Krisenmanagement. Spickzettel: kurz das Wichtigste

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Krisenmanagement. Spickzettel: kurz das Wichtigste

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Inhaltsverzeichnis

1. DAS KONZEPT DER KRISE UND DIE GRÜNDE FÜR IHR ERSCHEINUNGSBILD

Krise - Dies ist eine extreme Verschärfung der Widersprüche im sozioökonomischen System (Organisation), die ihre Lebensfähigkeit in der Umwelt bedroht.

Gründe Krise:

1) Ziel, bezogen auf den zyklischen Modernisierungs- und Umstrukturierungsbedarf;

2) subjektiv, reflektierende Fehler und Freiwilligkeit im Management;

3) natürlich, aufgrund von Klima, Erdbeben usw. Die Ursachen der Krise können sein extern и intern. Beispielsweise können für ein Unternehmen externe Ursachen einer Krise mit Trends und Strategien der makroökonomischen Entwicklung oder sogar der Entwicklung der Weltwirtschaft, Wettbewerb, politischen Situationen im Land und interne Ursachen – mit riskanten Marketingstrategien, internen Konflikten – verbunden sein , Mängel in der Produktionsorganisation, unvollkommenes Management, Innovations- und Investitionspolitik.

Wenn wir die Krise so verstehen, dann können wir sagen, dass die Gefahr einer Krise immer besteht, dass sie vorhergesehen und vorhergesagt werden muss. Für das Verständnis der Krise sind nicht nur ihre Ursachen von großer Bedeutung, sondern auch Auswirkungen: vielleicht die Erneuerung der Organisation oder ihre Zerstörung, Wiederherstellung oder das Aufkommen einer neuen Krise - vielleicht sogar tiefer und länger. Krisen können als Kettenreaktion auftreten.

Es gibt eine Möglichkeit Erhaltung Krisensituationen für längere Zeit. Dies kann auch politische Gründe haben.

Die Folgen von Krisen hängen eng mit zwei Faktoren zusammen: ihren Ursachen und der Möglichkeit, Krisenentwicklungsprozesse zu bewältigen.

Die Folgen der Krise können zu abrupten Veränderungen oder einem sanften, langen und konsequenten Weg aus ihr führen. Krisenveränderungen in der Entwicklung der Organisation sind lang- und kurzfristig, qualitativ und quantitativ, reversibel und irreversibel.

Die unterschiedlichen Folgen der Krise werden nicht nur durch ihre Art, sondern auch durch die Art des Anti-Krisenmanagements bestimmt, das die Krise entweder mildern oder verschärfen kann. Die Möglichkeiten des Managements in dieser Hinsicht hängen von Ziel, Professionalität, Führungskunst, Art der Motivation, Verständnis von Ursachen und Folgen und Verantwortung ab.

2. TYPOLOGIE DER KRISEN

Die Praxis zeigt, dass sich Krisen nicht nur in ihren Ursachen und Folgen, sondern auch in ihrem Wesen unterscheiden.

Es gibt allgemeine und lokale Krisen.

General das gesamte sozioökonomische System abdecken, lokal - nur ein Teil davon. Je nach Problematik der Krise lassen sich Makro- und Mikrokrisen unterscheiden.

Makrokrise ziemlich große Volumina und Größenordnungen von Problemen sind inhärent; Mikrokrise erfasst nur ein einzelnes Problem oder eine Gruppe von Problemen.

Abhängig von der Struktur der Beziehungen im sozioökonomischen System, der Differenzierung der Probleme seiner Entwicklung, können separate Gruppen unterschieden werden.

Wirtschaftlich Krisen spiegeln akute Widersprüche in der Wirtschaft des Landes oder der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens wider. Dies sind Produktions- und Absatzkrisen von Waren, Beziehungen zwischen Wirtschaftsakteuren, Zahlungsausfallkrisen, Verlust von Wettbewerbsvorteilen, Konkurs usw.

Sozial- Krisen entstehen, wenn sich Widersprüche oder Interessenkonflikte verschiedener sozialer Gruppen oder Formationen verschärfen: Arbeitnehmer und Arbeitgeber, Gewerkschaften und Unternehmer, Arbeitnehmer verschiedener Berufe, Personal und Manager usw.

Organisatorisch Krisen manifestieren sich als Krisen der Trennung und Integration von Aktivitäten, Aufgabenverteilung, Regulierung der Aktivitäten einzelner Einheiten, als Trennung von Verwaltungseinheiten, Regionen, Niederlassungen oder Tochtergesellschaften.

Psychologisch Krisen sind Krisen des psychischen Zustands einer Person. Manifestiert in Form von Stress, der einen massiven Charakter annimmt, die Entstehung eines Gefühls der Unsicherheit, Panik, Zukunftsangst, Unzufriedenheit mit der Arbeit und dem sozialen Status.

technologisch Krisen entstehen als Krisen neuer technologischer Ideen unter Bedingungen eines klar zum Ausdruck gebrachten Bedarfs an neuen Technologien (eine Krise der technologischen Inkompatibilität von Produkten, eine Krise der Ablehnung neuer technologischer Lösungen).

Durch Antizipation können Krisen vorhersehbar und unerwartet sein.

Vorhersagbar - kommen als Entwicklungsstufe, sind vorhersehbar und werden durch objektive Gründe für die Anhäufung von Krisenfaktoren verursacht - die Notwendigkeit der Umstrukturierung der Produktion, die Änderung der Interessenstruktur unter dem Einfluss des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts.

Unerwartet - sind oft das Ergebnis von groben Managementfehlern oder Naturphänomenen oder wirtschaftlicher Abhängigkeit, die zur Ausweitung und Ausbreitung lokaler Krisen beitragen. Es gibt auch Krisen explizit (Leck spürbar und leicht zu erkennen) und latent (versteckt, fließen relativ unmerklich und daher am gefährlichsten).

Darüber hinaus sind Krisen akut und mild.

Scharf Krisen führen oft zur Zerstörung verschiedener Strukturen des sozioökonomischen Systems.

weich Krisen fließen konsequenter und schmerzloser. Sie sind vorhersehbar und einfacher zu verwalten.

3. ANZEIGEN EINER KRISE: ERKENNEN UND LÖSUNG

Die Klassifizierung von Krisen ist von großer Bedeutung für ihre Erkennung und folglich für ihre erfolgreiche Bewältigung. Die Einordnungsmerkmale einer realen Krise können auch als deren Parameter betrachtet werden, die die Einschätzung der Situation, die Entwicklung und Auswahl erfolgreicher Managemententscheidungen „anstoßen“ oder bestimmen. Die Gefahr einer Krise ist immer da. Daher ist es sehr wichtig, die Anzeichen für den Beginn von Krisensituationen zu kennen und die Möglichkeiten zu ihrer Lösung abzuschätzen.

Krisen überwinden - kontrollierter Prozess. Davon zeugen viele Krisen in der Geschichte der menschlichen Entwicklung, Produktion und Wirtschaft. Der Erfolg des Managements hängt von der rechtzeitigen Erkennung der Krise, der Symptome ihres Einsetzens ab. Die Anzeichen einer Krise werden vor allem durch ihre typologische Zugehörigkeit unterschieden: Ausmaß, Probleme, Schweregrad, Entwicklungsbereich, Ursachen, mögliche Folgen, Phase der Manifestation. Bei der Erkennung einer Krise ist die Einschätzung des Problemzusammenhangs von großer Bedeutung. Die Existenz und Art einer solchen Beziehung kann viel über die Gefährlichkeit der Krise und ihre Art aussagen.

Krisenvorhersage nur auf Basis einer speziellen Situations- und Trendanalyse möglich. Die Anerkennung basiert sowohl auf verwaltungswirksamen als auch auf spezialisierten Indikatoren, die wahrscheinlich in Zukunft noch entwickelt werden müssen.

Von großer Bedeutung ist nicht nur das System von Indikatoren, die die wichtigsten Anzeichen der Krise widerspiegeln, sondern auch Methodik ihr Design und ihre praktische Anwendung. Im modernen Managementmechanismus ist dies sein schwächstes Glied. Wir sprechen von einer Methodik zur Erkennung einer Krise in allen Aspekten dieses Prozesses: das Ziel, Indikatoren, ihre Verwendung bei der Analyse von Situationen, der praktische Wert der Krisenvorhersage.

Die Methodik zur Krisenerkennung steht in engem Zusammenhang mit der Organisation dieser Arbeit, d. h. der Verfügbarkeit von Spezialisten, der Definition der Funktionen ihrer Tätigkeit, der Abgabe von Empfehlungen oder Entscheidungen und dem Zusammenspiel im Managementsystem. Sie soll nicht nur sogenannte Anti-Krisen-Manager ausbilden und haben, sondern auch auf diese Tätigkeit spezialisierte Analysten.

4. WIRTSCHAFTSKRISEN UND ZYKLISCHE ENTWICKLUNG DER WIRTSCHAFT

Die Möglichkeit und Notwendigkeit von Wirtschaftskrisen bestimmt durch die Widersprüche zwischen der Produktion und dem Konsum von Gütern. Mit der Entwicklung der Marktwirtschaft, des Waren- und Geldumlaufs steigt die Wahrscheinlichkeit einer Verschärfung dieses Widerspruchs, da direkte wirtschaftliche Bindungen verschwinden. In ihnen drängen sich die Interessen der Vermittler ein. Es entsteht eine regionale und sektorale Struktur der Wirtschaft, und dies geschieht unter Bedingungen einer allgemeinen Integration des Wirtschaftslebens.

Arbeitsteilung, Entwicklung von Spezialisierungen und Kooperationen den Widerspruch zwischen Produktion und Konsum verschärfen. Dieser Widerspruch manifestiert sich auch in der zeitlichen und räumlichen Lücke zwischen Produktion und Konsumtion. Die Verschärfung des Widerspruchs wird nicht nur spürbar, sondern regelmäßig und verläuft wie periodische Wirtschaftskrisen.

In vorkapitalistischen Produktionsweisen manifestierte sich die Wirtschaftskrise in Form von Unterproduktion materieller Reichtum. Unter dem Kapitalismus manifestiert es sich am deutlichsten in ihrer Überproduktion.

Die Manifestation dieses Widerspruchs in verschiedenen historischen Perioden und in verschiedenen Ländern hat ihre eigenen Besonderheiten. Allerdings hat die Krise, wie jedes Phänomen der gesellschaftlichen Entwicklung, Gewissheit eigenschaften. Der Kern der Wirtschaftskrise zeigt sich in einem erheblichen Missverhältnis zwischen Produktion und Konsum. Dies stört das normale Funktionieren des gesamten Wirtschaftssystems und äußert sich in einer Überproduktion von Gütern im Verhältnis zur effektiven Gesamtnachfrage, einer Störung der Bedingungen für die Reproduktion des Sozialkapitals, Masseninsolvenzen von Unternehmen, steigender Arbeitslosigkeit und anderen sozioökonomischen Faktoren Schocks.

Die Periodizität des Beginns der Wirtschaftskrise und die Phasen ihrer Manifestation charakterisieren die zyklische Natur der Wirtschaftsentwicklung, die wiederum das Entwicklungsmuster der Reproduktion, den Wechsel von Produktionsrückgängen und -steigerungen widerspiegelt. K. Marx hat dieses Problem am tiefsten und gründlichsten untersucht. Er untersuchte die Ursachen von Krisen und begründete ihren natürlichen Charakter.

5. WISSENSCHAFTLICHE KONZEPTE ERKLÄRUNG VON WIRTSCHAFTSKRISEN

Auf K. MarxDer Hauptgrund für den zyklischen Charakter der kapitalistischen Wirtschaft und der Wirtschaftskrisen sind die unüberwindlichen Widersprüche zwischen der gesellschaftlichen Natur der Produktion und der privaten Aneignung ihrer Ergebnisse. Dies macht es schwierig, Krisen im Kapitalismus zu lösen.

Näher an der marxistischen Position sind Ökonomen, die glauben, dass die Ursache der Krise die überproportionale Entwicklung der Wirtschaft ist, oder "Ungleichgewicht" Markt. Krisen sind ihrer Meinung nach auf das Fehlen der richtigen Proportionen zwischen den Branchen, spontane Aktionen von Unternehmern und dies eine Folge von unvollkommenem, unprofessionellem Management.

Vertreter neoklassisch и liberal Schulen der Wirtschaftstheorie verbinden die Ursprünge und Ursachen von Krisen nicht mit der Natur des Kapitalismus. Viele von ihnen sehen die Ursache von Krisen in der Unterversorgung der Bevölkerung, die ihrer Meinung nach eine Überproduktion verursacht, die zu einer Krise führt. (J. Robinson, Führer des linken Keynesianismus). Das „Heilmittel“ gegen Krisen ist die Ankurbelung des Konsums. Doch unzureichender Konsum und geringe Zahlungsfähigkeit sind eher eine Folge als eine Ursache von Krisen, Faktoren und Symptome ihres Ausbruchs.

Economist F. Hayek, ein Befürworter der Marktfreiheit und Gegner staatlicher Eingriffe, ist der Ansicht, dass Überproduktionskrisen durch übermäßige staatliche Finanzierung (billige Kredite, steigende Nachfrage usw.) entstehen.

Psychologische Krisentheorie (J. Schumpeter).

Jede Phase hat ihr eigenes psychologisches Bild, das die Einstellung zu Investitionen prägt. Die Panik und Verwirrung des Krisenstaates führen zur Stagnation der Kapitalinvestitionen, die Euphorie in den Bedingungen des Aufstiegs heizt das Fieber an. "Wechselsituationen" bilden die Ungleichmäßigkeit des Investitionszyklus.

Zusammenfassende Theorien zur Erklärung der Ursachen von Konjunkturzyklen und Krisen, der Ökonom P. samuelson listet die wichtigsten auf:

▪ Geldtheorie, die den Zyklus durch die Ausweitung (Kontraktion) des Bankkredits erklärt (Hawtry et al.);

▪ die Innovationstheorie, die den Kreislauf anhand wichtiger Innovationen in der Produktion erklärt (Schumpeter, Hansen);

▪ eine psychologische Theorie, die den Zyklus als Folge von Wellen pessimistischer und optimistischer Stimmung in der Bevölkerung interpretiert (Pigou, Bagehot usw.);

▪ die Theorie des Unterkonsums, die die Ursache des Zyklus in einem zu großen Anteil des Einkommens sieht, den reiche und sparsame Menschen erhalten, verglichen mit dem, was investiert werden kann (Hobson, Foster, Catchings usw.);

▪ die Theorie der Überinvestition (Hayek, Mises usw.);

▪ die Theorie von Sonnenflecken – Wetter – Nutzpflanzen (Jevans, Moore).

