bürger für Banken und Nichtbanken-Finanzinstitute zu stimulieren. Die dritte ist die Anziehung von ausländischem Direkt- und Portfoliokapital und externen Anleihen. Der vierte ist die Anwendung der im Westen weit verbreiteten Praxis der Bilanzierung und Diskontierung von Rechnungen.

Diese Kontrollverfahren haben sowohl Vor- als auch Nachteile. Der erste Weg führt nicht zu Inflation, sondern trägt zum Wachstum der Staatsverschuldung bei. Darüber hinaus wird das Finanzkapital praktisch nicht erhöht, da die Wiederherstellung der Ersparnisse der Menschen durch die Vergabe von Krediten an die Bevölkerung selbst erfolgt. Auch die zweite Methode droht keine Inflation, sondern dehnt den Wachstumsprozess des Finanzkapitals auf lange Zeit aus. Dies wird das Problem der Zahlungsausfälle, die Verknappung von Finanzierungsquellen für Investitionen in Anlage- und Betriebskapital für die kommenden Jahre aufrechterhalten. Der dritte Weg kann das Problem entschärfen, macht aber die Finanzierung der Wirtschaft von den Weltmarktbedingungen abhängig. Die vierte Methode funktioniert in unserem Land praktisch nicht.

Nur ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum kann die Spannungsquellen unterdrücken und die Schwere der Schuldenkrise des Landes verringern. Es ist schwierig, dies in kurzer Zeit zu gewährleisten, aber es ist möglich, sich auf die Investitionsentwicklung des wettbewerbsfähigen Teils des Realsektors der Wirtschaft zu verlassen.

Zunächst einmal ist es der agroindustrielle Komplex: Verarbeitung, Handel und daraus resultierend Investitionen in die Landwirtschaft. Die Landwirtschaft soll Mittel von Unternehmen erhalten, die im Bereich der Verarbeitung und des Handels tätig sind.

Die Besonderheit der Preisregulierung liegt darin begründet, dass hohe (weltnahe und sogar darüber liegende) Preise für Rohstoffe weniger auf die Monopolstellung der jeweiligen Rohstoffproduzenten zurückzuführen sind, als vielmehr auf die erweiterte Sphäre von Zwischenkreisen und hohen Ressourcenbesteuerungen . Die oben genannten Probleme hängen eng mit dem Problem der äußerst unbedeutenden Beteiligung des Haushaltssystems an der Unterstützung und Entwicklung der Wirtschaft und dem Fehlen wirksamer Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit einheimischer Produzenten auf dem heimischen Markt zusammen.

Produktion. Um die Krise zu überwinden, muss eine materielle Grundlage für die Verbesserung des Lebensstandards der Bevölkerung des Landes geschaffen werden. Eine Lösung für dieses Problem kann nur der Staat bieten. Keine andere Institution ist in der Lage, die notwendige Optimierung der Struktur der Volkswirtschaft zu erreichen, die Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts in die Produktion einzubringen und die Rohstofforientierung des Exports zu überwinden.

Bis vor kurzem lief die Politik des Staates auf Folgendes hinaus. Die Industriepolitik zielt auf das aktive Wachstum der Industrieproduktion ab, indem sie ineffektive Produktion, die nicht den Anforderungen einer Marktwirtschaft entspricht, einschränkt und beseitigt und wettbewerbsfähige Produktion und Aktivitäten unterstützt. Einerseits gibt es unter den ungenutzten Kapazitäten natürlich auch unwirksame, physisch und moralisch veraltete. Es gibt auch solche, die aufgrund eines starken Anstiegs der Rohstoff-, Material- und Energiekosten, des Abbruchs der Wirtschaftsbeziehungen, der Importausweitung und einer künstlichen Reduzierung der effektiven Nachfrage gestoppt wurden.

Der Wiederbelebungsprozess erfordert erhebliche organisatorische Anstrengungen und Zeit. In sozialer Hinsicht sorgt die Aufstockung des Produktionsvermögens für das Wachstum des Personals, die Verringerung der Arbeitslosigkeit und der Kriminalität im Land.

Vor diesem Hintergrund kommt es bei der staatlichen Regulierung in diesem Bereich auf eine aktive Industriepolitik an, deren Grundlage folgende Grundsätze sind: Sicherstellung, dass bei ihrer Umsetzung die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden; sozioökonomische Ausrichtung; eine Kombination aus staatlichen Regulierungsmaßnahmen und Marktmechanismen; Schaffung günstiger Bedingungen, um die negativen Folgen des Strukturwandels zu verringern und anschließend den Lebensstandard der Bevölkerung zu verbessern; gezielter Charakter der Veranstaltungen; ein System vertraglicher Beziehungen und eine Wettbewerbsbasis für Teilnehmer am Transformationsprozess in der Industrie; gerechtfertigte Zentralisierung von Ressourcen, um die Entwicklung der Produktion sicherzustellen und eine weitere Zerstörung des wissenschaftlichen, produktiven und intellektuellen Potenzials zu verhindern; weit verbreitete Nutzung von Vermietungen, Investitionswettbewerbe für den Verkauf von Staatseigentum, Leasing.

Das Schlüsselelement der Industriepolitik besteht darin, die Rolle des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts zu stärken. Wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt sowie Trends der Globalisierung und Integration sowie der zunehmende Wettbewerb bestimmen die rasche Erweiterung und Erneuerung des Produktsortiments, seine technische Verfeinerung und eine Steigerung der Wissensintensität. Der Rückgang des Ansehens der Wissenschaft hat die Verzögerung im Innovationsbereich beschleunigt, was dazu geführt hat, dass die meisten Waren und Dienstleistungen nicht mehr wettbewerbsfähig sind und das Produktionsvolumen stark zurückgegangen ist. Die Verallgemeinerung und das Verständnis spezifischer Verhaltensmodelle von Unternehmen unter Krisenbedingungen ermöglicht es uns, folgende Schlussfolgerungen zu ziehen: Das Anti-Krisen-Verhalten von Unternehmen unterscheidet sich von Maßnahmen, die unter stabilen Bedingungen der wirtschaftlichen Entwicklung wirksam sind; Die Industrie hat bereits verschiedene Modelle des Krisenmanagements geschaffen.

Umverteilung des Einkommens. Die sozioökonomische Krise geht mit einer unverhältnismäßigen Allokation von Kapital und Arbeit einher, einem starken Rückgang der Produktionsmengen im öffentlichen Sektor der Wirtschaft. Allerdings erhielt der Staatshaushalt den Großteil seiner Einnahmen aus diesem Sektor, und die Staatsausgaben werden in diesem Sektor nur sehr langsam reduziert. Infolgedessen reduziert der Staat die Ausgaben für soziale Zwecke, wenn der Bedarf an sozialer Absicherung dagegen stark zunimmt.

Unter solchen Umständen sollte die Strategie der staatlichen Sozialpolitik die Regulierung der Marktkräfte vorsehen. Es ermöglicht Ihnen, Probleme im Zusammenhang mit Marktversagen zu lösen, und trägt zur Organisation des Prozesses der Einkommensumverteilung bei. Bei dieser Aktivität geht es vor allem um die Verhinderung absoluter Armut. Ziel der Armutsbekämpfung ist es, dafür zu sorgen, dass kein Bürger und keine Familie ein bestimmtes Mindesteinkommen oder Konsumniveau unterschreitet.

Der Zweck der Sozialversicherung besteht darin, jeden Bürger vor einem starken Rückgang des Lebensstandards und des Einkommens zu schützen. Ziel des Einkommensausgleichs ist es, sicherzustellen, dass jeder Einzelne sein eigenes Einkommen tatsächlich umverteilen kann.

Wenn es also keine wirksame Einkommensausgleichspolitik gibt, können irreversible Folgen auf persönlicher Ebene entstehen, negative Trends bei der Bildung von Humankapital können auftreten.

Der Bedarf an staatlicher Finanzierung der medizinischen Versorgung ergibt sich aus der Notwendigkeit, einerseits öffentliche Güter zu produzieren und andererseits einen breiten Zugang der Bevölkerung zu Gesundheitsleistungen zu gewährleisten.

Unterdessen erzielen die Aktivitäten des Staates im sozialen Bereich nicht die geplanten Ergebnisse.

Die Grundlage für sozialpsychologische Beschwerden und das Syndrom des Stimmungsverlusts der Bevölkerung ist ein deutlicher Rückgang des Lebensstandards. Darüber hinaus stellen staatliche Stellen autorisierten Banken Haushaltsmittel zur Verfügung und verteilen Quoten und Lizenzen. Auch der Staat unternimmt keine ernsthaften Anstrengungen, die gesellschaftliche Verantwortung der Wirtschaft zu erhöhen. Unter dem Vorwand, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu steigern, wurde ihre soziale, alltägliche und kulturelle Infrastruktur tatsächlich zerstört. Somit steht die Richtung der Veränderungen der sozioökonomischen Situation im Land in den letzten Jahren in klarem Widerspruch zu modernen sozialen Zielen.

Sogar fragmentarische Elemente des „Wohlfahrtsstaates“ im gesellschaftlichen Leben der Sowjetzeit sind praktisch verloren gegangen. Dies verschärft die wirtschaftlichen Probleme des Landes und erschwert die Überwindung der Krise. In einer Krisensituation ist die Integration von Marktbeziehungen mit staatlichem Einfluss auf sozioökonomische Prozesse auf allen Ebenen – vom Bund bis zur Kommune – besonders relevant. Gleichzeitig kommt den zivilgesellschaftlichen Institutionen eine immer größere Rolle zu. Der Staat steht weiterhin unter dem Druck engstirniger egoistischer Interessen bestimmter Gruppen und versucht, politische, wirtschaftliche und soziale Funktionen im Interesse nationaler Interessen und Ziele wahrzunehmen.

Staatliche Regulierung soll Raum öffnen, positive soziale Prozesse anregen, mögliche antisoziale Folgen des Spiels spontaner Marktkräfte begrenzen und lähmen und die Gesellschaft dagegen versichern.

Vortrag Nr. 3. Insolvenz von Unternehmen

1. Zeichen und Verfahren zur Feststellung des Konkurses eines Unternehmens

Unter modernen Bedingungen ist ein solches Konzept wie "Konkurs von Unternehmen" weit verbreitet. Dies ist auf die aktive Reformtätigkeit des Staates in der Wirtschaft, einen hohen Wettbewerb und eine erhöhte Marktkonzentration zurückzuführen. Daher ist es sehr wichtig zu wissen, was Konkurs ist und was seine Hauptmerkmale sind.

Betrachtet man das Bundesgesetz über die Insolvenz (Insolvenz), lässt sich dieser Begriff wie folgt charakterisieren: „...Insolvenz (Insolvenz) ist die unabhängig festgestellte oder vom Schiedsgericht anerkannte Unfähigkeit des Schuldners, die Ansprüche der Gläubiger zu befriedigen.“ im Zusammenhang mit Geldverpflichtungen sowie der Unfähigkeit, verbindliche Zahlungen zu leisten.“ Wenn wir von der Insolvenz einer juristischen Person sprechen, können wir von ihrer Existenz sprechen, wenn diese juristische Person nicht in der Lage ist, ihren Geldverpflichtungen nachzukommen und Pflichtzahlungen zu leisten, sofern seit dem Datum der Erfüllung dieser Verpflichtungen und Zahlungen drei Monate vergangen sind . In einer solchen Situation werden die laufenden Finanzaktivitäten des schuldnerischen Unternehmens eingestellt, wogegen das Schiedsgericht Berufung einlegen kann.

Tatsächlich kann ein Unternehmen erst dann als bankrott angesehen werden, wenn das Schiedsgericht die Tatsache seiner Zahlungsunfähigkeit festgestellt hat. Darüber hinaus kann das Unternehmen selbst seinen Konkurs auf amtlichem Weg erklären oder im Rahmen des Konkursverfahrens eine Liquidation durchführen. Zweck eines solchen Verfahrens ist es, die Forderungen der Gläubiger des Unternehmens zu befriedigen und das Unternehmen schuldenfrei zu erklären.

Es ist zu beachten, dass nicht jede juristische Person als bankrott angesehen werden kann. Dazu sollen zunächst diejenigen Personen gehören, die nach Art. § 50 Abs. 2 BGB sind gewerbliche Organisationen. Dies sind verschiedene Genossenschaften, staatliche und kommunale Unternehmen, Stiftungen usw.

Ein weiterer Umstand ist ebenfalls wichtig. Wie aus der Definition des Konkurses hervorgeht, ist eines der Hauptmerkmale der Zahlungsunfähigkeit eines Unternehmens die Unfähigkeit, die Forderungen der Gläubiger zu erfüllen. Daher kann das Unternehmen im Falle der Nichtzahlung von Strafen, Bußgeldern und Verwirkungen nicht als bankrott angesehen werden.

Zur Feststellung von Insolvenzanzeichen die Höhe der Schulden für Waren, durchgeführte Arbeiten und erbrachte Dienstleistungen, die Höhe der Darlehen unter Berücksichtigung der vom Schuldner zu zahlenden Zinssätze, die Höhe der Zwangszahlungen, ohne Geldbußen und andere festgelegte finanzielle Sanktionen gesetzlich berücksichtigt werden.

Insolvenz (Konkurs) kann je nach den Bedingungen sein:

1) unvorhergesehen - eine solche Insolvenz tritt als Folge einer akuten Krisensituation im Unternehmen auf, die durch verschiedene Umstände verursacht wurde: Naturkatastrophen, politische Instabilität im Land, Insolvenz von Schuldnern, Verschlechterung der allgemeinen Wirtschaftslage usw. In solchen Fällen, die Staat sollte in der Regel einem Unternehmen zur Überwindung der Krise zu Hilfe kommen;

2) falsch - es kann auch als "verursacht" bezeichnet werden. Schuldner greifen darauf zurück, ihr eigenes Eigentum und Vermögen zu verschleiern, um zu vermeiden, Schulden an Gläubiger zu zahlen. Solche Handlungen sehen eine strafrechtliche Verantwortlichkeit vor;

3) nachlässig - tritt als Folge ineffizienter und irrationaler Aktivitäten sowie der Durchführung verschiedener riskanter Operationen auf. Die häufigste Art der Insolvenz. Seine Besonderheit besteht darin, dass es nicht sofort, sondern allmählich auftritt, d. H. Es besteht die Möglichkeit für seine Voraussicht und Vorhersage. Dazu ist es notwendig, den Zustand des Unternehmens, vor allem finanziell, regelmäßig zu analysieren.

In Bezug auf das Insolvenzverfahren ist es wichtig, Folgendes hervorzuheben. Die Insolvenzerklärung einer juristischen Person selbst ist ein einfaches Verfahren, das normalerweise nach dem Gerichtsverfahren stattfindet. Ihm geht jedoch eine ziemlich komplizierte Arbeit voraus, die ihre eigenen Voraussetzungen hat: Es ist die obligatorische Anwesenheit von mindestens zwei Verfahrensparteien (Schuldner und Gläubiger), das Bestehen der Konkurstatsache (Insolvenz) und die Anerkennung vom Schiedsgericht oder den Gläubigern des Unternehmens als Konkurs angemeldet.

Das vorgenannte Gesetz enthält die Normen des materiellen und verfahrensrechtlichen Rechts für natürliche und juristische Personen. Es umfasst die Gründe für die Konkurserklärung des Unternehmens des Schuldners, das Verfahren zur Ergreifung von Maßnahmen zur Verhinderung des Konkurses, die Beziehungen zwischen Schuldnern und Gläubigern usw.

Dieses Gesetz sieht keine Zwangsliquidation eines Unternehmens nach Feststellung der Insolvenz vor. Für den Fall, dass es Möglichkeiten gibt, das normale Funktionieren des Unternehmens wiederherzustellen (um seine Liquidation zu verhindern), werden spezielle Reorganisationsverfahren durchgeführt, auf die weiter unten eingegangen wird.

2. Rolle und Tätigkeit des Schiedsgerichts

Fälle der Zahlungsunfähigkeit (Konkurs) eines Unternehmens werden von einem Schiedsgericht am Ort des tatsächlichen Sitzes des Schuldnerunternehmens geprüft, der in den Gründungsdokumenten angegeben ist.

Die Prüfung der Fälle erfolgt durch das Schiedsgericht in der durch dieses geltende Gesetz vorgeschriebenen Weise. Wenn es Probleme gibt, die nicht durch dieses Gesetz geregelt sind, werden sie in Übereinstimmung mit der Schiedsverfahrensordnung der Russischen Föderation gelöst.

Die Anrufung eines Schiedsgerichts ist möglich, wenn die Forderungen gegen den Schuldner im Allgemeinen mindestens 500 Mindestlöhne betragen. Es ist möglich, über die Höhe der Gläubigerforderungen zu sprechen, wenn das schuldnerische Unternehmen selbst das Schiedsgericht anruft, da nur es alle Informationen über alle Gläubigerkontakte und über die Gesamtschuldenhöhe hat.

Tatsächlich ist eine ziemlich große Anzahl von Personen in den Konkurs verwickelt:

1) der Schuldner;

2) ein Schiedsgerichtsleiter – er wird vom Schiedsgericht zum Zweck der Durchführung von Konkursverfahren ernannt;

3) Gläubiger;

4) Mitglieder des Gläubigerrates mit Stimmrecht;

5) Bevollmächtigte für Forderungen nach Pflichtzahlungen;

6) Staatsanwalt;

7) Staatsorgane;

8) andere im Bundesgesetz vorgesehene Personen.

Die Eröffnung des Insolvenzverfahrens vor einem Schiedsgericht erfolgt also auf der Grundlage eines Antrags (Schuldner, Gläubiger). Das Verfahren zur Einreichung dieser Anträge ist gesetzlich vorgeschrieben. Der Antrag des Schuldners wird auf der Grundlage der Entscheidung des Eigentümers des Unternehmens, der befugten Organe oder der Leitungsgremien des Unternehmens gestellt, die aufgrund der Gründungsdokumente berechtigt sind, eine solche Entscheidung zu treffen.

Der Antrag muss alle erforderlichen Daten enthalten, die im Kodex der Russischen Föderation vorgesehen sind, und außerdem die Höhe der Forderungen, die das Unternehmen nicht befriedigen kann, Daten über Form und Gegenstand des Eigentums usw. Eine Kopie des Der Antrag wird an die Gläubiger gesendet. Dem Antrag des Schuldners sind auch eine Liste seiner Gläubiger und Schuldner mit der Auslegung ihrer Forderungen und Verbindlichkeiten, eine Bilanz oder andere Buchungsunterlagen beizufügen.

Wird der Antrag nicht innerhalb von 15 Tagen nach Antragstellung gestellt, erfolgt seine Vorbereitung durch Bestellung eines unabhängigen Sachverständigen (Prüfung) durch das Schiedsgericht, der ihn auf Kosten des schuldnerischen Unternehmens durchführt.

Alternative - Fehlen im Antrag alle erforderlichen Unterlagen, kann das Schiedsgericht die Annahme der Klage verweigern und sie zurückgeben. Wichtig ist dabei, dass der vom Schuldner gestellte Antrag nicht zurückgezogen werden kann.

Im Allgemeinen kann die Rückgabe einer Klageschrift in mehreren Fällen erfolgen:

1) bei Nichteinhaltung der Form und des Inhalts der Klageschrift;

2) bei Fehlen einer Unterschrift im Antrag oder bei Vorhandensein einer Unterschrift einer Person, die dazu nicht befugt ist;

3) wenn der betreffende Fall außerhalb der Zuständigkeit des Schiedsgerichts liegt;

4) im Falle des Versäumnisses, den Gläubigern und anderen Personen außer dem an dem Verfahren beteiligten Unternehmen selbst Kopien der Klageschrift zur Verfügung zu stellen;

5) wenn keine Dokumente vorgelegt werden, die die Zahlung der staatlichen Gebühr in der vorgeschriebenen Weise und Höhe belegen.

Das Gesetz legt auch das Verfahren zur Einreichung eines Antrags durch einen Gläubiger fest. Kommt der Schuldner seinen Liefer- und Dienstleistungsverpflichtungen nicht nach (mit Ausnahme der Zahlungsverweigerung aus gesetzlich oder vertraglich vorgesehenen Gründen), so hat der Gläubiger nach Ablauf von drei Monaten ab dem Datum der Erfüllung der Fristen für diese Verpflichtungen Anspruch darauf das Recht, den Schuldner zu benachrichtigen. Die Mahnung muss Forderungen an den Schuldner enthalten, seinen Verpflichtungen innerhalb einer Woche nachzukommen. Geschieht dies nicht, warnt der Gläubiger den Schuldner, dass er sich mit einem Antrag auf Einleitung eines Insolvenzverfahrens (Konkurses) des Unternehmens an das Schiedsgericht wenden wird.

Der Antrag des Gläubigers muss Dokumente enthalten, die die Forderungen gegen den Schuldner bestätigen, die nicht innerhalb der gesetzlich festgelegten Frist befriedigt werden. Darüber hinaus muss eine Mitteilung über die Zustellung der Mitteilung an den Schuldner und eine Bestätigung über die Zusendung einer Kopie des Antrags vorliegen.

Somit eröffnet der Richter des Schiedsgerichts auf Antrag des Schuldners oder Gläubigers ein Verfahren über die Zahlungsunfähigkeit (Konkurs) des Unternehmens. Auf dieser Grundlage erlässt er eine Verfügung, die dem Schuldner oder Gläubiger zugesandt wird. An der Schiedsgerichtssitzung nehmen folgende Personen teil: der Schuldner oder sein Vertreter, der Eigentümer des schuldnerischen Unternehmens, die zur Verwaltung des Staats- oder Gemeindevermögens befugte Körperschaft, die am Sitz des Schuldners befugte Finanzbehörde, die Bank (Banken ) Erbringung (Durchführung) von Vergleichs- und Kreditdienstleistungen für Schuldner, Gläubiger, über die das Schiedsgericht benachrichtigt wurde. Darüber hinaus kann ein Vertreter aus dem Personal des Schuldnerunternehmens anwesend sein, der auf Wahlbasis auf einer Mitgliederversammlung (Konferenz) des Arbeitskollektivs bestimmt wird.

Die Entscheidungen des Schiedsgerichts hängen von den konkreten Umständen ab und können wie folgt lauten:

1) Entscheidung, den Antrag abzulehnen. Es wird für den Fall akzeptiert, dass während des Prozesses die tatsächliche Zahlungsfähigkeit des Schuldners geklärt wird, wodurch die Forderungen der Gläubiger befriedigt werden können.

Liegen Anzeichen für eine Insolvenz vor, bestehen aber Möglichkeiten, die Zahlungsfähigkeit des Schuldners durch Sanierungsverfahren zum Zweck der Weiterführung seiner Tätigkeit wiederherzustellen, wird das Insolvenzverfahren (Konkursverfahren) ausgesetzt und eine externe Vermögensverwaltung des Schuldners bestellt. Eine ebenfalls sehr verbreitete Methode ist die Durchführung von Sanierungen. Ein Antrag auf Durchführung eines Sanierungsverfahrens kann vom Schuldner selbst, vom Eigentümer des Vermögens des Schuldnerunternehmens oder von Gläubigern gestellt werden;

2) das Schiedsgericht ist nicht berechtigt, die Durchführung eines Sanierungsverfahrens bei Vorliegen aller Gründe abzulehnen und auch nicht von sich aus vorzuschlagen;

3) eine Entscheidung, das schuldnerische Unternehmen für bankrott zu erklären, mit der Eröffnung des Insolvenzverfahrens und seiner Zwangsliquidation. Dies geschieht bei tatsächlichem Vorliegen von Insolvenzanzeichen und fehlenden Möglichkeiten für die weitere Tätigkeit des Unternehmens.

Auch nach einem Sanierungsverfahren kann ein Unternehmen für insolvent erklärt werden. Diese Entscheidung trifft das Schiedsgericht auf Grund ihrer weiteren Unvernunft und Sinnlosigkeit. In solchen Fällen wird das Konkursverfahren (Insolvenzverfahren) des Unternehmens wieder aufgenommen und es wird beschlossen, den Konkurs zu erklären.

Entscheidungen des Schiedsgerichts können bei höheren Instanzen angefochten werden.

3. Arten und Verfahren zur Durchführung von Sanierungsverfahren

Die externe Verwaltung des Schuldnervermögens erfolgt mit Hilfe eines Schlichtungsmanagers. Zu seinen Befugnissen gehören Maßnahmen zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit des Schuldnerunternehmens und zur weiteren Ausübung seiner Tätigkeit. All diese Tätigkeiten führt der Verwalter nicht selbstständig, sondern nach einem von der Gläubigerversammlung verabschiedeten Plan durch. Die Fremdverwaltung darf höchstens 12 Monate dauern und kann danach um höchstens 6 Monate verlängert werden.

Nach dem Bundesgesetz wird der Leiter des Schuldnerunternehmens ab dem Zeitpunkt der Bestellung des externen Schlichtungsleiters seines Amtes enthoben und verpflichtet, ihm die Geschäftsführung zu übertragen. Für die Zeit der Fremdverwaltung des Unternehmens gilt ein Moratorium für die Befriedigung von Gläubigerforderungen gegenüber dem Schuldner. Der Schlichtungsmanager erhält eine Art Vergütung, die von den Gläubigern festgelegt und vom Schiedsgericht berücksichtigt wird.

Die Gläubiger bilden eine Gläubigerversammlung, durch die ein Plan für die externe Verwaltung des Vermögens des Schuldners aufgestellt, Änderungen und Ergänzungen dieses Plans vorgenommen werden. Die Gläubigerversammlung hat das Recht, vom Schlichtungsmanager zu verlangen, dass er die für die Erstellung des Plans erforderlichen Informationen bereitstellt. An der Gläubigerversammlung nimmt auch ein Vertreter des Schuldnerunternehmens (in der Regel ein Vertreter des Arbeitskollektivs) teil.

Die Fremdverwaltung dauert, wie oben erwähnt, einen bestimmten Zeitraum und endet entweder mit der Beendigung des Insolvenzverfahrens des Schuldnerunternehmens, wenn das Ziel der Fremdverwaltung erfolgreich erreicht wurde, oder mit dem Erlass eines Beschlusses über die Feststellung der Fremdverwaltung Schuldner zahlungsunfähig (Bankrott) und Konkursverfahren eröffnen.

Es gibt auch eine Art von Reorganisationsverfahren wie die vorgerichtliche Reorganisation. Ihr Kern besteht darin, dem schuldnerischen Unternehmen finanzielle Unterstützung in der Höhe zu gewähren, die zur Rückzahlung von Geldverpflichtungen und Zahlungen sowie zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens erforderlich ist. Das Gesetz sieht die Möglichkeit vor, eine vorgerichtliche Rehabilitation auf Kosten des Bundes, der Kommunalhaushalte oder außerbudgetärer Landesmittel durchzuführen. Damit diese Bestimmung umgesetzt werden kann, müssen zwei Voraussetzungen vorliegen:

1) Bereitstellung von Ausgaben für diese Zwecke in den entsprechenden Budgets;

2) Die Voraussetzungen für die Sanierung sind im Bundesgesetz über den Bundeshaushalt zu berücksichtigen.

Das Rehabilitationsverfahren wird in den folgenden Fällen durchgeführt.

1. Das Unternehmen befindet sich in einer Krisensituation und sucht zu deren Bewältigung Hilfe von außen, dies geschieht vor Eröffnung des Insolvenzverfahrens durch die Gläubiger.

2. Wenn sich das Unternehmen selbstständig an das Schiedsgericht wendet unter gleichzeitigem Vorschlag der Voraussetzungen für seine Sanierung.

3. Wenn ein Schiedsgericht auf der Grundlage der Forderungen der Gläubiger und der Notwendigkeit ihrer Befriedigung sowie der Erfüllung der Verpflichtungen des schuldnerischen Unternehmens gegenüber dem Staatshaushalt eine Entscheidung über die Durchführung der Sanierung trifft.

Grundsätzlich werden zwei Arten der Rehabilitation unterschieden, die von den konkreten Bedingungen der Krisensituation im Unternehmen, dem Grad der Fremdhilfe abhängen.

1) Reorganisation, um die Schulden zu reorganisieren, ohne den Status der juristischen Person des Schuldnerunternehmens zu ändern. Typischerweise wird eine solche Reorganisation verwendet, um die Zahlungsunfähigkeit des Schuldnerunternehmens zu beseitigen, falls die Krise als vorübergehendes Phänomen in den Aktivitäten des Unternehmens angesehen wird. Folgende Maßnahmen können ergriffen werden:

a) Schuldübertragung auf eine andere juristische Person. Es kann jedes Unternehmen sein, das ein Gewerbe betreibt und sich an der Sanierung des Schuldnerunternehmens beteiligen will;

b) Schuldentilgung zu Lasten des Haushalts. Diese Methode wird ausschließlich für staatliche Unternehmen verwendet;

c) Schuldentilgung zu Lasten eines gezielten Bankdarlehens.

In der Regel handelt hier eine Geschäftsbank, die in einer bestimmten Beziehung zum Schuldnerunternehmen steht. Vorab wird eine gründliche Analyse der Finanzlage des Schuldnerunternehmens durchgeführt;

d) eine andere Methode unter Beteiligung einer Geschäftsbank ist die Ausgabe von Wertpapieren unter der Kontrolle einer Person, die die Sanierung des Unternehmens direkt durchführt;

2) Reorganisation, die mit einer Änderung des Status der juristischen Person des Unternehmens erfolgt. Tatsächlich handelt es sich um eine Umstrukturierung eines Unternehmens, die die Umsetzung bestimmter Verfahren erfordert: eine Änderung der Eigentumsform, eine Änderung der organisatorischen und rechtlichen Tätigkeitsform usw. Diese Form der Umstrukturierung wird tiefer und umfassender eingesetzt schwere Krisensituationen.

Zur Durchführung der Sanierung des Schuldnerunternehmens im Rahmen seiner Sanierung ist eine Vorentwicklung eines Sanierungsvorhabens erforderlich. An seiner Erstellung nehmen Vertreter des Sanatoriums, des Schuldnerunternehmens und unabhängiger Wirtschaftsprüfer teil. In der Regel umfasst dieses Projekt folgende Artikel:

a) eine Beschreibung der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Schuldnerunternehmens für den Zeitraum des Sanierungsbeginns;

b) die Gründe für die Krisensituation, die im Unternehmen besteht und seine instabile finanzielle Situation verursacht hat;

c) Formen und Zwecke der Hygiene;

d) einen Sanierungsplan mit Methoden und Methoden zur Stabilisierung der Finanzlage des Schuldnerunternehmens;

e) Bestimmung der Wirksamkeit der gewählten Form der Sanierung.

Der Wahl der Sanierung geht immer die Definition (Berechnung) ihrer Wirksamkeit voraus. Durch den Vergleich der Ergebnisse, d. h. der Wirkung, und der Kosten der Durchführung der gewählten Sanierungsform kann die Effizienz ermittelt werden.

Die Sanierung erfolgt in der vom Schiedsgericht festgelegten Reihenfolge. Ihre Dauer sollte 18 Monate nicht überschreiten. Eine Verlängerung durch das Schiedsgericht für die Dauer von 6 Monaten ist möglich.

4. Liquidation von Unternehmen

Die Liquidation eines Unternehmens ist die Beendigung seiner Tätigkeit und seines Funktionierens ohne Übertragung von Rechten und Pflichten auf andere Personen.

Eine juristische Person kann liquidiert werden:

1) durch Beschluss der Unternehmensgründer. Eine solche Entscheidung wird im Zusammenhang mit der Beendigung der Unternehmenstätigkeit, der Erreichung des gesetzten Ziels oder der gerichtlichen Anerkennung der Ungültigkeit der Registrierung getroffen.

2) durch Gerichtsentscheidung. Dies kann auf die Durchführung von Tätigkeiten ohne ordnungsgemäße Dokumente (Lizenz) oder auf illegale Aktivitäten zurückzuführen sein. Aufgrund eines Verstoßes gegen das Verfahren zur Vorlage verbindlicher Finanzberichte kann eine befugte staatliche Stelle, beispielsweise ein Steuerinspektor, einen Liquidationsantrag an das Gericht richten.

Wenn sich herausstellt, dass der Wert des Vermögens des schuldnerischen Unternehmens nicht ausreicht, um die Forderungen der Gläubiger zu befriedigen, kann seine Liquidation nur gemäß dem Insolvenzgesetz durchgeführt werden. Eine juristische Person kann sich auch dazu entschließen, Insolvenz anzumelden und die freiwillige Liquidation einzuleiten.

Je nach Art der Entscheidung unterscheidet sich auch die Art der Liquidation. Gemäß dem Bundesgesetz "Über die Insolvenz (Konkurs)" erfolgt die Liquidation eines für bankrott erklärten Unternehmens nach der Methode des Insolvenzverfahrens und der freiwilligen Liquidation - durch ein vereinfachtes Insolvenzverfahren des Schuldners.

Zur Durchführung der Liquidation des Unternehmens wird eine Liquidationskommission eingesetzt, die folgende Aufgaben wahrnimmt:

1) Durchführung von Maßnahmen zur Identifizierung von Gläubigern und Benachrichtigung über die Liquidation des Schuldnerunternehmens;

2) Eingang von Forderungen;

3) Bewertung des Eigentums des Schuldnerunternehmens zum Buchwert. Eine solche Beurteilung erfolgt auf der Grundlage einer vollständigen Bestandsaufnahme des Unternehmenseigentums;

4) Verkauf von Immobilien bei einer Auktion;

5) Erstellung einer vorläufigen Liquidationsbilanz, die alle Arten von Vermögenswerten und Forderungen von Gläubigern umfasst;

6) Durchführung von Abwicklungstransaktionen mit Gläubigern. Dies ist eines der schwierigsten Verfahren im Liquidationsprozess. Die Quelle für die Umsetzung sind die Einnahmen aus dem Verkauf des Unternehmenseigentums bei einer Versteigerung. Dieser Betrag wird in einer bestimmten Reihenfolge verteilt. Zunächst werden die Kosten des Schiedsgerichts, der Liquidationskommission und der Hausverwalter erstattet. Anschließend erfolgt die Abrechnung mit dem Personal des insolventen Unternehmens.

7) Nach Begleichung mit den Gläubigern wird die endgültige Liquidationsbilanz erstellt, die mit der zuständigen staatlichen Stelle vereinbart wird.

Die Liquidation des Unternehmens gilt als abgeschlossen, nachdem diese Tatsache im einheitlichen staatlichen Register der juristischen Personen eingetragen wurde. Zu diesem Zweck legt die Liquidationskommission der zuständigen staatlichen Stelle die Liquidationsbilanz (endgültig) und andere relevante Dokumente vor.

Um eine effektive Liquidationsarbeit durchzuführen, sind bestimmte Kosten erforderlich.

1. Einmalige Kosten im Zusammenhang mit der Anfangsphase des Bestehens der Liquidationskommission.

2. Laufende Verbindlichkeiten, die für die Durchführung der Aktivitäten des liquidierten Unternehmens erforderlich sind (Zahlung für Versorgungsunternehmen, Vergütung eines bestimmten Prozentsatzes des Personals usw.).

3. Kosten im Zusammenhang mit der Tätigkeit und Beendigung der Tätigkeit der Liquidationskommission.

5. Schlüsselparameter für die Konkursdiagnose

Insolvenz ist in der Regel kein plötzliches Phänomen, sondern ein allmählicher Prozess. Ausnahmen sind plötzlich kritische Situationen (Naturkatastrophen etc.).

Daher muss eine Insolvenz diagnostiziert werden, um ihren Beginn vorhersagen zu können.

Zunächst müssen die Voraussetzungen für eine Insolvenz untersucht werden, die eine Kombination aus internen und externen Faktoren sind.

Zu den internen Faktoren gehören die folgenden.

1. Verringerte Effizienz bei der Nutzung von Ressourcen und Materialien des Unternehmens, seiner Produktionskapazität. Daher die hohen Produktionskosten.

2. Mangel an Betriebskapital des Unternehmens aufgrund irrationaler Managementrichtlinien und Aktivitäten des Unternehmens.

3. Niedriger Produktverkauf aufgrund ineffizienter Aktivität der Marketingdienste des Unternehmens.

4. Gewinnung von Fremdmitteln zu ungünstigen Konditionen.

Externe Faktoren:

1) wirtschaftlich: Krisenzustand der Wirtschaft, allgemeiner Produktionsrückgang, Inflation, Instabilität und Instabilität im Finanzsystem, steigende Preise für Materialien und Ressourcen, verstärkter internationaler Wettbewerb, Zahlungsunfähigkeit und Konkurs von Partnern;

2) politisch: politische Instabilität, Verlust eines Teils der Absatzmärkte, Änderungen der Export- und Importbedingungen, Antimonopolpolitik, unternehmerische Tätigkeit.

Derzeit wird eine begrenzte Anzahl von Parametern verwendet, um die Insolvenz von Unternehmen zu diagnostizieren:

a) aktuelle Liquiditätsquote, CTC;

b) Koeffizient der Versorgung mit eigenem Betriebskapital, Kosk;

c) Solvency Recovery Ratio, Kvp;

d) Solvabilitätsverlustkoeffizient Kup.

Um die Bilanzstruktur als unbefriedigend und das Unternehmen als zahlungsunfähig anzuerkennen, genügt eine der folgenden Voraussetzungen:

1) die aktuelle Liquiditätskennzahl am Ende des Berichtszeitraums unter 2,0 liegt;

2) die Quote des eigenen Working Capital am Ende des Berichtszeitraums unter 0,1 liegt.

Die aktuelle Liquiditätskennzahl spiegelt die Gesamtsicherheit des Unternehmens mit Betriebskapital und liquiden Mitteln wider, um effiziente Aktivitäten durchzuführen. Dieser Koeffizient wird wie folgt berechnet:

Der Koeffizient der Versorgung mit eigenem Betriebskapital spiegelt das Vorhandensein von eigenem Betriebskapital im Unternehmen wider, das für die Durchführung seiner Finanztätigkeiten erforderlich ist. Berechnet:

In einer Situation, in der die aktuelle Liquiditätsquote und der Anteil des eigenen Betriebskapitals am Umlaufvermögen unter der Norm liegen, diese Indikatoren jedoch tendenziell steigen, wird die Solvenzdeckungsquote für einen Zeitraum von 6 Monaten berechnet:

wobei Ktl - der Wert der aktuellen Liquiditätsquote am Ende des Berichtszeitraums;

T - Berichtszeitraum;

Ktln - der Wert der aktuellen Liquiditätskennzahl zu Beginn des Berichtszeitraums.

Ist Kvp > 1, hat das Unternehmen die Möglichkeit, seine Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen; wenn Kvp < 1, dann hat das Unternehmen keine wirkliche Chance, seine Zahlungsfähigkeit in naher Zukunft wiederherzustellen.

Wenn Kvp < 1, wird der Zahlungskoeffizient der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens berechnet:

Ist Kup > 1, dann hat das Unternehmen die Möglichkeit, die Zahlungsfähigkeit nicht zu verlieren. Bei Rp < 1 verliert das Unternehmen wahrscheinlich seine Zahlungsfähigkeit.

Ist die Bilanzstruktur unbefriedigend (Ktl und Kosk liegen unter der Norm), besteht aber die Möglichkeit, die Zahlungsfähigkeit in einem bestimmten Zeitraum wiederherzustellen, kann die Anerkennung eines Unternehmens als zahlungsunfähig um sechs Monate hinausgezögert werden.

Es kann vorkommen, dass Ktl und Kosk höher als die normativen Werte sind, Kp jedoch < 1 und das Unternehmen nicht für zahlungsunfähig erklärt wird. In diesem Fall wird das Unternehmen aufgrund der realen Gefahr, dass das Unternehmen seine Zahlungsfähigkeit verliert, beim Ministerium für Staatseigentum für Insolvenzfälle (Insolvenz) von Unternehmen registriert.

Wenn das Unternehmen für insolvent erklärt wird und die Bilanzstruktur unbefriedigend ist, werden vor der Übermittlung des Gutachtens an das Schiedsgericht zusätzliche Informationen angefordert und eine Untersuchung der Produktions- und Finanzaktivitäten des Unternehmens durchgeführt Alternativen finden:

1) Durchführung von Sanierungsmaßnahmen zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens;

2) Durchführung von Liquidationstätigkeiten gemäß geltendem Recht.

Um eine Insolvenz zu diagnostizieren, muss zunächst der Analysegegenstand identifiziert werden. Es ist zu beachten, dass eine Abweichung von der Norm der Koeffizienten nicht immer auf das Vorliegen einer Insolvenzsituation hinweist. Darüber hinaus ist in manchen Situationen der Konkurs oder die Liquidation eines Unternehmens für Gläubiger und den Staat nachteilig. Daher sieht die Gesetzgebung ein Verfahren zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens vor.

Die obige Methode zur Diagnose des Bankrotts ist normativ. Im Allgemeinen gibt es mehrere davon, aber die integrale Schätzung verdient Aufmerksamkeit. Die gebräuchlichste Methode darin ist das Altman-Modell. Es handelt sich um ein Fünf-Faktoren-Modell, dessen Faktoren die folgenden Parameter zur Diagnose des Insolvenzrisikos sind:

1) das Verhältnis des Betriebskapitals zur Summe aller Vermögenswerte des Unternehmens;

2) Höhe der Kapitalrendite;

3) Höhe der Vermögensrendite;

4) Kapitalumschlag;

5) Koeffizient des Verhältnisses der Höhe des Eigenkapitals zum Fremdkapital.

Im Prinzip liefert keine dieser und andere existierende Methoden hundertprozentige Ergebnisse. Aber dank ihnen kann man sich zumindest ein ungefähres Bild vom Insolvenzrisiko machen, was ebenfalls wichtig ist.

6. Phasen der Diagnose einer Krise

Die Diagnostik einer Krisensituation ist neben den Methoden zu ihrer Bewältigung ein unverzichtbarer Bestandteil jeder Managementpolitik. Es liefert Daten, die in zukünftigen Perioden verwendet werden können, weist auf Fehler und Mängel des bestehenden Produktions- und Managementsystems hin und deckt die Ursachen der Krise auf.

In verschiedenen literarischen Quellen gibt es unterschiedliche Systeme zur Diagnose einer Krise. Viel hängt von den spezifischen Bedingungen und der Situation ab.

Das vollständigste System spiegelt die Diagnose der Krise im Rahmen des internen und externen Geschäftsumfelds wider. Eine solche umfassende Bewertung ermöglicht es, die wahren Ursachen der Krise besser zu beurteilen und folglich effektiver mit ihnen umzugehen.

Erste Stufe. Festlegung des Analyseobjekts.

Festlegung des Untersuchungsgegenstandes, oder anders gesagt, des Krisenherds. In dieser Phase werden das Ausmaß der Krise sowie ihr mögliches Ausmaß und ihre Art bewertet. Wenn die Krise lokal ist, deutet dies höchstwahrscheinlich auf die internen Ursachen ihres Auftretens hin, die recht einfach zu erkennen sind. Wenn die Situation tiefer liegt und die stabile Finanzlage des Unternehmens bedroht oder bereits verletzt wurde, können wir von einer Kombination von Faktoren sprechen, die den Zustand des Unternehmens beeinflusst haben.

Es ist sehr wichtig, alle Ebenen des Unternehmens zu identifizieren, die sich an einem kritischen Punkt befinden. Wenn Sie ein Objekt aus den Augen verlieren, können Sie keinen genauen Analyseplan entwickeln, wodurch unzuverlässige Schlussfolgerungen gezogen werden.

Zweite Phase. Definition des Parametersystems.

Bestimmung eines Systems grundlegender Parameter und Indikatoren, anhand derer der Zustand des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum beurteilt werden kann. Außerdem werden in dieser Phase Methoden zur Erhebung dieser Indikatoren festgelegt. Gegenwärtig sind die meisten Unternehmen mit modernen elektronischen Computerprogrammen ausgestattet, die auf der Verwendung von Computertechnologie basieren. Dadurch können Sie den Zeit- und Arbeitsaufwand der Mitarbeiter erheblich reduzieren. Darüber hinaus ist der Fehler dank solcher Programme im Vergleich zu älteren Methoden prozentual geringer. Wenn es die Zeit erlaubt, wird die Möglichkeit geschaffen, eine Analogie zwischen den Daten des Berichtszeitraums (Krisenzeitraum) und früheren Zeiträumen herzustellen. Dies wird dazu beitragen, den Grad der Abweichung in den Aktivitäten des Unternehmens zu identifizieren und die Tiefe der Krise genauer zu bestimmen.

Dritter Abschnitt. Bestimmung der verantwortlichen Personen.

Der Unternehmensleiter verfügt in der Regel über ein Team von Führungskräften, die im Krisenfall die Funktionen einer Anti-Krisen-Abteilung wahrnehmen (sofern im Unternehmen keine vorhanden ist). Das sieht so aus: Einheiten oder Abteilungen, die in der Krise sind, werden identifiziert. Ihre Führungskräfte werden für die Zeit der Krisendiagnose zu Verantwortlichen.

Darüber hinaus ernennt der Leiter einen Chefspezialisten, der den Forschungsfortschritt überwacht, die gewonnenen Daten zusammenfasst und dem Leiter zur Verfügung stellt.

Vierte Stufe. Forschung zum Geschäftsumfeld.

Wie bereits erwähnt, können die Faktoren einer Krisensituation sowohl interner als auch externer Natur sein. Wenn Daten zum internen Umfeld auf das Fehlen von Ursachen innerhalb des Unternehmens hinweisen, wird das externe Umfeld untersucht. Um Zeit zu sparen, werden in vielen Organisationen interne und externe Faktoren gleichzeitig bewertet. Dies erfordert jedoch viel Aufwand und in der Regel auch Kosten.

Die Ursachen der Krise zu identifizieren, liefert viel mehr Informationen, als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Hier sprechen wir in erster Linie über die Makro- und Mikroumgebung des Geschäfts. Oft entsteht eine Krise aufgrund einer unbefriedigenden Managementpolitik, einer schlechten Organisation der Beziehungen zwischen den Abteilungen usw.

Fünfte Stufe. Begründung für Schlussfolgerungen.

In dieser Phase werden alle empfangenen Informationen verarbeitet. Häufig werden Verhandlungen angesetzt, bei denen der aktuelle Stand des Unternehmens besprochen wird. Prioritätsrichtungen und Aufgaben werden festgelegt. Es ist üblich geworden, ein temporäres Team zur Lösung eines bestimmten Problems zu bilden: In der Regel umfasst es Mitarbeiter, die auf das aktuelle Problem spezialisiert sind.

Sechste Stufe. Einen Plan entwickeln und eine Strategie auswählen.

Diese Phase ist endgültig. Der Plan basiert auf der Arbeit aller vorherigen Phasen. In dieser Zeit werden die wichtigsten Maßnahmen und Methoden zur Bewältigung der aktuellen Situation festgelegt.

Experten von Firmen und Behörden werden oft eingeladen, um den Zustand eines Krisenunternehmens zu diagnostizieren.

Das sind unabhängige Wirtschaftsprüfer, Marketer, Researcher etc. Sie greifen auf ihre Hilfe zurück, wenn es an eigenen Spezialisten mangelt oder der Forschungsgegenstand schwer zu bestimmen ist. Üblicherweise wird diese Praxis der „Einladung“ von jüngeren Unternehmen aus Unerfahrenheit angewendet. Aber auch große Unternehmen greifen auf die Dienste von Spezialisten zurück.

7. Informationen in der Diagnose

Eine Besonderheit der Krisendiagnostik besteht darin, dass nicht der statistische Zustand des Objekts, sondern seine zeitliche Dynamik analysiert wird.

Wenn zum Beispiel der Gegenstand der Diagnose die Wirtschaft des Staates als Ganzes ist, dann werden die Parameter hier makroökonomische Indikatoren sein.

Informationen über das Objekt gehen hauptsächlich in zwei Richtungen:

1) dynamische Eigenschaften des Systems und ihre Verteilung;

2) Einfluss von Faktoren.

Das Studium dieser beiden Richtungen ermöglicht es, die notwendigen Informationen über den Zustand und die Entwicklung des Objekts zu erhalten. Die Genauigkeit der formulierten Schlussfolgerungen über den Zustand des Wirtschaftsobjekts hängt von der Zuverlässigkeit dieser Daten ab. Häufig werden Informationen aus offiziellen Quellen verwendet, die von Behörden bereitgestellt werden. Viel Arbeit wird von den statistischen Abteilungen geleistet, die verschiedene Massenbeobachtungen durchführen, die es ermöglichen, Primärinformationen über die Indikatoren des untersuchten Objekts zu erhalten.

Informationen durchlaufen vier Phasen: Zusammenstellung, Gruppierung, Analyse, Schlussfolgerung. Darüber hinaus werden qualitative und quantitative Analysen durchgeführt.

sammeln von Informationen - Dies ist die erste Phase der Arbeit mit Informationen; sie umfasst die Sammlung aller Daten zum Untersuchungsgegenstand für einen bestimmten Zeitraum. Probleme treten häufig aufgrund einer relativ großen Anzahl von Informationsquellen auf, was den Prozess der Informationsbeschaffung verlangsamt.

Dazu ist eine systematische Grundlage für die Speicherung von Informationen erforderlich, die es Ihnen ermöglicht, die gewünschte Quelle schnell zu ermitteln.

Darüber hinaus kennt der Forscher bei der Diagnose eines Objekts möglicherweise einige Nuancen nicht, wenn er zuvor nicht direkt mit diesem Objekt gearbeitet hat (außerplanmäßige Änderungen in irgendeinem Zeitraum, das Fehlen bestimmter Daten aus verschiedenen Gründen usw.).

Moderne Computertechnologien bieten einzigartige Möglichkeiten, große Datenmengen in Archiven zu speichern. Dies ermöglicht es zusätzlich, seine Sicherheit mit Hilfe verschiedener Codes zu gewährleisten, was in unserer Zeit besonders wichtig ist.

Die Situation ist schwieriger, wenn es notwendig ist, Daten über ein externes Objekt zu erhalten. Dies erfordert zusätzlichen Aufwand.

Informationen gruppieren - Dies ist die Systematisierung der erhaltenen Daten in getrennte Gruppen nach ihren wesentlichen Merkmalen. Jede Gruppe charakterisiert die eine oder andere Seite des untersuchten Objekts.

Häufig werden in dieser Phase verschiedene Tabellen und Grafiken zusammengestellt, bei denen es sich um verallgemeinerte Daten handelt. Diese Zusammenfassung erleichtert die Nutzung und vor allem die Analyse der Daten. In dieser Phase arbeiten oft Spezialisten mit Erfahrung in statistischer Arbeit.

Informationsanalyse ist die Untersuchung gruppierter Daten und die Formulierung von Schlussfolgerungen auf der Grundlage dieser Daten. Dies ist eine sehr wichtige Phase, da die getroffenen Entscheidungen davon abhängen, daher ist es wichtig, das erforderliche Niveau dieses Prozesses sicherzustellen. Dieselben Daten können auf unterschiedliche Weise interpretiert werden. Beispielsweise kann ein Rückgang eines Indikators in einer Situation einen positiven Trend und in einer anderen einen negativen bedeuten. Es ist notwendig, die Vernetzung aller Faktoren berücksichtigen und deren Einfluss auf die Daten bewerten zu können. Die Analyse kann auf unterschiedliche Weise erfolgen: anhand von Vergleichen mit Vergangenheitsdaten, Recherche im Rahmen eines Programms – alles hängt von der konkreten Situation ab.

Zusammenfassend-up - Dies ist eine verallgemeinernde Phase, die mit Daten arbeitet, die in allen vorherigen Phasen empfangen und verarbeitet wurden. Die Zusammenfassung kann im Einzelgespräch oder in Form von Verhandlungen und Diskussionen erfolgen. Es ist notwendig, alle alternativen Optionen zu prüfen und die Entscheidung oder Position zu begründen. Informationen in der Diagnostik sind nicht nur für die Einschätzung einer konkreten Situation wichtig, sie dienen auch dazu, Vorhersagen zu treffen. Daher nimmt die Verlässlichkeit von Informationen hier einen besonderen Platz ein.

In der Regel haben alle Informationen, die mit Hilfe von Berechnungen oder Berechnungen gewonnen werden, einen gewissen Fehler - mehr oder weniger. Dieser Prozentsatz muss bei Prognosen berücksichtigt werden. Dies gilt insbesondere für solche Objekte, die riesige Datenmengen liefern, was nur sehr schwer vollständig berücksichtigt werden kann. Hier zeichnet sich ein allgemeiner Trend ab, der die Entwicklung in die eine oder andere Richtung charakterisiert.

8. Besonderheiten der Insolvenz von Kreditinstituten

Zahlungsunfähigkeit (Konkurs) ist die vom Schiedsgericht anerkannte Unfähigkeit des Schuldners, die Forderungen der Gläubiger aus Geldschulden vollständig zu befriedigen und Pflichtzahlungen zu leisten.

Kreditorganisation - eine juristische Person, die, um als Hauptziel ihrer Tätigkeit Gewinne zu erzielen, auf der Grundlage einer Lizenz der Zentralbank der Russischen Föderation das Recht hat, die in diesem Bundesgesetz vorgesehenen Bankgeschäfte durchzuführen. Eine Kreditorganisation wird auf der Grundlage einer beliebigen Eigentumsform als Geschäftseinheit gegründet.

Die Kategorie der Kreditinstitute wird vom Gesetz derselben Gruppe wie Versicherungsunternehmen und professionelle Teilnehmer am Wertpapiermarkt zugeordnet. Diese Gruppe ist im Gesetz als Konkursmerkmal der sogenannten Finanzinstitute vereint.

In Bezug auf die Insolvenz all dieser als Finanzorganisationen eingestuften Unternehmen sind bestimmte allgemeine Merkmale zulässig, die durch das Bundesgesetz über die Insolvenz von Finanzorganisationen festgelegt werden sollten.

Betrachten wir diese Organisationen jedoch unter dem Gesichtspunkt der Insolvenz, dann stellt sich die Frage, was sie gemeinsam haben. Wenn ein solches Gesetz angenommen wird, wird sich zwangsläufig das Problem seiner Korrelation mit dem Gesetz „Über die Insolvenz (Konkurs) von Kreditinstituten“ ergeben.

Daraus folgt, dass es das Gesetz „Über die Insolvenz (Konkurs) von Kreditinstituten“ ist, das die Merkmale des Konkurses von Kreditinstituten festlegt, und dieses Gesetz sollte die Grundlage für die Untersuchung dieser Merkmale sein.

Es ist auch wichtig, dass das Kriterium für die Trennung von Kreditinstituten die Durchführung von Bankgeschäften auf der Grundlage einer Lizenz der Zentralbank der Russischen Föderation ist. Aus diesem Grund wird die Insolvenz von Kreditinstituten durch das Gesetz „Über die Insolvenz (Konkurs) von Kreditinstituten“ geregelt. Die Insolvenz eines Kreditinstituts im Sinne des Gesetzes ist seine vom Schiedsgericht anerkannte Unfähigkeit, die Forderungen der Gläubiger für Geldverpflichtungen zu befriedigen und (oder) die Verpflichtung zur Zahlung von Pflichtzahlungen zu erfüllen.

Noch eine Tatsache ist zu beachten – ein Kreditinstitut gilt als geschäftsunfähig, wenn es die entsprechenden Verpflichtungen nicht innerhalb von 1 Monat ab dem Datum ihrer Ausführung erfüllt und (oder) wenn nach dem Widerruf der Banklizenz durch das Kreditinstitut die Wert seines Eigentums (Vermögens) nicht ausreicht, um die Verpflichtungen eines Kreditinstituts gegenüber seinen Gläubigern zu erfüllen.

Ein Insolvenzverfahren kann von einem Schiedsgericht erst eingeleitet werden, nachdem die Bank of Russia die Lizenz aufgrund eines Antrags widerrufen hat. Der Antragsteller kann ein Schuldner, ein Gläubiger, eine autorisierte Stelle sowie die Bank von Russland sein. Eine Besonderheit des Konkurses von Kreditinstituten ist die Beteiligung der Bank of Russia am Konkursverfahren oder am Konkursschiedsverfahren sowie die weit verbreitete Beteiligung dieser Zulassungsstelle und ihre bedeutende Rolle bei der Anwendung von Konkursverhütungsmaßnahmen und diverse Insolvenzverfahren.

Da ein Insolvenzverfahren von einem Schiedsgericht erst nach Widerruf der Zulassung des Kreditinstituts eingeleitet werden darf, müssen die oben genannten Antragsteller dem Antrag auf Feststellung des Kreditinstituts eine Kopie des Beschlusses der Bank of Russia beifügen die Banklizenz des Kreditinstituts entziehen.

Personen, die das Recht haben, sich mit einem Antrag auf Insolvenz eines Kreditinstituts an ein Schiedsgericht zu wenden, haben auch das Recht, einen Antrag auf Widerruf der Banklizenz des Schuldners bei der Zentralbank der Russischen Föderation zu stellen, wenn Anzeichen für dessen Insolvenz festgestellt werden . Wenn sie keine Antwort von der Bank of Russia erhalten, können sie beim Schiedsgericht beantragen, die Kreditorganisation für bankrott zu erklären.

Die Bank von Russland ist verpflichtet, innerhalb eines Monats zu antworten. Die Vorlage einer Kopie der Anordnung der Bank von Russland zum Widerruf der Lizenz zur Durchführung von Bankgeschäften innerhalb der oben genannten Frist beim Schiedsgericht ist die Grundlage für die Eröffnung des Insolvenzverfahrens.

Nach Erhalt einer Antwort der Bank von Russland innerhalb eines Monats wird der Antrag auf Insolvenzerklärung an den Gläubiger zurückgesandt. In diesem Fall hat die Person, die der Bank von Russland einen Antrag auf Widerruf der Lizenz des Kreditinstituts gestellt hat, das Recht, vor dem Schiedsgericht von der Bank von Russland eine Entschädigung für Verluste zu verlangen, die durch die Nichteinnahme der Bank von Russland verursacht wurden die Entscheidung, dem Kreditinstitut die besagte Lizenz zu entziehen, oder das Versäumnis der Bank von Russland, Entscheidungen über die Umsetzung von Maßnahmen zur Verhinderung des Bankrotts zu treffen.

Die Bank von Russland hat das Recht, eine Lizenz aus eigener Initiative zu widerrufen, wenn Gründe vorliegen. Weist das Kreditinstitut zum Zeitpunkt des Widerrufs der Lizenz Anzeichen einer Insolvenz auf, ist die Bank of Russia verpflichtet, innerhalb von fünf Tagen beim Schiedsgericht einen Antrag auf Feststellung des Kreditinstituts für bankrott zu stellen. In einer solchen Situation muss die Bank of Russia dem Schiedsgericht einen Kandidaten für die Ernennung zum Schiedsmanager vorlegen, und dies muss innerhalb von 15 Tagen nach Annahme des Antrags durch das Gericht erfolgen.

Somit ist ein charakteristisches Merkmal der Insolvenz von Kreditinstituten die Bereitstellung eines Schlichtungsmanagers.

Wenn wir von Konkursverfahren für Kreditinstitute sprechen, dann kommen hier nur folgende Verfahren zur Anwendung: Aufsicht und Konkursverfahren. Das Gesetz stellt keine besonderen Anforderungen an das Überwachungsverfahren.

Vortrag Nr. 4. Strategie und Taktik des Anti-Krisenmanagements

1. Die Rolle der Strategie im Anti-Krisenmanagement

Im Lebenszyklus eines jeden Unternehmens ist eine Krise möglich, und sie kann in absolut allen Entwicklungsstadien auftreten. Krisen können unterschiedlich sein, aber wenn die Situation im Gesamtunternehmen bereits negativ ist, dann kann auch eine kurzfristige und lokale Krise zu schwerwiegenden Folgen führen. Um dies zu verhindern, ist es notwendig, ein effektives Managementsystem zu entwickeln, das Maßnahmen zur Vorhersage und Vermeidung negativer Situationen enthält. Viele Forscher glauben heute, dass jedes Management Anti-Krisen sein sollte. Den Hauptplatz im Anti-Krisenmanagement nimmt die Unternehmensentwicklungsstrategie ein.

Betrachtet man den Strategiebegriff allgemein, so handelt es sich um eine bestimmte, langfristig orientierte Entwicklungsrichtung eines Unternehmens, die alle Aspekte seines internen und externen Umfelds umfasst, die der Zielerreichung dienen. Charakteristisch für die Strategie im Anti-Krisenmanagement ist die klare Fokussierung auf das Erkennen und Vorbeugen von Krisenursachen sowie auf das richtige Handeln des Unternehmens in Krisensituationen. Mit einer wohlgeformten Strategie können Sie viele Krisensituationen vermeiden oder ihren Verlauf in der Organisation glätten. Tatsächlich handelt es sich um einen Aktionsplan für einen bestimmten Zeitraum, der es Ihnen ermöglicht, gefährliche Situationen so weit wie möglich zu vermeiden und die Organisation auf den Wachstumspfad zu lenken und ihre Position auf dem Markt zu stärken.

In der Regel sieht sich eine Organisation in verschiedenen Phasen ihrer Existenz verschiedenen Alternativen gegenüber, von denen einige das Erreichen wirksamer Ergebnisse sicherstellen, andere zu Krisensituationen und negativen Folgen führen.

Die Strategie ermöglicht es Ihnen, sich auf eine bestimmte Reihe von Möglichkeiten zu konzentrieren und diejenigen zu verwerfen, die potenziell gefährlich für die nachhaltige Entwicklung und das Funktionieren der Organisation sein könnten.

Die Strategiebildung erfolgt in der Regel in großen Organisationen und Firmen, deren Aktivitäten grundsätzlich auf der Strategie basieren. Für kleine Organisationen, die überwiegend Haushalt und haushaltsnahe Dienstleistungen erbringen, geht es vor allem darum, im Wettbewerb zu bestehen. Aber die Größe der Organisation bestimmt auch den großen Komplex von Bereichen, die bei der Festlegung der Strategie berücksichtigt werden.

Die Zusammensetzung der Strategie im Anti-Krisenmanagement umfasst in der Regel die folgenden Elemente.

1. Der Umfang der Organisation und die Hauptrichtungen ihrer Entwicklung. Es ist notwendig, die Merkmale des besetzten Marktsegments für seine effektive Analyse und die Möglichkeit der Krisenprävention zu bestimmen.

2. Ziele der Organisation. Für das Anti-Krisen-Management sind langfristige Ziele von größtem Interesse, da davon die Richtung der Organisationsentwicklung abhängt. Die Zieldefinition bestimmt alle weiteren Maßnahmen zur Entwicklung einer Strategie.

3. Definition von Methoden und Formen der Zielerreichung. Dies ist ein äußerst wichtiger Punkt, da hier die Suche und Auswahl von Alternativen erfolgt. Das gesamte Funktionieren der Organisation hängt davon ab, wie das Programm zur Erreichung des Ergebnisses aussehen wird.