6. GESCHICHTE DER WIRTSCHAFTSKRISEN

Nicht-marxistische Schulen leugneten zunächst die Unausweichlichkeit von Konjunkturzyklen und bewiesen die Möglichkeit, Zyklizität als Phänomen im Rahmen des traditionellen Marktmechanismus zu überwinden. Die Entwicklung der Weltwirtschaft im XNUMX. Jahrhundert. zeigt, dass extreme Ansichten über die zyklische Natur des Reproduktionsprozesses nicht die Realitäten der Entwicklung widerspiegeln.

Das Verständnis und die Erklärung der zyklischen Natur der wirtschaftlichen Entwicklung, die Anerkennung ihrer objektiven Ursachen, haben sich im Laufe der Zeit zusammen mit der Veränderung der sozioökonomischen Realität selbst verändert. Russische Ökonomen unterscheiden normalerweise drei Stadien der sich ändernden Ansichten über Wirtschaftszyklen.

Die erste Stufe - seit Anfang des 30. Jahrhunderts. bis Mitte der XNUMXer. XNUMX. Jahrhundert Während dieser Zeit war die vorherrschende Meinung, dass Wirtschaftskrisen im Kapitalismus entweder überhaupt nicht möglich waren (J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo) oder nur zufälliger Natur waren, und dass das System des freien Wettbewerbs es war in der Lage, diese selbstständig zu überwinden (K. Sismondi, R. Robertus, K. Kautsky).

Die zweite Stufe - Mitte 30 bis Mitte 60 XNUMX. Jahrhundert In dieser Zeit verbreiteten sich die Arbeiten von D. Keynes und vor allem seine Schlussfolgerung, dass Wirtschaftskrisen (genauer gesagt Depressionen, Stagnation) im klassischen Kapitalismus unvermeidlich sind und auf die ihm innewohnende Natur des Marktes zurückzuführen sind. Keynes war einer der ersten westlichen Ökonomen, der feststellte, dass der kapitalistische Markt verschiedene Manifestationen von Monopolen beinhaltet und mit staatlicher Regulierung kombiniert ist, was Preise und Löhne unflexibel macht. Keynes betrachtete staatliche Eingriffe in die Wirtschaft zur Stimulierung der effektiven Gesamtnachfrage als ein grundlegend notwendiges Mittel zur Bewältigung der Probleme von Krise und Arbeitslosigkeit. Zu seinen Verdiensten bei der Untersuchung des Zyklizitätsfaktors sollte auch die von ihm entwickelte Theorie des Multiplikators gehören, die später in der Analyse der Ursachen der Zyklizität breite Anwendung fand.

Die dritte Stufe - seit Mitte der 60er Jahre. bis heute. In dieser Zeit wurde erstens besonderes Augenmerk auf die Unterscheidung zwischen exogenen (internen) und endogenen (externen) Gründen für die zyklische Natur der Marktwirtschaft gelegt und gerade endogene Faktoren bevorzugt. Zweitens wurde die Position einer Reihe von Spezialisten bestimmt, die argumentierten, dass die Regierungen der entwickelten Länder nicht immer eine Anti-Krisen-Regulierung anstreben, konjunkturelle Schwankungen glätten und das wirtschaftliche Gleichgewicht stabilisieren, sondern oft das sogenannte Prozyklische verfolgen Politik, d.h. Zyklizität provozieren und unterstützen.

7. PHASEN DES ZYKLUS UND IHRE Manifestation

Der klassische Krisenzyklus ist durch vier Phasen gekennzeichnet.

1. Krise (Rezession). Es kommt zu einem Rückgang des Produktionsvolumens und der Geschäftstätigkeit, sinkenden Preisen, Überbeständen, steigender Arbeitslosigkeit und der Zahl der Insolvenzen. Gleichzeitig ist das Ausmaß der negativen Auswirkungen von Wirtschaftskrisen auf einzelne Branchen unterschiedlich. In Industrien, die Konsumgüter des täglichen Bedarfs liefern, wird die Produktion in vergleichsweise geringerem Umfang reduziert. Gleichzeitig können Verbraucher in einer ungünstigen Wirtschaftslage in Erwartung besserer Zeiten den Kauf von Geräten oder Haushaltsgeräten fast vollständig einstellen.

2. Depression (Stagnation). Dies ist eine Phase (mehr oder weniger lang – von sechs Monaten bis drei Jahren) der Anpassung des Wirtschaftslebens an neue Bedingungen und Bedürfnisse, eine Phase der Suche nach einem neuen Gleichgewicht. Sie zeichnet sich durch Unsicherheit und unberechenbares Handeln aus. Für einen Unternehmer ist es schwierig, das Vertrauen in die Marktlage wiederherzustellen; er riskiert noch nicht, nennenswerte Mittel in das Geschäft zu investieren, obwohl sich Preise und Geschäftsbedingungen stabilisieren.

3. Wiederbelebung. Dies ist die Erholungsphase. Investitionen beginnen, Preise, Produktion, Beschäftigung und Zinssätze steigen. Von der Erholung sind vor allem die Produktionsmittel liefernden Industrien betroffen. Ermutigt durch den Erfolg anderer entstehen neue Unternehmen. Die Erholung endet mit dem Erreichen des Vorkrisenniveaus bei den makroökonomischen Indikatoren. Dann beginnt ein neuer Anstieg, höher als zuvor.

4. Aufstieg (Boom). Die Beschleunigung der wirtschaftlichen Entwicklung zeigt sich in einer Reihe von Innovationen, der Entstehung einer Vielzahl neuer Güter und neuer Unternehmen, im schnellen Wachstum von Kapitalinvestitionen, Aktienkursen und anderen Wertpapieren, Zinssätzen, Preisen und Löhnen. Gleichzeitig werden die Bankbilanzen immer angespannter und die Lagerbestände steigen. Ein Aufstieg, der die Wirtschaft in ihrer fortschreitenden Entwicklung auf ein neues Niveau hebt, bereitet die Grundlage für eine neue periodische Krise.

anfänglicher Schub (Ursache) einer neuen periodischen Krise ist Verringerung der GesamtnachfrageDanach beginnt erneut ein Rückgang der Produktion, ein Rückgang der Beschäftigung, ein Rückgang des Einkommens und ein Rückgang der Ausgaben und der Nachfrage. Faktoren, die zu einem anfänglichen Rückgang der Gesamtnachfrage führen: Ersatz abgenutzter Geräte (frühere Einkäufe von Rohstoffen, Materialien, Ersatzteilen werden reduziert), Nachfragerückgang nach bestimmten Produktarten, Erhöhung der Steuern und Kreditzinsen, Verletzung von das Gesetz des Geldumlaufs, verschiedene politische Ereignisse, unvorhergesehene Situationen usw. All dies kann das bestehende Marktgleichgewicht stören und zu einer weiteren Wirtschaftskrise führen.

8. DER STAAT IN EINER MARKTWIRTSCHAFT

Der Staat spielt eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung der kapitalistischen Wirtschaft. Die Hauptformen der Stärkung der wirtschaftlichen Aktivität des Staates sind seine Rolle in Situationen des Marktversagens, seine Rolle bei der Umverteilung von Einkommen und Vermögen, seine Reaktion auf den Druck der Wählerschaft in Form von parlamentarischen Koalitionen und Lobbys, die Rolle von Bürokratie. Das Versagen des staatlichen Systems erklärt sich aus der verzerrenden Wirkung zweier wichtiger Punkte – dem Verhalten der Wählerschaft und dem Verhalten der Bürokratie. Verzerrungen können auch in staatlichen Strukturen entstehen, wenn das Handeln staatlicher Behörden darauf abzielt, den Beamten selbst Vorteile zu bringen.

Zustandsfunktionenmit Bezug zur Wirtschaft:

▪ normativ;

▪ Kunde (wenn der Staat als Kunde und Käufer von Produkten der Volkswirtschaft auftritt);

▪ Eigentum;

▪ Finanzen und Vertrieb;

▪ sozial;

▪ Planung und Prognose;

▪ Ressourcen und Verteilung;

▪ koordinieren;

▪ lizenziert;

▪ Kontrolle;

▪ Investitionen und Technologie;

▪ Zertifizierung und Standardisierung;

▪ Menschenrechte;

▪ Sicherheit und Schutz;

▪ umweltfreundlich;

▪ Gesundheitsfürsorge;

▪ Motivation und Propaganda.

Die Umsetzung dieser Funktionen in ihrer spezifischen Kombination birgt die Möglichkeit von Krisen im öffentlichen Verwaltungssystem.

Damit die Transformationen in der öffentlichen Verwaltung erfolgreich sind, ist ein Höchstmaß an öffentlicher Unterstützung erforderlich. Dazu müssen Politiker lernen, zwei unabhängige, aber miteinander verbundene Aufgaben zu lösen: die öffentliche Meinung zu studieren und sie gleichzeitig zu formen.

Politische Arbeit umfasst zwei parallele Prozesse:

1) Information der Öffentlichkeit über die Regierungspolitik und deren Befürwortung;

2) Politiker über die Meinung der Wähler zu informieren. Öffentlichkeitsarbeit sollte Teil des Politikentwicklungsprozesses sein.

Der Verwaltungsprozess ist von großer politischer Bedeutung. Am Ort der Erbringung jeglicher öffentlicher Dienstleistungen kommt die Bevölkerung in direkten Kontakt mit dem Staat – für die meisten Bürger ist dies die einzige Situation der direkten Kommunikation mit ihm.

Ein ebenso wichtiger Punkt ist die ordnungsgemäße Anwendung von Gesetzen und Vorschriften. Das rechtliche Erbe des früheren Systems ist weitgehend unvereinbar mit einer Marktwirtschaft. Das Schließen bestehender Lücken und die Überarbeitung veralteter Rechtsvorschriften sind dringende Aufgaben.

9. WEGE ZUR ÜBERWINDUNG DER KRISE IM SYSTEM DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG

Die Effektivität der öffentlichen Verwaltung zeigt sich in der Entwicklung und Stärkung auf allen Ebenen Verbindungen der staatliche Verwaltungsapparat mit der Gesellschaft, mit den Bürgern. Ohne Interaktion werden die Anforderungen des Lebens für die Staatsorgane unverständlich und die Bürger der Macht entfremdet. Die Erfahrung von Ländern mit entwickelten Demokratien zeigt, dass die Wechselbeziehungen und Interaktionen von Staatsapparat (insbesondere seiner obersten Ebene) und Gesellschaft Gegenstand besonderer Aufmerksamkeit und besonderer Aufmerksamkeit sind.

Aktueller und zukünftiger Zustand Russische Gesellschaft erfordert dringend die Weiterentwicklung der öffentlichen Verwaltung, d. h. eine Führungstätigkeit, die professioneller und kreativer Natur ist, die in der Lage ist, die Erfahrungen und Werte der Gesellschaft in den Prozess der Sozialisierung zu übertragen und aktiv Wissen mit der Praxis zu verbinden, die Hightech-Technologien in die Gesellschaft bringt. Der folgende Mechanismus einer solchen staatlichen Verwaltung ist möglich:

▪ Bildung von Wissen, Managementkonzepten, Plänen und Programmen;

▪ Entwicklung von Managementbeziehungen;

▪ Motivation kreativer Tätigkeit im Managementbereich;

▪ Förderung des Respekts vor dem Staat, den Gesetzen, Institutionen und der Moral in der Gesellschaft;

▪ Entwicklung und Implementierung von Managementtechnologien, die den Managementprozess optimieren und Managementwissen, Beziehungen und kreative Aktivitäten sowie die Arbeit öffentlicher Institutionen zu einem Ganzen vereinen.

Da die öffentliche Verwaltung als organisierte Kraft der Gesellschaft auf der Staatsgewalt beruht und sich auf die gesamte Gesellschaft erstreckt, muss sie mit Vorsicht agieren.

Russland hat gerade mit seiner demokratischen Entwicklung und der Schaffung der für diese Zwecke notwendigen öffentlichen und staatlichen Institutionen begonnen. Die autoritäre Vergangenheit stört das Neue, behindert seinen Fortschritt, versucht sich in neuem Gewand zu reproduzieren. Dies kann die anhaltenden Verstöße gegen die Arbeitsweise vieler staatlicher Organe erklären.

10. WIRTSCHAFTLICHES SICHERHEITSMANAGEMENT

Es gibt viele Gründe für verschiedene Methoden, die dazu beitragen, das Land auf den Weg einer nachhaltigen Entwicklung zu bringen und wirtschaftliche Sicherheit zu gewährleisten. Betrachten wir einige von ihnen.

1. Gewährleistung einer wirksamen Interaktion zwischen Staat und Wirtschaft bei der Regulierung wirtschaftlicher Prozesse und der Stärkung der wirtschaftlichen Sicherheit. Die wirtschaftliche Tätigkeit des Staates sollte Marktmechanismen nicht ersetzen. Der Staat sollte ein willkommener Partner der Wirtschaft sein.

2. Verbesserung der Qualität des Managements staatlicher Einheits- und Staatsunternehmen. Diese Unternehmen können nicht allein mit Marktmechanismen agieren. Für sie muss der Staat verantwortlich sein, und diese wiederum müssen dem Staat gegenüber verantwortlich sein. Bisher gibt es keine solche gegenseitige Verantwortung.

3. Rundum-Betreuung für Kleinunternehmen, die strukturelle Veränderungen in der Produktion, die Intensivierung von Innovationsprozessen sowie die Entwicklung und Beherrschung neuer Technologien in verschiedenen Sektoren der Volkswirtschaft ermöglicht.

4. Innovative Aktivitäten verschiedener Unternehmenstypen. Damit diese Tätigkeit produktiver ist, ist es notwendig, eine einheitliche staatliche Innovationspolitik zu entwickeln, Prioritäten für die Entwicklung des Innovationsbereichs festzulegen, Gesetzgebungs- und Regulierungsakte zu verbessern, Unternehmen in höhere technologische Strukturen zu überführen und günstige wirtschaftliche und finanzielle Bedingungen zu schaffen dafür.

5. Entwicklung und Umsetzung der Strukturpolitik - eine vorrangige Entwicklungsrichtung, die die wirtschaftliche Sicherheit des Landes gewährleistet und darauf abzielt, die wertvollsten Elemente des angesammelten technischen Potenzials zu bewahren und die bestehenden Deformationen in der sektoralen, brancheninternen und Produktionsstruktur zu überwinden, die sich in der technischen und technologischen Verzögerung ausdrücken der heimischen Produktion.