Es ist wichtig, diese Methoden unter dem Gesichtspunkt der Sicherheit für die Aktivitäten der Organisation und der Zweckmäßigkeit in Bezug auf die verfügbaren Ressourcen zu betrachten.

4. Personalpolitik. Bestimmt die interne Struktur des Personals der Organisation, die Ebene der Beziehungen zwischen Abteilungen und Abteilungen.

5. Organisation des Produktionsprozesses. Aus Sicht des Krisenmanagements handelt es sich um eine sehr wichtige Phase, da dazu die Verteilung der Ressourcen, die Bewertung der technischen Basis, die Ausstattung der Organisation mit modernen Technologien etc. gehören. Häufig kommt es in Organisationen zu Krisen, die durch interne Ursachen verursacht werden aufgrund von Komplikationen im Produktionsprozess aufgrund der irrationalen Verwendung vorhandener Mittel.

6. Bewertung des internen und externen Geschäftsumfelds. Es sollte beachtet werden, dass die gesamte Aktivität der Organisation von der Qualität der Analyse abhängt, da die Strategie genau auf der Grundlage dieser Daten gebildet wird. Die Erforschung des Geschäftsumfelds ist sowohl für Unternehmen, die gerade in den Markt eintreten, als auch für Unternehmen, die aufgrund einer Krise oder aus anderen Gründen ihre Strategie überarbeiten, von größter Bedeutung.

7. Entwicklung eines Marketingprogramms. Unter modernen Bedingungen ist dies ein integraler Bestandteil jeder Strategie, ganz zu schweigen vom Anti-Krisen-Management.

Eine Strategie im Anti-Krisenmanagement ist eine Art Garant für die stabile Entwicklung einer Organisation. Natürlich kann man nicht sagen, dass man mit der Strategie Krisen komplett vermeiden kann. Es ermöglicht Ihnen nur, den Prozentsatz ihres Auftretens zu reduzieren und im Falle eines Ausbruchs sicherzustellen, dass sie so schnell und schmerzlos wie möglich überwunden werden. Darüber hinaus ermöglicht die Strategie, die Entscheidungszeit für die Art und Weise der Krisenbewältigung zu verkürzen, was ein wichtiger Faktor ist.

2. Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie in der Organisation

Die Anti-Krisen-Strategie zielt vor allem darauf ab, die Ursachen von Krisensituationen zu erkennen und zu beseitigen. Den Hauptplatz nimmt hier eine Bewertung des internen und externen Geschäftsumfelds ein, um die gefährlichsten Zonen zu bestimmen. Die Relevanz und Genauigkeit der Informationen ist von großer Bedeutung, da die Bestimmung der tatsächlichen Situation der Organisation davon abhängt. Die Diagnose des Geschäftsumfelds ist der erste Schritt bei der Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie eines Unternehmens.

Bewertung und Analyse des externen Umfelds des Unternehmens. Dies ist eine ziemlich komplizierte Arbeit, da eine große Anzahl von Faktoren analysiert und der Grad ihres Einflusses auf die Organisation ermittelt werden muss.

Oft muss man mit großen Informationsmengen umgehen, was die Recherche erschwert, was aber für die Zuverlässigkeit der Analyse notwendig ist. Eine weitere Schwierigkeit ist die hohe Dynamik des externen Umfelds in der modernen Welt, die es uns ermöglicht, über die Relevanz der für relativ kurze Zeiträume erhaltenen Daten zu sprechen.

Im Allgemeinen können in der äußeren Umgebung zwei Komponenten unterschieden werden – die Mikroumgebung und die Makroumgebung.

Beurteilung der Mikroumgebung. Die Mikroumgebung umfasst wirtschaftliche Einheiten, die einen direkten Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation haben:

1) Staat;

2) Lieferanten;

3) Verbraucher;

4) Wettbewerbsumfeld;

5) Humanressourcen.

Der Staat beeinflusst jede Organisation in Form verschiedener Anforderungen und Gesetze (direkte Auswirkungen) und der Besteuerung (indirekte Auswirkungen).

Jede Organisation führt ihren Produktionsprozess basierend auf der Verwendung verschiedener Ressourcen durch. Sie gelangen über Lieferanten in die Organisation. Daher kann eine Organisation sehr abhängig von Lieferanten sein, insbesondere wenn die Ressource knapp und klein ist. Die Analyse sollte sich in diesem Fall darauf beschränken, die maximale Menge an Informationen zu erhalten, um das optimale Maß an Beziehungen zu schaffen und vor allem sicherzustellen, dass die Höhe der Ressourcenkosten nicht zu einer Finanzkrise führen würde.

Die Anziehung eines Verbrauchers ist das wichtigste Mittel, um das Hauptziel jeder Organisation zu erreichen - Gewinn zu erzielen. Der Verbrauchermarkt beeinflusst die Struktur der Organisation, ihre Strategie und Einstellungen. Bei der Bewertung von Verbrauchern müssen viele Faktoren und Merkmale berücksichtigt werden:

1) demografische Merkmale: Altersgruppe, Geschlecht, Tätigkeitsbereich;

2) sozialpsychologische Merkmale: Geschmäcker, Vorlieben, Interessen der Verbraucher;

3) der Grad des Bewusstseins der Verbraucher für den Markt und das Produkt;

4) Einkaufsvolumen der Kunden;

5) Sensibilität der Verbraucher gegenüber dem Warenpreis usw.

Mittlerweile wird die Beurteilung des Wettbewerbsumfelds sogar zu einem eigenständigen Bereich. Dies gilt insbesondere unter modernen Marktbedingungen. Bei der Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie ist es sehr wichtig, alle möglichen Wettbewerber zu bewerten. Dies ist auch deshalb so wichtig, weil mittlerweile viele Wettbewerber auf illegale Maßnahmen zurückgreifen, die das Unternehmen in eine Krise oder sogar in den Bankrott führen können. Die größten Schwierigkeiten, die durch den Wettbewerb entstehen können: eine Krise, die durch mangelnde Ressourcen verursacht wird; Krise aufgrund mangelnder Nachfrage nach Produkten; Imageverlust der Organisation.

Darüber hinaus sollte die Anti-Krisen-Strategie nicht nur den Schutz vor Wettbewerbern, sondern auch das eigene Handeln im Wettbewerb umfassen. Dazu ist es notwendig, die Stärken und Schwächen konkurrierender Personen und Organisationen zu untersuchen.

Bewertung der Makroumgebung. Dazu gehören Faktoren, die sich indirekt auf die Organisation auswirken:

1) politisch;

2) wirtschaftlich;

3) sozial;

4) technologisch.

Der politische Faktor wird in Bezug auf Stabilität und Änderungen der Rechnungen bewertet.

Eine Analyse der wirtschaftlichen Situation liefert Daten über die Verteilung und Verfügbarkeit von Ressourcen auf dem Markt. Dabei ist es wichtig, nicht nur die heimische Wirtschaft, sondern den gesamten Weltmarkt zu analysieren. Soziale Faktoren sind das Einkommensniveau der Bevölkerung, die Höhe der Löhne, die Präsenz bestimmter Gruppen (der Armen, der Mitte, der Reichen) in der Gesellschaft usw.

Die Technologiebewertung ist notwendig, um ein angemessenes Technologieniveau in den Produktionseinheiten der Organisation zu schaffen.

Bewertung und Analyse des internen Umfelds. Das interne Umfeld einer Organisation ist ein komplexer Komplex, der aus vielen Elementen besteht:

1) Verwaltung;

2) Finanzabteilung;

3) Produktionsabteilung;

4) Marketingabteilung;

5) Personal;

6) Transportabteilung.

Bei der Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie muss jedes Element sorgfältig geprüft werden, um Herausforderungen und Chancen zu identifizieren.

Nach der Diagnose des Geschäftsumfelds wird die Strategie selbst entwickelt. Dieser Prozess wird auch von einer Überarbeitung der Mission und Haltung der Organisation begleitet. Die Anti-Krisen-Strategie sollte ein optimales Maßnahmenpaket enthalten, um die Organisation unter Berücksichtigung aller sich bietenden Chancen aus der Krise zu führen. In der Zeit der Krisenbewältigung müssen in den meisten Fällen erhebliche Anpassungen an bestimmten Abteilungen und der Kommunikation der Organisation vorgenommen werden.

Dies kann jedoch nur auf der Grundlage von Daten zur Geschäftslage erfolgen, die die Grundlage für die Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie darstellen.

3. Umsetzung der gewählten Anti-Krisen-Strategie

Eine Anti-Krisen-Strategie kann verschiedene Bereiche umfassen: Kosten senken, einige Abteilungen eliminieren, Produktionsvolumen reduzieren, zusätzliche Ressourcen anziehen usw. Aber in jedem Fall handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen, die nur dann zu einem positiven Ergebnis führen, wenn die gewählte Anti-Krisen-Strategie Krisenstrategie richtig umgesetzt wird.

Die Umsetzung der Strategie umfasst mehrere Phasen:

1) Genehmigung der ausgewählten Antikrisenstrategie, ihre Abstimmung mit den Zielen der Organisation;

2) Information der Mitarbeiter der Organisation und Durchführung von Vorbereitungsarbeiten, um die Anti-Krisen-Strategie schneller und effektiver umzusetzen;

3) Sicherstellung des finanziellen Niveaus der Organisation, das für die Durchführung von Änderungen erforderlich ist (Kreditaufnahme, Darlehen usw.);

4) Produktion und andere Prozesse auf ein Niveau bringen, das der gewählten Strategie entspricht.

Das Ausmaß der Veränderungen hängt von der Größe der Krise und den Ursachen ab, die sie verursacht haben. Wenn Sie die Entscheidung treffen müssen, die Organisationsstruktur der Organisation zu ändern, erfordert dies aus offensichtlichen Gründen mehr Zeit und Mühe. Aber unabhängig vom Umfang der neuen Strategie muss ein hohes Maß an Kontrolle über ihre Umsetzung gewährleistet werden. Es ist auch wichtig zu berücksichtigen, dass es einige Hindernisse für die Umsetzung der Strategie geben kann: Mangel an Ressourcen und Geldern, personeller Widerstand, Zeitdruck usw. All diese Faktoren müssen in der Phase der Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie berücksichtigt werden Strategien und Maßnahmen sollten entwickelt werden, um sie zu beseitigen. Andernfalls kann die Umsetzung der Strategie, insbesondere im Zusammenhang mit größeren Änderungen (z. B. Reorganisation), auf unbestimmte Zeit verschoben werden, was der Organisation eindeutig nicht zugute kommt.

Viel hängt vom Managementapparat der Organisation ab. Wir sprechen nicht nur über Chefs und Management, sondern auch über mittlere und untere Manager, von denen oft das unmittelbare Ergebnis abhängt. Dies liegt daran, dass der Strategieumsetzungsprozess in der Regel in mehrere Berichtsperioden unterteilt ist, nach denen eine Sitzung stattfindet und über die erzielten Ergebnisse berichtet wird.

In der Praxis müssen Führungskräfte zwischenzeitlich oft eigenständige Entscheidungen treffen, deren Rationalität und Effektivität von ihrer fachlichen Ebene abhängt. Dieses Niveau wird nicht nur durch Fähigkeiten bestimmt, sondern auch durch Fähigkeiten, die aufgrund früherer Erfahrungen erworben wurden. Viele Organisationen ziehen es vor, jüngere Mitarbeiter einzustellen, aber diejenigen mit Berufserfahrung werden von der Organisation bevorzugt.

Darüber hinaus ist für die erfolgreiche Umsetzung der Anti-Krisen-Strategie eine enge Interaktion und Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen und Ebenen der Organisation wichtig, da in naher Zukunft die Hauptaufgabe darin besteht, die Krise zu bewältigen.

Bei der Umsetzung der gewählten Anti-Krisen-Strategie entscheidet oft die Aktualität und Verfügbarkeit von Informationen. Unter modernen Bedingungen werden in Organisationen speziell Informationsabteilungen eingerichtet, die andere Abteilungen mit allen erforderlichen Daten versorgen und die Berichterstattung überwachen sollen. Eine Strategie ist ein Plan, und es ist unmöglich, Situationen und Prozesse mit absoluter Genauigkeit vorherzusagen und zu planen. Daher ist es so wichtig, den Fortschritt der Umsetzung der Strategie in allen Phasen zu überwachen und bei Problemen alternative Optionen anzuwenden. Dies ist eine weitere Besonderheit der Anti-Krisen-Strategie – sie muss über eine sogenannte Fallback-Option verfügen. Tatsache ist, dass im Zuge der Umsetzung der gewählten Strategie verschiedene Schwierigkeiten auftreten können, die Planungslücken aufdecken. Es ist klar, dass wir nicht in der Mitte stehen bleiben dürfen, sondern entschlossene Maßnahmen ergreifen müssen, um diese Probleme zu lösen. Dies ist bei der Planung und Entwicklung einer Strategie möglich, wenn die schwächsten Punkte festgestellt werden.

Der Schlüssel zur wirksamen Umsetzung der Antikrisenstrategie ist die ständige Überwachung ihrer Umsetzung. Es ist möglich, dass zusätzliche Ressourcen benötigt werden oder umgekehrt die geplanten Kosten höher sind als die tatsächlichen.

Die letzte Stufe der Strategieumsetzung ist die Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse der Strategieumsetzung. Von größtem Interesse ist die Übereinstimmung der erzielten Ergebnisse mit den gesetzten Zielen und Zielsetzungen in der Anti-Krisen-Strategie. Dies ist die Bewertung der Wirksamkeit der gewählten Anti-Krisen-Strategie.

4. Organisation der Umsetzung der Antikrisenstrategie

Wenn eine Organisation den Zustand ihrer internen Umgebung und Änderungen in der externen Umgebung überwacht, ist sie in der Lage, Bedrohungen für das Unternehmen rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu ihrer Abwehr zu ergreifen. Dadurch wird der Grad des Auftretens einer Krise in solchen Organisationen deutlich reduziert. Aber es ist unmöglich, vollständig zu versichern. Die Hauptschwierigkeit in einer Krise ist der Faktor Zeit, da oft nur eine eng begrenzte Zeitspanne zur Wiederherstellung einer stabilen Situation zur Verfügung steht. Daher ist es bei der Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie notwendig, alle Prozesse so zu planen, dass ihre Umsetzung parallel durchgeführt werden kann und möglichst wenig Zeit in Anspruch nimmt. Oftmals entwickelt sich die Situation so, dass einfach keine Zeit bleibt, die Grundlagen für Innovationen zu schaffen und entschiedene Maßnahmen ergriffen werden müssen, was sich vor allem auf die Mitarbeiter der Organisation negativ auswirkt.

Personalwiderstand ist das häufigste Problem bei der Umsetzung strategischer Veränderungen in einer Organisation. Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, psychologische Maßnahmen mit der Stimulation und Ermutigung der Mitarbeiter zu kombinieren. Der psychologische Faktor besteht darin, dass viele Mitarbeiter sich Sorgen um ihre zukünftige Position im Unternehmen machen. Das Management muss darauf achten, den Mitarbeitern Garantien zu geben. Beim Thema Anreize muss das Management äußerst vorsichtig sein, da in einer Krisensituation die Mittel in der Regel immer nicht ausreichen. Typischerweise gibt es in mittleren und kleinen Organisationen weniger solche Schwierigkeiten mit den Mitarbeitern als in großen. Daher müssen Sie in großen Organisationen Macht und Autorität einsetzen, um Ergebnisse zu erzielen.

Oft werden Experten von außen eingeladen, um die Antikrisenstrategie umzusetzen, zumal es unter modernen Bedingungen spezielle Agenturen und Firmen gibt, die solche Dienstleistungen anbieten; Dies sind verschiedene Arten von Beratern und Spezialisten. Sie können auch an der Entwicklung der Antikrisenstrategie selbst beteiligt sein. Am besten wäre es jedoch, wenn die eingeladenen Experten nicht direkt den gesamten Entwicklungs- und Implementierungsprozess begleiten, sondern lediglich Beratungsleistungen erbringen.

Der Prozess der Umsetzung der Anti-Krisen-Strategie sollte im Vorfeld genau überlegt werden: Es gilt, einen Zeitplan zu erstellen, Verantwortliche zu ernennen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben zwischen Abteilungen und Bereichen zu verteilen. In der Praxis werden immer mehr oder weniger Abweichungen vom Fahrplan beobachtet. Vor Beginn der Umsetzung müssen vorbereitende Arbeiten durchgeführt werden, bei denen die Verantwortlichkeiten zwischen den Untergebenen fest verteilt werden müssen. Wenn ernsthafte Änderungen in der Personalzusammensetzung der Organisation geplant sind, sollten Sie diese am besten in der Anfangsphase der Umsetzung der Strategie vornehmen. In der Regel handelt es sich um neue Mitarbeiter, die für den richtigen Austausch mit der restlichen Belegschaft sorgen müssen, um schnell auf Kurs zu kommen.

5. Ziele und Funktionen des Marketings im Anti-Krisen-Management

Um Marketing im Lichte des Krisenmanagements zu betrachten, ist eine allgemeine Einschätzung erforderlich. Marketingaktivitäten werden auf die Untersuchung des Angebots- und Nachfragemarktes und die anschließende Entwicklung eines Programms einer Organisation für Aktionen auf dem Markt reduziert.

Das Hauptziel des Marketings besteht darin, die Größe der Nachfrage nach einem Produkt zu bestimmen, die sich in der Verkaufsmenge dieses Produkts und dem Anteil, den es am Markt einnimmt, ausdrückt. Oberstes Prinzip ist die Kundenorientierung, ihre Interessen und Bedürfnisse. Marketing beschränkt sich jedoch nicht auf die Erforschung und Schaffung eines Nachfragemarktes. In Wirklichkeit ist sein Wert viel höher. Zum Beispiel ist Werbung, die eines der wichtigsten Mittel zur Gewinnung von Verbrauchern ist, auch ein wesentlicher Bestandteil der Marketingdienstleistung.

Derzeit ist Marketing ein integraler Bestandteil des Anti-Krisen-Managements. Die Strategie der Organisation, ihre Preispolitik, Produktions- und Ausstoßmengen, Sortimentserweiterung – das ist nur ein kleiner Teil der Marketinganwendung. Während einer Krise, wenn es so wichtig ist, eine effektive Anti-Krisen-Strategie zu entwickeln, wird der Marktforschung viel Aufmerksamkeit geschenkt, um Marktchancen und Positionen einer Organisation, ihre Stärken und Schwächen zu diagnostizieren sowie Chancen und Risiken zu untersuchen vom Markt.

Um das erforderliche Maß an Anti-Krisenmanagement bereitzustellen, ist es notwendig, eine Reihe von Marketinginstrumenten zu berücksichtigen, die im Wesentlichen Faktoren der Marktinfrastruktur sind.

1. Produkt - Produkte und Dienstleistungen, die vom Unternehmen hergestellt und dem Verbraucher angeboten werden.

Der Manager muss Informationen über die Marktnachfrage nach dem Produkt und seine Relevanz haben. Wenn eine Krise in einer Organisation aufgrund mangelnder Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung aufgetreten ist, lohnt es sich, das vorgeschlagene Sortiment zu überprüfen. Dies ist relevant für Organisationen, die saisonale Waren herstellen - in der Regel wird die Produktion einer Produktart (z. B. Eiscreme) im Winter aus offensichtlichen Gründen mehrmals reduziert. Auf diese Weise können Sie tatsächliche Waren liefern, ohne Geld zu verlieren.

2. Preis ist der Geldbetrag, den ein Verbraucher für ein Produkt bezahlt.

Im Bereich des Krisenmanagements ist die Preispolitik einer Organisation von großer Bedeutung, da die stabile Finanzlage des Unternehmens maßgeblich davon abhängt. Eine kompetente Preispolitik ist nur durch die Untersuchung der Verbrauchernachfrage und des Angebots konkurrierender Unternehmen möglich.

3. Ort des Produkts auf dem Markt - dies schließt Methoden des Warenvertriebs auf dem Markt ein, die die Besetzung der vorteilhaftesten Positionen im Hinblick auf die Zugänglichkeit für den Käufer darstellen.

4. Werbung - Auswirkungen auf den Verbraucher, um ihn zum Kauf eines bestimmten Produkts zu bewegen. Werbung hat in den letzten Jahrzehnten ein enormes Ausmaß angenommen und kann bei richtiger Steuerung sogar zur Überwindung der Krise beitragen.

Der Einsatz dieser Tools in einem bestimmten Markt und für bestimmte Warenarten ermöglicht es Ihnen, das tatsächliche Marketingpotenzial der Organisation und die Bedrohung für sie durch den Markt zu bestimmen, was bei der Entwicklung einer Krisenmanagementstrategie äußerst wichtig ist.

Die Marketingfähigkeiten einer Organisation werden anhand von Marktkonzepten wie Preis, Nachfrage und Angebot gemessen. Es ist ihre kumulative Betrachtung, die die Wirkung wirtschaftlicher Gesetze auf den Markt und ihre möglichen Auswirkungen auf den Zustand der Organisation widerspiegelt.

Neben der Marktforschung berücksichtigt das Marketing bei der Entwicklung der Anti-Krisen-Politik auch das interne Umfeld der Organisation, nämlich:

1) technisches und technologisches Potenzial;

2) Ressourcenpotenzial;

3) Informationstechnologie;

4) Personalarbeit;

5) Merkmale des Produktionsprozesses;

6) die Management- und Kontrollebene.

Dies sind die Strukturen, von denen die qualitativen und quantitativen Eigenschaften des Produkts abhängen; Außerdem werden sie auf mögliche Komplikationen untersucht, damit diese rechtzeitig behoben werden können.

Dennoch ist die Hauptaufgabe des Marketings im Krisenmanagement die Untersuchung des externen Marktumfelds der Organisation, vor allem des Mikroumfelds. Wir sprechen über so wichtige Themen wie Lieferanten, Wettbewerber, Partner. Von ihrer Kompetenz und Verlässlichkeit hängt viel ab, gerade in Krisenzeiten der Organisation. Es gilt, bestehende Verbindungen und Beziehungen zu analysieren und neue, günstige Rahmenbedingungen zu schaffen.

Ein großes Plus wird das Studium der Strategien der Wettbewerber, ihrer Taktiken und ihres Verhaltens auf dem Markt sein.

Zu den Aufgaben des Anti-Krisenmanagements gehört auch die Überwachung des Entwicklungsstandes von Geräten und Technologien, um die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu erhalten und die Produktqualität zu verbessern. Auch diese Beobachtung gehört zu den Funktionen des Marketings; Dazu gehören nicht nur die wissenschaftliche und technologische Entwicklung, sondern auch soziale, politische und kulturelle Veränderungen, auf die die Organisation in einer Krise sehr sensibel reagiert.

Wie Sie wissen, spielen Informationen im Anti-Krisen-Management eine besondere Rolle. Marketing-Services werden aufgefordert, den Zustand der Situation in einzelnen Märkten (einschließlich der Welt), in den Regionen des Landes und auf der ganzen Welt zu untersuchen. Darüber hinaus muss berücksichtigt werden, dass der Grad des Wettbewerbs in der modernen Welt sehr hoch ist. Daher ist es wichtig, nicht nur den Markt und verschiedene Faktoren zu untersuchen, die das sozioökonomische Umfeld ausmachen, sondern auch die Besonders wichtig ist die Analyse der Managementtechnologie selbst: Managementsysteme, Planung, Prognose, Arbeit mit Personal, Fähigkeiten in der Werbung usw.

6. Gestaltung von Marketingstrategien im Anti-Krisenmanagement und deren Einordnung

Die Entwicklung einer Strategie im Krisenmanagement ist an sich schon ein komplexer und zeitaufwändiger Prozess. Die Marketingstrategie ist eine der leitenden Aktivitäten der Organisation, da sie das Verhalten der Organisation auf dem Markt bestimmt, der vielen negativen Umweltfaktoren standhalten muss. Der Zweck der Marketingstrategie besteht darin, die Organisation mit der vorteilhaftesten Position auf dem Markt zu besetzen, sowie eine Reihe von Maßnahmen, um das Erreichen dieser Position sicherzustellen. Dieses Ziel kann allgemein als grundlegende Grundlage der Marketingstrategie bezeichnet werden; Darüber hinaus können weitere Aufgaben gestellt werden, die dynamisch sind und im Prozess der Umsetzung der Strategie an die tatsächlichen Marktbedingungen angepasst werden.

Die Marketingstrategie in ihrer Entstehung durchläuft 4 Hauptphasen:

1) Analyse der Marketingmöglichkeiten der Organisation - eine Bewertung der Stärken und Schwächen der Organisation, ihrer Vorteile durch das Funktionieren auf dem betreffenden Markt, möglicher Bedrohungen und Risiken;

2) die Auswahl funktionierender Märkte – Berücksichtigung der positiven und negativen Aspekte des Marktes, seiner Verbraucherzusammensetzung, des Bedarfs an Produkten, auf die sich die Organisation spezialisiert hat, und natürlich die Analyse von Angebot und Nachfrage;

3) Entwicklung der wichtigsten Bestimmungen des Marketingprogramms - Gestaltung einer Preispolitik, Methoden zum Inverkehrbringen von Waren und deren anschließender Verteilung, Organisation der Kontrolle über den Verkauf von Produkten, Festlegung einer Werbekampagne;

4) Genehmigung und Umsetzung von Marketingprogrammen - Begründung der erstellten Programme im Hinblick auf das Anti-Krisen-Management und die Gesamtstrategie der Organisation.

Da Marketingstrategien im Bereich des Anti-Krisenmanagements zu berücksichtigen sind, ist zu beachten, dass sie einen bedeutenden Platz in der gesamten Anti-Krisenstrategie einnehmen und oft entscheidend für die Frage nach dem Weg der Organisation aus der Krise sind.

Marketingstrategien werden am bequemsten nach Merkmalen klassifiziert; In Anbetracht dessen, was gesagt wurde, kann die folgende Einteilung präsentiert werden.

1. Marktstrategien:

1) eine Strategie, die darauf abzielt, einen größeren Marktanteil zu besetzen;

2) eine Strategie zur Erlangung (Eroberung) von Wettbewerbsvorteilen;

3) eine Strategie im Zusammenhang mit der Entwicklung eines neuen Marktes.

Marktstrategien konzentrieren sich darauf, die nachhaltigste und vorteilhafteste Position der Organisation auf dem Markt zu erreichen. Das Hauptkriterium für die Bewertung der Position der Organisation auf dem Markt ist ihr Anteil an diesem Markt.

2. Integrationsstrategien:

1) makroökonomische Strategie;

2) mikroökonomisch;

3) regional;

4) branchenintern;

5) branchenübergreifend;

6) die Strategie des Produktionssektors;

7) die Strategie der nicht-produktiven Sphäre.

3. Anti-Krisen-Strategien:

1) eine Strategie zur Verhinderung des Konkurses;

2) eine Strategie zur Bewältigung einer Krisensituation;

3) eine Strategie zur Beseitigung der Folgen der Krise.

4. Strategien für Produktionsfaktoren:

1) die Strategie der Produktionsfaktoren;

2) Strategie der finanziellen Faktoren;

3) Strategie der Anlagefaktoren;

4) Strategie der Personalfaktoren;

5) Strategie der Informationsfaktoren.

Die oben genannten Strategien (Integrations-, Antikrisen- und Produktionsfaktorstrategien) sind im Wesentlichen die Vorbereitung der sozioökonomischen und rechtlichen Grundlage für die geplanten ernsthaften Transformationen.

5. Marketingstrategien:

1) Ware;

2) Preis;

3) gebrandmarkt;

4) Werbung.

Dies ist natürlich keine vollständige Liste bestehender Strategien – dies sind die Haupttypen.

Sie können Strategien auch nach Größe der Organisation, Marktstruktur usw. unterscheiden.

7. Einsatz von Marketinginstrumenten im Krisenmanagement

Marketing ist nicht nur ein System zur Beobachtung und Analyse des Marktumfelds, sondern auch ein Managementsystem.

Natürlich ist dies keine vorrangige Managementstruktur in der Organisation, aber es sollte beachtet werden, dass je nach Stufe des Anti-Krisenmanagements bestimmte Marketinginstrumente verwendet werden.

Vor diesem Hintergrund lassen sich 3 Hauptzustände unterscheiden: Vorkrisenmanagement, Krisenmanagement und Nachkrisenmanagement.

1. Management vor der Krise. In dieser Phase bestehen die Hauptaufgaben des Marketings darin, eine Krisensituation zu verhindern und grundlegende strategische Pläne zu erstellen.

Die wichtigsten Bedienelemente sind:

1) Strategien zur Krisenprävention;

2) strategische Pläne der Organisation, Geschäftspläne, Vorbereitung von Werbekampagnen;

3) Bildung grundlegender Marketingstrategien (Markt und Strategien durch Marketing);

4) Entwicklung von Programmen zur Stimulierung und Motivation der Arbeit;

5) Diagnose des Zustands des Geschäftsumfelds und der Risikofaktoren;

6) Entwicklung eines Entscheidungsfindungsprogramms.

Solche Methoden ermöglichen es, die wichtigsten sozioökonomischen Trends zu untersuchen, Erfahrungen zu sammeln, die in zukünftigen Zeiträumen eine schnellere und effektivere Reaktion auf die Entstehung verschiedener Marktsituationen ermöglichen und mit Hilfe verschiedener Managementinstrumente dies ermöglichen negative Konsequenzen vermeiden.

2. Krisenmanagement. Das Hauptziel ist es, so schnell wie möglich und so schmerzfrei wie möglich aus der Krise herauszukommen. Kontrollen:

1) Anti-Krisen-Strategien und Programme zur Überwindung der Krise;

2) Strategien zur Verringerung der negativen Auswirkungen der Krise auf den Zustand der Organisation;

3) Pläne und Strategien, die für jede spezifische Situation entwickelt wurden (wenn die Krise tief genug ist);

4) Programme zur Kostenminimierung;

5) Diagnostik der instabilsten Strukturen.

Im Bereich des Marketingmanagements werden situative Programme bevorzugt, da sie besser an spezifische Bedingungen angepasst und daher effektiver sind.

3. Management nach der Krise. Der Schwerpunkt liegt auf der Sanierung und Stabilisierung der Organisation:

1) Stabilisierungsprogramme;

2) Strategien zur Aktualisierung von Problembereichen;

3) Strategien zur Bewertung der Stärken und Schwächen der Organisation sowie zur Suche nach neuen Marktchancen;

4) innovative Geschäftsstrukturen.

Im Anti-Krisen-Management gehört einem solchen Marketinginstrument wie Informations- und Kommunikationsstrukturen ein wichtiger Platz.

Informationen nehmen derzeit eine führende Position im Management ein, insbesondere im Anti-Krisen-Management, wo eine rechtzeitige und genaue Einschätzung der Situation so wichtig ist.

Da Marketing selbst Marktforschung impliziert, ist klar, dass die Qualität der erhaltenen Informationen an erster Stelle steht, da Anti-Krisen-Strategien entwickelt und Entscheidungen auf Basis der erhaltenen Daten getroffen werden.

Kommunikation Es ist ein Weg des Informationsflusses, durch den Verbindungen hergestellt werden. Kommunikation ist im Anti-Krisen-Management ein Mittel zur Auswertung und Übermittlung von Informationen, hauptsächlich für Marketing-Dienstleistungen; Genauer gesagt ist Kommunikation das wichtigste Marketinginstrument für die Arbeit mit Informationen. Überwiegend kommen externe Kommunikationsformen zum Einsatz – die direkte Interaktion mit Marktstrukturen, den Medien und der Bevölkerung.

Natürlich gibt es auch interne Kommunikation - das sind die Beziehungen zwischen Abteilungen und Abteilungen der Organisation), aber die Priorität liegt immer noch bei der externen. Bei der Arbeit mit Informationen sind die Methoden ihrer Nutzung und Verarbeitung von großer Bedeutung. Die Effizienz der Nutzung hängt von der Ausstattung der Organisation mit technischen Mitteln und den neuesten Entwicklungen ab, die die Bearbeitungszeit erheblich verkürzen und die Qualität der gewonnenen Daten verbessern.

Im Anti-Krisenmanagement nimmt die Rolle einer effektiven Kommunikation dramatisch zu, da die Korrektheit und Richtung der Maßnahmen von der Zuverlässigkeit und Aktualität der Informationen abhängen. Apropos Marketing-Instrumente im Anti-Krisenmanagement, kann man nicht umhin, Werbung als das gängigste und effektivste Kommunikationsmittel zu erwähnen. Werbung ist eine Art der Kommunikation, die auf dem Markt tätig ist und den Warenverkehr zum Verbraucher sicherstellt, indem sie Informationen über die Hauptmerkmale der Waren bereitstellt - natürlich die positivsten. Die Werbung stellt eine Beziehung zwischen Erzeuger und Verbraucher her und ist damit ein Managementmittel, das die Entwicklung der Produktions- und Marktbeziehungen sicherstellt.

8. F. D. Roosevelts „New Deal“ – ein Programm, um die amerikanische Wirtschaft aus der Krise zu führen

Um die wichtigsten Bestimmungen des New Deal aufzuzeigen, ist es notwendig, eine allgemeine Einschätzung der damaligen amerikanischen Wirtschaft abzugeben.

In den 1920er Jahren In Amerika gab es ein verstärktes Wachstum in Industrie und Handel. Es gab jedoch ein erhebliches Problem: Es waren nicht genügend Mittel für den Umlauf vorhanden. Im Jahr 1929 belief sich der Bargeldbetrag auf 1910 Millionen Dollar – obwohl das BSP-Volumen 104 Milliarden Dollar betrug. Um den Prozess des Bargeldumschlags irgendwie zu beschleunigen, wurden verschiedene Methoden eingesetzt, von denen der Verbraucherkredit am weitesten verbreitet war. Dies verschlimmerte die Situation jedoch nur, da die Banken Kredite vergaben, ohne Reserven zu hinterlassen. Infolgedessen brach am 29. Oktober 1929 eine Krise namens Weltwirtschaftskrise aus. Mehr als 2 Banken gingen mit einem Gesamteinlagenvolumen von rund 000 Milliarden Dollar pleite. Das US-BIP sank in nur vier Jahren – von 2,8 bis 104 – von 56 Milliarden US-Dollar auf 4 Milliarden US-Dollar.

1932 gewann die Demokratische Partei unter Führung von F. D. Roosevelt die Präsidentschaftswahlen; Er schlug dem Land eine Reihe von Reformen vor, die als New Deal bezeichnet wurden. Die wirtschaftliche Situation im Land war so, dass die Notwendigkeit einer Reform des Kredit- und Finanzsektors offensichtlich war. Auf Vorschlag von Roosevelt wurde dem Kongress der „Emergency Banking Act“ vorgeschlagen. Seine Hauptpunkte waren wie folgt:

1) Banken erhielten Kredite vom Federal Reserve System;

2) die Eröffnung von Banken wurde nur erlaubt, wenn ihr Zustand als „gesund“ beurteilt wurde;

3) dem Finanzminister wurde das Recht eingeräumt, einen Ansturm auf Einlagen zu verhindern;

4) ein Ausfuhrverbot für Gold wurde eingeführt;

5) es wurde ein Sondererlass erlassen, wonach US-Bürger Goldreserven von über 100 Dollar abgeben mussten;

6) gleichzeitig wurde die Ausgabe neuer Banknoten ohne Golddeckung erlaubt;

7) Daraufhin verhängte die Regierung von F. Roosevelt ein Embargo gegen Gold, das zwischen den Vereinigten Staaten und anderen Ländern zirkuliert.

Am 16. Juni 1933 wurde das Bankengesetz verabschiedet, dessen Grundlage die Trennung der Einlagen- und Anlagefunktionen der Bank war; Mit diesem Gesetz wurde die Federal Deposit Insurance Corporation geschaffen. Bis Anfang 1934 hatten ungefähr 80 % aller US-Banken ihre Einlagen versichert, da die meisten Einleger einen solchen Schutz wünschten. Das Gesetz hat Folgendes festgelegt: Einlagen von bis zu 10 Dollar sind zu 100% versichert, von 10 bis 50 Dollar - zu 75% und über 50 Dollar - zu 50%.

Der Januar 1934 war geprägt von der Abwertung des Dollars, die den Goldgehalt um 41 % reduzierte. Eine Sonderstellung im Reformsystem des New Deal kam der Gründung des Civilian Resource Conservation Corps zu. Auf Vorschlag von F. Roosevelt verabschiedete der Kongress ein Gesetz zur Entsendung arbeitsloser städtischer Jungen zur Arbeit in Waldgebieten.

Im Frühsommer 1933 wurden Lager für 250 Jugendliche zwischen 18 und 25 Jahren aus betreuten Familien und arbeitslosen Veteranen errichtet. Bis 1935 wurden die Lager verdoppelt - bis zu 500 Menschen.

Die Gesamtzahl der Besucher beträgt über 3 Millionen Amerikaner. Infolgedessen wurden Waldplantagen angelegt – 200 Millionen Bäume wurden gepflanzt, eine beträchtliche Anzahl von Rekultivierungsstrukturen, Brücken und vieles mehr gebaut.

Auch das Gesetz zur Wiederherstellung der Industrie verdient Beachtung.

Demnach wurden Unternehmer aller Branchen eingeladen, sich freiwillig zusammenzuschließen und „Kodizes des fairen Wettbewerbs“ zu entwickeln, die:

1) würde die Produktionsgröße festlegen;

2) würde die Lohnhöhe und die Länge des Arbeitstages bestimmen;

3) würde Absatzmärkte auf einzelne Wettbewerber aufteilen.

Das Arbeitsschutzgesetz wirkte sich auch auf die Arbeitsbeziehungen aus:

1) Arbeitnehmer erhielten das Recht, sich an Tarifverträgen und Gewerkschaften zu beteiligen;

2) Es werden drei Hauptarbeitsbedingungen definiert:

a) ein Mindestlohn von 12-15 $ pro Woche;

b) die maximale Dauer des Arbeitstages - 8 Stunden;

c) Kinderarbeit ist verboten.

Der New Deal befasste sich auch mit Agrarfragen. Die Regierung schlug den Landwirten vor, ihre Anbaufläche und ihren Viehbestand zu reduzieren, garantierte aber gleichzeitig die Zahlung von Zinsen auf Agrarschulden in Höhe von höchstens 2 Milliarden US-Dollar.

In der Agrarpolitik wurde der „New Deal“ auch im Gesetz von 1938 umgesetzt, das den Begriff „immer eine normale Kornkammer“ einführte:

1) die Umsetzung der Preisbindung, indem überschüssige Produkte nicht vernichtet, sondern erhalten werden, den Landwirten ein Vorschuss für noch nicht verkaufte landwirtschaftliche Produkte gezahlt wird;

2) eine Politik des Dumpings im Ausland beim Export von Weizen, Baumwolle und anderen Waren, die die Landwirte durch die Einführung von Importprämien ermutigt.

F. D. Roosevelt ist besonders stolz darauf, dass es ihm gelungen ist, den US-Kongress von der Notwendigkeit zu überzeugen, eine spezielle Verwaltung des Flusstals zu schaffen. Tennessee (TVA). Die Lage in dieser großen Region war beklagenswert. Die staatliche Körperschaft TVA musste die Stromerzeugung organisieren (auf der Grundlage des Baus einer Kaskade von Wasserkraftwerken), die Bodenerosion bewältigen und massive Waldplantagen durchführen. TVA-Ergebnisse:

1) Schaffung von 20 weiteren Staudämmen zusätzlich zu den 5, die zuvor in Tennessee existierten;

2) Schaffung der Schifffahrt auf dem Fluss;

3) Einkommenswachstum der Bevölkerung der Region;

4) Verbesserung von Landwirtschaft, Böden und Wäldern.

Nach der Erholung der amerikanischen Wirtschaft im Jahr 1933 änderte sich die Struktur der Bundesausgaben drastisch: Zum ersten Mal erschien ein Sozialhaushalt auf Ebene der Bundesregierung.

Durch die Umsetzung der Reformen des New Deal hoffte Roosevelts Team, die Wirtschaft des Landes zu erneuern und es von solchen Krisen zu befreien. Aber es ist unmöglich, von der vollständigen Erreichung dieser Ziele zu sprechen.

9. Antikrisenorientierung der Reformen von L. Erhard

Ludwig Erhard (1897-1977), Wissenschaftler und Politiker, der zweite Bundeskanzler der BRD, wird zu Recht "der Architekt des deutschen Wunders" genannt. Die wirtschaftliche Lage Westdeutschlands war in der Nachkriegszeit in einem sehr negativen Zustand – fast die gesamte Industrie war zerstört, die Finanzlage allgemein in einem desolaten Zustand. Die im Umlauf befindliche Geldmenge war um ein Vielfaches größer als die Barwarenreserven. Die Inflation erreichte 600 % im Vergleich zum Vorkriegsniveau. Darüber hinaus verschärfte sich die Immobilienkrise.

Unter solchen Bedingungen hat L. Erhard Reformen entwickelt und durchgeführt, die darauf abzielten, das Land aus der tiefsten wirtschaftlichen und sozialen Krise zu führen. Theoretische Grundlage der Antikrisenreformen war das von L. Erhard entwickelte Konzept der „Sozialen Marktwirtschaft“.

L. Erhard ging von der Idee eines starken Staates als „konstituierende“, „regierende“ und „regulierende“ Kraft aus, die in der Lage ist, die Gesellschaft zu gestalten. Der Staat beteiligte sich aktiv an wirtschaftlichen Prozessen, aber Richtung und Art der Eingriffe waren streng auf die Bildung einer Marktwirtschaft ausgerichtet, die auf dem Privateigentum an den Produktionsmitteln beruhte und durch das gesetzgeberische Machtsystem geschützt war. Der Staat unterstützte in Schwierigkeiten geratene Industrien, insbesondere die Kohle- und Elektroindustrie sowie die Metallurgie. Investoren und Unternehmern wurden steuerliche Anreize gewährt.

Im Juli 1948 wurde eine Währungsreform durchgeführt. Ziel war es, entwertetes Geld loszuwerden und eine harte Währung zu schaffen. Verordnung führte neues Geld ein - D-Mark. Jeder Bewohner erhielt 40 Mark. Die Hälfte der verfügbaren Ersparnisse und Bargeld durfte im Verhältnis 1:10 umgetauscht werden, die andere Hälfte wurde eingefroren und im Verhältnis 1:20 umgetauscht. wurde um mehr als das 14-fache reduziert.

Dann wurde die Preisreform durchgeführt. Gemäß dem Gesetz über die Grundsätze der Wirtschaftsstruktur und der Preispolitik wurden die Preise freigesetzt, die administrative Verteilung der Ressourcen abgeschafft und zahlreiche normative Dokumente, die zuvor die Wirtschaftsbeziehungen geregelt hatten, abgeschafft.

Nach einiger Zeit wurden auch Rechtsakte zur Kredit- und Steuerpolitik, Antimonopol- und Antikartellverordnungen usw. verabschiedet.

L. Erhard traf entscheidende Maßnahmen, um die Position Deutschlands auf dem Weltmarkt zu stärken. Und das ist ihm gelungen – der Export hat sich fast verdreifacht. Für den heimischen Markt wurden Maßnahmen ergriffen, um ihn vor externen Wettbewerbern zu schützen. Viel Aufmerksamkeit wurde der Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen geschenkt. Anzumerken ist, dass auch indikative (vertragliche) Planung eine positive Rolle bei der Bewältigung der Krise in Deutschland gespielt hat.

Die Basis für den Erfolg wurde laut den Forschern in folgenden Faktoren gelegt:

1) ein hohes Maß an Vorbereitung der Planer, die den gesamten angesammelten Bestand an Wirtschaftswissenschaften nutzten;

2) mehrere Alternativen bei der Auswahl von Methoden und Instrumenten für die Umsetzung dieser Pläne, das Fehlen von Dogmen und Engstirnigkeit der Ansätze;

3) die Festigkeit und Beständigkeit des professionellen Staatsapparates, der die verabschiedeten Programme zielgerichtet umsetzte;

4) Entwicklung eines breiten nationalen Konsenses über die wichtigsten kurz- und langfristigen Ziele der sozioökonomischen Entwicklung.

Die von L. Erhard durchgeführten Anti-Krisen-Reformen wären ohne die aktive Unterstützung der Öffentlichkeit und die Beteiligung der Bürger am Prozess der Entscheidungsfindung und Umsetzung in sozioökonomischen Fragen nicht so erfolgreich gewesen. Gemäß dem Gesetz wurde in Deutschland ein Sachverständigenrat für die Perspektiven der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung Deutschlands geschaffen, der die notwendigen ersten Vorschläge für die Regierung erarbeitete, um wirtschaftliche und politische Entscheidungen zu treffen.

10. Die Aktivitäten von Lee Iacocca im größten Konzern Chrysler

Der prominente amerikanische Manager Lee Iacocca, Vorstandsvorsitzender von Chrysler, wurde dafür in den frühen 1980er Jahren berühmt. einen der „Big Three“ der US-Automobilindustrie vor dem Zusammenbruch bewahrt.

Zunächst ist eine Gesamtbeurteilung der Lage des Unternehmens zum Zeitpunkt der Aufnahme der Tätigkeit von Lee Iacocca erforderlich. In den oberen Führungsstrukturen fehlte es an organisatorischer Konsequenz und elementarer Disziplin.

Es gab kein kohärentes Managementsystem, das Entscheidungen traf, Sitzungen abhielt usw. Es gab auch kein Finanzkontrollsystem. Als Folge davon herrschte unter den Mitarbeitern eine Stimmung der Verunsicherung und Zerrissenheit. Darüber hinaus gab es keine Kontrolle über die Wahrung von Betriebsgeheimnissen, was zu einer Entwicklung der Industriespionage in ziemlich großem Umfang führte.

Das Unternehmen stand vor einem weiteren großen Problem – dem Mangel an Bestellungen von Händlern; In den Fabrikhallen war nicht genug Platz, um neue Autos unterzubringen, gleichzeitig ging die Liquidität des Unternehmens rapide zurück.

Iacocca begann seine Karriere mit der Suche nach einem Finanzspezialisten. Sie wurden zu Gerald Greenwald. Greenwald bewarb sich jedoch um eine höhere Position und bot an seiner Stelle an.

Steve Miller, der sein Chief Financial Officer war. Als nächstes wurde Hal Sperlich eingeladen, um bei der Lösung von Personalproblemen zu helfen. Der nächste Schritt war die Suche nach einem hochqualifizierten Spezialisten im Bereich Autoqualität. Iacocca holte Hans Matthias, den Chefdesigner von Ford, der sich auf Qualitätskontrolle spezialisierte, um die Arbeit zu erledigen. Anderthalb Jahre lang hat er die Disziplin in der Organisation der Produktion bei Chrysler-Unternehmen erheblich gestärkt. Eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der Qualität von Autos spielte ein weiterer Spezialist auf diesem Gebiet - George Bats, der bereits vor der Ankunft von L. Iacocca im Unternehmen tätig war. Für Buts wurde eine spezielle Qualitätskontrollabteilung eingerichtet.

Neben Fragen der Produktqualität war es dringend notwendig, logistische Dienstleistungen aufzubauen. Für diese Arbeit wurde Paul Bergmoser eingeladen, dank dem im Unternehmen ein ziemlich effektives Logistiksystem geschaffen wurde. Als nächstes nahm sich Lee Iacocca Marketingthemen an. Die Arbeit von Lee Iacocca bestand also darin, ein engmaschiges Team von Spezialisten auf hochprofessionellem Niveau zu schaffen, das in der Lage ist, Aufgaben mit erhöhter Komplexität in kritischen Situationen zu lösen. Iacocca ließ sich von den Prinzipien der Einheit leiten, der persönlichen Beteiligung an der Auswahl eines Teams, der Schaffung starker Beziehungen darin, der Unabhängigkeit und relativen Freiheit.

Vortrag Nr. 5. Schlüsselfaktoren des Anti-Krisenmanagements

1. Art und Klassifizierung von Managementrisiken

Jeder weiß, dass jede Tätigkeit im Zusammenhang mit Management immer, aber in unterschiedlichem Maße, riskant ist.

Die Definition von Risiko selbst hat einen sehr multifaktoriellen Charakter und ist vor allem mit solchen Begriffen verbunden: Wahrscheinlichkeit und Ungewissheit.

Risiko ist eine ökonomische Kategorie, die den Zustand der Unsicherheit in den mit der Produktion verbundenen Beziehungen charakterisiert. Unter Risiko versteht man auch die Wahrscheinlichkeit, dass eine Organisation durch die Ausübung einer Tätigkeit einen Teil ihres Einkommens verliert.

Die Größe des Verlustes der Organisation ist der "Preis des Risikos" und der Erfolg oder zusätzlicher Gewinn - "Zahlung für das Risiko". Risiko ist eines der wichtigsten Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation.

Beim wirtschaftlichen Risiko sind drei Ergebnisse möglich:

1) negativ, wodurch es zu Schäden, Verlusten - Verlusten kommt;

2) Null;

3) positiv, aufgrund dessen ein Vorteil entsteht, Gewinn - Gewinn.

Es gibt unkontrollierbare und unvorhersehbare Schwankungen bei Angebot und Nachfrage auf dem Markt; Änderungen in der öffentlichen Ordnung, die oft zu politischer Instabilität im Land führen; Es gibt keinen garantierten positiven Effekt der Anlagepolitik innerhalb des Unternehmens.

In der Managementpraxis gibt es Risikomerkmale:

1) Legitimität des Risikos – seine Wahrscheinlichkeit innerhalb des normativen Niveaus zu liegen;

2) Risikoakzeptanz - die Wahrscheinlichkeit von Verlusten und die Wahrscheinlichkeit, dass sie einen bestimmten Schwellenwert nicht überschreiten;

3) Risikograd - das Ausmaß des Risikos und seine Wahrscheinlichkeit. Es gibt vier Grade: hoch, mittel, niedrig und null;

4) das Risikoniveau - wird durch das Verhältnis der Schadenshöhe zu den Kosten für die Implementierung und Vorbereitung einer Risikolösung bestimmt. Es wird von null bis eins gemessen. Ist der Wert größer als eins, gilt das Risiko als ungerechtfertigt;

5) Risikowahrscheinlichkeit – gemessen im Bereich von 0 bis 1. Im Allgemeinen hat jede Risikoart obere und untere Wahrscheinlichkeitsgrenzen.

Hier sind Beispiele für Managementrisiken:

1) finanzielles Risiko: Am häufigsten ausgedrückt in der Höhe des Rentabilitätsverlusts von Wertpapieren aufgrund der Finanzkrise, der Abwertung des Wechselkurses und der Wahrscheinlichkeit, dass eine solche Situation eintritt;

2) das Anlagerisiko liegt in der Ungewissheit der Rendite der investierten Mittel und des Erhalts der Erträge;

3) das Vermarktungsrisiko der Unternehmensentwicklung äußert sich im Verlust von Marktanteilen, im Umsatz- und Gewinnrückgang;

4) Das Produktionsrisiko entsteht dadurch, dass die laufenden Kosten aufgrund unvorhergesehener Situationen den Geschäftsplan übersteigen: Materialmangel, Geräteausfall.

Die häufigsten Risiken der sozioökonomischen Entwicklung des Landes.

Wirtschaftlich:

1) Verlust des Reichtums der Nation;

2) sinkende Wettbewerbsfähigkeit des Landes;

3) eine Abnahme der Investitionsattraktivität der Wirtschaft;

4) Verringerung des Anteils am BIP pro Kopf;

5) Erhöhung des Inflationsniveaus;

Sozial:

1) ein Rückgang des Bildungsniveaus der Bevölkerung;

2) Abnahme der materiellen Sicherheit der Bevölkerung;

3) Anstieg der Mortalität und Morbidität der Bevölkerung;

4) schwierige demografische Situation;

Umwelt:

1) Umweltverschmutzung;

2) Bodenerosion, Entwaldung;

Politisch:

1) die Gefahr nationaler Konflikte;

2) Moratorien.

Viele dieser Risiken entsprechen der Krisensituation der Wirtschaft unseres Landes.

Es gibt Risiken, die im Laufe der Unternehmenstätigkeit am häufigsten wiederkehren. Diese beinhalten:

1) das mit der ungünstigen politischen und wirtschaftlichen Atmosphäre im Land verbundene Risiko;

2) das Risiko des Rückgangs des wissenschaftlichen Potenzials;

3) das Risiko des Prestigeverlustes des Unternehmens;

4) das Risiko sinkender Produktqualität;

5) das Risiko des Verlusts von Humanressourcen;

6) das Risiko von Änderungen externer Faktoren;

7) das Risiko einer Verringerung der Kontrollierbarkeit.

Die Klassifizierung der Risiken ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1

Risikoklassifizierung

2. Anti-Krisen-Risikomanagement

Krisensituationen bergen eine Vielzahl von Risiken. Diese Risiken sind hinsichtlich Inhalt, Ausmaß möglicher Verluste und Erscheinungsquelle sehr unterschiedlich. In diesem Zusammenhang besteht die Notwendigkeit, ein Risikomanagementsystem unter Einbeziehung erfahrener „Risikomanager“ zu schaffen, die Spezialisten für die Bewältigung von Risikosituationen sind.

Als anschaulichstes Beispiel für Risikomanagement gilt der Prozess der Entwicklung und Umsetzung von Risikomanagemententscheidungen. Entscheidungen, die unter Bedingungen der Ungewissheit getroffen werden, aber mit einer bekannten Wahrscheinlichkeit, ein Ergebnis zu erzielen, gelten als riskant. Ein zielgerichteter Managementprozess beinhaltet die Implementierung von Managementfunktionen in einer logischen Abfolge.

Das Managementrisiko wird durch einen zielgerichteten Managementprozess untersucht, der organisatorische, wirtschaftliche, informationelle, zeitliche, rechtliche und soziale Parameter hat. Der Informationsaspekt besteht in der Umwandlung von Informationen über die Quellen und Tatsachen der Unsicherheit, Informationen über die Wahrscheinlichkeitsniveaus der Umsetzung von Unsicherheitsbedingungen in solchen Prozessen wie der Produktion und dem Verkauf von Produkten. Diese Informationen werden dann in Indikatoren für das Leistungsniveau oder die Ineffizienz der Leistung unter Risiko umgewandelt. Wir erhalten auch Informationen über die negativen Auswirkungen von Aktivitäten auf die sozialen und ökologischen Lebensbedingungen.

Wir werden die Funktionen und Kontrollen untersuchen, die den Risikomanagementprozess charakterisieren. Lassen Sie uns über die Phasen des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung riskanter Entscheidungen sprechen. Die führende Rolle in ihnen spielt die Informationsanalyse, die Arbeiten zur Überwachung des internen und externen Umfelds umfasst, um das Auftreten neuer Risikoquellen zu verhindern, und die Untersuchung bekannter Faktoren. Es gibt auch so etwas wie die Diagnose einer Situation. Es hängt von den Besonderheiten des zu lösenden Problems ab, der Hauptarbeitsaufwand besteht darin, die Gründe zu untersuchen, die Risikoabweichungen verursachen. Die Entwicklung von Entscheidungsoptionen als Stufe des Managementprozesses basiert darauf, dass für jede Entscheidungsoption die Grenzen der wahrscheinlichen negativen Risikoausprägung untersucht werden. Die Entscheidungsphase umfasst die Begründung der Parameter des akzeptablen Risikos und die Entwicklung eines Verantwortungssystems.

Und der letzte Schritt ist natürlich die Organisation und Umsetzung. Ihre Hauptaufgabe besteht in der Umsetzung von Risikolösungen. Eine rechtzeitige Überwachung von Abweichungen der Risikoparameter und Anpassungen sind oft unerlässlich.

Es gibt auch grundlegende Kontrollen, die im Risikomanagement eingesetzt werden. Bei der Managementstrategie handelt es sich um Maßnahmen, die darauf abzielen, die Aufgaben, Funktionen und Ziele des Unternehmensrisikomanagers sicherzustellen und zu studieren. Die Kriterien für die Auswahl einer Risikoentscheidung bestimmen die Grenzen der Rechtmäßigkeit in Abhängigkeit von Umsatzvolumen, Kosten, Inflation und Preisänderungen. Identifizierung von Mitteln und Wegen zur Minimierung von Risikoverlusten. Dazu gehören Versicherungen und andere verschiedene Risikoabsicherungen, die im Krisenmanagement obligatorisch sind. Und am Ende wird die Wirksamkeit der erreichten Schadenhöhe im Verhältnis zu den Kosten des Risikomanagements beurteilt.

Daraus kann geschlossen werden, dass die Risikobewertung Teil der Wirksamkeitsbewertung ist.

Bei der Führung von Organisationen entstehen organisatorische und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Dazu gehören beispielsweise Prognosen und Risikobewertungen sowie Beratungsleistungen. Als einfachste Lösung gilt die Einführung einer Risikomanagerstelle in einem Unternehmen und die Schaffung eines Gremiums, das Maßnahmen zur Bewältigung der wichtigsten Risikoarten koordiniert.

Unglaublich große Bedeutung im Anti-Krisenmanagement erlangt Professionalität im Management von Risikosituationen. Oft hängt die Höhe des Risikos mehr von der Wahrnehmung der Situation durch den Manager, von seinem Wissen, seiner Intuition und seiner Erfahrung ab, als von der Entwicklung des Marktes und der Wirtschaft insgesamt.

Erfolgreiches Risikomanagement erfordert:

1) ein Informationsunterstützungssystem, das dem globalen Trend in der Entwicklung von Informationstechnologien entspricht;

2) Managementausbildung des Personals;

3) berufliche Fähigkeiten;

3. Methoden zur Bewertung des Investitionsrisikos

Das dringendste Problem des Anti-Krisenmanagements in Russland ist die Entwicklung von Investitionsprozessen. Momentan besteht bei ausländischen Investoren die Tendenz, der heimischen Investitionsstruktur zu misstrauen.

Der Prozess der wirtschaftlichen Stabilisierung führt zu einem Bedarf an Kreditmitteln.

Eine wichtige Rolle spielen jetzt Studien zum Investitionsklima, dessen quantitativer Indikator Investitionsrisiken sind, die die Wahrscheinlichkeit charakterisieren, in die Wirtschaft investierte Mittel zu verlieren.

Die Bewertung des Investitionsrisikos ist in erster Linie für potenzielle Investoren erforderlich, damit sie sich ein Bild von der Situation des Investitionsobjekts machen und die wahrscheinlichen Richtungen seiner Entwicklung vorhersehen können.

Zur Beurteilung des Investitionsklimas gibt es eine recht große Anzahl von Methodengruppen. Lassen Sie uns einen von ihnen benennen.

Statistische Analyse. Dabei wird die Höhe des Risikos in der Regel anhand von zwei Kriterien gemessen: Streuung (durchschnittlicher Erwartungswert) und Streuung des möglichen Ergebnisses (Variabilität). Gleichzeitig misst die Varianz das mögliche Durchschnittsergebnis und ist bei der Beurteilung des finanziellen Risikos einer Organisation ein gewichteter Durchschnitt der quadrierten Abweichungen der wahren Finanzergebnisse. Die Variation hingegen spiegelt den Grad und das Maß der Abweichung des erwarteten Mittelwerts vom tatsächlichen Mittelwert wider.

Faktorenanalyse finanzieller Risiken. Diese Analyse ist in zwei Gruppen unterteilt: diversifiziert und nicht diversifiziert. Das diversifizierte Risiko wird anhand der Anzahl der Optionen für die Entwicklung des Anlageobjekts, der Wettbewerbsintensität, der Anzahl der abgeschlossenen Verträge und des Auftragseingangs beurteilt. Das nicht diversifizierte Risiko wird anhand des Bankzinssatzes für Kredite, der Inflation und der Gesamtentwicklung des Landes bewertet. Die Koeffizienten der Finanzstabilität, der Geschäftstätigkeit werden berechnet und die Insolvenzwahrscheinlichkeit wird ebenfalls bestimmt.

Methode der Sachverständigengutachten.

Von westlichen Unternehmen entwickelte Bewertungsmethoden:

1) gesellschaftspolitisch;

2) externe Zahlungsbilanz;

3) wirtschaftlich.

Heutzutage werden häufig Risikofaktoren in russischen Regionen bewertet. Territoriale Unterschiede spiegeln objektiv die Besonderheiten einzelner Regionen, ihre nationalen, sozialen, politischen und wirtschaftlichen Unterschiede wider.

In Übereinstimmung mit dieser Frage ist es möglich, die Faktoren der russischen regionalen Investitionsrisiken herauszugreifen, die in Form von Tabelle 2 dargestellt sind. Wir können eine ähnliche Tabelle in dem von Professor E.M. Korotkow.

Tabelle 2

Faktoren der russischen regionalen Investitionsrisiken

Neue Wirtschaftsverflechtungen bedingen somit auch neue Mechanismen für deren Umsetzung, die durch Risikobewertung bestimmt werden.

4. Charakteristika des Standes des Investmentprozesses als Grundlage für Investmententscheidungen im Anti-Krisenmanagement

Das Investitionsvolumen ist heute der wichtigste Indikator für die nachhaltige Entwicklung der Volkswirtschaft. Und trotzdem gab es in den 1990er Jahren einen unglaublichen Rückgang der Investitionen, der sogar den Rückgang der Produktion übertraf. Im Vergleich zu 1995 war 1990 also ein Rückgang des Bruttoinlandsprodukts (BIP) um 38 % zu verzeichnen. Während das Volumen der Investitionen in Anlagekapital in denselben Jahren um 69% zurückging. 1997 betrug der Rückgang des BIP im Vergleich zum gleichen Jahr 1990 40 % und der Rückgang der Anlageinvestitionen im selben Zeitraum 76 %. Somit ist die Investitionssituation in diesem Bereich in den 1990er Jahren als Krise zu bezeichnen.

Die damalige Investitionskrise in Russland wurde durch eine Reihe von Faktoren verursacht:

1) eine signifikante Abnahme des absoluten Akkumulationsvolumens;

2) eine deutliche Verringerung seines Anteils am BIP;

3) eine Verringerung des Gewinnanteils von Unternehmen, die auf eine Ausweitung der Produktion abzielen;

4) Die Finanzierung von Investitionen in Anlagekapital ist ebenfalls deutlich zurückgegangen.

Eine besondere Rolle spielte die Tatsache, dass in den 1990er Jahren kommerzielle Strukturen, die Bevölkerung und sogar Banken nicht in die Entwicklung des realen Wirtschaftssektors investierten, sondern in:

1) Handels- und Vermittlungstätigkeiten;

2) finanziell;

3) Kauf von Fremdwährung.

Der Grund für diese Situation war, dass die Rentabilität der Industrieproduktion am niedrigsten war.

Daher besteht die Hauptaufgabe heute darin, die Vorteile des Wirtschaftssektors zu ermitteln, dh zu versuchen, die günstigsten Bedingungen für Investitionen in die Produktion zu schaffen.

Zu beachten sind Faktoren wie:

1) Aufteilung der Finanzverwaltungsfunktionen zwischen den Regierungsebenen;

2) Gewährung größerer Unabhängigkeit der Regionen im Bereich der Finanzpolitik;

3) Erhöhung der Rolle dezentralisierter Finanzmittel - spielte keine wichtige Rolle und führte nicht zu größeren finanziellen Auswirkungen auf die aktuelle wirtschaftliche Situation des Landes.