6. Aktivierung der Wissenschafts- und Technologiepolitik zusammen mit der Entwicklung und Umsetzung einer soliden Strukturpolitik. Nach Berechnungen von Fachleuten sollte der Anteil der Haushaltsausgaben für F&E nicht weniger als 2 % des BIP betragen.

7. Kapitalflucht aus Russland verhindern und in die Volkswirtschaft zurückführen.

8. Veränderung der Kultur-, Informations- und Bildungspolitik der staatlichen und zivilgesellschaftlichen Strukturen, um diese Politik mit den traditionellen Werten der russischen spirituellen Kultur in Einklang zu bringen.

11. ENTSTEHUNG VON KRISEN IN DER ORGANISATION

Die Ursachen für Krisen in der Organisation können unterschiedlich sein. Es ist wichtig, die Symptome der Krisenentwicklung zu erkennen, um rechtzeitig Anti-Krisen-Management-Programme einzusetzen. Es ist notwendig, zwischen den Faktoren, Symptomen und Ursachen der Krise zu unterscheiden.

Symptome manifestieren sich in Indikatoren und, was sehr wichtig ist, in den Trends ihrer Veränderung, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation widerspiegeln.

Symptom - dies ist die erste, äußere Manifestation von Krisenphänomenen, die nicht immer die wahren Ursachen der Krise charakterisieren, für die diese Ursachen aber festgestellt werden können. Eine Krise sollte nicht nur nach ihren Symptomen beurteilt werden, sondern auch nach ihren Ursachen und realen Faktoren.

Krisenfaktor - Dies ist ein Ereignis oder ein fester Zustand oder ein etablierter Trend, der den Beginn einer Krise anzeigt.

Ursache der Krise - Dies sind Ereignisse oder Phänomene, aufgrund derer Krisenfaktoren auftreten.

Zum Beispiel ist Inflation ein Krisenfaktor, die Ursache der Inflation kann eine Erhöhung des Geldangebots aufgrund einer hohen Staatsverschuldung und der Unmöglichkeit sein, sie in einem bestimmten Zeitraum zurückzuzahlen. Die Symptome der Krise können beispielsweise die Verwendung von Dollars bei Abwicklungsgeschäften, ungerechtfertigte und unmäßige Lohnsteigerungen, Preiserhöhungen usw. sein.

In einer Organisation können Faktoren einer Krise eine Abnahme der Produktqualität, ein Verstoß gegen die technologische Disziplin, Alterung der technischen Mittel und eine hohe Kreditverschuldung sein. Gründe können finanzielle und wirtschaftliche Fehleinschätzungen, die allgemeine Wirtschaftslage, geringe Qualifikation des Personals und Mängel im Motivationssystem sein. Die Symptome einer Krise sind das Auftreten der ersten Anzeichen negativer Trends, die Stabilität dieser Trends, geschäftliche Konflikte, das Anwachsen finanzieller Probleme usw.

12. TRENDS IN DER ZYKLUSENTWICKLUNG DER ORGANISATION

Es gibt verschiedene Methoden, um Entwicklungszyklen sozioökonomischer Systeme zu identifizieren. Einer der rationalsten fünfstufiger Entwicklungszyklus. Jede Stufe entspricht bestimmten Merkmalen des Zustands des sozioökonomischen Systems. Diese Merkmale charakterisieren auch die Art des Unternehmens.

Die erste Stufe - Erklärer: die Entstehung eines Unternehmens in einem marktwirtschaftlichen Umfeld, die Bildung seiner Ausgangsstruktur. Dies ist das Stadium der verborgenen Bildung der zukünftigen Integrität. Anzeichen einer vollständigen externen Differenzierung und internen Integration des Unternehmens haben sich noch nicht herausgebildet, aber einige seiner Merkmale, Prämissen und potenziellen Merkmale sind bereits aufgetreten. Das Unternehmen hat noch keine vollständige Form angenommen, liefert aber bereits Versuchsmuster, neue Ideen oder Dienstleistungen auf den Markt, sondiert den Markt auf Nachfrage. Hier besteht die Gefahr einer Krise, die darin besteht, dass das Unternehmen bereits in der Entstehungsphase verschwinden kann. Eine Krise kann flüchtig und relativ einfach sein. Sie sind bereit dafür, also gibt es eine Tarnung: Das Unternehmen ist immer noch in der Struktur eines anderen Unternehmens, größer und stabiler.

Die zweite Stufe - Geduldig: Mit einer erfolgreichen Entwicklung von Veranstaltungen wächst und wächst die Organisation (Firma) weiter und tritt in eine neue Phase ein. Im Zusammenhang mit Wachstumstrends sind eine Umstrukturierung, Differenzierung von Managementfunktionen und eine Steigerung der Leistungseffizienz erforderlich. Dies ist die Phase der Eroberung jedes Marktsegments, der Stärkung der Marktpositionen, der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie und der Stärkung der Rolle des Marketings in der Unternehmensführung. Meistens wird es als Phase des quantitativen Wachstums betrachtet. Auch in dieser Phase droht eine Krise. Die Krise wird hier hauptsächlich durch externe Ursachen, externe Zyklen der wirtschaftlichen Entwicklung oder politische Gründe verursacht.

Die dritte Stufe - violett: Die Organisation erreicht einen ausgereiften Zustand, eine stabile Position auf dem Markt, ihre Wettbewerbsfähigkeit ist hoch, sie fühlt sich zuversichtlich. Violette Firmen sind Firmen mit einer Machtstrategie, die in der Regel im Bereich des Big Business tätig sind und sich durch ein hohes Maß an beherrschter Technologie und Massenproduktion auszeichnen.

Die vierte Stufe - kommutiert: die Zeit des Niedergangs, der Alterung des Unternehmens, wenn sich die wichtigsten Parameter seines Lebens erheblich verschlechtern und die Entwicklung, verstanden als weitere Verbesserung, zum Stillstand kommt. Die Struktur neigt dazu, vereinfacht und zusammengebrochen zu sein.

Fünfte Stufe - tödlich: Zerschlagung der Gesellschaft, Beendigung ihres Bestehens in der bisherigen Form. In diesem Stadium treten letale Firmen auf, d. h. Firmen, die sich aufgrund der Unmöglichkeit ihres effektiven Funktionierens auflösen, oder Firmen, die sich mit einer vollständigen Änderung des Tätigkeitsprofils und dem vollständigen oder teilweisen Ersatz früherer technologischer Prozesse diversifizieren, sowie a Personalwechsel.

13. VERWALTETE UND UNVERWALTETE PROZESSE DER ANTI-KRISEN-ENTWICKLUNG

Alle Prozesse, die in einer Organisation stattfinden, können in verwaltete und nicht verwaltete Prozesse unterteilt werden.

Kontrollierte Prozesse sind in eine bestimmte Richtung veränderbar und können bewusst beeinflusst werden. Ausrichtung und Charakter unkontrollierbar Prozesse können nicht geändert werden, sie laufen aus dem einen oder anderen Grund nach ihren eigenen Gesetzen ab; Als Ergebnis dieser Prozesse wird das, was passieren sollte, trotzdem passieren.

Managed und unmanaged Prozesse stehen in einem bestimmten Verhältnis, das die Exzellenz und Kunst des Managements widerspiegelt. Verwaltete Prozesse können unter bestimmten Bedingungen unverwaltet werden und umgekehrt. Die Dominanz nicht gemanagter Prozesse führt zu Anarchie und Krisen, während die Dominanz gemanagter Prozesse von der Effektivität des Managements abhängt und unter Umständen auch zu Krisensituationen führt.

Neben der Tatsache, dass verwaltete Prozesse nur einen Teil aller Funktions- und Entwicklungsprozesse der Organisation widerspiegeln, haben sie ein gewisses Maß an Kontrolle, dh sie sind bis zu einem gewissen Grad steuerbar. Folglich können (und werden) nicht alle Prozesse verwaltet, und verwaltete Prozesse können nicht absolut verwaltet werden. Diese Bestimmung steht in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung und Bewältigung von Krisen.

Entwicklung gegen die Krise ist ein gesteuerter Prozess zur Vermeidung oder Bewältigung einer Krise, der den Zielen der Organisation entspricht und den objektiven Tendenzen ihrer Entwicklung entspricht.

Viele Entwicklungsprozesse sind durch eine zunehmende organisatorische Komplexität gekennzeichnet. So verhält es sich mit der Produktion, der Wirtschaft und der sozialen Sphäre. Die immer komplexer werdende Technologie zur Herstellung eines Produkts, seine Vielfalt und sein funktionaler Zweck führen zu einer Verkomplizierung der wirtschaftlichen Beziehungen und einer zunehmenden Vielfalt menschlicher Interessen.

14. MÖGLICHKEIT UND NOTWENDIGKEIT DES KRISENMANAGEMENTS

Die Steuerung des sozioökonomischen Systems muss immer bis zu einem gewissen Grad antikrisenhaft sein.

Krisenmanagement - Dies ist ein Management, das die Gefahr einer Krise in gewisser Weise vorhersieht, indem es eine Analyse ihrer Symptome, Maßnahmen zur Verringerung der negativen Folgen der Krise und die Nutzung ihrer Faktoren für die spätere Entwicklung vorsieht.

An erster Stelle steht die Möglichkeit des Anti-Krisenmanagements menschlicher Faktor, das Potenzial für aktives und entschlossenes Verhalten eines Menschen in einer Krise, sein Interesse an der Überwindung der Krise, das Verständnis der Ursprünge und der Natur der Krise, die Muster ihres Verlaufs. Bewusstes menschliches Handeln ermöglicht es Ihnen, Auswege aus kritischen Situationen zu suchen und zu finden, sich auf die Lösung der schwierigsten Probleme zu konzentrieren, die gesammelten Erfahrungen bei der Bewältigung von Krisen zu nutzen und sich an aufkommende Situationen anzupassen. Darüber hinaus wird die Möglichkeit des Krisenmanagements durch die Kenntnis der zyklischen Natur der Entwicklung sozioökonomischer Systeme bestimmt. Dies ermöglicht Ihnen, Krisensituationen vorherzusehen und sich darauf vorzubereiten. Am gefährlichsten sind unerwartete Krisen.

Die Notwendigkeit eines Anti-Krisenmanagements spiegelt die Erfordernisse der Überwindung und Lösung der Krise und der möglichen Milderung ihrer Folgen wider. Dies ist ein natürliches menschliches und organisatorisches Bedürfnis. Es kann nur durch spezielle Anti-Krisenmanagementmechanismen umgesetzt werden, die geschaffen und verbessert werden sollten.

Auch die Notwendigkeit eines Anti-Krisen-Managements ist darauf zurückzuführen Entwicklungsziele. Beispielsweise zwingt uns die Entstehung existenz- und gesundheitsgefährdender Krisensituationen in der Umwelt dazu, nach neuen Mitteln der Krisenbewältigung zu suchen und diese zu finden, wozu auch Entscheidungen über den Technologiewechsel gehören. Somit ist die Kernenergie ein Tätigkeitsbereich mit erhöhtem Risiko für Krisensituationen. Und hier geht es im Krisenmanagement vor allem darum, die Professionalität des technischen Personals zu steigern, die Disziplin zu stärken und die Entwicklung neuer und sichererer Technologien zu organisieren. Das sind alles Managementprobleme. Auch die Lösung technischer Probleme beginnt beim Management.

15. PROBLEME DES KRISENMANAGEMENTS

Das Problem des Anti-Krisenmanagements ist umfangreich und vielfältig; es kann in vier Gruppen eingeteilt werden.

Die erste Gruppe von - Probleme beim Erkennen von Vorkrisensituationen: den Beginn der Krise rechtzeitig erkennen, ihre ersten Anzeichen erkennen, ihre Natur verstehen. Davon hängt die mögliche Verhinderung der Krise ab. Aber nicht nur daraus. Krisenpräventionsmechanismen müssen aufgebaut und umgesetzt werden. Und das ist auch ein Managementproblem.

Nicht alle Krisen lassen sich verhindern, viele müssen erlebt und überwunden werden. Und das wird durch Management erreicht. Es löst die Probleme des Lebens der Organisation während der Krise, trägt zum Ausstieg aus der Krise und zur Beseitigung ihrer Folgen bei.

Die zweite Gruppe Probleme des Anti-Krisenmanagements sind mit Schlüsselbereichen des Lebens der Organisation verbunden. Das sind zunächst die methodischen Probleme seiner Lebenstätigkeit. In den Prozessen ihrer Lösung werden Mission und Zweck des Managements formuliert, die Wege, Mittel und Methoden des Managements in einer Krisensituation festgelegt. Diese Gruppe umfasst einen Komplex von Problemen finanzieller und wirtschaftlicher Natur.

Die Probleme des Anti-Krisenmanagements lassen sich auch in der Diversifizierung von Managementtechnologien darstellen (dritte Problemgruppe). Es umfasst in seiner allgemeinsten Form die Probleme der Prognose von Krisen und Verhaltensoptionen für ein sozioökonomisches System in einer Krise, Probleme der Suche nach notwendigen Informationen und der Entwicklung von Managementlösungen. Von großer Bedeutung sind auch Probleme der Analyse und Bewertung von Krisensituationen. Es gibt viele zeitliche Einschränkungen, Personalqualifikationen, unzureichende Informationen usw. Zu dieser Gruppe gehören auch die Probleme bei der Entwicklung innovativer Strategien, die dazu beitragen, die Organisation aus der Krise zu führen.

Vierte Gruppe Zu den Problemen gehören Konfliktologie und Personalauswahl, die immer mit Krisensituationen einhergehen, Investitionen in Anti-Krisen-Maßnahmen, Probleme des Konkurses und der Reorganisation von Unternehmen.

Die Zusammensetzung der typischen Problemstellungen des Anti-Krisenmanagements verdeutlicht, dass es sich um eine besondere Form des Managements handelt, die sowohl gemeinsame Managementmerkmale als auch spezifische Charakteristika aufweist.

16. ZEICHEN UND MERKMALE DES ANTI-KRISEN-MANAGEMENTS

Die Bewirtschaftung erfolgt im sozioökonomischen System, das Gegenstand der Bewirtschaftung ist. Eines der Merkmale des Managements ist es Gegenstand. Gegenstand des Managements ist in einer verallgemeinerten Betrachtung immer menschliches Handeln.