Bei der Analyse der Finanztätigkeit muss klar zwischen Finanz- und Kapitalanlagen unterschieden werden. Bei vermögenswirksamen Investitionen spielen Kapitalanlagen eine wichtige Rolle. Gibt es auch:

1) Investitionen in immaterielle Vermögenswerte wie Patente, Lizenzen usw.;

2) Investitionen in Betriebskapital für den Kauf von Grundstücken und Naturschutzeinrichtungen;

3) die Kosten für größere Reparaturen.

Es gibt eine Gruppierung von Gründen, die den Investitionsbedarf bestimmen:

1) Neubau;

2) Rekonstruktion und technische Umrüstung;

3) Erweiterung.

Um die negativen Momente in der russischen Wirtschaft zu überwinden, sollte eine Anti-Krisen-Anlagestrategie entwickelt werden. Bei der Verwaltung von Anlageprozessen ist es notwendig, sich auf die Untersuchung wichtiger Phänomene zu verlassen, wie zum Beispiel:

1) Anlageziele, die klar angegeben werden müssen;

2) nach Prioritäten auszuwählende Anlageobjekte;

3) Investitionsquellen, die unter Berücksichtigung dieser Möglichkeiten ermittelt werden sollten.

Diese scheinbar grundlegenden, aber notwendigen Bedingungen sollen zur Lösung der Hauptaufgaben der staatlichen Anti-Krisen-Investitionsstrategie beitragen.

5. Quellen der Investitionsfinanzierung unter Bedingungen begrenzter finanzieller Ressourcen

Die Suche nach Finanzierungsquellen für Investitionen ist seit langem eines der wichtigsten Probleme im Zusammenhang mit Investitionstätigkeiten.

In Russland kann dieses Problem im gegenwärtigen Stadium der Entwicklung vielleicht als das akutste und dringendste bezeichnet werden. Das gesamte System der Finanzierung des Investitionsprozesses besteht aus einer Reihe von Methoden, Quellen und Formen der Finanzierung von Investitionstätigkeiten.

Unter modernen Bedingungen hat sich eine große Anzahl von Finanzierungsquellen für Investitionen gebildet. Wir listen die wichtigsten auf:

1) Reingewinn des Unternehmens;

2) Abschreibungskosten;

3) Mittel aus Budgets verschiedener Ebenen;

4) landwirtschaftliche Reserven des Unternehmens;

5) vom Bankensystem angesammelte Mittel;

6) Mittel in Form von Darlehen und Krediten von internationalen Organisationen und ausländischen Investoren;

7) Mittel aus der Ausgabe von Wertpapieren.

Im Allgemeinen werden heute alle Finanzierungsquellen in haushaltsmäßige oder zentralisierte und außerbudgetäre oder dezentrale Finanzierungsquellen unterteilt.

Zu den zentralisierten Quellen gehören:

1) Bundeshaushaltsmittel;

2) Mittel aus den Haushalten der Subjekte des Bundes;

3) Mittel der lokalen Haushalte;

4) Mittel aus außerbudgetären Mitteln usw.

Zu den dezentralen Quellen gehören jeweils:

1) Nettogewinn;

2) Abschreibungskosten;

3) Mittel aus der Ausgabe von Wertpapieren;

4) Kreditmittel usw.

Quellen von Investitionsmitteln werden ebenfalls in vier Gruppen unterteilt:

1) Budgetfinanzierung aus den Budgets aller Ebenen;

2) eigene Ersparnisse von Unternehmen;

3) Auslandsinvestitionen;

4) Einsparungen der Bevölkerung.

Betrachten wir jede dieser Gruppen genauer und nehmen wir grundsätzlich eine Einschätzung über die mögliche Steigerung der Investitionen in Investitionen vor:

1) Die Verwendung von Budgets aller Ebenen zur Finanzierung von Investitionsprogrammen ist heute recht problematisch. Ende der 1990er Jahre gingen die aus dem Haushalt finanzierten Investitionen in Sachanlagen stetig zurück. Ein besonders deutlicher Mittelrückgang ging zu Lasten des Bundeshaushalts;

2) Die Akkumulation von Eigenmitteln des Unternehmens kommt tatsächlich fast nie vor. Dazu tragen eine Reihe von Gründen bei. Eine davon ist die hohe Inflation. Aus diesem Grund erfolgt eine Abschreibung von Abschreibungsmitteln und Betriebsmitteln des Unternehmens. Viele Unternehmen verfügen heute nicht einmal mehr über ausreichende finanzielle Mittel, um die Produktionsmengen aufrechtzuerhalten, und erst recht nicht für technische Umrüstungen oder Produktionssteigerungen.

Und dies führt natürlich zu einem Rückgang der Produktion und einem Rückgang des Gewinns, der für die Anhäufung von Investitionsmitteln erforderlich ist. Bis heute ist das Betriebskapital von Unternehmen zu fast 80 % durch Kredite von Geschäftsbanken gesichert, was dazu führt, dass der größte Teil der Gewinne für die Zahlung von Bankzinsen verwendet wird.

3) Viele Politiker und Ökonomen verbinden die Möglichkeit, Investitionsprozesse wiederzubeleben, mit der Attraktivität ausländischer Investitionen. Einerseits nimmt das Volumen ausländischer Investitionen in Unternehmen und Organisationen in Russland zu, andererseits variiert der Anteil der Direktinvestitionen in verschiedenen Jahren zwischen 35% und 67,7%. Ausländische Investoren investieren ihr Geld derzeit bevorzugt in exportorientierte Branchen. Handel, Industrie und Gastronomie bleiben für ausländische Investoren am attraktivsten. Dabei ist zu beachten, dass fast alle Auslandsinvestitionen riskant und teilweise kurzfristig sind und zudem das Verhalten ausländischer Investoren zu sehr vom Einfluss politischer, wirtschaftlicher und psychologischer Faktoren abhängt;

4) Das Ersparnisvolumen der Bevölkerung wird von verschiedenen Quellen auf bis zu 20-30 Milliarden Dollar geschätzt. Doch leider werden die meisten dieser Ersparnisse von der Bevölkerung in bar gehalten. In einer Marktwirtschaft spielt das Bankensystem eine entscheidende Rolle bei der Verteilung der Bargeldersparnisse. Selbstverständlich müssen Banken daher in der Lage sein, die Bevölkerung davon zu überzeugen, dass sie nicht nur sparen, sondern auch auf den Mechanismus vertrauen sollten, der ihre Ersparnisse effektiv funktionieren lässt.

6. Methoden zur Bewertung von Investitionsprojekten und der Attraktivität von Unternehmen

Methoden zur Bewertung von Investitionsprojekten.

Grundlage für unternehmerische Investitionsentscheidungen ist der Vergleich des Investitionsvolumens mit den Zahlungseingängen (jährlich) nach Inbetriebnahme des Projekts.

Um die Höhe der Investitionen und zukünftige Zahlungseingänge zu vergleichen, muss der Zeitpunkt der Mittelzu- und -abflüsse infolge des Investitionsprojekts berücksichtigt werden. Dazu muss das Verfahren zur Diskontierung von Zahlungsströmen durchgeführt werden. Tabelle 3 zeigt die Klassifizierung der Investitionsfinanzierungsquellen.

Tabelle 3

Klassifizierung von Investitionsfinanzierungsquellen

Alle Methoden zum Vergleich von Investitionsprojekten basieren auf der Verfügbarkeit verschiedener Informationen. Diese Informationen können als Ergebnis bestimmter Aktionen abgerufen werden:

1) es ist notwendig, die Höhe der erwarteten Cashflows aus dem vorgeschlagenen Projekt zu schätzen;

2) es ist notwendig, den Abzinsungssatz zukünftiger Bareinnahmen zu bestimmen, der die erwarteten Einnahmen aus dem Projekt durch den Investor widerspiegeln sollte;

3) dann müssen Sie den diskontierten Wert jedes Flusses berechnen, der erwartet wird, wenn sie summiert werden, wird der kumulierte Wert des diskontierten Einkommens bestimmt. Der bei der Berechnung ermittelte Wert charakterisiert die um den Anlagezeitpunkt reduzierten Mittel und die Höhe der Anlageerträge. Und jetzt können wir diesen Wert mit der Höhe der Investitionen vergleichen;

4) und der letzte Schritt ist die Berechnung der erforderlichen Investition.

Jeder dieser Schritte ist ein sehr komplexer und zeitaufwändiger Prozess. Der Grad der Zuverlässigkeit solcher Schätzungen ist nicht hoch genug, da der Grad der Unsicherheit bei den einzelnen Cashflow-Parametern und dem Abzinsungssatz zu hoch ist. Angesichts der hohen Inflation und der wirtschaftlichen Instabilität ist es außerdem äußerst schwierig, den Finanzteil eines Geschäftsplans zu erstellen. Bei der Entwicklung eines Businessplans sind viele Faktoren zu berücksichtigen. Nennen wir einige:

1) Faktoren, die den Trend der Industrieexpansion charakterisieren;

2) die Möglichkeit, die Position des Unternehmens auf diesem Markt zu ändern und Wege zum Eintritt in neue Märkte;

3) Änderung der finanziellen Möglichkeiten der Partner;

4) Verfügbarkeit zusätzlicher Mengen an materiellen und finanziellen Ressourcen.

Aber auch diese Faktoren können zweitrangig werden, sofern der Investitionsbedarf aus Gründen der wirtschaftlichen Sicherheit des Landes oder aus Umweltproblemen bestimmt wird.

Betrachten Sie die Methoden, die als Grundlage für die Entscheidungsfindung in der Anlagepolitik dienen. Die häufigsten in der in- und ausländischen Literatur sind:

1) Bestimmung der Amortisationszeit von Investitionen - Amortisationszeit - PP;

2) Berechnung der durchschnittlichen Kapitalrendite - AR;

3) Berechnung des Nettobarwerts - NPV;

4) Bestimmung des internen Zinsfußes - IRR.

Die Amortisationszeit wird üblicherweise als die Anzahl der Jahre verstanden, die erforderlich sind, um die ursprüngliche Investition zurückzuzahlen. Früher war dieser Indikator die am weitesten verbreitete Methode. Sein Hauptvorteil liegt in der einfachen Berechnung und Interpretation. Und einer der Nachteile dieses Indikators ist, dass er die Auswirkungen von Cashflows über die Amortisationszeit hinaus nicht berücksichtigt. Und außerdem, wenn undiskontierte Cashflows verwendet werden, berücksichtigt diese Methode nicht die Unterschiede zwischen Projekten mit denselben kumulierten Einnahmen, aber mit einer unterschiedlichen Verteilung dieser Einnahmen über die Jahre.

Bei Verwendung der zweiten Option zur Berechnung der Amortisationszeit, wenn diskontierte Cashflows verwendet werden, wird dieser Nachteil beseitigt.

Diese Methode wird auch sehr aktiv verwendet, wenn wir über Investitionen mit hohem Risiko sprechen. Dann ist das Hauptentscheidungskriterium die Schnelligkeit, mit der sich die Investition amortisiert. Die Amortisationszeit kennzeichnet den Zeitraum, in dem absolut keine zusätzlichen Erträge auf die investierten Mittel erzielt wurden. Solche Renditen müssen in Jahren erfolgen, die über den Amortisationspunkt hinausgehen. Und deshalb sollte die Amortisationszeit mit dem Wert des Investitionslebenszyklus verglichen werden, also dem Zeitraum, in dem das Investitionsprojekt Erträge erwirtschaften soll. Übersteigt dieser Zeitraum die errechnete Amortisationszeit, so ist der Zeitraum zu bestimmen, in dem das Unternehmen zusätzliche Einkünfte für Investitionen in Anlagevermögen haben wird. Für den Fall, dass die Amortisationszeit und der Lebenszyklus zusammenfallen, entstehen dem Unternehmen Verluste in Form von versteckten Kosten. Dies ist darauf zurückzuführen, dass mit den investierten Mitteln Erträge erzielt werden könnten.

Die Methode der durchschnittlichen Kapitalrendite nach den Berechnungsgrundsätzen kommt der Amortisationszeit sehr nahe. Er wird ermittelt, indem der durchschnittliche Jahresüberschuss durch die durchschnittlichen Investitionskosten dividiert wird.

Der Hauptnachteil dieser Methode besteht darin, dass sie die Zeitkomponente von Cashflows nicht berücksichtigt. Die verbleibenden zwei Methoden basieren auf dem Vergleich des Werts der Anfangsinvestition mit dem Gesamtbetrag der diskontierten Cashflows über den Lebenszyklus der Investition. Wo Cashflows Nettoeinkommen plus Abschreibungen sind.

Um den diskontierten Wert zu bestimmen, müssen Sie zuerst den Diskontsatz bestimmen. Diese Rate in Investitionsrechnungen stellt das Niveau der möglichen Rentabilität des betrachteten Projekts dar. Danach wird die Höhe der diskontierten Cashflows ermittelt, die während des gesamten Lebenszyklus der Investition angefallen sind. Dieser Betrag wird mit den Anschaffungskosten des Projekts verglichen. Dies impliziert ein Konzept wie den Nettogegenwartswert, der die Differenz zwischen diesen beiden Werten darstellt. Wenn am Ende der Berechnungen ein positiver Wert erhalten wird, kann das Investitionsprojekt angenommen werden, da der gesamte Cashflow während des Lebenszyklus der Investition die Kapitalinvestitionen decken wird, was zu einer Steigerung des Marktwerts des Unternehmens führen wird das gewünschte Return-on-Investment-Niveau. Ist der NPV negativ, wird das Projekt abgelehnt, da die gewünschte Rendite und Investition nicht gedeckt werden kann.

Aus dem Vorstehenden können wir schließen, dass bei hohen Abzinsungssätzen der Wert der Cashflows erheblich von den Einnahmen in der entsprechenden Periode abweichen wird. Bei knappen Finanzierungsquellen werden daher kurzfristige Projekte bevorzugt.

Die Berechnung des internen Zinsfußes basiert auf denselben Methoden wie der Barwert. Hier stellt sich jedoch eine andere Aufgabe, nämlich die Bestimmung der Höhe der Kapitalrendite. Diese Methode stellt sicher, dass die diskontierten Werte von Einnahmen und Ausgaben während des gesamten Lebenszyklus gleich sind. Daraus kann geschlossen werden, dass der IRR dem Abzinsungssatz der Cashflows entspricht, wenn NPV = 0 ist.

Es ist zu beachten, dass angesichts der Krisensituation in der russischen Wirtschaft die Wirksamkeit des Einsatzes quantitativer Methoden bei der Bewertung von Investitionsprojekten abnimmt. Die Unsicherheit der wirtschaftlichen Lage beeinflusst die Qualität der Prognosen und führt daher zu einem erhöhten Risiko bei der Beurteilung von Investitionen. Die hohe Inflation erklärt die Notwendigkeit, künftige Cashflows zu berücksichtigen. All dies bedeutet nicht, dass wir auf die Verwendung der besprochenen Methoden verzichten sollten, sondern unterstreicht lediglich, dass ihre Anwendung mit größerer Sorgfalt und Vorsicht angegangen werden muss.

Bewertung der Investitionsattraktivität des Unternehmens.

Basierend auf der weltweiten Praxis wird die Bewertung des vorgeschlagenen Projekts in Gegenwart der erforderlichen Daten durchgeführt, wie zum Beispiel:

1) Cashflow;

2) Bilanzen;

3) Gewinn- und Verlustrechnung.

Für europäische und russische Unternehmen ist der Hauptindikator für Investitionen die Amortisationszeit und die Kapitalrendite. Bei japanischen Unternehmen ist das alles anders, hier gehört die strategische Einschätzung der Marktposition zur Führungsrolle. Zur Beurteilung der Investitionstätigkeit der Vereinigten Staaten werden üblicherweise zwei Indikatoren verwendet:

1) Investitionseffizienz;

2) Residualeinkommen.

Was die Phasen betrifft, die im Prozess der Investitionsentscheidung verwendet werden, gibt es derzeit drei Hauptphasen:

1) Höhe der Investitionen und Ermittlung der Finanzierungsquellen;

2) Bewertung der erwarteten Cashflows aus der Umsetzung des Investitionsprojekts;

3) Bewertung der Finanzlage des Unternehmens und der Chancen seiner Beteiligung an Investitionstätigkeiten.

1. Der vielleicht wichtigste Schritt bei der Beurteilung der Investitionsattraktivität ist die Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. Mit seiner Hilfe werden die Attraktivität und Perspektiven eines bestimmten Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Möglichkeit der Mobilisierung verfügbarer Quellen beurteilt.

Geben Sie an, wie die finanzielle Lage des Unternehmens ist. Die Finanzlage eines Unternehmens ist ein Konzept und seine Merkmale, die auf einer Beurteilung der Wirksamkeit der Mittelzuweisung, der Verfügbarkeit der erforderlichen finanziellen Basis, der Organisation von Abwicklungen und der Stabilität der Zahlungsfähigkeit beruhen. Wie Sie wissen, dienen Jahresabschlüsse als Informationsquelle zur Charakterisierung der Finanzlage, diese Daten werden für einen klar definierten Zeitraum ausgewertet.

Sehr verbreitet sind verschiedene Methoden zur Beurteilung der Finanzlage eines Unternehmens, die auf der Analyse eines Kennzahlensystems beruhen.

Bei all den unterschiedlichsten bestehenden Methoden, die Finanzkennzahlen verwenden, werden ihre signifikanten und wichtigsten Unterschiede durch die folgenden Umstände bestimmt:

1) der Grad der Diversität der Finanzkennzahlen, die in der Analyse verwendet werden;

2) Grundsätze für die Bewertung der Auswirkungen dieser Koeffizienten;

3) Methoden zur Erlangung einer allgemeinen Beurteilung der Finanzlage des Unternehmens.

2. Vor dem Hintergrund der für unser Land typischen Wirtschaftskrisen ist es sehr wichtig, sich auf Unternehmen zu konzentrieren, die auch in schwierigen wirtschaftlichen Situationen profitabel bleiben. Solche Informationen können auf der Grundlage der Gewinndynamik des Unternehmens für eine bestimmte Anzahl früherer Perioden gemäß den Gewinn- und Verlustrechnungen erhalten werden.

3. Auf der Grundlage der Daten desselben Berichts werden die Verhältnisse der Koeffizienten zur Steigerung der Erlöse aus dem Verkauf von Waren, Dienstleistungen und dem Gesamtwert der Vermögenswerte bestimmt. Wenn wir beobachten, dass die Wachstumsraten der Einnahmen größer sind als die Wachstumsraten der Vermögenswerte, können wir mit Sicherheit eine Steigerung der Effizienz der Nutzung von Unternehmensressourcen feststellen. Wenn dagegen der Wert der Vermögenswerte schneller gestiegen ist als der Verkaufserlös, dann ist die Schlussfolgerung, dass die Effizienz der Ressourcennutzung gesunken ist.

4. Das Vorhandensein oder Fehlen des eigenen Betriebskapitals des Unternehmens ist äußerst wichtig. Die Höhe dieser Mittel ergibt sich aus der Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das Vorhandensein von eigenem Betriebskapital ist der wichtigste Indikator für die Finanzkraft des Unternehmens und die Zuverlässigkeit für Partner.

5. Die Analyse der Palette der hergestellten Produkte ist zweifellos von Interesse für die Anleger. Eine solche Analyse wird unter dem Gesichtspunkt des Zusammenwirkens von fixen und variablen Kosten im System ihrer Kosten betrachtet. Unternehmen, die einen sehr hohen Fixkostenanteil in ihrer Gesamtproduktion haben, sind extrem anfällig für kleinste Veränderungen des Absatzvolumens.

Fixkosten Dies sind jene Kosten, deren Höhe sich bei einer Änderung des Produktionsvolumens nicht ändert. Dazu gehören zum Beispiel: Miete für Räumlichkeiten, Gehälter von Managern usw.

Für den Fall, dass der Warenumsatz sinkt, bleiben die Fixkosten auf dem gleichen Niveau, und in der Folge sinkt der Gewinn noch stärker als der Umsatz. Die variablen Kosten ändern sich in gleicher Weise wie das Produktionsvolumen. Daraus können wir schließen, dass das Geschäftsrisiko in Unternehmen, in denen mehr Fixkosten anfallen, viel höher ist als in Unternehmen, in denen variable Kosten vorherrschen.

6. In den Berichten des Unternehmens sollte besonders auf das Vorhandensein von Verlusten, nicht rechtzeitig zurückgezahlten Darlehen und Krediten und notwendigerweise überfälligen Forderungen und Verbindlichkeiten geachtet werden. Die nächste Stufe der Analyse ist eine Bewertung der finanziellen Lage des Unternehmens. Diese Bewertung erfolgt anhand eines Kennzahlensystems.

Bei aller Vielfalt sollten sie Indikatoren für solche Bereiche zur Beurteilung der Finanzlage enthalten.

Die erste Gruppe sind Liquiditätsindikatoren.

Die zweite Gruppe - Indikatoren der finanziellen Stabilität.

Die dritte Gruppe - Indikatoren der Geschäftstätigkeit.

Die vierte Gruppe - Rentabilitätsindikatoren.

Ein besonderes Problem ist die Auswahl und Begründung von Bewertungskriterien, mit denen die Finanzkennzahlen eines bestimmten Unternehmens verglichen werden können. Zunächst muss berücksichtigt werden, dass es aufgrund der Besonderheiten der technologischen Prozesse und der Arbeitsintensität der hergestellten Produkte keine einheitlichen Koeffizientenwerte für alle Unternehmen geben kann. Aus diesem Grund sollten Indikatoren der besten Unternehmen der Branche oder Branchendurchschnittswerte von Finanzkennzahlen verwendet werden. Die Verfügbarkeit von Informationen zu den relevanten Indikatoren bietet die Möglichkeit, für jede Gruppe von Koeffizienten eine Bewertung der Kategorie zu erhalten, in die das entsprechende Unternehmen fällt. Hier gibt es drei Kategorien:

1) unterdurchschnittliches Niveau;

2) durchschnittliches Niveau;

3) das Niveau ist überdurchschnittlich.

Wenn solche Richtlinien nicht verfügbar sind, bleibt es bei der Beurteilung von Finanzkennzahlen möglich, ihre Dynamik über Zeiträume zu verfolgen und den Trend ihrer Veränderung zu beschreiben. Der nächste Schritt ist die Interpretation nach drei Trends:

1) günstig, was die wirtschaftliche Lage des Unternehmens verbessert;

2) ungünstig, was zu einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage führt;

3) neutral, wenn die Finanzkennzahlen gleich bleiben.

Durch die Berechnung des Saldos aus positiven und negativen Punkten können Sie eine allgemeine Schlussfolgerung über Änderungen in der Finanzlage des Unternehmens ziehen.

7. Investmentprozess als Faktor des Anti-Krisenmanagements

Jedes sozioökonomische System kann nur dann seinen größten Erfolg erzielen, wenn es einen Grundindikator gibt, nämlich dass sich dieses System in einem Zustand stetiger Entwicklung befindet.

Entwicklung ist der Erwerb einer neuen Qualität, die die Stärkung und Nachhaltigkeit des Unternehmenslebens und seines Wachstums bestimmt.

Ein Unternehmen läuft Gefahr, wettbewerbsfähig zu werden, egal wie erfolgreich es arbeitet, wenn das Ziel des Managements nicht darin besteht, neue Technologien zu beherrschen, auf deren Grundlage es möglich ist, neuartige Produkte mit höherer Qualität und zu den niedrigsten Kosten herzustellen .

Nicht wettbewerbsfähig - Schwächung der Positionen auf dem Absatzmarkt, Rückgang der Zahl der Verbraucher von Produkten und Gewinnrückgang.

In jüngster Zeit war dieses Problem für die Wirtschaft unseres Landes besonders relevant, da es sich in der Phase des Übergangs zur Marktwirtschaft befand. Ein charakteristisches Merkmal der damaligen Situation in der russischen Wirtschaft war der allgemeine Rückgang der Produktion und Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, das mangelnde Interesse der Mehrheit der Hersteller und die Umsetzung von Innovationen.

Die Wirtschaftskrise des Landes wird durch eine Innovationskrise verschärft, die sich in einer Reihe von Faktoren manifestiert:

1) Verringerung der Handhabbarkeit der Prozesse der Schaffung und Umsetzung von Innovationen;

2) Mangel an Finanzierungsquellen;

3) Einstellung der Aktivitäten von Forschungsteams.

Vor diesem Hintergrund ist die Suche nach Lösungen für die Probleme des Managements innovativer Prozesse das wichtigste Ziel des Anti-Krisen-Managements.

Parallel dazu werden die Merkmale und die Art der Entwicklung innovativer Technologien von der allgemeinen Wirtschaftslage und den Mustern ihrer Entwicklung bestimmt, die direkt charakteristisch für die Innovationssphäre sind. Ihre Untersuchung erfolgt im Rahmen der Theorie der Innovationen vom Moment ihrer Entstehung an.

Edward Deming ist ein berühmter amerikanischer Ökonom. Ihm verdankt die gesamte japanische Industrie ihre Geburt, Entwicklung und ihren weltweiten Erfolg. Er schrieb das Buch „Aus der Krise“, in dem er sein Unternehmensführungsprogramm umriss. Dieses Programm besagt, dass „der Erfolg einiger Rassen schwierige Probleme für andere mit sich bringt“.

Und Deming hat seine Essenz in 14 berühmten Prinzipien formuliert. Er ermutigt das Management aller Unternehmen, diese Prinzipien zu befolgen. Nennen wir einige davon:

1) danach streben, sicherzustellen, dass Waren und Dienstleistungen ständig verbessert werden. Ihr Ziel ist es, wettbewerbsfähig zu sein, Arbeitsplätze zu schaffen und im Geschäft zu bleiben;

2) Schaffung eines Systems zur Schulung von Personal für bestehende Stellenangebote;

3) ständig danach streben, das Produktions- und Dienstleistungssystem zu verbessern, um die Qualität und Produktivität zu verbessern und dementsprechend die Kosten kontinuierlich zu senken;

4) ein globales Schulungs- und Selbstverbesserungsprogramm implementieren;

5) sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter am Veränderungssystem teilnimmt;

6) Bilden Sie ein effektives Führungsteam.

In der Praxis sind diese Prinzipien unweigerlich mit der Bildung eines effektiven Systems innovativer Unternehmensführung verbunden.

Sie ermöglichen es dem Unternehmen, ohne Krisensituationen erfolgreich zu funktionieren.

Theoretisches Wissen, das es wesentlich erleichtert, die Struktur des Innovationsprozesses anhand von Innovationszyklen zu verstehen, ist eine wichtige Voraussetzung, um die Ziele und Zielsetzungen der innovativen Entwicklung eines Unternehmens zu erkennen.

J. Schumpeter ist ein herausragender österreichischer Ökonom, der den größten Beitrag zur Entwicklung der Innovationstheorie geleistet hat. Zu Beginn des letzten Jahrhunderts entwickelte er seine Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung.

Innovation ist seiner Meinung nach die Basis für wirtschaftliches Wachstum. Innovationen sind nach der von ihm entwickelten Klassifikation:

1) die Herstellung eines neuen, dem Verbraucher bisher unbekannten Gutes. Entweder die Schaffung dieses Gutes einer neuen Qualität;

2) die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, in dem diese Branche hierzulande vorher nicht vertreten war;

3) Finden oder Erhalten einer neuen Rohstoffquelle;

4) die Einführung einer neuen Produktionsmethode, die der Industrie bisher unbekannt war, basierend auf wissenschaftlichen Entdeckungen.

5) Durchführung einer angemessenen Reorganisation.

N. D. Kondratiev ist der Autor der Theorie der großen Marktzyklen.

Er ist ein Vertreter russischer Forscher, die einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Innovationstheorie geleistet haben. Mit Hilfe der Theorie von N. D. Kondratiev erhielten viele Spezialisten auf dem Gebiet des Managements die Möglichkeit, die Ursachen von Rezessionen in der Industrie zu untersuchen und mögliche Wege zur Überwindung von Krisen durch innovative Kapitalerneuerung zu ermitteln.

R & D - Forschungs- und Entwicklungsarbeiten.

In der Anfangsphase der F&E wurden theoretische Studien und verschiedene Entwicklungen durchgeführt. Als Ergebnis ihrer Umsetzung sind neue Erkenntnisse, Ideen und nützliche Informationen von höchster Qualität entstanden.

Phasen des Produktlebenszyklus.

Es gibt eine Phase der technologischen Entwicklung der Produktion, deren Hauptziele die Vorbereitung auf die Nutzung der Entwicklungsergebnisse und die Bereitstellung der notwendigen Bedingungen sind. Hier beobachten wir das Zusammenspiel von Wissenschaft und Produktion, von dem abhängen:

1) der Zeitpunkt der Einführung und des Beginns der Massenproduktion neuer Produkte;

2) das Tempo der Entwicklung von Innovationen.

Es gibt auch eine Phase der Replikation neuer Produkte, die Essenz ist eine stabile Produktion, die darauf ausgelegt ist, die Bedürfnisse der Gesellschaft in bestimmten Arten von Produkten zu erfüllen.

Die letzte Phase zeigt das Stadium, in dem der Markt die Sättigung erreicht.

Dann gibt es einen Rückgang der Verkaufsmengen, was die Nachfrage sichert.

Aus der Untersuchung des Produktlebenszyklus lassen sich eine Reihe von Schlussfolgerungen ziehen.

Diese Schlussfolgerungen sollten bei der Untersuchung der Strategie des Innovationsprozesses berücksichtigt werden.

1. Indikatoren für die Veränderung von Gewinn und Umsatzvolumen zeigen deutlich Fälle erfolgreicher Markteinführung von Innovationen. Auch nach Abzug aller investitionspflichtigen F&E-Kosten ist die Gewinnsteigerung signifikant.

In jedem Fall besteht jedoch ein erhebliches Risiko des Scheiterns einer am Markt eingeführten Innovation, da dem Innovationsprozess Unsicherheit innewohnt.

2. Der anfängliche Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, ein unbestreitbar neues Produkt zu entwickeln. Der spätere Gewinn hängt jedoch von der Vermarktung und dem Produktionsniveau ab.

8. Innovatives Potenzial von Unternehmen, seine Rolle im Anti-Krisen-Management

Der Prozess der Bildung eines Innovationssystems wird von der Höhe des Innovationspotenzials des Unternehmens beeinflusst, d. h. von seiner Fähigkeit, seine Ziele zu erreichen. Die Umsetzung dieser Ziele ist einer der Wege, um hohe Gewinne zu erzielen, die Wettbewerbschancen auf dem Markt zu erhöhen, das Überlebensproblem und insbesondere das Krisenproblem zu lösen. Je erfolgreicher das Unternehmen Krisensituationen vermeidet, desto größer ist das Innovationspotenzial des Unternehmens.

Es gibt betriebswirtschaftliche und technische Faktoren, die das Innovationspotenzial eines Unternehmens bestimmen:

1) der Zustand des Steuersystems;

2) Entwicklungsstand der Produktion;

3) Art der Organisationsstruktur;

4) aktuelle politische Trends;

5) Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen und die Bereitschaft des Personals dafür.

Faktoren, die die Höhe des Innovationspotenzials bestimmen, lassen sich in folgende Gruppen einteilen:

1) Faktoren des Innovationsprozesses als unmittelbar eigenständiges Managementobjekt;

2) Umweltfaktoren;

3) Faktoren der internen Umgebung.

Diese Gruppe ist eine Menge ihrer eigenen internen Fähigkeiten als komplexes System, das ihre Entwicklung bestimmt.