Die Essenz des Krisenmanagements äußert sich wie folgt:

a) Krisen können vorhergesehen, erwartet und verursacht werden;

b) Krisen können bis zu einem gewissen Grad beschleunigt, antizipiert, verschoben werden;

c) es ist möglich und notwendig, sich auf Krisen vorzubereiten;

d) Krisen können gemildert werden;

d) Krisenmanagement erfordert spezielle Herangehensweisen, spezielles Wissen, Erfahrung und Kunst;

f) Krisenprozesse können bis zu einem gewissen Grad kontrolliert werden;

g) Management von Krisenbewältigungsprozessen kann diese Prozesse beschleunigen und ihre Folgen minimieren.

Krisen sind unterschiedlich und ihre Bewältigung kann auch unterschiedlich sein. Diese Vielfalt manifestiert sich im Managementsystem und in den Prozessen (Algorithmen zur Entwicklung von Managemententscheidungen) und insbesondere im Managementmechanismus.

Das Anti-Krisen-Management-System sollte etwas Besonderes haben Eigenschaften:

▪ Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die Matrix-Managementsystemen am häufigsten innewohnen;

▪ Tendenz zur Stärkung des informellen Managements, Motivation zu Begeisterung, Geduld, Selbstvertrauen;

▪ Diversifizierung des Managements, Suche nach den akzeptablen typologischen Merkmalen eines effektiven Managements in schwierigen Situationen;

▪ Reduzierung des Zentralismus, um eine zeitnahe situative Reaktion auf aufkommende Probleme sicherzustellen;

▪ Stärkung der Integrationsprozesse, die es ermöglicht, Anstrengungen zu konzentrieren und das Kompetenzpotenzial effektiver zu nutzen.

Merkmale von Anti-Krisenmanagement-Technologien:

▪ Mobilität und Dynamik im Umgang mit Ressourcen, Durchführung von Veränderungen und Transformationen, Umsetzung innovativer Programme;

▪ Umsetzung programmorientierter Ansätze in Technologien zur Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen;

▪ erhöhte Sensibilität für den Zeitfaktor in Managementprozessen, für die Umsetzung rechtzeitiger Maßnahmen auf die Dynamik von Situationen;

▪ erhöhte Aufmerksamkeit für vorläufige und nachfolgende Bewertungen von Managemententscheidungen und die Wahl von Verhaltens- und Aktivitätsalternativen.

Der Kontrollmechanismus, das die Einflussmittel charakterisiert, hat auch seine eigenen Merkmale. Herkömmliche Einflussmöglichkeiten erzielen in einer Vorkrisen- oder Krisensituation nicht immer die gewünschte Wirkung.

17. HAUPTMERKMALE DES ANTI-KRISEN-MANAGEMENTS

Einige Merkmale des Krisenmanagements bedürfen einer genaueren Betrachtung.

1. Krisenmanagementfunktionen - dies sind Tätigkeiten, die das Thema Management widerspiegeln und dessen Ergebnis bestimmen. Sie beantworten eine einfache Frage: Was ist zu tun, um am Vorabend einer Krise, während einer Krise und angesichts ihrer Folgen erfolgreich zu bestehen? Es gibt sechs Funktionen: Vorkrisenmanagement, Krisenmanagement, Management von Krisenbewältigungsprozessen, Stabilisierung instabiler Situationen (Gewährleistung von Beherrschbarkeit), Minimierung von Verlusten und verpassten Chancen, Regulierung von Entscheidungs- und Ausführungszeiten.

2. Bei der Entwicklung eines jeden Managements existieren zwei seiner Gegensätze nebeneinander - Integration и Differenzierung, die in einer dialektischen Beziehung stehen. Eine Stärkung der Integration führt immer zu einer Schwächung der Differenzierung und umgekehrt. Der Ausweg aus der Krise besteht darin, das Verhältnis von Integration und Differenzierung des Managements auf eine neue organisatorische Basis zu ändern.

3. Büro hat Beschränkungen - Innen und Außen, die in einem bestimmten, aber wechselnden Verhältnis stehen. Abhängig von diesem Verhältnis ändert sich auch die Wahrscheinlichkeit von Krisenphänomenen.

Beschränkungen können angepasst werden, und das ist die Essenz des Krisenmanagements. Interne Restriktionen werden entweder durch die Auswahl des Personals, dessen Rotation, Schulung oder die Verbesserung des Motivationssystems beseitigt. Die Informationsunterstützung des Managements trägt auch dazu bei, interne Beschränkungen für ein effektives Management zu beseitigen.

Externe Beschränkungen werden durch die Entwicklung von Marketing und Öffentlichkeitsarbeit geregelt.

4. Eines der wichtigsten Merkmale des Anti-Krisenmanagements ist Kombination aus formeller und informeller Regierungsführung. Verschiedene Arten solcher Kombinationen bestimmen den Bereich der rationalen Organisation des Krisenmanagements, der sich verengen oder erweitern kann. Seine Verengung spiegelt eine Zunahme der Gefahr einer Krise oder der Gefahr ihrer akutesten Manifestation wider.

5. Krisenmanagement ist von besonderer Bedeutung Perspektiven, die Fähigkeit, eine rationale Entwicklungsstrategie auszuwählen und aufzubauen.

Strategie Krisenmanagement:

▪ eine Krise verhindern und sich auf ihren Eintritt vorbereiten;

▪ Warten auf das Ausreifen der Krise, um die Probleme ihrer Überwindung erfolgreich lösen zu können;

▪ Krisenphänomenen entgegenwirken und ihre Prozesse verlangsamen;

▪ Stabilisierung positiver Situationen durch den Einsatz von Reserven und zusätzlichen Ressourcen;

▪ kalkuliertes Risiko;

▪ konsequente Erholung von der Krise;

▪ Antizipation und Schaffung von Voraussetzungen zur Beseitigung der Folgen der Krise.

18. FAKTOREN DER EFFIZIENZ DES KRISENMANAGEMENTS

1. Professionalität des Krisenmanagements und Spezialausbildung.

2. die Kunst des Managements, die durch spezielle Schulungsprozesse erworben wird. In vielen Krisensituationen sind die individuellen Führungskompetenzen der entscheidende Faktor für die Bewältigung oder Milderung der Krise.

3. Methodik zur Entwicklung riskanter Lösungen. Eine solche Methodik muss erstellt und beherrscht werden, da sie maßgeblich die Qualitäten von Managemententscheidungen wie Aktualität, Vollständigkeit des Problems, Spezifität und organisatorische Bedeutung bestimmt.

4. Wissenschaftliche Analyse der Situation, Prognose von Trends. Eine Zukunftsvision – nicht subjektiv, sondern basierend auf einer genauen, wissenschaftlich fundierten Analyse – ermöglicht es Ihnen, alle Erscheinungsformen einer bevorstehenden oder vorübergehenden Krise stets im Blick zu behalten.

5. Ein wichtiger Faktor für die Wirksamkeit des Anti-Krisen-Managements ist auch Korporatismus. Unternehmensgeist ist eine verlässliche Stütze für das Krisenmanagement. Sie entsteht jedoch nicht von selbst, sondern ist das Ergebnis des Managements und ein Element seines Ziels und darüber hinaus ein Mittel im Managementmechanismus.

6. Führung. Es gibt viele Ausprägungen und Abwandlungen der Führung, die nicht nur von der Persönlichkeit der Führungskraft bestimmt werden, sondern auch vom etablierten Arbeitsstil, der Struktur des Führungspersonals, dem gestärkten Vertrauen in die Führungskraft und der Zuversicht.

7. Leistungsfähigkeit и Flexibilität Management. In Krisensituationen sind häufig schnelles und entschlossenes Handeln, operative Maßnahmen, ein verändertes Management in entstehenden Situationen und die Anpassung an Krisenbedingungen erforderlich.

8. Strategie und Qualität von Anti-Krisen-Programmen. In vielen Situationen besteht die Notwendigkeit, die Managementstrategie zu ändern und spezielle Anti-Krisen-Entwicklungsprogramme zu entwickeln. Die Qualität der Programme und Richtlinien kann variieren.

9. Der menschliche Faktor spiegelt gewissermaßen die Faktoren Korporatismus und Führung wider, die Kunst des Managements. Im Krisenmanagement gibt es ein Konzept Anti-Krisen-Team - die engsten Mitarbeiter des Anti-Krisen-Managers, die sein besonderes Vertrauen genießen und in der Lage sind, das Anti-Krisen-Management-Programm koordiniert und zielgerichtet umzusetzen.

10. Ein wesentlicher Faktor für die Wirksamkeit des Anti-Krisenmanagements ist Krisenüberwachungssystem. Es handelt sich um speziell organisierte Maßnahmen zur Feststellung der Wahrscheinlichkeit und Realität einer Krise und ist für deren rechtzeitige Erkennung und Erkennung erforderlich.

19. Parameter der Krisendiagnostik

Diagnostik - Bestimmung des Zustands eines Objekts, Objekts, Phänomens oder Prozesses (Verwaltung, Produktion, Technologie usw.) durch die Umsetzung einer Reihe von Forschungsverfahren, wobei Schwachstellen und Engpässe darin identifiziert werden.

Objekt Diagnose kann entweder ein komplexes, hochgradig organisiertes dynamisches System sein (die gesamte Wirtschaft eines Landes, eine separate Branche, ein bestimmtes Unternehmen oder eine Organisation jeglicher Eigentumsform) oder ein beliebiges Element dieses Systems (das interne Umfeld einer Organisation, spezifisch Arten von Ressourcen, Produktionsfunktionen, Organisationsstruktur, Kosten usw.). Grundlage für die Verwaltung des Diagnoseobjekts sind spezifische Verwaltungsverfahren.

Ziel Diagnose - um eine Diagnose des Studienobjekts zu erstellen und eine Meinung zu seinem Zustand zum Zeitpunkt des Abschlusses dieser Studie und in der Zukunft abzugeben, wonach es möglich ist, eine wirksame wirtschaftliche (politische, soziale) Politik, Strategie und zu korrigieren Taktik.

Aufgaben Diagnose - die Definition von Maßnahmen zur Koordinierung der Arbeit aller Bestandteile des Systems. Die Aufgaben der Diagnostik sind eng mit den Aufgaben der Prognose und Analyse verflochten.

Die Diagnose ist ein Forschungsprozess, daher werden alle grundlegenden Anforderungen an die wissenschaftliche Forschung darauf übertragen:

1) Authentizität, d.h. basierend auf Primärquellen (auf primären zuverlässigen Informationen jeglicher Art und jeglicher Darstellungsform);

2) Objektivität: Vor der Diagnose müssen die Teilnehmer ein Bewertungsverfahren entwickeln und ein Programm zur Untersuchung des Objekts erstellen. Dieses Verfahren muss drei obligatorische Bedingungen berücksichtigen: wer führt die Studie durch; wo es stattfindet; eine klare Definition der grundlegenden Parameter, auf deren Grundlage die Studie durchgeführt wird. Dadurch wird der Einfluss des subjektiven Faktors auf die Diagnose minimiert;

3) Genauigkeit - eine notwendige Voraussetzung für die Richtigkeit der Diagnose.

Erlebe die Kraft effektiver Ergebnisse - Dies ist die Übereinstimmung des diagnostizierten Objekts mit einem Niveau, einer Anforderung, einem Standard, einer Norm, einem Merkmal oder einer Abweichung von der Vergleichsbasis. Die Ergebnisse werden in Form von statistischen Tabellen oder Diagrammen dargestellt und ermöglichen es Ihnen, die Prognose des Zustands des Objekts basierend auf der Dynamik von Änderungen der Daten über das Objekt im Laufe der Zeit zu bestimmen.

Diagnose stellen - eine notwendige Voraussetzung für das erfolgreiche Funktionieren und die Entwicklung einzelner Systeme und der Gesellschaft als Ganzes, und gegebenenfalls unter Berücksichtigung ihrer Ergebnisse kann eine Krisensituation in einem bestimmten Bereich verhindert werden.

20. STUFEN UND METHODEN DER DIAGNOSTIK EINER KRISE

Es gibt zwei Phasen der Krisendiagnose:

1) Feststellung der Zugehörigkeit eines Objekts zu einer bestimmten Klasse oder Gruppe von Objekten;

2) Identifizierung von Unterschieden zwischen dem diagnostizierten Objekt und den Objekten seiner Klasse durch Vergleich seiner aktuellen Parameter mit den Basisparametern.

Die erste Stufe - die Phase der qualitativen Identifizierung eines Objekts - impliziert die Definition von Parametern, die einer bestimmten Menge von Objekten gemeinsam sind.

Die zweite Stufe - quantitative Identifizierung des Objekts, für die die grundlegenden Parameter der Diagnose verwendet werden, definiert als Abweichungen der tatsächlichen von den grundlegenden.

Die Diagnose wird von verschiedenen durchgeführt durch Methoden - analytische, Experten-, lineare und dynamische Programmierung, Diagnose an Modellen.

К analytisch umfassen Methoden, die auf verschiedenen Operationen mit statistischen Daten basieren. Analytische Diagnostik umfasst die Durchführung diagnostischer Studien durch berührungslose Methoden unter Verwendung statistischer Informationen, unter Verwendung von Methoden komplexer wirtschaftlicher Analyse, Bewertung usw.

Unter Expertendiagnostik bezieht sich auf Diagnosemittel, die auf der Verallgemeinerung von Einschätzungen und Informationen von Experten beruhen. Es basiert auf Informationen, die zum Zwecke der Diagnose durch Kontaktmethoden durch spezielle Expertenbefragungen gewonnen wurden.

Linienprogrammierung - eine mathematische Technik, die verwendet wird, um die beste Kombination von Ressourcen und Aktivitäten zu bestimmen, die erforderlich sind, um ein optimales Ergebnis zu erzielen. Es ermöglicht Ihnen, einen bestimmten Prozess zu optimieren, Gewinne zu steigern, Ressourcen und Zeit effizient zu nutzen.

Dynamische Programmierung - ein rechnerisches Verfahren zur Lösung von Steuerungsproblemen einer bestimmten Struktur, wenn eine Aufgabe mit n Variablen als mehrstufiger Entscheidungsprozess dargestellt wird. Auf jeder Stufe wird das Extremum der Funktion nur einer Variablen bestimmt. In diesem Fall durchläuft die Studie drei Phasen:

1) Aufbau eines mathematischen Modells. Die Diagnose am Modell ist der Prozess der Gewinnung von Informationen über das diagnostizierte Objekt mithilfe von Modellsimulationen;

2) Lösung eines Managementproblems;

3) Analyse und Verallgemeinerung der erhaltenen Ergebnisse. Die Möglichkeit, verschiedene diagnostische Methoden anzuwenden, ermöglicht es, eine Reihe grundlegend neuer Daten über das diagnostizierte Objekt, Objekt, Phänomen, Verfahren zu erhalten und entsprechende Rückschlüsse auf seine wirtschaftliche und soziale Entwicklung zu ziehen.

21. INFORMATIONEN IN DER KRISENDIAGNOSE

Die Rolle von Informationen bei der Diagnose eines Problems ist offensichtlich. Bei der Diagnose einer Krise wird nicht der statische Zustand des Objekts untersucht, sondern dessen Entwicklung im Laufe der Zeit. Ist der Diagnosegegenstand die Staatswirtschaft, so sind die Diagnosekriterien makroökonomische Indikatoren; Handelt es sich bei dem Diagnoseobjekt um eine Branche, so sind die Diagnosekriterien die wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren dieses in der Rechnungslegung verwendeten Systems.

Informationen, notwendig, um eine Schlussfolgerung über ein Objekt zu ziehen, ist in zwei Blöcken zusammengefasst:

1) Einfluss systemstabilisierender Faktoren;

2) dynamische Eigenschaften des Systems und das Ausmaß ihrer Manifestation.

Die Untersuchung dieser Informationsblöcke mit diagnostischen Werkzeugen und Methoden ermöglicht es, die notwendigen Daten über den Zustand und die Aussichten für die Entwicklung des Objekts zu erhalten. Zuverlässige Informationen sind der Schlüssel zu einer korrekten Diagnose des Zustands eines Wirtschaftsobjekts. Um den Zustand eines Objekts zu untersuchen, werden Informationen aus offiziellen Quellen entnommen, die von staatlichen Statistikbehörden bereitgestellt werden.

Die Arbeit mit den erhaltenen Informationen über das Objekt ist im Gange drei Stufen:

1) Gruppierung und Verallgemeinerung;

2) Materialverarbeitung;

3) Analyse.

Beim Durchlaufen dieser Phasen werden die Informationen statistischen Verarbeitungsmethoden unterzogen, jedoch wird vorab eine qualitative Analyse der Parameter des diagnostizierten Objekts durchgeführt. Dies ist notwendig, um eine Diagnose zu stellen, da es bei jedem Objekt nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Veränderungen gibt.

Die erste Stufe. Sammlung und Gruppierung von Informationen mittels Clusteranalyse. Die Zugehörigkeit von Informationen zu einer bestimmten Gruppe, Untergruppe oder Klasse wird auf der Grundlage des Prinzips der Ähnlichkeit und Homogenität bestimmt. Die gewonnenen Ergebnisse werden in Form analytischer Matrizen dargestellt. Dieses Verfahren ermöglicht es uns, miteinander verglichene Objekte und die Merkmale ihrer Entwicklung zu identifizieren. Anschließend werden die erhaltenen Daten zusammengefasst.

Die zweite Stufe. Berechnung von Indizes, Bestimmung synthetischer Indikatoren zur Beurteilung des Zustands des diagnostizierten Objekts, Trends und Muster seiner Entwicklung.

Die dritte Stufe. Rückschlüsse auf den Zustand des diagnostizierten Objekts werden in Textform gezogen, ergänzt durch Grafiken, Tabellen, Diagramme und anderes Anschauungsmaterial.

22. DIAGNOSE DER UNTERNEHMENSKONKURPTUR

Regulatorische und methodische Materialien zur Insolvenz (Konkurs) von Unternehmen definieren ein System von Koeffizienten zur Ermittlung einer unbefriedigenden (oder zufriedenstellenden) Struktur der Bilanz von insolventen Unternehmen.

1.K_тл - aktuelle Liquiditätsquote oder K₁, - Die Norm des Koeffizienten beträgt nicht weniger als 2. Der Koeffizient wird als Verhältnis des tatsächlichen Werts des dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Betriebskapitals (Summe der Abschnitte II und III des Bilanzvermögens) zum dringendsten bestimmt Verpflichtungen des Unternehmens (das Ergebnis von Abschnitt II der Bilanzverbindlichkeit abzüglich der Zeilen 500, 510, 730, 735, 740):

2.K_oss - Eigenkapitalquote oder K₂, - Die Norm des Koeffizienten beträgt nicht weniger als 0,1. Der Koeffizient ist definiert als das Verhältnis der Differenz zwischen dem Volumen der Eigenmittelquellen (das Ergebnis von Abschnitt I der Bilanzverbindlichkeit) und den tatsächlichen Anschaffungskosten des Anlagevermögens und des sonstigen Anlagevermögens (das Ergebnis von Abschnitt I des des Bilanzaktivums) zum tatsächlichen Wert des Betriebskapitals, das dem Unternehmen zur Verfügung steht (die Summe der Ergebnisse der Abschnitte II und III des Bilanzaktivums):

Die Bilanzstruktur des Unternehmens ist unbefriedigend und das Unternehmen ist insolvent, wenn

К_тл < 2K_oss <0,1.

3.K_in - Koeffizient der Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens oder K₃, - dieser Koeffizient wird berechnet, wenn mindestens einer der Koeffizienten K₁, K.₂ nimmt einen Wert an, der kleiner als der Kriteriumswert ist; die Norm des Koeffizienten ist nicht kleiner als 0,1. Geschätzt K_in ist definiert als die Summe des tatsächlichen Werts von K_тл am Ende des Berichtszeitraums und die Veränderung des Werts dieses Koeffizienten zwischen dem Ende und dem Beginn des Berichtszeitraums in Bezug auf den Zeitraum der Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit, festgelegt auf 6 Monate:

wo K_тл - der tatsächliche Wert (am Ende des Berichtszeitraums) der aktuellen Liquiditätskennzahl; Zu_teln - der Wert der aktuellen Liquiditätskennzahl zu Beginn des Berichtszeitraums; 2 - der normative Wert der aktuellen Liquiditätsquote; 6 - der Zeitraum der Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit; T - Berichtszeitraum (3, 6, 9 oder 12 Monate).

Wenn K_in > 1, das Unternehmen hat eine reelle Chance, seine Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen; wenn k_in < 1, gibt es diese Möglichkeit nicht.

23. DAS KONZEPT DER UMSTRUKTURIERUNG

Unternehmensumstrukturierung ist eine Umstrukturierung, um die effiziente Verteilung und Nutzung aller Ressourcen der Organisation sicherzustellen. Sie Ziele:

1) Gewährleistung eines stabilen und effizienten Betriebs;

2) Erhöhung des Volumens der Einnahmen für die Haushalte der Teilstaaten der Russischen Föderation und der Städte;

3) Verbesserung der Umwelt durch mehr Arbeitsplätze und regelmäßige Löhne.

Die Umstrukturierung muss folgendes einhalten Anforderungen:

▪ Erhaltung des etablierten wissenschaftlichen, technischen, produktiven und personellen Potenzials;

▪ Koordination der Interessen aller Beteiligten, Zielorientierung auf Ausgewogenheit, Interessenharmonie von Unternehmen, Verbrauchern und Gesellschaft;

▪ Lösung von Problemen bei der Rückzahlung von Schulden an Gläubiger;

▪ Erhöhung der realen Haushaltseinnahmen;

▪ möglichst geringer Abbau und Schaffung neuer Arbeitsplätze;

▪ Schutz der Aktionärsrechte. Die Umstrukturierung ist als integraler Bestandteil der Strategie nur eines der Instrumente zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele. Als nächstes müssen Mechanismen zur Nutzung der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Vorteile einbezogen werden.

Während der Entwicklung und Umsetzung der Strategie findet ein iterativer Prozess der Bewertung der externen Bedingungen der Tätigkeit, des internen Unternehmenspotentials statt; Identifizierung von innerbetrieblichem Potenzial und externen Bedingungen; Wahl der Strategie; Entwicklung von Maßnahmen zur Umsetzung dieser Strategie.

24. KRITERIEN FÜR DIE EFFIZIENZ DER UMSTRUKTURIERUNG

Die Wirksamkeit der Umstrukturierung hängt mit der Definition ihrer zusammen Kriterien.

Spezialisten des Russischen Privatisierungszentrums unterscheiden zwei Arten von Kriterien:

▪ „hart“, quantitativ messbar;

▪ „elastisch“, was nicht quantitativ messbar ist.

"Harte" Kriterien Die Wirksamkeit der Umstrukturierung besteht darin, ausländische Investitionen anzuziehen, Joint Ventures zu gründen, strategische Partnerschaften aufzubauen, das Verkaufsvolumen zu steigern, die Exporte zu steigern und die Produktionskosten zu senken. Nach diesen Kriterien muss das Unternehmen die vom Investor empfohlenen Änderungen so umsetzen, dass sie zu messbaren und dokumentierbaren positiven Ergebnissen führen (zB Erweiterung der Absatzmärkte durch Umsetzung der empfohlenen Änderungen).

"Elastische" Kriterien die Wirksamkeit der Umstrukturierung ist die Anzahl der oberen und mittleren Manager, die von Hilfsprogrammen abgedeckt werden; Grad der Beteiligung russischer Berater an der Durchführung von Projekten der technischen Hilfe; die Anzahl der Regionen, die an der Umsetzung von Umstrukturierungsprogrammen beteiligt sind; die Anzahl der Teilnehmer an thematischen Seminaren zum Studium positiver Erfahrungen; Zahl der verteilten Handbücher, Bücher und Materialien. „Elastische“ Kriterien berücksichtigen die positiven Ergebnisse der Umstrukturierung, die nicht direkt messbar sind, sondern auf langfristige Investitionen in „Humankapital“ zurückzuführen sind.

Da den meisten Managern russischer Unternehmen eine Vielzahl von Management- und Fachkenntnissen fehlt, die für die Arbeit unter Marktbedingungen erforderlich sind, besteht ein wichtiges Element bei der effektiven Umsetzung systemischer Reformen darin, Manager mit möglichen Wegen zur Lösung von Problemen vertraut zu machen.

25. ORGANISATION DER UMSTRUKTURIERUNG

Derzeit bieten die meisten Unternehmensberatungsspezialisten eine Basisversion des Restrukturierungsprozesses an, die eine ziemlich strenge Abfolge der Phasen der Vorbereitung und Durchführung der Restrukturierung vorsieht:

1) vollständige Diagnose des Unternehmens: Finanzielle Situation; Vermögenszustand; Verkaufsvolumen; Laden von Geldern; Rentabilität der Werkstatt, des Standorts; Kostenstruktur;

2) Analyse und Konzeptentwicklung: Mission; Erfolgskriterium; Geschäftsprozesse; Marktsegmente; Verbraucher; Spezialisierung; Konkurrenten; Wachstums- oder Überlebensstrategie; aktuelle Strategien;

3) Restrukturierungsprogramm: Geschäftspläne; Aktionspläne; Beschreibungen neuer Funktionen; Beschreibungen von Geschäftsprozessen; Abrechnungssystem; Funktionsstrategien, Modelle;

4) Umsetzung des Restrukturierungsprogramms: detaillierte Pläne; Mitarbeiter informieren; Anreize zur aktiven Teilnahme; Zeitsteuerung; finanzielle und industrielle Umstrukturierung.

Die Basisversion zeigt eine Abfolge von Aktionen und gibt keine Vorstellung von den bestehenden Möglichkeiten und dem Mechanismus zur Auswahl der Richtungen von Transformationen, Lösungen in Abhängigkeit vom Zustand des Unternehmens und situativen Faktoren.

Handlungsablauf (Stufen) bei der Umsetzung eines bestimmten Restrukturierungsprogramms:

1) Definition von Entwicklungszielen und Kriterien für deren Erreichung;

2) Einschätzung des wirtschaftlichen Potenzials des Unternehmens;

3) Analyse des „Problemfeldes“ und Identifikation von Kernproblemen;

4) Bildung von Wegen und Projekten zur Lösung des Problems;

5) Einschätzung des Innovationspotentials;

6) Identifizierung prioritärer Handlungsfelder (Strategien);

7) Prognose, Analyse und Bewertung von Optionen zur Reform des Unternehmens;

8) Entwicklung eines Restrukturierungsprogramms;

9) Einschätzung von Ressourcenquellen, Ressourcenallokation;

10) Zuordnung vorrangiger Projekte;

11) Teambildung;

12) Auswahl und Festlegung der Strategie und des Reformprogramms;

13) Übereinstimmung der gewählten Strategie mit dem Potenzial und den Fähigkeiten des Unternehmens;

14) Bestimmung vorrangiger organisatorischer Schritte.

26. DIE ROLLE DER UMSTRUKTURIERUNG IM KRISENBEKÄMPFUNGSMANAGEMENT

Umstrukturierungen auf Unternehmensebene können dargestellt werden in drei Richtungen:

▪ Eintritt neuer Unternehmen in den Markt oder deren relatives Wachstum;

▪ Umstrukturierung und Sanierung bestehender Unternehmen;

▪ Austritt aus dem Markt von Unternehmen, die in Konkurs gehen, oder Abwicklung ineffizienter Unternehmen. Die Umstrukturierung zur Krisenbewältigung zielt nicht nur darauf ab, einen Konkurs zu verhindern (Sanierung), sondern auch seine negativen Folgen zu minimieren (Übertragung von Eigentum an effizientere Eigentümer ohne Abbau von Arbeitsplätzen).

Der Massenbankrott von Unternehmen unter modernen russischen Bedingungen ist nicht machbar, da viele von ihnen stadtbildend oder besonders bedeutend sind. Daher muss sich der externe Manager meistens nicht mit der Liquidation, sondern mit der Verbesserung des Unternehmens befassen, um nach Wegen zu suchen, um eine gütliche Einigung mit den Gläubigern zu erzielen. In diesem Zusammenhang kommt der Strategie eine besondere Bedeutung zu Wahl der Prioritätsrichtung Unternehmensaktivitäten.

Für die meisten Unternehmen ist eine Umstrukturierung erforderlich, die darin besteht, Organisations- und Produktionsstrukturen, Kapazitäten, Eigentum und belegte Grundstücke an das Produktvolumen anzupassen, für das eine tatsächliche Nachfrage besteht, und gleichzeitig das Finanzverwaltungssystem zu reformieren. Dies bedeutet, dass Änderungen in der Organisations- und Produktionsstruktur, Vermögenslage, Verschuldung, Personalzusammensetzung etc. vorgenommen werden müssen, die mindestens das Erreichen einer kostendeckenden Betriebsweise sicherstellen.