Ziele setzen, Projekte entwickeln und innovative Lösungen entwickeln – diese Elemente des Innovationsprozesses werden hier an erster Stelle beleuchtet.

Die Zusammensetzung besteht aus den Fähigkeiten des Unternehmens. Diese Chancen manifestieren sich in einer Vielzahl von Aspekten:

1) finanzielle und wirtschaftliche Situation;

2) die Position der Organisationsstruktur des Managements;

3) organisatorische und technische Ebene des Kommunikationssystems;

4) der Wert materieller und innovativer Ressourcen.

5) Professionalität und Entschlossenheit der Führungskräfte.

Die in der folgenden Tabelle 4 dargestellten Faktoren haben einen starken Einfluss auf die Entwicklung des Innovationspotenzials.

Tabelle 4

Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Innovationen

Besonderheiten innovativer Unternehmen:

1) es ist notwendig, eine spezielle Gruppe zu organisieren, die für die Schaffung neuer Ideen verantwortlich sein könnte;

2) diese Gruppe sollte nach Informationsquellen suchen;

3) Anregung der kreativen Tätigkeit des Personals;

4) Ermutigung der Führungskräfte zur innovativen Tätigkeit der Mitarbeiter;

5) eine strikte Innovationsmanagementstrategie.

Bei der Analyse dieser Zeichen ist zu beachten, dass, wenn die ersten vier Zeichen die Organisationspolitik des Unternehmens charakterisieren, das fünfte die Notwendigkeit einer innovativen Strategie ist, die Bedingungen für die Entwicklung neuer Ideen schafft.

Die Innovationsstrategie steht in enger Wechselwirkung mit den Grundsätzen des unternehmerischen Managements.

Es erfordert von der Führungskraft:

1) die Fähigkeit vorauszusehen;

2) Mut und Realismus;

3) unternehmerischer Ansatz;

4) Vorstellungskraft;

5) Initiative.

Die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen, ist die wichtigste Voraussetzung für das Management. Manager sind für die Innovationsstrategie verantwortlich. Die damit verbundene Aufgabe der Geschäftsführung ist:

1) Führungspotenzial identifizieren;

2) regelmäßig das Talentpotenzial ihrer Mitarbeiter überprüfen;

3) die Ziele der Managementschulung klar festlegen;

4) geeignete Ressourcen zuweisen.

Es gibt zwei Arten von Innovationsstrategien:

1) anpassungsfähig – gekennzeichnet durch die Tatsache, dass das Unternehmen Innovationen als Reaktion auf Veränderungen auf dem Markt einsetzt. Dies geschieht, um ihre Position unter Marktbedingungen zu behaupten, mit anderen Worten, um zu überleben. Diese Strategie ist gekennzeichnet durch das Konzept der Bemühungen mit Hilfe einiger Änderungen und Verbesserungen an bestehenden Produkten, Technologien und Märkten, oft im Einklang mit etablierten, traditionellen Wegen, mit denen diese Organisation erfolgreich sein kann. Dieses Problem steht am häufigsten Unternehmen gegenüber, die in einer bestimmten Branche eine starke Position einnehmen, aber nicht in der Lage waren, ihre üblichen Ansätze aufzugeben. Organisationen mit einer adaptiven Strategie können den Weg, der sie in der Vergangenheit zum Erfolg geführt hat, nur fortsetzen, wenn die Wettbewerbsbedingungen relativ stabil bleiben. Aber mit diesem Ansatz können Problemlösungsmethoden nicht überschätzt werden, wenn sich die Bedingungen dramatisch ändern. Das ist die Gefahr eines adaptiven Ansatzes;

2) wettbewerbsfähig – hier wird Innovation als Ausgangspunkt für den Erfolg genutzt. Innovation ist ein Mittel, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Strategie basiert auf einem kreativen Ansatz und beinhaltet eine Feedback-Analyse des innovativen Umfelds des Unternehmens. Es besteht aus Faktoren des Innovationspotenzials. Diese Strategie erfordert kontinuierliche Innovation und Verbesserung des Unternehmens durch kontinuierliche Bewertung im Bereich der Möglichkeiten zur Analyse und Lösung von Problemen.

Das deutlichste Beispiel für eine solche Strategie ist der südkoreanische Mischkonzern Samsung. Mittlerweile besteht es aus 25 Unternehmen, die eine breite Palette von Produkten herstellen: Computer, Lastkraftwagen, Baumaschinen, Seeschiffe usw. Samsung ist seit mehr als fünfzig Jahren auf dem Markt, zunächst kopierte es nur Muster und Produkte anderer Leute, aber Mittlerweile gibt es zahlreiche Entwicklungen im Bereich der Elektronik. Die Besonderheiten seiner Strategie sind intensive Investitionen in Forschung, Entwicklung, Produktionsentwicklung und Ausbildung von qualifiziertem Personal. Jährlich geben sie dafür 2,5 Milliarden Dollar aus. Ein Aspekt der Strategie von Samsung besteht darin, Montagewerkstätten für einfache Produkte in Länder mit billigen Arbeitskräften zu verlagern.

Wissenschaftler identifizieren vier Ebenen der Organisationserfahrung:

1) das Niveau des externen Umfelds - Konkurrenten, Verbraucher, Bedingungen;

2) die Ebene der Unternehmensaktionen - innovative Strategie und Managementmethoden;

3) die Ebene der Methoden und Prozesse zur Identifizierung, Definition und Lösung von Problemen (Wissensstand, Kultur);

4) die Ebene des Organisationsbewusstseins, die die drei vorherigen einschließt.

Es gibt Organisationen, deren Ziel es ist, alle Ebenen der Organisationserfahrung zu nutzen. Solche Organisationen experimentieren und analysieren oft Fehler und Erfolge und ziehen Schlussfolgerungen. Zwei wichtige Aspekte der Kreativität: persönliche Flexibilität – die Fähigkeit, sein Verhalten unter dem Einfluss der Realität zu ändern.

Manager müssen in der Lage sein, Gewohnheiten aufzugeben, die Möglichkeiten ihres Verhaltens zu erweitern; Risikobereitschaft. Hier geht es vor allem darum, Führungskräfte von der Angst vor dem Verlieren zu befreien.

9. Aufbau innovativer Infrastrukturen als Bedingung zur Krisenbewältigung

Eines der Hauptziele der Wirtschaftspolitik von Industrie- und Entwicklungsländern ist die Schaffung innovativer Strukturen. Mit Hilfe dieser Strukturen gelingt es, die wirtschaftliche Lage zu stabilisieren. Sie entstehen in der Regel während einer Zeit der wirtschaftlichen Rezession, die mit Folgendem einhergeht: Stellenabbau; Reduzierung der Budgetzuweisungen für die wissenschaftliche Entwicklung. Heutzutage erfreuen sich solche innovativen Strukturen großer Beliebtheit: Wissenschafts- und Technikparks, Technopole, Hochtechnologiezentren, Gründerzentren.

Technoparks - schaffen neue Arbeitsplätze, fördern die Umstellung der Produktion auf neue Technologien. Technoparks werden üblicherweise unterteilt in:

1) Forschung - Befriedigung des Bedarfs an effektiver wissenschaftlicher Forschung;

2) industriell - sind an der Schaffung von Arbeitsplätzen und Industriegebäuden beteiligt;

3) technologisch – helfen Sie dabei, kleine Industrien zu organisieren und die Ergebnisse wissenschaftlicher und technischer Entwicklungen zu kommerzialisieren.

Gründerzentren werden für die Entwicklung kleiner wissenschaftsintensiver Unternehmen geschaffen. Die Gründe für ihre Erstellung sind in Tabelle 5 dargestellt.

Tabelle 5

Gründe für die Schaffung von Gründerzentren, Technologieparks und Technologiezentren in der weltweiten Praxis

Alle oben aufgeführten Gründe sind für unser Land relevant.

Die Steuerung des Innovationsprozesses erfordert soziale Mechanismen. Dies liegt vor allem an der Unsicherheit, die Innovationsaktivitäten innewohnt. Es besteht immer das Risiko, dass der Preis entwickelter innovativer Lösungen höher ist oder neue Produkte am Markt scheitern. Die Investitionsineffizienz ist eng mit der Möglichkeit des kommerziellen Erfolgs verbunden.

Durch die Schaffung eines speziellen Programms, das den Innovationsprozess unterstützt, kann dieses Problem gelöst werden. Innovative Infrastruktur ist eine organisatorische, finanzielle und Kredit-, Material- und Informationsbasis zur Schaffung von Bedingungen, die dazu beitragen können:

1) Erbringung von Dienstleistungen für die Entwicklung innovativer Aktivitäten;

2) effiziente Mittelzuweisung.

Die Schaffung einer innovativen Struktur hängt vom wirtschaftlichen Entwicklungsstand des Landes ab. Wenn diese Ebene groß genug ist, können wir einen Prozess wie Weichmachen und Dienen beobachten.

Weichmachung - Erhöhung der Rolle von immateriellen und immateriellen Produktionsfaktoren, Informatisierung der Gesellschaft.

Portion - ist eng mit dem Begriff der Softisierung verwoben und meint die Weiterentwicklung des Dienstleistungssektors.

Eine innovative Infrastruktur in einer sich wandelnden Gesellschaft kann der Wissenschaft helfen, in das Marktumfeld einzutreten und Unternehmertum im wissenschaftlichen und technischen Bereich zu entwickeln. Aus diesem Grund wird seine Bildung vom Zustand der Marktinfrastruktur bestimmt.

Die Richtungen, in die die Innovationsinfrastruktur das Risiko verteilt:

1) nach Phasen des Innovationsprozesses;

2) zwischen Venture-Teilnehmern;

3) verringert das Risiko einer Investition in einer bestimmten Region;

4) zwischen dem Staat und institutionellen Investoren.

Vortrag Nr. 6. Der menschliche Faktor des Anti-Krisenmanagements

1. Merkmale des Personalmanagements in einem Krisenunternehmen

Es besteht kein Zweifel, dass effektives Personalmanagement eine der wichtigsten Aufgaben für jede Organisation und jedes Unternehmen ist. Dies spiegelt sich auch im Anti-Krisen-Management wider.

Das eigentliche Konzept des "Personalmanagements" erschien erst vor relativ kurzer Zeit, und diesem Thema wurde große Aufmerksamkeit geschenkt.

Es zeigt sich, dass das Thema Personalführung in Krisensituationen praktisch nicht angesprochen wurde.

Die heutige Zeit erfordert ein solides, schlankes und klares Personalmanagementsystem. Es ist auch erwähnenswert, dass das Konzept des „Humankapitals“ gegenüber dem Konzept der „Arbeitskraft“ an Bedeutung gewinnt. Dies liegt an der Wertsteigerung und Bedeutung solcher Eigenschaften eines Mitarbeiters wie Intelligenz, Professionalität, natürliche Geschäftsqualitäten, d.h. Mitarbeiter werden nicht mehr nur als Arbeitskraft, sondern als wertvolles Kapital betrachtet.

Um die Personalführung eines Krisenunternehmens zu charakterisieren, ist zunächst die Zusammensetzung des Führungsapparates zu bestimmen.

Die Meinung der Forscher zu diesem Thema ist nicht einheitlich: Entweder lohnt es sich, alle Führungskräfte hier einzubeziehen, oder je nach Art der von ihnen ausgeübten Funktionen.

Zu den Führungskräften gehören jedoch am häufigsten diejenigen Mitarbeiter, die ganz oder teilweise mit Führungsaufgaben befasst sind. Hier gibt es mehrere Kategorien von Mitarbeitern.

1. Top-Management (Direktor, Präsident), das die volle Kontrolle über alle Systeme des Unternehmens in allen Perioden und Phasen seiner Entwicklung ausübt.

2. Mittlere Führungskräfte - Mitarbeiter, die an der Verwaltung verschiedener Abteilungen und Abteilungen beteiligt sind.

3. Stellvertreter – es gibt stellvertretende Direktoren und Manager. Der stellvertretende Leiter hat in der Regel die gleichen Befugnisse wie der Leiter.

Der Leiter ist die Hauptfigur im Managementsystem, einschließlich des Anti-Krisen-Systems. Er ist für die getroffenen Entscheidungen verantwortlich, wählt eine Alternative aus und leitet die Aktivitäten des gesamten Teams. Während einer Krise verdoppelt sich die Führungslast, da der Manager zusätzlich zu den üblichen Funktionen die Arbeit des Unternehmens und der Mitarbeiter gemäß dem Anti-Krisen-Programm koordinieren muss. Doch um eine Krise erfolgreich zu managen (und natürlich nicht nur), braucht eine Führungskraft ein Team von Spezialisten. Dazu gehören Wirtschaftswissenschaftler, Anwälte, Marketingspezialisten, Psychologen, Programmierer, Berater usw. In einer Krise benötigen sie ein Höchstmaß an Professionalität und analytische Daten.

In der Regel verlässt sich der Manager bei der Lösung der angesprochenen Probleme auf die Erfahrung und Professionalität seiner Spezialisten und bildet oft ein Arbeitsteam für die Zeit der Krise. Dies ist in der Regel der effektivste und, was in Krisensituationen wichtig ist, der kostengünstigste Weg zum Ziel.

Unabhängig davon sind die Manager zu erwähnen. Derzeit ist dieser Begriff im Geschäftsumfeld bereits allgegenwärtig, viele glauben jedoch, dass der Manager die neue Bezeichnung für die Abteilungsleiter ist. Wenn wir den Begriff "Management" selbst betrachten, können wir sehen, was er beinhaltet:

1) Marktforschung (Nachfrage, Verbrauch), d. h. Marketing und Prognosen;

2) Produktion von Produkten mit minimalen Kosten und deren Verkauf mit maximalem Gewinn;

3) Personalmanagement, das auch das Vorhandensein einer Wissensbasis in Soziologie, Psychologie sowie die Analyse von Informationen und die Entwicklung von Programmen zur Erreichung des Ziels impliziert.

Ein Manager ist ein viel breiteres Konzept als nur eine Führungskraft. Da die meisten Organisationen über mehrstufige Managementsysteme verfügen, hat der Direktor praktisch keine Möglichkeit, persönlich Aufgaben an Mitarbeiter zu übergeben und den Prozess der Arbeitserfüllung zu kontrollieren. Auf der anderen Seite lösen professionelle Manager mit hoher Qualifikation (und möglicherweise Berufserfahrung) bestehende Probleme oft viel schneller und effizienter als der Direktor. Daher stellt sich in der Praxis oft heraus, dass die Führungskraft die wichtigste Person im Unternehmen ist.

In Fragen des Anti-Krisen-Managements sollte anerkannt werden, dass die Hauptlast für die Umsetzung einer Anti-Krisen-Strategie gerade bei den Führungskräften liegt. In jeder Situation arbeitet der Manager mit den Mitarbeitern zusammen, und das Ergebnis der Aktivität hängt oft von der Qualität und dem Niveau dieser Arbeit ab. Daher scheinen die Aufgaben der Führungskräfte so ernst zu sein:

1) effektive Organisation spezifischer Arten von Arbeit innerhalb einzelner Abteilungen oder Programmzielgruppen;

2) Leitung des Unternehmens als Ganzes oder seiner Abteilungen (Abteilungen, Abteilungen, Abteilungen);

3) Führung in Bezug auf Untergebene;

4) ein Administrator jeder Führungsebene, der die Arbeit organisiert und sich an modernen Methoden orientiert usw.

Produktionspersonal - dies sind die direkten Ausführenden der gewählten Strategien und Programme. Die Geschwindigkeit und Effizienz des Prozesses hängt von ihrer Arbeit ab. Während einer Krise ist es wichtig, ein umfassendes System zur Überwachung der Arbeitsleistung einzurichten, da diese Arbeitnehmer nur Anweisungen befolgen, ohne sich an der Entwicklung von Antikrisenprogrammen zu beteiligen. Dies kann zu Ungenauigkeiten und Fehlern führen.

Natürlich sollte die Rolle einer der Kategorien von Mitarbeitern aufgrund ihrer engen Beziehung nicht heruntergespielt und auch nicht isoliert werden. Darüber hinaus ist eine effektive Umsetzung von Aktivitäten nur möglich, wenn alle Mitarbeiter gut arbeiten, da die Aktivitäten einiger auf den Aktivitäten anderer basieren.

Um ein hohes Managementniveau eines Krisenunternehmens zu gewährleisten, ist es notwendig, ein entwickeltes Informationssystem zu organisieren. Dies ist erforderlich für die zeitnahe Entscheidungsfindung, die Überwachung der Umsetzung der Anti-Krisen-Strategie usw.

Viel Aufmerksamkeit wird jetzt dem Studium des Führungstyps im Zusammenhang mit der Identifizierung der effektivsten Verhaltensstrategie in einer bestimmten Situation geschenkt.

Um den Managertyp zu bestimmen, haben die amerikanischen Psychologen R. Blake und D. Mouton eine Matrix von Führungstypen erstellt (anhand der Matrix setzen sie die Einstellung zur Arbeit an erster Stelle und die Einstellung zu Menschen an zweiter Stelle). ):

1. Diktator (9,1). Ein Führungsstil, bei dem fast die gesamte Aufmerksamkeit auf den Produktionsprozess gerichtet ist, während das Personal fast unter keinen Gesichtspunkten betrachtet wird, außer als Produktivkraft. Dies ist eine offene harte Position, die unter normalen Bedingungen in der Regel keine guten Ergebnisse bringt. In Krisenzeiten, in denen sich viele Untergebene in einem Zustand der Verwirrung befinden, kann dieser Stil jedoch der einzig wahre sein.

2. Demokrat (1,9). Die Organisation hat eine ziemlich freie Atmosphäre, fest definierte Rahmenbedingungen und Normen werden entweder implizit ausgedrückt oder sind in einem kleinen Prozentsatz vorhanden.

Ein solches Verhalten wird in der Regel von Führungskräften geprägt, die von der Situation und den zur Verfügung stehenden Mitteln fest überzeugt sind. Andernfalls kann ein zu "lockeres" Umfeld zu einer Verringerung der Arbeitsproduktivität und in der Folge zu einer Verschlechterung der Situation in der gesamten Organisation führen.

3. Pessimist (1,1). Im Krisenfall ergreift eine solche Führungskraft keine ernsthaften und entschlossenen Maßnahmen, selbst wenn es Möglichkeiten gibt, die Situation zu überwinden. Ermutigt das Personal in keiner Weise. Eine solche Position, insbesondere in der modernen Welt, ist sehr schwach, da aufgrund der hohen Dynamik und Wettbewerbsfähigkeit des Marktes ständig Krisen in Organisationen auftreten.

4. Veranstalter (9,9). Vielleicht ist dies unter allen Gesichtspunkten der vorteilhafteste Stil. Ein solcher Manager ist hochmotiviert, verantwortungsbewusst, kommunikativ und innovativ. Gleichzeitig übt er seine Tätigkeit in enger Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern aus, entwickelt und erstellt einen Plan für Entscheidungen in Tarifverhandlungen. Leider kann nur ein kleiner Prozentsatz der Manager alle oben genannten Anforderungen gleichzeitig erfüllen.

5. Manipulator (5,5). Dieser Typ ist in der modernen Welt sehr verbreitet. Ihre Hauptausrichtung ist die Erreichung ihrer Ziele unter Einsatz menschlicher Ressourcen ohne besondere Berücksichtigung der Interessen der letzteren. Ein solcher Manager konzentriert sich in seiner Arbeit in erster Linie auf die Erfüllung der gesetzten Ziele, und die Methoden zu ihrer Erreichung werden nicht besonders aus sozialer Sicht betrachtet.

Trotz der Tatsache, dass dem Problem des Anti-Krisenmanagements derzeit viel Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist das Niveau dieses Managements in russischen Unternehmen im Vergleich zu westlichen immer noch unzureichend.

Dafür gibt es mehrere Gründe: schlechte Ausbildung von Führungskräften, Probleme bei der Personalauswahl, Mangel an qualifizierten Fachkräften, was dazu zwingt, auf Beratungsleistungen von außen zurückzugreifen.

2. Das System der Anti-Krisen-Personalverwaltung

Unternehmenspersonal ist eine tiefe und komplexe Struktur, die ein solides und geordnetes Managementsystem benötigt.

Der Prozess des Personalmanagements selbst ist eine ganze Reihe von Maßnahmen des Managers, zu denen die Auswahl und Verteilung des Personals gehören; Planung und Organisation der Arbeit der Mitarbeiter; Personaldiagnostik; Bilanzierung seiner Bewegung; berufliche Entwicklungsprogramme; Motivation und Stimulierung der Arbeit und natürlich die Bereitstellung günstiger und sicherer Arbeitsbedingungen.

Das Anti-Krisen-Management impliziert neben allen oben genannten Maßnahmen das Vorhandensein zusätzlicher Programme für die Aktivitäten der Mitarbeiter und umfasst auch soziopsychologische Faktoren.

Unter modernen Bedingungen, in denen ein stabiler Zustand meistens ein kurzlebiges Phänomen ist, muss den Fragen der schnellen Anpassung der Mitarbeiter an sich ändernde Bedingungen, ihrer Motivation und der Bereitstellung von Garantien besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Mit dem Aufkommen neuer Bedingungen und Faktoren wird die Lösung von Problemen im Rahmen alter Programme ineffizient und es müssen neue entwickelt werden, die den Bedingungen der Umwelt entsprechen.

Im Allgemeinen ist das Anti-Krisen-Personalverwaltungssystem ein Komplex von Subsystemen des allgemeinen und Linienmanagements sowie separater funktionaler Subsysteme, die für die Ausführung bestimmter Aufgaben verantwortlich sind.

Das Subsystem des allgemeinen und Linienmanagements wird durch das Top-Management, das obere und das mittlere Management repräsentiert. Sie führen den gesamten Managementprozess durch.

Funktionale Subsysteme sind so konzipiert, dass sie die folgenden Aufgaben erfüllen:

1) Verwaltung der Personalauswahl und -verteilung;

2) Planung des Arbeitsablaufs der Mitarbeiter;

3) Management des Motivationssystems;

4) Verwaltung der Arbeitsbeziehungen;

5) Personalentwicklungsmanagement;

6) Verwaltung der sozialen und rechtlichen Grundlage;

7) Informationsunterstützung des Personalverwaltungssystems.

Die Struktur des Managementsystems hängt im Allgemeinen von den Merkmalen des Unternehmens selbst ab: Größe, Art der Tätigkeit, geografischer Standort, Geschäftsbereich usw. In großen Organisationen ist das Personalmanagementsystem in der Regel recht komplex und verzweigt In mittleren und kleinen Organisationen gibt es nur ein Subsystem, das mehrere Funktionen gleichzeitig ausführen kann.

Um ein angemessenes Personalmanagement gegen Krisen sicherzustellen, müssen Manager bei der Arbeit mit ihnen auf die Planung und Entwicklung von Personalstrategien achten. Die wichtigsten Schritte sind hier:

1) Gewinnung neuer Mitarbeiter und Spezialisten;

2) Umschulung von Mitarbeitern im Zusammenhang mit der Verwendung neuer Programme und Technologien;

3) Entwicklung eines Garantiesystems (sozial, rechtlich usw.);

4) Organisation des Systems der Beschäftigung von Arbeitnehmern während der Neuprofilierung des Unternehmens.

In jüngster Zeit wird dem Personalmarketing im Bereich des krisenfesten Personalmanagements große Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei handelt es sich um ein Bündel von Maßnahmen zur Verbesserung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter und zur Personalentwicklung.

Die wichtigsten Methoden des Personalmarketings sind die Schaffung von Bildungseinrichtungen im Rahmen dieses Unternehmens zur Ausbildung enger Spezialisten; Gewinnung von Studenten und Doktoranden für Praktika und Praxis; Zusammenarbeit mit verschiedenen Arbeitsvermittlungen; Entwicklung eines Schulungssystems für bestehende Mitarbeiter zur Verbesserung ihres beruflichen Niveaus; Einsatz von Personalleasing.

Eine weitere wichtige Richtung im Anti-Krisen-Personalmanagement ist die Verwendung der sogenannten Professiogramme - dies ist eine Reihe von Mitarbeiterqualitäten, die für diese Position notwendig und vorzuziehen sind. Professiogramme sind von großer Bedeutung für die Planung und Vorhersage des möglichen Bedarfs für ein bestimmtes Niveau eines Mitarbeiters (seine Qualifikationen) in einer bestimmten Phase des Funktionierens eines Unternehmens. Kein Unternehmen kommt ohne seine Organisationskultur aus, sie ist Teil seiner Existenz. Darüber hinaus kann ein effektives Management nicht auf statischen Grundlagen aufgebaut werden, es ist notwendig, die neuesten Entwicklungen im Bereich der organisatorischen und kulturellen Basis des Unternehmens zu nutzen.

Derzeit gibt es vier Haupttypen von Organisationskultur:

1) unternehmerisch - beinhaltet eine Marktform des Managements;

2) partizipativ – basierend auf einem demokratischen Stil;

3) bürokratisch - die Hauptkraft ist der Wille des Führers;

4) organisch - Basis - eine kollektive Form der Bewirtschaftung.

3. Stil, Typen, Bedingungen für die Entwicklung der Personalpolitik in einem Krisenunternehmen

Es sei darauf hingewiesen, dass der Begriff "Personalpolitik" in verschiedenen Quellen eine mehrdeutige Bedeutung hat. Einige glauben, dass die Personalpolitik ein spezifisches Programm und Aktivitäten der Mitarbeiter ist, die auf ihre Umsetzung abzielen. Andere sehen es als eines der Elemente der Gesamtstrategie der Organisation, die darauf abzielt, die Belegschaft entsprechend den Bedürfnissen der Organisation zu aktualisieren und zu verbessern.

Es kann nicht gesagt werden, dass diese Meinungen dem Begriff „Personalpolitik“ widersprechen. Sie sind jedoch nicht vollständig genug und zeigen nicht die gesamte funktionale Struktur der Personalpolitik. Dieses Konzept ist viel umfassender.

HR-Politik - Dies ist eine Reihe von wissenschaftlich fundierten Zielen, Grundsätzen, Aufgaben und Methoden, die die Struktur, den Inhalt, die Richtung und die Formen des Personalmanagements in verschiedenen Perioden der Tätigkeit der Organisation bestimmen. Der Zweck der Personalpolitik besteht darin, ein optimales Gleichgewicht zwischen Personalbindung und -erneuerung gemäß den Bedürfnissen des Unternehmens und der Arbeitsmarktlage sicherzustellen.

Die Personalpolitik basiert auf dem gesammelten Wissen und den zuvor entwickelten Methoden, sie ist ein verbindendes Element, das Anpassungen an die Bedürfnisse des heutigen Marktes unterliegt. Die Personalpolitik spiegelt die wesentlichen Punkte zur Personalauswahl und -verteilung wider, beschränkt sich aber nicht darauf. Es enthält so wichtige Faktoren wie die Dynamik des Arbeitsinteresses, die Tätigkeit des Arbeitnehmers, seine Bedürfnisse.

Personalpolitik gegen die Krise ist ein noch umfassenderer Begriff. Es beinhaltet die Prognose des Personalstands für zukünftige Perioden. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Ermittlung des betrieblichen Bedarfs an neuen oder die Absage alter Fachkräfte für bestimmte Zeiträume.

Die Gestaltung der Personalpolitik umfasst nicht nur Richtungen und Methoden des Personalmanagements, sie besteht aus einer ganzen Reihe von Elementen:

1) Festlegung der wichtigsten Ziele und Ziele mit höchster Priorität im Personalbereich, Festlegung der allgemeinen Grundsätze der Personalpolitik;

2) organisatorische und personelle Aktivitäten - Planung des Bedarfs an bestimmten Humanressourcen, Entwicklung und Bildung der Struktur und des Personals, Ernennungen, Bildung einer Reserve, Bewegung und Verteilung;

3) die Informationskomponente - die Schaffung und Unterstützung eines Systems für die Bewegung von Personalinformationen, die Organisation eines stabilen und dauerhaften Informationssystems;

4) finanzielle Komponente - Entwicklung eines Systems und Anweisungen für die Verteilung von Mitteln, um ein wirksames System von Arbeitsanreizen zu gewährleisten;

5) Personalentwicklung - Bereitstellung eines Entwicklungsprogramms, Laufbahnberatung und -anpassung von Mitarbeitern, individuelle Aufstiegsplanung, Teambildung, berufliche Aus- und Weiterbildung;

6) Bewertungs- und Anpassungssystem - Analyse der Übereinstimmung der Personalpolitik mit der Strategie der Organisation, Identifizierung von Problemen in der Personalarbeit, Bewertung des Personalpotentials.

Derzeit gibt es vier Haupttypen von Personalpolitik, die in einer Krise durchgeführt werden.

1. Präventive Personalpolitik. Der Manager hat aufgrund der Ergebnisse von Prognosen eine Vorstellung von der möglichen Entwicklung der Situation, verfügt jedoch nicht über die erforderlichen Mittel, um bestimmte Maßnahmen durchzuführen. Sofern Mittel vorhanden sind, erfolgt die Planung auf Basis der verfügbaren Ressourcen nur mittelfristig. So sind alle wesentlichen Prognosen und Planungen auf kurz- und mittelfristige Zeiträume ausgerichtet, während sie in der Regel keine grundlegenden Änderungen enthalten.

2. Passive Personalpolitik. Eine eher schwache Position, da die Führungskräfte keine klar definierte Handlungsstrategie gegenüber den Mitarbeitern haben. In einer Krise werden keine besonderen entscheidenden Maßnahmen ergriffen, normalerweise zielen die Maßnahmen der Führungskräfte nur darauf ab, negative Folgen zu beseitigen.

In der Personalabteilung sind Planungs- und Prognosesysteme kaum entwickelt, und der aktuellen Einschätzung des Personals und seiner Aktivitäten wird wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Bei einer solchen Politik werden praktisch keine Mittel für die Personalentwicklung bereitgestellt. Dieser Typ zeichnet sich im Allgemeinen durch einen geringen finanziellen Aufwand für das Personal aus. Auftauchende Probleme werden behoben, aber keiner detaillierten Analyse der Situation unterzogen und die Ursachen von Schwierigkeiten und Fragen identifiziert.

3. Aktive Personalpolitik. Der Leader ist aktiv in seinem Handeln, hat alle notwendigen Prognosen und darauf basierende Pläne. Darüber hinaus stellt es im allgemeinen Haushalt der Organisation Mittel für Personaldienstleistungen im Voraus bereit, sodass finanzielle Möglichkeiten für die Durchführung bestimmter Aktivitäten bestehen. Die Personalabteilung verfügt diesbezüglich über ein gut ausgebautes Prognosesystem, das bereits auf mittel- und langfristige Zeiträume ausgerichtet ist. Das Personalprogramm ist in allen wichtigen Plänen und Strategien der Organisation enthalten.

4. Reaktive Personalpolitik. Dem Thema Personal wird große Aufmerksamkeit geschenkt.

Es werden aktive Maßnahmen ergriffen, um die Symptome einer Krise (Auftreten von Konfliktsituationen, Mangel an ausreichend qualifizierten Arbeitskräften zur Lösung von Problemen sowie Motivation für hochproduktive Arbeit) zu erkennen und Maßnahmen zur Beseitigung der Krise zu ergreifen. Im Bereich der Personaldienstleistungen sind genügend Mittel vorhanden, um bestimmte Maßnahmen durchzuführen.

Das Auftreten von Problemen wird sehr detailliert untersucht, mit der Identifizierung von Ursachen und Folgen. Jede Situation wird individuell betrachtet, ggf. werden Experten von außen hinzugezogen.