Im Krisenmanagement kann Restrukturierung angewendet werden in drei Hauptsituationen:

1) Das Unternehmen steckt in einer tiefen Krise. In der modernen russischen Wirtschaft ist diese Situation typisch für die meisten staatlichen und privatisierten Unternehmen;

2) Die aktuelle Lage des Unternehmens kann als zufriedenstellend angesehen werden, aber die Prognosen für seine Aktivitäten sind ungünstig. Das Unternehmen ist mit unerwünschten Trends in Bezug auf Wettbewerbsfähigkeit, Abweichung des Ist-Zustands vom Plan konfrontiert (Rückgang von Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Nachfrageniveau, Geldeingängen, Kostenanstieg usw.). Restrukturierung ist in diesem Fall eine Reaktion auf negative Veränderungen, bevor sie irreversibel geworden sind;

3) Der aktuelle Zustand des Unternehmens ist sicher. Die Aufgabe des Unternehmens besteht darin, die Trennung von den engsten Wettbewerbern zu beschleunigen und einzigartige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Darüber hinaus werden im Fall der Früherkennung einer Krisensituation ein größerer Handlungsspielraum und eine größere Auswahl an Anti-Krisen-Verfahren, einschließlich Methoden und Mitteln zur Restrukturierung, bereitgestellt.

27. DIE ROLLE DER STRATEGIE IM ANTI-KRISEN-MANAGEMENT

Um auf dem Markt zu bestehen und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen derzeit alle Unternehmen von Zeit zu Zeit Änderungen an ihren Geschäftsaktivitäten vornehmen. Krisenmanagement-Strategie ermöglicht die Installation von:

▪ wie ein Unternehmen Veränderungen im externen Umfeld (die häufig, unregelmäßig und praktisch unvorhersehbar auftreten) standhalten kann;

▪ mit Hilfe welcher Vormaßnahmen Sie Ihre Zukunftsfähigkeit erhalten und Ihre Ziele erreichen können.

Krisenmanagement-Strategie deckt alle geplanten, organisierten und kontrollierten Änderungen der bestehenden Strategie, Produktionsprozesse, Struktur und Kultur eines sozioökonomischen Systems, einschließlich privater und öffentlicher Unternehmen. Das Unternehmen muss die wichtigsten Umweltfaktoren ständig überwachen und rechtzeitig und richtig Schlussfolgerungen hinsichtlich seines Änderungsbedarfs ziehen. Krisensituationen sind der Anstoß für Veränderungen. Je nachdem, in welchem Bereich sie die Erreichung der Unternehmensziele gefährden, wird eine geeignete Anti-Krisen-Strategie gewählt.

Die Überlebensstrategie wird in kurzer Zeit durchgeführt, neue Entscheidungen werden bewusst undemokratisch umgesetzt. Das Management konzentriert sich auf wenige Personen, die mit allen notwendigen legitimen Befugnissen ausgestattet sind, um die geplanten Veränderungen energisch und in kurzer Zeit durchzuführen.

Ein Unternehmen ist nur dann erfolgreich, wenn es sich konsequent und stetig weiterentwickelt. Daher ist eine vollwertige Strategie des Anti-Krisenmanagements eine Strategie der Schaffung, Eroberung und Erhaltung einer bestimmten Marktnische, eine Strategie des langfristigen Wettbewerbsvorteils.

Strategie ist das Prinzip der effektiven Anpassung an Umweltveränderungen. Externe Umweltbedingungen ändern sich schnell, daher ist es sehr wichtig, zeitnahes Feedback von der Außenwelt in Form von Indikatoren zu erhalten, die die Zukunft charakterisieren würden, z. B. Indikatoren für das Wachstum des Marktanteils, das Wachstum der Kundenzufriedenheit. Schließlich ist eine vorbeugende Maßnahme viel effektiver als eine Maßnahme zur Beseitigung der Folgen.

28. ENTWICKLUNG DER ANTI-KRISEN-STRATEGIE DER ORGANISATION

Im Anti-Krisenmanagement ist die Managementstrategie von entscheidender Bedeutung. Eine genaue, umfassende und zeitnahe Diagnose des Zustands des Unternehmens ist ersten Stufe Entwicklung einer Strategie für das Anti-Krisen-Management des Unternehmens.

Analyse externer Faktoren, um die Ursachen der Krise zu identifizieren. Um sich ein klares und verständliches Bild von der Entwicklung der Situation zu machen, ist es notwendig, die erzielten Ergebnisse richtig zu vergleichen und mehrere Analyseschritte zu einem Ganzen zusammenzufassen:

1) Makroumgebungsanalyse;

2) Analyse des Wettbewerbsumfelds.

Analyse der Lage eines Unternehmens in einer Krisensituation. Bei der Analyse der Unternehmensstrategie sollten sich Manager auf die folgenden fünf Punkte konzentrieren.

1. Wirksamkeit der aktuellen Strategie. Es ist zu bestimmen:

1) Stellung des Unternehmens unter Wettbewerbern;

2) Grenzen des Wettbewerbs;

3) Verbrauchergruppen, an denen sich das Unternehmen orientiert;

4) Funktionsstrategien im Bereich Produktion, Marketing, Finanzen, Personal.

2. Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens. Die bequemste und bewährteste Methode zur Beurteilung der strategischen Position eines Unternehmens ist die SH/OT-Analyse. Ein wichtiger Teil der SH/OT-Analyse ist die Bewertung der Stärken und Schwächen des Unternehmens, seiner Chancen und Risiken sowie Schlussfolgerungen über die Notwendigkeit bestimmter strategischer Veränderungen.

3. Preis- und Kostenwettbewerbsfähigkeit Unternehmen. Das Verhältnis der Preise und Kosten des Unternehmens zu den Preisen und Kosten der Wettbewerber sollte bekannt sein. In diesem Fall kommt die strategische Kostenanalyse nach der Wertschöpfungskettenmethode zum Einsatz. Die Wertschöpfungskette spiegelt den Prozess der Wertschöpfung eines Produkts/einer Dienstleistung wider und umfasst verschiedene Aktivitäten und Gewinne.

4. Beurteilung der Stärke der Wettbewerbsposition des Unternehmens. Die Stärke der Position des Unternehmens im Vergleich zu seinen Hauptkonkurrenten wird anhand so wichtiger Indikatoren wie Produktqualität, Finanzlage, technologische Fähigkeiten und Dauer des Produktzyklus beurteilt.

5. Identifizieren der Probleme, die die Krise im Unternehmen verursacht haben. Manager studieren alle Ergebnisse einer Studie über den Zustand des Unternehmens zum Zeitpunkt der Krise und legen fest, worauf sie sich konzentrieren müssen.

Die zweite Stufe strategische Anti-Krisenplanung - Anpassung der Mission und des Zielsystems des Unternehmens.

Mission bildet die Hauptvoraussetzungen für den Erfolg des Unternehmens unter verschiedenen Einflüssen des externen und internen Umfelds. Dann angepasst цели (gewünschte Ergebnisse, die zum Ausstieg aus der Wirtschaftskrise beitragen). Der Manager vergleicht die gewünschten Ergebnisse und die Forschungsergebnisse zu den Faktoren des externen und internen Umfelds, die das Erreichen der gewünschten Ergebnisse einschränken, und nimmt Änderungen am Zielsystem vor.

Die dritte Stufe - Formulierung strategischer Alternativen für den Ausweg des Unternehmens aus der Wirtschaftskrise und Wahl der Strategie.

29. UMSETZUNG DER GEWÄHLTEN ANTI-KRISEN-STRATEGIE:

Management-Taktiken

Taktische (operative) Maßnahmen zur Bewältigung der Wirtschaftskrise können Kostensenkung, Schließung von Geschäftsbereichen, Personalabbau, Reduzierung der Produktions- und Absatzmengen, aktive Marktforschung, Erhöhung der Produktpreise, Nutzung interner Reserven, Modernisierung, Ermittlung laufender Verluste, Identifizierung interner Reserven, Gewinnung von Spezialisten, Beschaffung von Krediten, Stärkung der Disziplin usw.

Strategische und operative Planung sind miteinander verknüpft und können nicht isoliert voneinander behandelt werden.

Die erste Stufe taktische Planung - Umsetzung der gewählten Anti-Krisen-Strategie; während Manager sollten:

▪ endlich die entwickelte Anti-Krisen-Strategie und -Ziele sowie deren Übereinstimmung zueinander verstehen;

▪ den Mitarbeitern die Ideen der neuen Strategie und die Bedeutung der Ziele detailliert vermitteln, um sie umfassend in den Prozess der Umsetzung der Anti-Krisen-Strategie einzubinden;

▪ die Ressourcen an die umgesetzte Anti-Krisen-Strategie anpassen;

▪ Entscheidungen bezüglich der Organisationsstruktur entwickeln.

Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist es notwendig, sich darauf zu konzentrieren, wie die Veränderungen wahrgenommen werden, wer sich widersetzt, welcher Verhaltensstil gewählt werden soll. Widerstände müssen minimiert oder eliminiert werden, unabhängig von Art, Wesen und Inhalt der Änderung.

Die Strategie des Unternehmens wird durch die Struktur und Systeme des Managements, die Managementkultur, Fähigkeiten und Ressourcen beeinflusst und begrenzt. Viele Unternehmen verfügen nicht über die optimale Kombination aus Struktur, Kultur und Fähigkeiten, die für einen erfolgreichen Betrieb erforderlich sind.

Zweite (letzte) Stufe taktische Planung - Bewertung und Kontrolle der Strategieumsetzung. Ziel ist es herauszufinden, inwieweit die Umsetzung der Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele führt.

30. DAS KONZEPT DER TECHNOLOGIE DES ANTI-KRISEN-MANAGEMENTS

Jede Kontrolle ist Prozess, d.h. eine Abfolge von Operationen, Techniken, Methoden zur Bildung und Umsetzung von Einfluss auf das kontrollierte Objekt. Dieser Prozess hat einen natürlichen Charakter Inhalt, die durch das Wesen des Managements bestimmt wird: Zielsetzung, Lagebeurteilung, Ermittlung des Hauptproblems, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Im Rahmen des allgemeinen Inhalts des Managementprozesses kann es verschiedene geben Optionen Wirkungsbildung, die die Merkmale des Subjekts und des Gegenstands der Führung, spezifische Umstände, Erfahrung und Kompetenz der Führungskraft und des Führungspersonals und andere Merkmale der praktischen Bedingungen der Führungstätigkeit widerspiegeln.

Dementsprechend ist der Managementprozess bewusst nach den Kriterien Rationalität, Zeitersparnis, Ressourcenverbrauch, maximale Effizienz und Art der auftretenden Probleme aufgebaut. Das nennt man Steuerungstechnik, die in der Auswahl und Umsetzung einer bestimmten Reihenfolge, Parallelität und Kombination von Operationen bei der Entwicklung einer Managemententscheidung besteht.

Das Anti-Krisenmanagement ist wie jedes andere durch bestimmte technologische Managementschemata gekennzeichnet. Aber die Besonderheiten des Anti-Krisenmanagements spiegeln auch die Besonderheiten seiner Technologie wider. Hier können Faktoren wie Zeitmangel, verminderte Kontrollierbarkeit, Interessenkonflikte, ein hohes Maß an Unsicherheit und Risiko, eine komplexe Verflechtung von Problemen, Druck aus dem äußeren Umfeld, ein Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit und eine Verletzung der Machtverhältnisse haben eine erhebliche Auswirkung.

Krisenmanagement-Technologie ist eine Reihe konsequenter Maßnahmen zur Vorbeugung, Vorbeugung, Überwindung der Krise und zur Verringerung ihrer negativen Folgen. Es beinhaltet eine große forschungsanalytische und sozialorganisatorische Aktivität. Die Technologie des Anti-Krisenmanagements lässt sich nicht auf die Suche nach Verhaltensoptionen reduzieren – sie ist eine Technologie aktiver Managementtätigkeit, die sich durch eine ganze Reihe von Funktionen, Rollen und Befugnissen auszeichnet.

31. TECHNOLOGIE ZUR ENTWICKLUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN IM ANTI-KRISEN-MANAGEMENT

Die wichtigste Phase in der Technologie des Anti-Krisenmanagements ist die Entwicklung von Managemententscheidungen.

Die Qualität von Managemententscheidungen in den Prozessen des Anti-Krisenmanagements hängt von vielen Faktoren ab, von denen die wichtigsten die folgenden sind:

1) Problemkategorie:

a) Standard - ihre Lösung erfordert die strikte Einhaltung bestimmter Standards;

b) typisch - sie werden auf der Grundlage einer Reihe spezifischer, vorgegebener Regeln gelöst, und im Verlauf des Lösens ist es notwendig, aus der vorhandenen Menge eine bestimmte, oft die einzige Reihe von Regeln auszuwählen, die Ihnen den Erfolg ermöglichen;

c) Heuristik - ihre Lösung erfordert Kreativität, Suche, Einsicht;

2) Bedingungen für die Entwicklung von Lösungen:

a) relativ stabil, günstig, in dem der Manager nicht mit unvorhergesehenen Situationen konfrontiert wird, da er sich in einer normalen, ruhigen Umgebung befindet;

b) extrem - der Manager muss Professionalität, Selbstvertrauen und Entschlossenheit sowie Gelassenheit demonstrieren, da das zukünftige Schicksal des Unternehmens davon abhängt;

c) krise - charakterisieren eine ganze Kette von Situationen, die zu einem Rückgang der normalen Leistungsindikatoren, unerwünschten Folgen, Verschärfung von Widersprüchen usw. führen;

3) Ausreichende Erstinformationen:

a) unzureichendes Volumen - in diesem Fall müssen zur Lösung von Problemen erste Informationen gefunden oder synthetisiert werden, mit denen das gewünschte Ziel erreicht wird.

b) ausreichendes Volumen, d.h. um das Problem zu lösen, reichen die Informationen, die dem Manager zur Verfügung stehen, völlig aus;

c) überschüssiges Volumen - der Manager muss in der Lage sein, nur die notwendigen Informationen zu identifizieren und sie effektiv genug zu nutzen;

4) Zuverlässigkeit der Quellinformationen:

a) offensichtlich unzuverlässig, d. h. eindeutig nicht den Bedingungen der Aufgabe entsprechend;

b) pseudozuverlässig, d.h. den Bedingungen des Problems entsprechend, aber Informationen enthalten, die es nicht ermöglichen, korrekte Lösungen für das Problem zu erhalten;

c) vollständig zuverlässig, d. h. dem Inhalt des Problems und den Bedingungen für seine Lösung entsprechen;

5) Ausmaß des Problems:

a) global - das Leben ganzer Regionen und in einigen Fällen des gesamten Planeten hängt von seiner Lösung ab;

b) lokal - das Leben einer kleinen Gruppe von Menschen, im Extremfall eines Individuums, hängt von seiner Lösung ab;

c) mikrolokal - eine bestimmte Handlung eines Individuums hängt von seiner Entscheidung ab;

6) Technisches Equipment:

a) fehlen;

b) in unzureichender Menge verfügbar;

c) ist reichlich vorhanden.

32. PROZESS DER ENTWICKLUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN IM ANTI-KRISEN-MANAGEMENT

Der Prozess der Entwicklung von Managemententscheidungen im Anti-Krisen-Management besteht aus den folgenden Phasen.

Stufe 1. Entwicklung eines Maßnahmensystems (je nach Ziel und Situation), um eine Krise zu verhindern oder das Unternehmen aus einer Krisensituation zu führen.

Stufe 2. Sammlung erster Informationen über die Situation in der Organisation, d.h. Analyse von Dokumenten (Berichte, Pläne, Korrespondenz) verschiedener Strukturbereiche des Unternehmens. Die Analyse wirtschaftlicher Aktivitäten ermöglicht es uns, Schwachstellen zu identifizieren, die verbessert werden müssen, um das Entwicklungspotenzial der Organisation zu erhöhen.

Stufe 3. Morphologische Analyse der äußeren und inneren Situation, Untersuchung zufälliger und natürlicher Trends, Bedrohungen und Entwicklungsmöglichkeiten, Vorteile und kritischer Faktoren.

Stufe 4. Suche nach Optionen zur Vermeidung einer Krise (sofern die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens besteht), zur Linderung oder nach Möglichkeiten, die Organisation aus einer Krisensituation herauszuholen. In dieser Phase wird der Weg für die weitere Entwicklung festgelegt.

Stufe 5. Kontrolle über laufende Prozesse, ohne in diese einzugreifen und Unterstützung vom Staat oder der Region zu erhalten. Zukünftig kann die veränderte Marktsituation es uns ermöglichen, uns wieder dem Problem zu widmen, die Organisation aus einer Krisensituation zu führen – in diesem Fall werden die folgenden zwei Entwicklungsoptionen in Betracht gezogen (Stufen 6 und 7).

Stufe 6. Wenn sich die Krisensituation erheblich negativ auf die Aktivitäten der Organisation ausgewirkt hat und ihr weiteres Bestehen unmöglich ist, wird ein Modell der Destrukturierung, Einstellung der Aktivitäten der Organisation und der Insolvenzerklärung erstellt.

Stufe 7. Wenn sich die Krisensituation leicht negativ auf die Aktivitäten der Organisation ausgewirkt hat, wird ein Modell ihrer Reorganisation (Statusänderung) erstellt, das eine Änderung der Struktur der Organisation (sofern es sich um eine Produktion handelt) und eine Reduzierung der vorhandenen Produktionen beinhaltet unrentabel sind oder deren Kosten nicht in einem angemessenen Verhältnis zum erzielten Gewinn stehen.

Die in den Phasen 5-7 erhaltenen Modelle ermöglichen es, die Leistung der Organisation in Abhängigkeit vom gewählten Weg aus der Krise vorherzusagen.

Stufe 8. Bestimmung der notwendigen Ressourcen, um die gesetzten Ziele der Reorganisation zu erreichen. Die Menge der Ressourcen hängt vom Umfang der Reorganisation ab. Ressourcen können intern oder extern sein. Bei ausreichenden Ressourcen werden Maßnahmen entwickelt, um die gesetzten Ziele zu erreichen (Stufe 9).

Stufe 9. Entwicklung von Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele, d.h. Erstellung eines Aktionsprogramms zur Umsetzung von Anti-Krisen-Managemententscheidungen.

Stufe 10. Prüfung der Möglichkeiten zur Erreichung der gesetzten Ziele, d. h. Analyse der verfügbaren Ressourcen und Überprüfung der Qualität der morphologischen Analyse der Krisensituation.

Stufe 11. Formulierung von Managemententscheidungen zur Bewältigung einer Krisensituation (Anti-Krisen-Managemententscheidungen) auf Basis der gewonnenen Daten und entwickelter Programme zur Zielerreichung.

33. MORPHOLOGISCHE ANALYSE VON PROBLEMEN

Die morphologische Analyse umfasst die Bestimmung des Ursprungs und der Art des Problems, seiner Art und Struktur, der Schwere der Manifestation und umfasst die folgenden Schritte:

1) die Gründe für das Auftreten einer Gefahr oder die Realität einer Krisensituation ermittelt werden, die intern oder extern, natürlich oder zufällig (das Ergebnis von Fehlern), entfernt oder unmittelbar usw. sein können;

2) die Ursachen der Krise werden nach dem Kriterium der Wichtigkeit, Wechselwirkung (Möglichkeit einer Kettenreaktion) mit der Zuordnung von kontrollierten und unkontrollierten Prozessen gereiht;

3) analysiert die sektorale Ausrichtung der Aktivitäten einiger Organisationen, die für die weitere Strategiewahl notwendig ist;

4) die Strategie des Unternehmens wird gewählt; dabei sind drei möglichkeiten zu unterscheiden:

a) alle Aktivitäten der Organisation bleiben gleich;

b) Elemente des Neuen werden in die Aktivitäten der Organisation eingeführt;

c) die Tätigkeit der Organisation ändert sich vollständig (S. 5-8);

5) wenn alle Aktivitäten gleich bleiben, bedeutet dies, dass es derzeit nicht angebracht ist, Änderungen vorzunehmen - dies kann die aktuelle Situation verschlechtern;

6) wenn Elemente des Neuen in die Arbeit der Organisation eingeführt werden, d.h. entweder Rohstoffe oder Technologie sich unwesentlich ändern, bedeutet dies, dass der Übergang zu einer neuen Tätigkeitsrichtung, die in ihren Grundregeln der zuvor bestehenden nahe kommt, ermöglicht wird Organisation zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt;

7) Wenn sich die Tätigkeit der Organisation vollständig ändert, dh sich einer der Faktoren der Tätigkeit grundlegend ändert, bedeutet dies, dass eine neue Ausrichtung der Tätigkeit es dem Unternehmen ermöglicht, aus der Krise herauszukommen und auf einem neuen Markt für sich selbst wettbewerbsfähig zu werden.

8) die Schlussfolgerung, dass Strukturmodelle für jeden Tätigkeitsbereich entwickelt werden müssen, ist nicht ausgeschlossen: Erstellung struktureller und morphologischer Klassifikationen für jeden Tätigkeitsbereich, Analyse von Daten über die Aktivitäten eines Unternehmens und von Unternehmen, die ähnliche Produkte herstellen;

9) die Verknüpfung und Verknüpfung von Aktivitäten in einem einzigen System wird überprüft, dh die Identifizierung von Widersprüchen zwischen verschiedenen Aktivitäten;

10) die mögliche Wettbewerbsfähigkeit der Organisation unter den neuen Arbeitsbedingungen wird bewertet.

34. ANALYSE DER AKTIVITÄTEN DER ORGANISATION IN DER TECHNOLOGIE DES ANTI-KRISENMANAGEMENTS

Die Analyse der Aktivitäten der Organisation kann nach verschiedenen Methoden und unter Berücksichtigung der Besonderheiten einer bestimmten Situation in verschiedene Richtungen durchgeführt werden. Die Analyse kann durchgeführt werden:

1) Personal;

2) Produktionstechnologien;

3) die Finanzlage der Organisation;

4) Informationsunterstützung;

5) Verwaltungsorganisationen;

6) Rechtsgebiet;

7) Stellung der Organisation in der Öffentlichkeitsarbeit;

8) Sicherheit und Risiko;

9) Wirtschaftslage und Marktentwicklung etc.

Es ist notwendig, hervorzuheben Analyse finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Finanzielle Situation wird anhand eines Systems von Indikatoren identifiziert, die die Verfügbarkeit, Platzierung, Nutzung und Bewegung von Unternehmensressourcen in monetärer Hinsicht widerspiegeln, und wird unter dem Einfluss vieler Faktoren gebildet.

Finanzielle Ergebnisse Die Aktivitäten eines Unternehmens im Marktbereich werden auch durch ein ganzes System von Indikatoren bewertet, von denen die wichtigsten der Gewinn und seine Derivate sind.

Informationsunterstützungsanalyse zeigt die Hinlänglichkeit und den Wert von Informationen, um effektive Entscheidungen im Anti-Krisenmanagement zu treffen. Für seine Umsetzung ist es erforderlich: herauszufinden, wie der Fluss von Managementinformationen zum Management der Organisation organisiert ist;

▪ какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

▪ определить, устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления;

▪ das Problem der rechtzeitigen Bereitstellung von Informationen lösen.

В Analyse der wirtschaftlichen Lage Kosten sind von großer Bedeutung. Management der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens ist zu einem großen Teil Kostenmanagement. Kostenmanagement bedeutet, die Kosten zu planen und zu kontrollieren und dann die erforderlichen Maßnahmen in Bezug auf Marketing, Geschäftsplanung, die Entwicklung neuer Optionen für die Organisation der Produktion und die Verwaltung des Personals zu ergreifen, damit die Kosten bestimmten Standards entsprechen.

Analyse der Produktverkäufe und des Verhaltens der Organisation auf dem Markt beinhaltet:

1) Marketingbewertung des Verkaufsvolumens von Produkten;

2) Bewertung des bestehenden Verkaufssystems, Vergleich mit den Systemen der Wettbewerber;

3) Identifizierung des Hauptverbrauchers, Möglichkeit der Erweiterung des Absatzmarktes;

4) Analyse von Problemen im Verkauf (Ehe, Lieferanten usw.);

5) Analyse von Personal- und Lohnsystemen im Vertrieb, Berichtswesen und Vertriebsstandards.

bei Bewertung der Aktivitäten des Marketingdienstes Hauptrichtungen:

1) Werbung und Öffentlichkeitsarbeit;

2) Marketingumfragen, die es dem Manager ermöglichen, sich ein vollständigeres Bild der Beziehung zu machen und weitsichtigere und fundiertere Entscheidungen zu treffen.

35. ZEICHEN UND VERFAHREN ZUR FESTSTELLUNG DES KONKURS EINES UNTERNEHMENS

Die Insolvenz ist das Ergebnis der Entwicklung des Krisenzustands des Unternehmens. Moderne ökonomische Probleme haben spezifische Erscheinungsformen. Einer von ihnen - Konkurs, ein unvermeidliches Phänomen des Marktraums, der als Marktinstrument zur Umverteilung von Kapital eingesetzt wird und die objektiven Prozesse der strukturellen Umstrukturierung der Volkswirtschaft widerspiegelt.

Der Übergang Russlands zur Marktwirtschaft führte zur Entstehung neuer Organisationsformen und Konzepte in Politik und Wirtschaft. Der Wechsel von einer gesellschaftlichen Entwicklungs- und Regierungsform zu einer anderen ist immer schmerzhaft und instabil, besonders in der Wirtschaft.

Neben den bestehenden Staatsbetrieben, staatlichen und kommunalen Institutionen gibt es private Eigentumsstrukturen: offene und geschlossene Aktiengesellschaften, Personengesellschaften, Beteiligungen etc. Zu den üblichen Begriffen sind neue Begriffe hinzugekommen: der Markt und der Kampf für ihn, Wettbewerb, Überleben in der Folge ist die Gefahr des Bankrotts von Unternehmen und die Wahrscheinlichkeit ihrer Liquidation.

Das Bundesgesetz "Über die Insolvenz (Konkurs)" vom 26. Oktober 2002 legt die Gründe für die Insolvenzerklärung eines Schuldners fest, regelt das Verfahren und die Bedingungen für die Durchführung von Maßnahmen zur Verhinderung der Insolvenz sowie das Verfahren und die Bedingungen für die Durchführung von Insolvenzverfahren. Darüber hinaus sieht das Gesetz die Möglichkeit vor, die Verpflichtungen des Schuldners gegenüber den Gläubigern in jedem Stadium des Insolvenzverfahrens zu erfüllen.

Das Hauptziel Gesetz - die Definition der normalen Zahlungsdisziplin und ein neues Gleichgewicht der Beziehungen zwischen allen Teilnehmern des Insolvenzverfahrens. Der Kreis der juristischen Personen, die für insolvent erklärt werden können, das Verfahren zur Eröffnung des Insolvenzverfahrens wurde festgelegt. Finanzielle Unterstützung für die Folgen der Tätigkeit eines Schlichtungsmanagers wird eingeführt, unter anderem durch eine Haftpflichtversicherung. Das Gesetz sieht die Erweiterung der Rechte des Staates als Eigentümer des Eigentums des Schuldners vor - ein einheitliches Unternehmen, die Verbesserung des Verfahrens zum Abschluss einer Vergleichsvereinbarung. Gesetz zielt nicht Zwangsliquidation des Unternehmens bei Vorliegen von Insolvenzanzeichen. Wenn es Möglichkeiten gibt, die Aktivitäten des Unternehmens zu verbessern (wiederherzustellen), um seine Liquidation zu verhindern, werden spezielle Reorganisationsverfahren vorgesehen und ein neues Verfahren eingeführt - die finanzielle Wiederherstellung.

36. ROLLE UND TÄTIGKEIT DES SCHIEDSGERICHTS (KONKURS)

Insolvenzfälle werden vom Schiedsgericht am Sitz des schuldnerischen Unternehmens behandelt. Die Anrufung des Schiedsgerichts ist möglich, wenn die Forderungen gegen die schuldnerische juristische Person insgesamt mindestens 1000 Mindestlöhne (Mindestlöhne) betragen und zudem Insolvenzanzeichen vorliegen. In diesem Fall werden die laufenden Zahlungen des schuldnerischen Unternehmens ausgesetzt und es kann am Vorabend seiner Insolvenz das Schiedsgericht anrufen.

Die Zusammensetzung und Höhe der Geldverpflichtungen und Zwangszahlungen werden zum Zeitpunkt der Einreichung des Antrags auf Insolvenz des Schuldners beim Schiedsgericht festgelegt.

das Recht, ein Schiedsverfahren anzurufen mit einem Antrag auf Konkurseröffnung eines Schuldners haben der Schuldner, der Konkursgläubiger, bevollmächtigte Stellen.