Eine wichtige Rolle spielt der Erfahrungs- und Kompetenzaustausch im Bereich der Personalpolitik, der es ermöglicht, Neues kennenzulernen oder alte Programme erfolgreich anzuwenden. Es ist jedoch notwendig, die Nutzung vergangener Erfahrungen sorgfältig anzugehen, da jede Situation aufgrund der individuellen Merkmale des Unternehmens selbst rein individuell ist. Vergessen Sie auch nicht die verschiedenen Faktoren, die sich im Laufe der Zeit ändern und die Organisation erheblich beeinflussen.

Ein positiver Trend ist der immer stärkere Kontakt zu ausländischen Partnern, auch bei der Frage der Personalpolitik ausländischer Kollegen. Aber auch hier gilt es, die Marktbesonderheiten des jeweiligen Landes zu berücksichtigen.

Personalpolitik sollte gerade in Krisensituationen möglichst realistisch und situativ sein. Oft ist es notwendig, ziemlich harte Maßnahmen einzubeziehen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, was natürlich nicht wünschenswert ist, aber in kritischen Situationen notwendig ist.

Ein sehr wichtiger Aspekt ist die Komplexität der Personalpolitik. Es sollte die Ziele und Zielsetzungen aller Ebenen und Bereiche der Organisation berücksichtigen: wirtschaftlich, rechtlich, sozial usw.

Die meisten großen Unternehmen haben Tochtergesellschaften, Niederlassungen. Sie alle brauchen eine einheitliche Personalpolitik, aber unter Berücksichtigung ihrer funktionalen Besonderheiten. Mutter- und Tochterunternehmen unterscheiden sich in ihrer Branche. In solchen Situationen sollte die Personalpolitik als Konzept mit gemeinsamen Prioritäten und Grundsätzen für alle, aber mit unterschiedlichen Methoden und Methoden betrachtet werden.

Natürlich kommt man nicht umhin, die sozialpsychologische Seite der Personalpolitik zu berühren. Eine kompetente Führungskraft versucht, eine Politik so zu entwickeln, dass es in einer Krisensituation keine Probleme mit der Belegschaft aufgrund der Unsicherheit über die eigene Zukunft gibt. Dies ist für viele Unternehmen ein ziemlich ernstes Problem, da die gesamte Situation oft vom Verhalten und Vertrauen der Arbeiter und Angestellten abhängt.

Zudem sollte die Personalpolitik rational sein, was gerade in Krisenzeiten wichtig ist.

4. Grundsätze und Methoden des Personalmanagements in einem Krisenunternehmen

Die Grundsätze des Personalmanagements sind im Wesentlichen die grundlegenden Normen und Regeln, die eine Führungskraft bei ihrer Führungstätigkeit anwenden sollte. Sie spiegeln Trends, Wirtschaftsgesetze, Führungspositionen wider.

Es gibt viele Prinzipien der Personalführung. Forscher unterscheiden folgende Gruppen:

1) grundlegend;

2) privat;

3) spezifisch.

Die Grundprinzipien wirken in der Regel auf der Ebene der Staatsorgane, dazu gehören Legalität, Demokratie, Wissenschaftlichkeit, Kontinuität. Beim Personalmanagement in Wirtschaftsorganisationen werden bestimmte Prinzipien angewendet: Optimierung des Personals der Organisation; Trennung von Führungsrollen in der Organisation; Aufbau von Personalkapazitäten.

Private umfassen Grundsätze im Zusammenhang mit der Arbeit des Personals: Suche, Verteilung, Schulung, Weiterbildung.

Im Anti-Krisen-Management gibt es zusätzlich zu den oben genannten Prinzipien eine Reihe von Prinzipien, deren Anwendung es Ihnen ermöglicht, Personal in einer Krisensituation und während ihrer Bewältigung kompetent zu führen und auch zur Krisenprävention beiträgt:

1. Das Prinzip der Konsistenz - In seinem Rahmen werden Manager, Spezialisten und alle Mitarbeiter der Organisation als integrales dynamisches System betrachtet, das eng mit dem externen Umfeld des Unternehmens verbunden ist. Die vollständige Koordination aller Prozesse der Bildung und Änderung der Personalstruktur der Organisation ist impliziert.

2. Befehlsprinzip - die meisten Manager versuchen, ein Team in ihrer Organisation zu bilden - speziell ausgewählte Mitarbeiter und Spezialisten, die verschiedene Funktionen erfüllen, aber durch gemeinsame Ziele und Ziele verbunden sind. Dieses Prinzip ist für Unternehmen in Krisenzeiten besonders wichtig, da die Lösung eines Problems oft eine allgemeine Assoziation und Interaktion erfordert. Dieses Prinzip gilt jedoch nicht nur für Krisensituationen - viele Führungskräfte lenken das Team von Anfang an auf enge gemeinsame Aktivitäten, wodurch Probleme und Probleme erfolgreicher gelöst werden können.

3. Grundsatz der Chancengleichheit - Gewährleistung gleicher Rechte und Chancen für alle Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Klasse, Nationalität oder ihrem Geschlecht. Leider ist dieses Prinzip aufgrund früherer Gründungen nicht so weit verbreitet wie andere. Er ist es jedoch, der interne Konflikte zwischen Mitarbeitern vermeidet.

4. Das Prinzip der horizontalen Zusammenarbeit - Das Problem vieler moderner Organisationen ist das Vorhandensein eines Phänomens wie die Verlagerung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf untergeordnete Abteilungen. In der Regel wird die Arbeitsleistung dieser Abteilungen schlecht kontrolliert, was zu negativen Ergebnissen führt. Daher ist es notwendig, horizontale Verbindungen zu schaffen, die das erforderliche Maß an Informationen und Kontrolle bieten.

5. Das Prinzip des Rechts- und Sozialschutzes - Seine Grundlage ist die strikte Einhaltung der Verfassung der Russischen Föderation, verschiedener Rechtsakte und Kodizes.

Darüber hinaus impliziert er, dass ein moderner Manager Arbeits-, Verwaltungs-, Zivil- und andere Gesetzbücher und Rechtsgebiete kennen und anwenden muss. Anderenfalls kann eine unzureichende Ausbildung der Führungskraft zu Konfliktsituationen unterschiedlicher Art führen, beispielsweise im Arbeitsverhältnis.

6. Das Prinzip der individuellen Herangehensweise an jeden Mitarbeiter - Unter modernen Bedingungen wird immer mehr auf die persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters, seine Fähigkeiten und Fähigkeiten geachtet. Mit diesem Prinzip schaffen Sie die besten Voraussetzungen für den Einsatz des unternehmerischen Talents der Mitarbeiter.

Darüber hinaus gilt dieser Grundsatz auch für Fälle der Klärung etwaiger Probleme.

Personalmanagement in Krisensituationen ist daher ein gründlicher und meist vorsätzlicher Prozess, der im Laufe der Zeit angepasst und verändert werden kann. Es sollte beachtet werden, dass das Ignorieren dieses Problems zu ziemlich schwerwiegenden Konsequenzen führen kann, da es sehr wichtig ist, die Arbeit des Personals auch in einem normalen Unternehmen zu koordinieren, ganz zu schweigen von einem Krisenunternehmen.

5. Verhaltensstrategie eines Anti-Krisen-Managers

Der Anti-Krisen-Manager wird in der Regel in zwei Formen betrachtet: als Schlichtungsmanager und als Spezialist für Anti-Krisen-Management.

Schiedsrichter.

Vom Schiedsgericht bestellt, ist in Bezug auf den Schuldner und die Gläubiger keine interessierte Person.

Seine Aktivitäten werden nur auf der Grundlage einer Lizenz durchgeführt - einer Sondergenehmigung der staatlichen Agentur für Insolvenzfälle.

Der Schlichtungsmanager wird zur Durchführung der Aufsicht, des Konkursverfahrens und der externen Verwaltung bestellt. Grundsätzlich ist es schwierig, hier von einer Verhaltensstrategie zu sprechen, da alle notwendigen Maßnahmen bereits im Vorfeld verordnet wurden.

Spezialist für Krisenmanagement.

Bis vor kurzem wurde angenommen, dass ein Krisenmanagement-Spezialist nur in speziellen Organisationen arbeitet, die Dienstleistungen in Krisensituationen und bei Insolvenz der Organisation erbringen. Aber das ist ein ziemlich enger Ansatz. Derzeit benötigt fast jede Organisation solche Spezialisten.

Die Strategie seines Verhaltens hängt von vielen Faktoren ab: persönliche Eigenschaften, die Bedingungen einer bestimmten Situation, das Niveau der Professionalität usw. Generell ist festzuhalten, dass ein Anti-Krisen-Manager sowohl theoretisch als auch sehr gut vorbereitet sein muss aus Sicht und aus praktischer Sicht.

Die Verhaltensstrategie besteht aus einer Vielzahl von Komponenten. Die Aktivitäten des Anti-Krisenmanagers werden nur wirksam, wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind.

1. Möglichkeit der Führung – tatsächlich leitet der Anti-Krisen-Manager die Organisation, bestimmt ihre Strategie, grundlegende Methoden und Wege zur Überwindung der Krise. Er muss sich nicht nur mit der Auswahl verschiedener Alternativen auseinandersetzen, sondern auch konkrete Aufgaben stellen.

2. Führungsposition in der Organisation - Der Anti-Krisen-Manager kann sein Ziel nur erreichen, wenn die Mitarbeiter ihn als Führungskraft anerkennen und bereit sind zu gehorchen. Dabei spielt der psychologische Aspekt eine wichtige Rolle.

3. Beratung – Ein Krisenmanager verfügt oft über Fähigkeiten, die anderen Mitarbeitern unbekannt sind. Er muss die Aufgaben nicht nur verteilen, sondern auch erklären.

Um eine Verhaltensstrategie zu entwickeln, muss der Manager die Situation klar verstehen und den Zeitrahmen bestimmen. Außerdem muss er Informationen über alle zur Verfügung stehenden Mittel zur Bewältigung der Situation bereithalten.

Sehr oft stellt der Krisenmanager zunächst sein eigenes Team zusammen, das gemeinsam an der Situation arbeitet. In der Regel umfasst es verschiedene Spezialisten - Wirtschaftswissenschaftler, Rechtsanwälte, Marketingspezialisten usw.

In der Anfangsphase wird die aktuelle Situation bewertet und die Ursachen ihres Auftretens identifiziert. So können Sie das Ausmaß der Krise einschätzen und beispielhafte Maßnahmen planen.

Die gewählte Strategie ist nicht immer erfolgreich. Ihr Erfolg hängt nicht nur von der Zuverlässigkeit der gewonnenen Daten und der richtigen Wahl von Alternativen ab, sondern auch von der Beziehung des Krisenmanagers zu anderen Mitarbeitern der Organisation und seiner Anpassung.

Die Verhaltensstrategie eines Anti-Krisenmanagers enthält zu einem großen Teil einen psychologischen Faktor. Verschiedene Spezialisten in derselben Situation können unterschiedliche Taktiken wählen. Die Strategie kann hart oder weich genug sein – es hängt davon ab, wie die Mitarbeiter auf die stattfindenden Veränderungen reagieren. Darüber hinaus hängt viel von den individuellen Eigenschaften des Managers ab.

Es muss gesagt werden, dass die Strategie des Verhaltens die Anfangsphase der Arbeit ist. Es bestimmt den Prozess der Analyse und Diagnose des Unternehmens, die Art und Weise der Kommunikation mit dem Personal usw. Es ist von Anfang an notwendig, Ihre Position für alle anderen Mitarbeiter klar zu definieren, um sich schneller anzupassen.

Viele Krisenmanagementspezialisten haben eine spezifische Verhaltensstrategie, aber ihre ständige Anwendung funktioniert möglicherweise für einige Zeit nicht. Harte Maßnahmen bringen nicht immer gute Ergebnisse und lange Vorbereitungen können zu Terminüberschreitungen führen.

Daher ist die Einschätzung der Situation entscheidend für jede Verhaltensstrategie. Darüber hinaus ist es wichtig, in kurzer Zeit ein Maximum an Daten zu erhalten, was nur hochqualifizierte Spezialisten leisten können.

6. Regulierung der Arbeitsbeziehungen in den Prozessen des Anti-Krisenmanagements

Gemäß dem am 21. Dezember 2001 verabschiedeten Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation (in der Fassung von Dezember 2006 und April 2007) sind Arbeitsbeziehungen Beziehungen, die auf einer Vereinbarung zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer über die persönliche Leistung eines Arbeitnehmers beruhen a Arbeitsfunktion gegen eine bestimmte Gebühr. Darüber hinaus sieht es die Unterordnung des Arbeitnehmers unter interne Regeln vor, wenn der Arbeitgeber Arbeitsbedingungen bereitstellt, die durch Arbeitsgesetze, Vereinbarungen und verschiedene Arten von Verträgen berücksichtigt werden.

Arbeitsbeziehungen entstehen zwischen einem Arbeitnehmer und einem Arbeitgeber auf der Grundlage eines Arbeitsvertrags, der von ihnen gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation vom 30.12.2001. Dezember 197 Nr. 30.06.2006-FZ (in der Fassung des Bundesgesetzes Nr. 90-FZ vom XNUMX. Juni XNUMX), wonach Arbeitsverhältnisse aus folgenden Gründen entstehen:

1) Wahl (Wahl) zum Amt. Sie entstehen, wenn die Wahl (Wahlen) ihrem Wesen nach die Ausübung einer bestimmten Arbeitsfunktion durch den Arbeitnehmer darstellt;

2) Wahl durch Auswahlverfahren zur Besetzung der entsprechenden Position. Arbeitsbeziehungen entstehen, wenn ein Gesetz, eine Verordnung oder Satzung einer Organisation eine Liste von Positionen festlegt, die durch Auswahlverfahren zu besetzen sind, sowie das Verfahren für die Auswahl dieser Positionen durch Auswahlverfahren;

3) Ernennung zu einer Position oder Genehmigung in dieser Position;

4) Überweisungen zur Arbeit durch gesetzlich zugelassene Stellen aufgrund der festgelegten Quote;

5) eine gerichtliche Entscheidung über den Abschluss eines Arbeitsvertrags.

Derzeit gibt es drei Hauptarten von Verträgen.

1. Ein individueller Arbeitsvertrag ist ein zwischen einem Arbeitnehmer und seinem Arbeitgeber abgeschlossener Rechtsakt, der die Verpflichtung des Arbeitnehmers zur Erfüllung der Arbeitsfunktion und des Arbeitgebers zur Bereitstellung von Arbeitsbedingungen beinhaltet.

Es enthält folgende Bestimmungen:

1) Nachname, Vorname, Patronym des Arbeitnehmers und Name des Arbeitgebers (Einzelperson), der einen Arbeitsvertrag abgeschlossen hat;

2) Arbeitsort;

3) Datum des Arbeitsbeginns;

4) Name der Position gemäß der Satzung der Organisation oder einer bestimmten Arbeitsfunktion;

5) die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers;

6) die Rechte und Pflichten des Arbeitgebers;

7) Beschreibungen der Arbeitsbedingungen, Vergütungen, Leistungen und Zahlungen an Arbeitnehmer für die Arbeit unter besonders schwierigen, gefährlichen oder schädlichen Bedingungen;

8) Vergütungsbedingungen (dies umfasst auch die Höhe des Tarifsatzes oder des offiziellen Gehalts des Arbeitnehmers, zusätzliche Zahlungen und Anreizzahlungen);

9) Arten und Bedingungen der Sozialversicherung.

Artikel 21 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation spiegelt die grundlegenden Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers wider.

Der Arbeitnehmer hat das Recht:

1) Abschluss, Änderung und Beendigung des Arbeitsvertrags und seiner einzelnen Kapitel;

2) Gewährung einer durch einen Arbeitsvertrag festgelegten Stelle;

3) ein Arbeitsplatz, der die staatlichen gesetzlichen Anforderungen an den Arbeitsschutz und die im Tarifvertrag vorgesehenen Bedingungen erfüllt;

4) pünktliche Lohnzahlung entsprechend dem Niveau ihrer Qualifikation, der Quantität und Qualität der geleisteten Arbeit;

5) Ruhepausen gemäß der Festlegung von Normalarbeitszeiten, reduzierten Arbeitszeiten für bestimmte Berufe und Kategorien von Arbeitnehmern, Bereitstellung von wöchentlichen freien Tagen, arbeitsfreien Feiertagen, bezahlten Jahresferien;

6) vollständige und genaue Informationen über Arbeitsbedingungen und Arbeitsschutzanforderungen am Arbeitsplatz;

7) Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung;

8) Vereinigung, einschließlich des Rechts, Gewerkschaften zu gründen und ihnen beizutreten, um ihre Arbeitsrechte, Freiheiten und legitimen Interessen zu schützen;

9) Teilnahme an der Leitung der Organisation;

10) Führung von Tarifverhandlungen und Abschluss von Tarifverträgen und Vereinbarungen durch ihre Vertreter sowie Informationen über die Umsetzung von Tarifverträgen, Vereinbarungen;

11) Schutz ihrer Arbeitsrechte, Freiheiten und legitimen Interessen mit allen Mitteln, die nicht gesetzlich verboten sind;

12) Beilegung individueller und kollektiver Arbeitskonflikte, einschließlich des Streikrechts;

13) Entschädigung für Schäden, die dem Arbeitnehmer im Zusammenhang mit der Erfüllung seiner Arbeitspflichten entstehen, und Entschädigung für immaterielle Schäden;

14) obligatorische Sozialversicherung in den durch Bundesgesetze bestimmten Fällen.

Der Arbeitnehmer ist verpflichtet:

1) die ihm durch den Arbeitsvertrag übertragenen Arbeitspflichten verantwortungsvoll erfüllen;

2) die internen Arbeitsvorschriften der Organisation einhalten;

3) Arbeitsdisziplin einhalten;

4) die festgelegten Arbeitsnormen erfüllen;

5) die Anforderungen an den Arbeitsschutz und die Gewährleistung der Arbeitssicherheit einhalten;

6) sich um das Eigentum des Arbeitgebers und anderer Arbeitnehmer kümmern;

7) den Arbeitgeber oder unmittelbaren Vorgesetzten unverzüglich über das Eintreten einer Situation zu informieren, die eine Gefahr für das Leben und die Gesundheit von Personen, die Sicherheit des Eigentums des Arbeitgebers darstellt.

Der Arbeitgeber hat das Recht:

1) Arbeitsverträge mit Arbeitnehmern abschließen, ändern und beenden;

2) Tarifverhandlungen führen und Tarifverträge abschließen;

3) Mitarbeiter zu gewissenhafter und effizienter Arbeit ermutigen;

4) von den Arbeitnehmern die Erfüllung ihrer Arbeitspflichten und die Achtung des Eigentums des Arbeitgebers und anderer Arbeitnehmer sowie die Einhaltung der internen Arbeitsvorschriften der Organisation verlangen;

5) Mitarbeiter disziplinarisch und materiell haftbar zu machen;

6) örtliche Vorschriften erlassen;

7) Arbeitgeberverbände gründen, um ihre Interessen zu vertreten und zu schützen, und ihnen beitreten.

Der Arbeitgeber ist verpflichtet:

1) Gesetze und andere behördliche Vorschriften, örtliche Vorschriften, die Bedingungen des Tarifvertrags, Vereinbarungen und Arbeitsverträge einhalten;

2) den Arbeitnehmern die im Arbeitsvertrag vorgesehene Arbeit zu leisten;

3) Gewährleistung der Arbeitssicherheit und Bedingungen, die den Anforderungen des Arbeitsschutzes und der Arbeitshygiene entsprechen;

4) den Mitarbeitern Ausrüstung, Werkzeuge, technische Dokumentation und andere Mittel zur Verfügung stellen, die für die Erfüllung ihrer Arbeitspflichten erforderlich sind;

5) Arbeitnehmern gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit zu bieten;

6) die den Arbeitnehmern geschuldeten Löhne innerhalb der in diesem Kodex, dem Tarifvertrag, den internen Arbeitsvorschriften der Organisation und den Arbeitsverträgen festgelegten Fristen vollständig zu zahlen;

7) Tarifverhandlungen führen sowie einen Tarifvertrag in der in diesem Kodex vorgeschriebenen Weise abschließen;

8) den Arbeitnehmervertretern vollständige und zuverlässige Informationen bereitzustellen, die für den Abschluss eines Tarifvertrags, eine Vereinbarung und die Kontrolle über deren Umsetzung erforderlich sind;

9) den Anweisungen der föderalen Exekutivorgane, die zur Durchführung der staatlichen Kontrolle und Aufsicht befugt sind, rechtzeitig Folge zu leisten, Geldbußen zu zahlen, die wegen Verstößen gegen Gesetze und andere arbeitsrechtliche Vorschriften verhängte Ordnungsgesetze verhängt werden;

2. Tarifvertrag - ein Rechtsakt, der die sozialen und Arbeitsbeziehungen zwischen den Arbeitnehmern des Unternehmens und dem Arbeitgeber regelt.

Sein Inhalt wird von den Parteien zu folgenden Punkten bestimmt:

1) die Form und Höhe der Vergütung, verschiedene Leistungen, Abfindungen, Zuzahlungen;

2) Regulierung der Löhne in Übereinstimmung mit Preisänderungen, Inflationsniveau;

3) Schulung, Ausbildung, Umschulung von Mitarbeitern;

4) Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Arbeitsschutzes der Arbeitnehmer;

5) Krankenversicherung (freiwillig und obligatorisch);

6) Sicherheit für Leben und Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz; Leistungssystem;

7) das Verfahren zur Änderung des Tarifvertrags, die Verantwortung der Parteien, die Sozialpartnerschaft.

Der Tarifvertrag kann je nach den Bedingungen seines Abschlusses weitere Verpflichtungen enthalten. Die Bestimmungen, die in Gesetzgebungsakten verankert sind und für deren zwingende Aufnahme in den Vertrag eine Vorschrift besteht, werden jedoch unabhängig vom Willen der Parteien getroffen.

3. Abkommen – ein Rechtsakt, der die Sozial- und Arbeitsbeziehungen regelt und auf der Ebene der Russischen Föderation oder einer konstituierenden Einheit der Russischen Föderation geschlossen wird. Die Gesetzgebung sieht je nach Grad der geregelten Beziehungen eine Vielzahl von Vereinbarungen vor.

Auf Bundesebene werden folgende Arten von Vereinbarungen abgeschlossen:

1) eine allgemeine Vereinbarung - zwischen gesamtrussischen Gewerkschaftsverbänden, gesamtrussischen Arbeitgeberverbänden, der Regierung der Russischen Föderation;

2) sektoraler (sektorübergreifender) Tarifvertrag - zwischen gesamtrussischen Gewerkschaften, Arbeitgeberverbänden, dem Arbeitsministerium;

3) Berufstarifvertrag - zwischen Gewerkschaften, Arbeitgeberverbänden.

Auf regionaler Ebene:

1) eine Vereinbarung zwischen Gewerkschaften, Arbeitgeberverbänden, einem Exekutivorgan einer konstituierenden Einheit der Russischen Föderation über allgemeine Grundsätze zur Regelung der Sozial- und Arbeitsbeziehungen auf der Ebene einer konstituierenden Einheit der Russischen Föderation;

2) sektorale (sektorübergreifende) Tarif- und Berufsvereinbarung zwischen Gewerkschaften, Arbeitgeberverbänden, der Arbeitsbehörde der konstituierenden Einheit der Russischen Föderation über Lohnsätze und andere Arbeitsbedingungen, soziale Garantien und Leistungen für Industriearbeiter.

Auf der Ebene der Verwaltungs- und Kommunalsubjekte der Russischen Föderation werden Gebietsvereinbarungen zwischen Gewerkschaften, Arbeitgeberverbänden und den zuständigen lokalen Behörden über Arbeitsbedingungen, soziale Garantien und Leistungen geschlossen.

7. Sozialpartnerschaft im Anti-Krisenmanagement

In einer Krise entstehen häufig Probleme sozioökonomischer Art zwischen Arbeitnehmer, Arbeitgeber und Staat. Die Lösung kann Sozialpartnerschaft sein.

Gemäß Teil 2, Artikel 23 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation ist die Sozialpartnerschaft ein System von Beziehungen zwischen Arbeitnehmern oder ihren Vertretern, Arbeitgebern oder ihren Vertretern, staatlichen Behörden und lokalen Regierungen, das darauf abzielt, die Interessen der Arbeitnehmer zu koordinieren und Arbeitgeber über die Regelung der Arbeitsbeziehungen und anderer direkt mit ihnen verbundener Beziehungen.

Das Wesentliche besteht darin, die Methode der wiederholten Koordinierung der Interessen von Arbeitnehmern, Arbeitgebern und dem Staat anzuwenden. Die Sozialpartnerschaft sieht wie folgt aus:

1) Verhandlungstaktiken zur Lösung des Problems wird Priorität eingeräumt;

2) Harmonisierung der Einkommenspolitik und der sozioökonomischen Politik im Allgemeinen;

3) Festlegung von Maßnahmen zur Gewährleistung des Schutzes der Interessen der Teilnehmer an der Sozialpartnerschaft;

4) das Prinzip der Beteiligung an der Verwaltung des eingestellten Personals;

5) Zustimmung zum System der universellen Werte in allen Bereichen der sozialen Arbeit.

In Ländern mit entwickelter Marktwirtschaft ist Sozialpartnerschaft eine ständige Interaktion zwischen Arbeitnehmern und ihren Gewerkschaften einerseits und Arbeitgebern und ihren Verbänden andererseits. Gegensätzliche Interessen werden im Prozess der Suche und Auswahl einer gemeinsamen Lösung entschärft.

Dort werden auch Tarifverhandlungen geführt, und die Arbeitnehmer beteiligen sich über paritätische Räte und Ausschüsse an der Führung der Organisation.

In Russland wird die Sozialpartnerschaft durch die Zusammenarbeit zwischen Gewerkschaften, Unternehmern und ihren Verbänden und dem Staat verwirklicht.

Man kann nicht sagen, dass die Konfrontation zwischen Subjekten ganz verschwindet. Sie geht einfach von der Kategorie der Rivalität in die Kategorie der Kooperation über, aber der Konfliktcharakter bleibt in beiden Fällen bestehen.

Artikel 24 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation regelt die Grundprinzipien der Sozialpartnerschaft:

1) Gleichheit der Parteien;

2) Achtung und Berücksichtigung der Interessen der Parteien;

3) das Interesse der Parteien an der Teilnahme am Abschluss von Vertragsbeziehungen;

4) staatliche Hilfen zur Stärkung und Weiterentwicklung der Sozialpartnerschaft auf demokratischer Basis;

5) Einhaltung der Arbeitsgesetzgebung und anderer normativer Rechtsakte, die arbeitsrechtliche Normen enthalten, durch die Parteien und ihre Vertreter;

6) Befugnisse der Vertreter der Parteien;

7) Wahlfreiheit bei der Erörterung von Themen im Rahmen der Arbeit;

8) Übernahme von Verpflichtungen durch die Parteien auf freiwilliger Basis;

9) die Realität der von den Parteien übernommenen Verpflichtungen;

10) obligatorische Erfüllung von Tarifverträgen, Vereinbarungen;

11) Kontrolle über die Umsetzung der angenommenen Tarifverträge, Vereinbarungen;

12) Verantwortung der Parteien, ihrer Vertreter für die Nichterfüllung durch ihr Verschulden von Tarifverträgen, Vereinbarungen.

Arbeitnehmervertreter.

Wie oben erwähnt, können Arbeitnehmer und Arbeitgeber Vertreter von Arbeitnehmern in der Sozialpartnerschaft haben: Gewerkschaften und ihre Verbände, andere Gewerkschaftsorganisationen, die in den Chartas der gesamtrussischen, interregionalen Gewerkschaften vorgesehen sind, oder andere Vertreter. (Artikel 29, Kapitel 4 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation)

Bei der Führung von Tarifverhandlungen werden die Interessen der Arbeitnehmer beim Abschluss oder bei der Änderung eines Tarifvertrags, bei der Ausübung der Kontrolle über seine Durchführung sowie bei der Ausübung des Rechts auf Mitwirkung an der Leitung einer Organisation unter Berücksichtigung von Arbeitskonflikten zwischen Arbeitnehmern und einem Arbeitgeber vertreten durch die oberste Gewerkschaftsorganisation oder andere von den Arbeitnehmern gewählte Vertreter.

Wenn auch die Bildung und Tätigkeit von Kommissionen zur Regelung der Sozial- und Arbeitsbeziehungen durchgeführt werden, dann sind die Vertreter der Arbeitnehmer die zuständigen Gewerkschaften, ihre Gebietsorganisationen, Gewerkschaftsverbände und Verbände von Gebietsorganisationen von Gewerkschaften.

In der Sozialpartnerschaft vertreten die obersten Gewerkschaftsorganisationen und ihre Gremien die Interessen der Arbeitnehmer eines bestimmten Arbeitgebers, die Mitglied in den entsprechenden Gewerkschaften sind, oder die Interessen aller Arbeitnehmer eines bestimmten Arbeitgebers, unabhängig von ihrer Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft, wenn bei der Führung von Tarifverhandlungen, dem Abschluss oder der Änderung eines Tarifvertrags sowie bei der Behandlung und Beilegung von tariflichen Arbeitsstreitigkeiten zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern.

Wenn Arbeitnehmer nicht Mitglied einer Gewerkschaft sind, können sie das Organ der Hauptgewerkschaftsorganisation ermächtigen, ihre Interessen gegenüber dem Arbeitgeber in Fragen der individuellen Arbeitsbeziehungen und direkt damit zusammenhängender Beziehungen zu den von dieser Hauptgewerkschaftsorganisation festgelegten Bedingungen zu vertreten . (Artikel 30 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation).

Es gibt Situationen, in denen Beschäftigte in keiner übergeordneten gewerkschaftlichen Organisation zusammengeschlossen sind oder keine der bestehenden übergeordneten gewerkschaftlichen Organisationen mehr als die Hälfte der Beschäftigten dieses Arbeitgebers vereint und nicht befugt ist, die Interessen aller Beschäftigten sozialpartnerschaftlich zu vertreten, dann bei eine Hauptversammlung der Arbeitnehmer zur geheimen Wahrnehmung dieser Befugnisse kann ein anderer Vertreter (Vertretungsorgan) aus der Mitte der Arbeitnehmer durch Abstimmung gewählt werden. (Artikel 31 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation)

Die Anwesenheit eines anderen Vertreters darf die Ausübung ihrer Befugnisse durch die wichtigsten Gewerkschaftsorganisationen nicht behindern.

Arbeitgebervertreter.

Gemäß Artikel 23 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation werden die Interessen des Arbeitgebers bei der Führung von Tarifverhandlungen, dem Abschluss oder der Änderung eines Tarifvertrags sowie bei der Prüfung und Beilegung von Tarifstreitigkeiten zwischen Arbeitnehmern und einem Arbeitgeber vertreten Leiter der Organisation, der Arbeitgeber - ein einzelner Unternehmer (persönlich) oder von ihm bevollmächtigte Personen.

Bei der Führung von Tarifverhandlungen, dem Abschluss oder der Änderung von Verträgen, der Beilegung von Tarifstreitigkeiten über deren Abschluss oder Änderung sowie bei der Bildung und Durchführung der Tätigkeit von Kommissionen zur Regelung der Sozial- und Arbeitsbeziehungen werden die Interessen der Arbeitgeber von den zuständigen vertreten Verbände der Arbeitgeber.

Sie sind gemeinnützige Organisationen, die Arbeitgeber auf freiwilliger Basis vereinen, um die Interessen zu vertreten und die Rechte ihrer Mitglieder gegenüber Gewerkschaften, staatlichen Behörden und lokalen Regierungen zu schützen.

Vertreter von Arbeitgebern – föderale staatliche Institutionen, staatliche Institutionen der Subjekte der Russischen Föderation, kommunale Institutionen und andere Organisationen, die aus den entsprechenden Haushalten finanziert werden, sind auch die zuständigen föderalen Exekutivbehörden, Exekutivbehörden der Subjekte der Russischen Föderation, andere Staatsorgane, Kommunalverwaltungen.

Sozialpartnerschaft trägt dazu bei, folgende Ergebnisse zu erzielen:

1) gemeinsames Interesse von eingestelltem Personal und Arbeitgebern an nachhaltigem Wirtschaftswachstum, an der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens;

2) Wachstum der Arbeit und der sozialen Aktivität;

3) Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer;

4) Abbau von Konflikten und deren Milderung.

Aber es gibt viele ernsthafte Probleme bei der Gestaltung der Struktur der Sozialpartnerschaft:

1) Die Komplexität der Gestaltung des institutionellen Umfelds der Sozialpartnerschaft liegt darin begründet, dass soziale Institutionen in der Regel zur Befriedigung von Interessen entstehen und dadurch Einfluss auf die Entwicklung neuer Regeln und Normen nehmen können. Dieses Problem könnte bis zu einem gewissen Grad durch ein System demokratischer Kontrolle gelöst werden. Aber in Russland gibt es noch kein solches System;

2) Sozialpartnerschaft entwickelt sich erfolgreich in der Präsenz einer Mittelschicht in der Gesellschaft. Und der Anteil dieser Klasse in Russland wird jedes Jahr kleiner – die Differenzierung der Gesellschaft nimmt zu;

3) Die in Russland durchgeführte Privatisierung hat nicht die erwarteten Ergebnisse in Bezug auf die Umwandlung des Staates in eine an öffentlichen Interessen interessierte Person erbracht. Sie ist größtenteils privater Eigentümer geblieben, dh die Stellung des Staates als Sozialpartner ist etwas verwischt, was einer der Gründe für die Unvollständigkeit der Struktur der Sozialpartnerschaft ist;

4) Bei der Entwicklung der Struktur der Sozialpartnerschaft wurde zuerst eine föderale dreigliedrige Kommission gebildet, und erst dann - sektorale und regionale. Und der Teil der Sozialpartnerschaft, der direkt mit der Lebens- und Arbeitswelt der Menschen zusammenhängt, bildet sich nur sehr langsam heraus;

5) der Unterschied zwischen Gewerkschaften aus politischen Gründen. Viele von ihnen haben außerdem ihre eigenen Verbände;

6) Verteilung der Arbeitgeber auf mehr als 50 Gewerkschaften. Dies macht es sehr schwierig, auf Sektor- und Bundesebene zu diskutieren und Entscheidungen zu treffen.

8. Verhandlungen mit Gewerkschaften

Bei der Ausübung ihrer Tätigkeit in der Organisation interagieren Menschen zwangsläufig miteinander. Gleichzeitig kollidieren nicht nur ihre beruflichen und beruflichen Interessen, sondern auch persönliche Qualitäten - Charakter, Temperament. All dies führt zu Konfliktsituationen.

Trotz der Tatsache, dass diesem Thema in letzter Zeit immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird, zeigen Statistiken, dass Konflikte in der Organisation bereits ein ständiges Phänomen im Umfeld menschlicher Beziehungen sind.

Die Methoden zur Lösung von Konfliktsituationen unterscheiden sich je nach Grad ihres Auftretens: der Arbeitgeber - ein einzelner Arbeitnehmer, der Arbeitgeber - mehrere Arbeitnehmer, der Arbeitgeber - die gesamte Belegschaft.

Die Hauptwege zur Konfliktlösung in den ersten beiden Situationen sind Verhandlungen auf der Ebene des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers. In letzterem handeln der Arbeitgeber und die Gewerkschaft.

Probleme gibt es im Bereich des Sozialschutzes, in Fragen stabiler Beschäftigung und Löhne. Darüber hinaus kann unter modernen hochdynamischen Bedingungen kein einziger Unternehmer und Manager seinen Mitarbeitern eine vollständige Stabilitätsgarantie geben, d.h. der Mitarbeiter übt seine Aktivitäten in der Risikozone aus. Dies wirft die Frage nach dem sozialen Schutz der Arbeitnehmer auf.

Die Hauptbestandteile des Sozialschutzes im Unternehmen sind Fragen der Entlohnung der Arbeitnehmer und Garantien für ihre Beschäftigung. Sie werden durch Verhandlungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber ausgeglichen. Die Frage des sozioökonomischen Status der Arbeitnehmer für den Leiter ist zweitrangig. Allerdings stehen die Arbeitnehmer und ihre Gewerkschaften in erster Linie vor diesem Problem. Hier ist jedoch anzumerken, dass Gewerkschaften bei der Darlegung ihrer Anforderungen an den Sozialschutz verschiedene restriktive Rahmenbedingungen in Bezug auf technische Produktionsstandards, die finanzielle Lage des Unternehmens sowie gesetzgeberische und regulatorische Akte berücksichtigen müssen.

In der modernen Welt ist es wichtig, Kompromissentscheidungen treffen zu können, die Lohn- und Arbeitsplatzsicherheit miteinander verbinden. Das Verhältnis, in dem die Komponenten der Ausgabe sein werden, hängt von der Verhandlungsfähigkeit der Parteien ab, von ihren Geschäftsfähigkeiten. In der Regel laufen die Verhandlungen auf eine Lösung hinaus, die eine mehr oder weniger optimale „Teilung“ der Risiken beinhaltet, was den Arbeitnehmern eine gewisse Stabilität in ihrer sozioökonomischen Situation bietet. Im Allgemeinen sollten Beschäftigungs- und Lohnsicherheit von sich ändernden Markttrends unabhängig sein, was dazu beitragen wird, ein verlässliches Maß an sozialem Schutz für Arbeitnehmer zu gewährleisten, aber in der Praxis ist dies nicht immer der Fall.

Es sollte jedoch beachtet werden, dass in der modernen Welt, in der die Frage des Prestiges und des Images der Organisation so wichtig ist, viele Arbeitgeber (meistens große Unternehmen und Organisationen) bestrebt sind, ein höchstmögliches Maß an Stabilität in Bezug auf Löhne und Beschäftigung zu gewährleisten . In einer Krise und drohender Insolvenz verletzen die meisten Unternehmer diese Garantien, aber hier geht es um die Rettung des Unternehmens selbst. In diesem Fall sind Arbeitnehmer die am wenigsten geschützte Partei. Laut Statistik sind nur 8,4 % der Arbeitnehmer von der Stabilität ihres Arbeitsplatzes überzeugt. Während für mehr als 57 % der Arbeitnehmer die tatsächliche Gefahr des Arbeitsplatzverlusts besteht, handelt es sich sicherlich um ungefähre Angaben.

Angesichts der oben beschriebenen Situation stellen sich die Gewerkschaften vielfältigen Aufgaben sozioökonomischer Natur. Die Tätigkeit der Gewerkschaften und ihre Wirksamkeit basieren vor allem auf der Analyse der finanziellen Lage des Unternehmens. Gewerkschaften haben das Recht, Informationen zu erhalten. Für sie sind die Finanz- und Jahresberichte des Unternehmens von Interesse, mit deren Hilfe sie Daten wie zum einen das durchschnittliche Gehalt eines Mitarbeiters, den an die Mitarbeiter gezahlten Anteil am Nettoeinkommen des Unternehmens und die Dynamik des realen Einkaufs erhalten Macht und zweitens die Bewegung der Arbeitskräfte im Unternehmen, sein Wachstum oder seine Verringerung, Änderungen in der Finanzstruktur.

Diese Fragen sind in den Verhandlungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgebern von großer Bedeutung.

Natürlich hängt viel von der Fähigkeit der Parteien ab, zu verhandeln und bestimmte Vereinbarungen zu treffen. Verhandlungen mit Gewerkschaften sind in der Regel Tarifverhandlungen, die ihre eigenen Merkmale haben. Es gibt bestimmte Fähigkeiten, um Verhandlungen dieser Art zu führen:

1) Vorbereitende Vorbereitung und Analyse der Ist-Situation sowie Einschätzung der Gegenseite und ihrer möglichen Schritte. Ermittlung der Stärken und Schwächen der Verhandlungsführer;

2) Vermeidung von Konfliktsituationen, da dies zu einer Verzögerung von Verhandlungen und deren Scheitern führen kann;

3) Alternativen zum Ändern der eigenen Position und Sichtweise durchdenken;

4) Gesprächsbereitschaft und aktive Teilnahme an Verhandlungen.

Es gibt auch unterschiedliche Verhandlungsstile.

1. Aggressiver Stil – gekennzeichnet durch starken Druck und Druck von einer Seite zur anderen, minimale Kooperation.

Unter normalen Umständen wird diese Methode wahrscheinlich keine guten Ergebnisse liefern, aber sie ist effektiv in einer Situation mit einem sehr begrenzten Zeitrahmen oder wenn andere Methoden bereits angewendet wurden und nicht das gewünschte Ergebnis gebracht haben.

2. Ausweichender Stil (Rückzug) – ebenfalls gekennzeichnet durch schwache Kooperation, gleichzeitig aber auch schwachen Druck. Es wird normalerweise in Situationen mit erhöhtem Konflikt verwendet, wenn die nächste Diskussion die Interessen der Parteien nicht ausgleichen kann, sondern die Situation nur verschlimmert.

3. Moderater Stil – es besteht eine hohe Kooperationsbereitschaft. In der Regel wird dieser Stil verwendet, wenn nicht akute, sondern gewöhnliche Probleme besprochen werden. Bei solchen Verhandlungen wird großer Wert darauf gelegt, Kontakte zwischen den Parteien herzustellen, die in späteren Verhandlungen über ernstere Themen genutzt werden.

4. Kompromissstil – bei solchen Verhandlungen wird alles bedingt gleich aufgeteilt. Wird normalerweise verwendet, wenn es kleine Unterschiede zwischen den Kräften und Positionen der Parteien gibt, aber unterschiedliche Ziele haben. Eine der am meisten bevorzugten Methoden in Bezug auf die heutigen Bedingungen, aber alles hängt von der spezifischen Situation ab.

5. Kollaborativer Stil ist ein weiterer häufig verwendeter Stil. Eine Situation, in der beide Parteien bereit und willens sind, zusammenzuarbeiten, Probleme zu diskutieren und neue Lösungen zu entwickeln, kann als ideal bezeichnet werden.

9. Die wichtigsten Handlungsrichtungen der Gewerkschaften in einer Krise

Die Aktivitäten der Gewerkschaften gehen in mehrere Richtungen.

Zunächst sind die Maßnahmen in Bezug auf die Löhne zu beachten:

1) Einhaltung der Höhe des Mindestlohns;

2) Anhebung der Löhne vom Mindestlohn auf das Niveau des existenzsichernden Lohns und dann auf das Niveau höherer Budgets;

3) Einhaltung des Verhältnisses der Löhne der Arbeitnehmer zum Realeinkommen des Unternehmens und des Lohnwachstums der Führungskräfte;

4) gerechte Verteilung des Unternehmenseinkommens unter den Arbeitnehmern, insbesondere zwischen Managern und normalen Arbeitnehmern;

5) Unter Krisenbedingungen ist es wichtig, die tatsächlich verfügbaren Mittel des Unternehmens und die Höhe der zu diesem Zeitpunkt an die Arbeitnehmer gezahlten Löhne zu überwachen (viele Arbeitgeber reduzieren unter dem Vorwand einer Krise das Einkommen der Arbeitnehmer zu Unrecht stark, obwohl dies der Fall ist sind Lohnfonds);

6) Verringerung der starken Lohndifferenzierung der Mitarbeiter des Unternehmens, da dies zu zusätzlichen internen Konflikten führen kann;

7) Entwicklung eines Vergütungssystems für Überstunden;

8) Wenn in einer Krise keine Mittel zur Zahlung von Löhnen vorhanden sind, müssen die geleisteten Stunden und Tage für die spätere Zahlung streng festgelegt werden.

9) Berücksichtigung von sich ändernden sozioökonomischen Indikatoren bei der Betrachtung der Struktur und Höhe der Löhne: Preise, medizinische Dienstleistungen, Wohnungsgebühren usw.;

10) bei unbefugten Verstößen gegen die Lohnzahlung die Entwicklung von Maßnahmen und Aktionen zur Beseitigung einer solchen Situation sowie die Berücksichtigung des Mechanismus zum Ersatz des dem Arbeitnehmer durch die verspätete Lohnzahlung entstandenen Schadens.

In einer Krise laufen die Maßnahmen der Gewerkschaften in Bezug auf die Löhne daher darauf hinaus, ungerechtfertigte Verletzungen der Arbeitnehmerrechte zu überwachen und anschließend zu beseitigen.

Ferner sind die Maßnahmen im Bereich der sozialen Garantien zu beachten:

1) Anpassung, Ergänzung und Verbesserung der Praxis des Abschlusses von Verträgen und Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern;

2) direkte Beteiligung an der Entwicklung von Gesetzen und Sozialprogrammen;

3) Stärkung der sozialen Ausrichtung laufender Veränderungen und Reformen unter Nutzung des Mechanismus der Sozialpartnerschaft;

4) Entwicklung einer Strategie für das Sozialversicherungssystem, die den internationalen ILO-Standards entspricht, die Garantien für das Niveau und den Umfang des Sozialschutzes für Arbeitnehmer sowie Rentner und Arbeitslose bieten;

5) Überwachung der Umsetzung sozialer Projekte und Programme.

Im Bereich der Beschäftigung ergreifen die Gewerkschaften folgende Maßnahmen:

1) die Umsetzung von Programmen, die mithilfe verschiedener Wirtschaftskräfte Nachfrage nach Arbeitskräften schaffen: Preise, Investitionen, Steuern, das System staatlicher Ordnungen;

2) Umsetzung staatlicher Programme zur Sicherung eines hohen Beschäftigungsniveaus der Bevölkerung durch Schaffung neuer Arbeitsplätze durch die Entwicklung von Industrie und Produktion;

3) Begrenzung der Nutzung von Teilzeitbeschäftigung und Teilzeitbeschäftigung;

4) ein Hindernis für eine Senkung des Lohnniveaus aufgrund des Kampfes gegen die Arbeitslosigkeit der Bevölkerung und der Einkommen im Allgemeinen;

5) Stimulierung der Investitionstätigkeit des Unternehmens, die eine unabdingbare Voraussetzung für die Verfügbarkeit einer zahlungsfähigen Nachfrage nach Arbeitskräften ist, sowie die Sicherstellung des Einkommensflusses in Investitionen;

6) Ausarbeitung und Durchführung von Programmen zur Unterstützung der Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen und der Wirtschaft als Quelle von Arbeitsplätzen;

7) Entwicklung gezielter sozioökonomischer Programme in folgenden Bereichen: Schaffung von Arbeitsmärkten für Frauen, Jugendliche und sozial schwache Gruppen; Schaffung neuer und Verbesserung alter Arbeitsmärkte in Gebieten mit schlechter wirtschaftlicher Lage oder mit zahlreichen Beschäftigungsmöglichkeiten, aber schlechten Lebens- und Arbeitsbedingungen; Entwicklung des Wohnungsmarktes als integraler Bestandteil der Beschäftigung der Bevölkerung; Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, um den sich ändernden Trends des modernen Marktes gerecht zu werden.

Und schließlich die Aktionen der Gewerkschaften im Bereich des Arbeitsschutzes. In letzter Zeit widmen die Gewerkschaften diesem Thema große Aufmerksamkeit, da dieses Problem aufgrund der großen Zahl von Verstößen immer akuter wird:

1) Überwachung und Kontrolle der Einhaltung der Vertragsbedingungen und Vereinbarungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern sowie durch beide Parteien;

2) Entwicklung von Normen und Regeln, die sowohl für Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber verbindlich sind, einschließlich besonderer Anforderungen an Produktion und Technologie;

3) Entwicklung eines Straf- und Haftungssystems für Verstöße am Arbeitsplatz sowie für inakzeptable Arbeitsbedingungen;

4) Bildung von Sonderkommissionen und Gewerkschaftsgremien für die Überwachung und den Arbeitsschutz im Unternehmen;

5) Entwicklung neuer Programme zusammen mit staatlichen Stellen, in denen die Schaffung akzeptabler Arbeitsbedingungen stärker betont wird.

Unabhängig von der Richtung geht es also bei Gewerkschaftsaktionen darum, menschenwürdige Arbeitsbedingungen zu schaffen und zu schützen.

In ihrer Arbeit verwenden sie verschiedene Methoden, die ständig verbessert und den Veränderungen des Marktes angepasst werden müssen.

10. Ursachen von Konflikten in einem Krisenunternehmen

Konflikte sind ein integraler Bestandteil der Tätigkeit eines jeden Unternehmens, ganz zu schweigen von der Krise.

Wurde diesem Thema früher nur oberflächliche Aufmerksamkeit geschenkt, so wird dieses Problem heute weithin betrachtet und ist Gegenstand der Untersuchung für jeden Manager. Um Konflikte bearbeiten und überwinden zu können, ist es zunächst notwendig, die Ursachen ihres Entstehens zu identifizieren.

Sie können sehr unterschiedlich sein: psychologisch, bezogen auf die Arbeitstätigkeit von Menschen usw.

1. Gründe, die eine psychologische Grundlage haben.

Diese Probleme sind in der Regel mit anderen Ursachen verbunden und sind deren Folge:

1) eine ungünstige Atmosphäre im Team, die durch verschiedene Faktoren verursacht wird: unkoordinierte Arbeit, scharfe Differenzierung einzelner Gruppen im Team, ethnische Unterschiede usw.;

2) geringes Kommunikationsniveau der Mitarbeiter, d.h. mangelnde Koordination ihrer Handlungen mit den Interessen der Kollegen, Verletzung des persönlichen Raums eines anderen Mitarbeiters bei der Ausführung der Arbeit, Vernachlässigung der Bedürfnisse und Wünsche anderer Mitarbeiter;

3) persönliche Konflikte einzelner Arbeitnehmer, die durch negative Beziehungen verursacht werden.

Psychische Probleme in einem Team sind ein unvermeidliches Phänomen, da Charaktere und Emotionen im Arbeitsprozess aufeinanderprallen. Hinzu kommt, dass in einem Krisenunternehmen die emotionale Verfassung eines Mitarbeiters immer belastend ist, sodass Konflikte hier an der Tagesordnung sind.

2. Gründe im Zusammenhang mit der Erwerbstätigkeit.

Die Arbeitstätigkeit ist ein komplexer Prozess mit vielen Facetten, der die Interaktion von Menschen, das Verhältnis von Macht und Unterordnung, das Aufeinanderprallen von Willen und Regeln umfasst. Der Arbeitsprozess ist also ein sehr tiefes System, das schon von Anfang an die Voraussetzungen für die Entstehung eines Konflikts mit sich bringt. Der Arbeitsprozess kann unterschiedlicher Natur sein, wodurch sich Konflikte auch je nach Art der durchgeführten Aufgaben unterscheiden. In Etappen lassen sich folgende Bestandteile des Arbeitsprozesses unterscheiden (natürlich wird er hier in allgemeiner Form ohne gesonderte Zwischenstufen betrachtet):

1) Entwicklung und Festlegung der Hauptziele der Arbeitstätigkeit. Im Arbeitsprozess ist dies die erste Phase, in der ernsthafte Konfliktsituationen entstehen können. Tatsache ist, dass hier weitgehend die persönlichen Positionen der Parteien aufeinanderprallen, die bei der Zielsetzung die vorteilhafteste Position einnehmen wollen;

2) die Verteilung der Pflichten und Befugnisse zwischen den Mitarbeitern im Hinblick auf die bevorstehenden Aufgaben;

3) Verteilung von Ressourcen und notwendigen Mitteln. Das Problem der begrenzten Ressourcen kann in jeder Organisation vorhanden sein. Damit die Aktivitäten der Organisation schnell und effizient durchgeführt werden können, muss das Management eine Entscheidung über die Verteilung aller verfügbaren Ressourcen (Finanzen, Material, Personal) auf verschiedene Abteilungen und Bereiche treffen.

Diese Entscheidung wird unweigerlich zu Konflikten führen, da eine der Gruppen dadurch einen geringeren Prozentsatz an Ressourcen erhält;

4) Interaktion (Kommunikation) von Mitarbeitern bei der Durchführung von Aktivitäten;

5) Interdependenz von Aufgaben. Wenn eine Person oder eine ganze Gruppe für bestimmte Aufgaben von einer anderen Person oder Gruppe abhängig ist, besteht immer die Gefahr eines Konflikts.

Einige Arten von Organisationsstrukturen scheinen selbst zu dem Konflikt beizutragen, der sich aus der gegenseitigen Abhängigkeit von Aufgaben ergibt. Beispielsweise wird die Ursache des Konflikts zwischen Linien- und Belegschaftspersonal genau in der Interdependenz der Arbeitsbeziehungen liegen.

Darüber hinaus gibt es bestimmte Arten von Organisationsstrukturen, die das Konfliktpotential erhöhen. Wir sprechen von der Matrixstruktur der Organisation, in der das Prinzip der Befehlseinheit bewusst verletzt wird.

In jeder Phase treten verschiedene Arten von Konflikten auf.

Neben gemeinsamen strategischen Zielen hat jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter im Unternehmen seine eigenen. In solchen Fällen werden diese Ziele nicht dokumentiert, die Mitarbeiter verfolgen sie einfach in ihrem täglichen Handeln. Aus psychologischer Sicht ist es vielleicht nicht offensichtlich und wird von einer Person nicht realisiert, aber alle ihre Handlungen werden geprägt und gelenkt. Treten im Arbeitsprozess Bedingungen auf, die die Erfüllung der Ziele einzelner Arbeitnehmer oder ganzer Gruppen erschweren, entsteht eine angespannte Atmosphäre, die zu Konflikten führt (z. B. kann der Arbeitsprozess Gehaltserhöhungen oder den beruflichen Aufstieg verhindern).

Oft entsteht ein Konflikt aufgrund der entgegengesetzten Zielrichtung, also ihrer Unterschiede. Praktisch in jedem Unternehmen und in jeder Organisation gibt es spezialisierte Abteilungen und Abteilungen, deren Aktivitäten zum größten Teil mit der Erfüllung ihrer spezifischen privaten Ziele verbunden sind, die nicht immer mit den Zielen anderer Abteilungen und Abteilungen übereinstimmen.

Oft muss der Manager selbst eingreifen, um sicherzustellen, dass die Aktivitäten aller Abteilungen dem gewählten strategischen Programm entsprechen. In einer Krise wird das Problem der unterschiedlichen Ziele noch verschärft, da die meisten Kräfte zur Bekämpfung der Krise eilen und die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter verlassen.

Hier hängt viel vom kompetenten Handeln der Führungskraft ab.

Darüber hinaus kann es zu Konflikten zwischen einzelnen Mitarbeitern und dem Team kommen. Beispielsweise beginnt in einer Abteilung ein Mitarbeiter den Plan zu übererfüllen, während andere Mitarbeiter nicht auf ähnliche Weise handeln wollen. Hier entsteht ein Konflikt, der in der Regel nicht vollständig verschwindet, sondern mit der Zeit einen latenten Charakter annimmt.

Betrachtet man die zweite Stufe des Arbeitsprozesses, lassen sich folgende Konfliktursachen identifizieren.

1. Falsch verteilte Last. Sie kann aufgrund von Mängeln im Managementsystem oder aufgrund der instabilen Situation des Unternehmens entstehen, in der Aufträge in der Regel ohne besondere Vorbereitung und Abwägung erteilt werden.

2. Die Reihenfolge der Aufgaben. In diesem Fall hängt die Arbeit einer Abteilung direkt von der Arbeit einer anderen ab. Wenn die Mitarbeiter der Abteilung, die die Anfangsarbeiten durchführt, die Aufgabe nicht bewältigen, sinkt dementsprechend die Qualität und Effizienz der Aktivitäten anderer Abteilungen.

3. Inkompetenz von Managern. Oft entstehen aufgrund unzureichender Kontrolle über den Fortgang der Aufgabe gewisse Probleme, wodurch Zeit verloren geht, die in einer Krise so knapp ist.

Die Phase der Ressourcenallokation ist auch eine gute Grundlage für das Entstehen von Konflikten. Natürlich benötigt jede Abteilung die besten Materialien und Technologien, um effektiv zu arbeiten.

Aber in Zeiten finanzieller Not verlangsamt sich der Ressourcenfluss.

Darüber hinaus gibt es ein weiteres Problem: Die Umstellung eines Unternehmens auf neue Geräte zum Beispiel ist ein schrittweiser Prozess, es ist schwierig, ihn in allen Abteilungen gleichzeitig umzusetzen. Dies ist ein weiterer Grund für den Konflikt.

Der Arbeitsprozess hängt weitgehend von der Qualität der Interaktion der Arbeitnehmer untereinander ab.

Kommunikation spielt nicht nur in gewöhnlichen, sondern auch in Krisensituationen eine wichtige Rolle.

4. Ursachen im Zusammenhang mit den persönlichen Merkmalen der Mitarbeiter

Grundsätzlich gibt es einen engen Zusammenhang mit psychologischen Ursachen, es gibt so wichtige psychologische Kategorien wie Charakter, Temperament und den Willen einer Person. Unabhängig von der Präsenz in der Abteilung für Wirtschaftsethik und Atmosphäre manifestieren sich die persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter in jeder Situation. Häufig entstehen Konflikte aufgrund von Geschlechts- und Altersfaktoren. Daher achten die meisten Manager heute sehr genau auf den Prozess der Abteilungsbildung und Mitarbeiterauswahl.

11. Anti-Krisen-Konfliktmanagement

Im Konfliktmanagement lassen sich zwei Hauptbereiche feststellen: Konfliktprävention und Konfliktlösung.

Die Vorbeugung oder Verhinderung von Konflikten besteht in der Minimierung der Bedingungen und Faktoren der Produktion und der Arbeitsbeziehungen, die Konflikte verursachen könnten.

Diese Richtung besteht darin, präventive und organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen durchzuführen, eine optimale Managementstruktur zu schaffen, ein System zur Förderung und Belohnung des Personals zu entwickeln usw.

Die Bewältigung von Konfliktsituationen besteht darin, die Ursachen des Konflikts und deren anschließende Beseitigung herauszufinden. Dazu ist es notwendig, die Ist-Situation zu analysieren. Die Analyse besteht wie jeder Prozess aus mehreren Phasen: Bestimmung des Konfliktthemas und seiner Parteien (Teilnehmer), Identifizierung des Hauptproblems oder -problems, Bestimmung der Ursachen der Konfrontation, Auswahl einer Alternative zur Beseitigung des Problems.

Es gibt verschiedene Methoden zur Bewältigung einer Konfliktsituation.

1. Verwaltungsverfahren. Das sind recht harte Maßnahmen, die auf direktem Eingreifen in den Konfliktverlauf beruhen.

Wird häufig bei der Lösung von Konflikten zwischen Abteilungen und Abteilungen durch deren sogenannte "Zucht" nach Zielen und Mitteln eingesetzt. Dazu gehören Maßnahmen wie eine gerichtliche Anordnung.

2. Organisatorische Methoden. Wird verwendet, um Änderungen in der Struktur des Unternehmens vorzunehmen:

1) eine klare Formulierung und Aufgabenverteilung zwischen den Mitarbeitern;

2) Einrichtung behördlicher Befugnisse und Berücksichtigung von Zwischenstrukturen;

3) die Festlegung gemeinsamer Ziele und Zielsetzungen, eines einheitlichen Tätigkeitsprogramms des Unternehmens als Ganzes und seiner Mitarbeiter getrennt.

3. Methoden des zwischenmenschlichen Managements.

Es gibt mehrere Haupttypen solcher Methoden:

1) die Situation glätten. In einer solchen Situation versucht der Manager nicht, die Situation im Detail zu verstehen; es geht ihm vor allem darum, die Beziehungen im Team zu verbessern. Seine Handlungen sind Routine, als gäbe es kein Problem. In den meisten Fällen bringt diese Methode jedoch keine positiven Ergebnisse, da die Ursachen des Konflikts nicht beseitigt wurden und er sich für eine Weile „beruhigen“ oder von einer offensichtlichen zu einer versteckten Form übergehen kann, was noch gefährlicher ist . Diese Methode sollte nur verwendet werden, wenn die Meinungsverschiedenheit gering ist;

2) das Problem vermeiden. Der Anführer greift in keiner Weise in den Konflikt ein, was die Situation zusätzlich verschärft, da sich die Parteien ignoriert fühlen. Normalerweise können die Parteien ihre Ziele in diesem Konflikt nicht erreichen, wenn sie ihn nicht auf eine andere Ebene bringen. In manchen Situationen ist es jedoch für den Vorgesetzten wirklich besser, sich nicht in die Beziehungen der Mitarbeiter einzumischen, wenn diese nicht akut sind und die Umsetzung von Aktivitäten nicht beeinträchtigen;

3) Standoff - hier werden in der Regel harte Maßnahmen und Befugnisse angewandt, die das Erreichen des Ziels ermöglichen. Die Handlungen der Gegner sind nicht immer fair und gerecht. Im Allgemeinen ist diese ganze Methode aggressiver Natur und führt letztlich immer zur Verletzung der Interessen einer der Parteien. Die unterdrückte Seite wird sich jedoch wahrscheinlich nicht lange in einer ähnlichen Position befinden, so dass Konflikte ständig und mit zunehmender Heftigkeit aufflammen werden.

4) Kompromiss. Dies ist eine Methode, bei der die Meinung jeder Partei berücksichtigt wird, wodurch der Konflikt in relativ kurzer Zeit gelöst werden kann. Allerdings gibt es hier noch ein weiteres Problem – die Qualität der Lösung. Eine detaillierte Betrachtung der Gesamtsituation und möglicher Lösungsalternativen erfolgt in der Regel nicht.

5) Zusammenarbeit - Laut den meisten Forschern ist es am besten, da es eine Diskussion über die Position der einzelnen Parteien, die Identifizierung von Unterschieden und Ähnlichkeiten und die Annahme der optimalen Lösung gibt.

Zusätzlich zu den oben genannten Methoden gibt es vier strukturelle Konfliktlösungsmethoden und eine Reihe von Konfliktmanagementmethoden:

1. Öffentlichkeitsarbeit. Um die Situation wirksam beeinflussen zu können, ist Aufklärungs- und Aufklärungsarbeit notwendig. Sie müssen die folgenden Elemente enthalten: das gewünschte Ergebnis, das Sie erreichen möchten, die Ziele und Themen des Informationssystems und seine Verteilung, das System der Befugnisse und Verantwortlichkeiten sowie klar definierte Richtlinien, Verfahren und Regeln.

2. Koordinierung von Maßnahmen. Meistens wird hier eine Reihe von Befehlen verwendet. Apropos Management in Konfliktzeiten: Es ist erwähnenswert, dass seine Effektivität durch Integration gesteigert wird, wie z. B. eine Führungshierarchie, die Nutzung von Diensten, die zwischen Funktionen, funktionsübergreifenden Gruppen und Zielgruppen kommunizieren.

Die Rationalität des Einsatzes von Integration wird auch durch Studien belegt, in denen Daten auf eine größere Wirksamkeit der Aktivitäten von Organisationen hinweisen, die Integration unterstützen.

3. Entwicklung eines Belohnungssystems. Anreize (oder Belohnungen) können als Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation eingesetzt werden.

Autoren: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

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