Der Antrag des Schuldners wird auf der Grundlage der Entscheidung der gemäß den Gründungsdokumenten befugten Stelle zur Entscheidung über die Liquidation des Schuldners oder der Entscheidung der vom Eigentümer des Schuldnervermögens bevollmächtigten Stelle - eines einheitlichen Unternehmens - gestellt .

Der Antrag des Schuldners muss dem Schiedsgericht spätestens innerhalb eines Monats nach Auftreten der relevanten Umstände schriftlich übermittelt werden. Das Versäumnis des Schuldners, innerhalb der festgesetzten Frist einen Antrag zu stellen, führt zur subsidiären Haftung des Leiters des Schuldners, der Mitglieder der Liquidationskommission (Liquidator) für die Verbindlichkeiten des Schuldners gegenüber den Gläubigern, die nach Ablauf der Frist entstanden sind.

Dem Antrag des Schuldners sind auch Unterlagen beigefügt, die dies belegen, und vor allem das Formular Nr. l - die Bilanz zum letzten Stichtag.

Bei der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens werden Forderungen gegen den Schuldner berücksichtigt, wenn sie vom Schuldner frühestens einen Monat vor der Stellung des Insolvenzantrags anerkannt oder durch rechtskräftige gerichtliche Entscheidung bestätigt werden .

Alle Handlungen gegenüber dem Schuldner im Namen von Insolvenzgläubigern und bevollmächtigten Stellen werden von der Gläubigerversammlung und dem Gläubigerausschuss durchgeführt. Stimmberechtigte Teilnehmer der Gläubigerversammlung sind Insolvenzgläubiger und bevollmächtigte Stellen. Die Organisation und Durchführung der Gläubigerversammlung obliegt dem Schlichtungsmanager. Eine Einladung zur Abhaltung einer Gläubigerversammlung ist ihnen mindestens fünf Tage vor dem Datum der Abhaltung vorzulegen.

Das Treffen wird vom Schlichtungsmanager am Sitz des Schuldners abgehalten. Beschlüsse der Gläubigerversammlung über zur Abstimmung gestellte Fragen werden mit der Mehrheit der Stimmen der auf der Gläubigerversammlung anwesenden Konkursgläubiger und bevollmächtigten Stellen gefasst.

37. ARTEN UND VERFAHREN ZUR DURCHFÜHRUNG VON KONKURSVERFAHREN

Bei der Prüfung eines Insolvenzfalls eines Schuldners - einer juristischen Person - Folgendes Insolvenzverfahren:

1) Beobachtung;

2) finanzielle Erholung;

3) externe Verwaltung;

4) Konkursverfahren;

5) Vergleichsvereinbarung.

Im Falle eines Insolvenzverfahrens Pflichtveröffentlichung Benachrichtigungen unterliegen der Einleitung eines Überwachungsverfahrens in Bezug auf den Schuldner, der Anerkennung des Schuldners als Konkurs und der Eröffnung des Konkursverfahrens, der Beendigung des Konkursverfahrens.

In Ermangelung von Einwänden der Gläubiger kann der Schuldner - eine juristische Person - Insolvenz und freiwillige Liquidation erklären.

Bei Insolvenzanzeichen ist der Chef des Schuldners verpflichtet, seine Gründer darüber zu informieren. Alle Mittäter sind verpflichtet, vor der Stellung eines Antrags auf Insolvenz des Schuldners beim Schiedsgericht Maßnahmen zur Verhinderung des Konkurses von Unternehmen zu ergreifen, d. h. Maßnahmen zur finanziellen Sanierung.

Insolvenzfälle juristischer Personen, einschließlich solcher, die als Einzelunternehmer registriert sind, werden von einem Schiedsgericht gemäß den Regeln der Schiedsgerichtsordnung der Russischen Föderation am Ort des Schuldners geprüft.

Dem Antrag auf Insolvenz des Schuldners wird von einem Schiedsgericht stattgegeben, wenn die Forderungen gegen den Schuldner – juristische Person insgesamt mindestens 1000 Mindestlöhne betragen und die bezeichneten Forderungen nicht innerhalb von drei Monaten beglichen wurden.

Dem Antrag sind Nachweise darüber beizufügen, dass Maßnahmen zur Beitreibung von Pflichtzahlungen gemäß dem gesetzlich festgelegten Verfahren ergriffen wurden.

Der Richter des Schiedsgerichts akzeptiert einen Antrag auf Insolvenzerklärung des Schuldners, der gemäß den Anforderungen der Schiedsgerichtsordnung der Russischen Föderation und des Insolvenzgesetzes eingereicht wurde. Die Vorbereitung eines Insolvenzverfahrens für die Verhandlung wird von einem Richter eines Schiedsgerichts in der von der Schiedsverfahrensordnung der Russischen Föderation vorgeschriebenen Weise durchgeführt.

Ein Konkursfall muss in einer Sitzung eines Schiedsgerichts innerhalb einer Frist von höchstens sieben Monaten ab dem Datum des Eingangs eines Antrags auf Feststellung des Schuldners durch das Schiedsgericht behandelt werden.

Als Ergebnis der Überlegung In einem Konkursfall erlässt das Schiedsgericht einen der folgenden Rechtsakte:

1) eine Entscheidung, den Konkurs des Schuldners zu erklären und das Konkursverfahren zu eröffnen;

2) Entscheidung, den Konkurs des Schuldners abzulehnen;

3) Entschlossenheit zur Einführung der finanziellen Rehabilitation;

4) Entschlossenheit zur Einführung externer Kontrolle;

5) Beschluss über die Beendigung des Konkursverfahrens;

6) Entscheidung über das unberücksichtigte Zurücklassen des Antrags auf Konkurseröffnung des Schuldners;

7) Feststellung über die Genehmigung der Vergleichsvereinbarung. Die angenommene gerichtliche Handlung unterliegt der sofortigen Vollstreckung.

38. INTERIM- UND VERWALTUNGSMANAGER

Entscheidung des Schiedsgerichts bei Weigerung, den Schuldner für insolvent zu erklären akzeptiert, wenn keine Insolvenzanzeichen vorliegen. Die Annahme einer Entscheidung des Schiedsgerichts, die Insolvenzerklärung des Schuldners abzulehnen, ist die Grundlage für die Beendigung der Umstände, die die Folge der Annahme eines Antrags auf Insolvenzerklärung des Schuldners und (oder) der Einführung einer Aufsicht innerhalb eines sind Frist nicht später als 30 Tage ab dem Datum des Urteils. Die Definition über die Einführung der Beobachtung gibt die Ernennung an vorübergehender Manager, der vom Schiedsgericht mit der Durchführung beauftragt wird Überwachungsverfahren. Die Einführung einer Überwachung ist keine Grundlage für die Abberufung des Leiters des Schuldners und anderer Leitungsorgane des Schuldners, die ihre Befugnisse weiterhin mit Einschränkungen ausüben.

Der Interim Manager muss:

▪ Maßnahmen ergreifen, um die Sicherheit des Eigentums des Schuldners zu gewährleisten;

▪ die Finanzlage des Schuldners analysieren;

▪ das Vorliegen von Anzeichen einer Scheininsolvenz und einer vorsätzlichen Insolvenz feststellen;

▪ die Gläubiger des Schuldners ermitteln, ein Verzeichnis der Gläubigerforderungen führen, die Gläubiger über die Einführung einer Überwachung gegen den Schuldner informieren;

▪ die erste Gläubigerversammlung einberufen und abhalten.

Nach der Bestellung bestimmt er den Termin der ersten Gläubigerversammlung. Die Zuständigkeit der Versammlung umfasst die Annahme einer Entscheidung über die Anwendung eines bestimmten Insolvenzverfahrens in Bezug auf den Schuldner. Von diesem Moment an hört die Beobachtung auf.

Die Sanierung wird vom Schiedsgericht auf der Grundlage des Beschlusses der Gläubigerversammlung eingeleitet. Dieser Entscheidung sind ein Sanierungsplan und ein Schuldentilgungsplan beigefügt. Die finanzielle Rehabilitation wird für einen Zeitraum von höchstens zwei Jahren eingeführt. In diesem Fall wird die Erfüllung der Verpflichtungen des Schuldnervorstands dem Verwaltungsleiter übertragen, der bis zum Ende der finanziellen Sanierung oder ihrer vorzeitigen Beendigung handelt.

Verwaltungsleiter vom Schiedsgericht zur Durchführung der Vermögenssanierung bestellt. Wenn der Schuldner alle im Schuldentilgungsplan vorgesehenen Forderungen der Gläubiger vor Ablauf der festgesetzten Frist für die finanzielle Sanierung zurückzahlt, legt der Leiter des Schuldners dem Gericht einen Bericht über den vorzeitigen Abschluss der finanziellen Sanierung vor. Die Grundlage für die vorzeitige Beendigung der finanziellen Rehabilitation ist eine wiederholte oder erhebliche (über einen Zeitraum von mehr als einem Monat) Verletzung der im Schuldentilgungsplan festgelegten Bedingungen für die Rückzahlung der Gläubigerforderungen durch den Schuldner im Zuge der finanziellen Rehabilitation.

39. EXTERNER MANAGER

Auf der Grundlage der Ergebnisse des Abschlusses des Verwalters und des Berichts des Leiters des Schuldners beschließt die Gläubigerversammlung, sich mit einem der Anträge an das Gericht zu wenden: über die Einführung einer externen Verwaltung oder die Feststellung des Konkurses des Schuldners und über die Eröffnung des Insolvenzverfahrens. Wenn eine reale Möglichkeit besteht, die Zahlungsfähigkeit des Schuldners wiederherzustellen, wird eine Fremdverwaltung eingeleitet. Ist dies nicht möglich und wird der Schuldner für insolvent erklärt, wird das Insolvenzverfahren eröffnet. Die Fremdverwaltung wird für einen Zeitraum von höchstens 18 Monaten eingeführt, der um höchstens sechs Monate verlängert werden kann.

externer Verwalter vom Schiedsgericht zur Führung der Außenverwaltung ernannt. Spätestens einen Monat nach seiner Ernennung muss sich der externe Manager weiterentwickeln Externer Managementplan, die Maßnahmen zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit des Schuldners vorsieht. Der externe Manager hat das Recht, eine Vergleichsvereinbarung abzuschließen. Er erstattet der Gläubigerversammlung Bericht und sein Bericht unterliegt der zwingenden Prüfung durch das Schiedsgericht. Kommt es nicht innerhalb der vorgeschriebenen Frist zu einem Vergleich mit den Gläubigern, entscheidet das Schiedsgericht über die Insolvenz des Schuldners und die Eröffnung des Insolvenzverfahrens.

Ab dem Zeitpunkt, an dem das Schiedsgericht beschließt, den Schuldner für insolvent zu erklären und das Insolvenzverfahren zu eröffnen:

1) die Frist für die Erfüllung aller Geldverpflichtungen des Schuldners sowie gestundeter Pflichtzahlungen des Schuldners gilt als gekommen;

2) die Fälligkeit von Verfällen (Bußgeldern, Strafen), Zinsen und anderen finanziellen (wirtschaftlichen) Sanktionen für alle Arten von Schulden des Schuldners wird beendet;

3) Informationen über die Finanzlage des Schuldners werden nicht mehr als vertrauliche Informationen oder Geschäftsgeheimnisse eingestuft;

4) Die Vollstreckung von Vollstreckungsurkunden wird beendet.

40. WETTBEWERBER

Das Konkursverfahren wird für die Dauer von einem Jahr eingeleitet, kann aber (durch Gerichtsbeschluss) um sechs Monate verlängert werden. Bei der Entscheidung über die Feststellung des Konkurses eines Schuldners und über die Eröffnung des Konkursverfahrens ernennt das Schiedsgericht Konkursverwalter in der für die Ernennung eines externen Managers vorgesehenen Weise.

Der Insolvenzverwalter handelt bis zum Abschluss des Insolvenzverfahrens. Informationen über die Insolvenzerklärung des Schuldners und die Eröffnung des Insolvenzverfahrens werden dem Insolvenzverwalter spätestens 10 Tage nach seiner Ernennung übermittelt. Ab dem Zeitpunkt der Bestellung des Insolvenzverwalters ist der Alle Befugnisse zur Verwaltung der Angelegenheiten des Schuldners, einschließlich der Befugnis, über das Vermögen des Schuldners zu verfügen.

Der Insolvenzverwalter führt ab dem Zeitpunkt seiner Bestellung Folgendes durch Funktionen:

▪ kümmert sich um das Eigentum des Schuldners, analysiert die finanzielle Situation des Schuldners;

▪ verlangt von Dritten, die eine Schuld gegenüber dem Schuldner haben, diese einzutreiben;

▪ benachrichtigt die Mitarbeiter des Schuldners über die bevorstehende Entlassung gemäß russischem Arbeitsrecht;

▪ prüft gemäß dem festgelegten Verfahren die dem Schuldner vorgelegten Forderungen der Gläubiger und führt ein Verzeichnis der Forderungen der Gläubiger des Schuldners;

▪ prüft die Gültigkeit dieser Anforderungen.

Im Rahmen des Insolvenzverfahrens führt der Insolvenzverwalter eine Bestandsaufnahme und Schätzung des Vermögens des Schuldners durch, wofür er unabhängige Gutachter gegen Entgelt auf Kosten des Vermögens des Schuldners hinzuzieht.

Der Konkursverwalter ist verpflichtet, während des Konkursverfahrens nur ein Bankkonto des Schuldners zu verwenden und in Ermangelung eines solchen Kontos ein solches Konto (das Hauptkonto des Schuldners) zu eröffnen. Die Salden der Gelder des Schuldners von diesen Konten müssen auf das Hauptkonto des Schuldners überwiesen werden.

Anschließend verkauft der Insolvenzverwalter das Vermögen des Schuldners öffentlich. Immobilien, deren Bilanzwert 1 Million Rubel übersteigt, dürfen nur im Rahmen einer offenen Auktion verkauft werden.

Der Konkursverwalter führt Vergleiche mit Gläubigern gemäß dem Gläubigerforderungsregister durch.

Geht dieser Betrag nicht innerhalb von drei Jahren nach Hinterlegung beim Notar beim Gläubiger ein, wird dieser Betrag vom zuständigen Notar an den Bundeshaushalt abgeführt.

Nach Abschluss der Gläubigervergleiche legt der Insolvenzverwalter dem Schiedsgericht einen Bericht über das Ergebnis des Insolvenzverfahrens vor. Nach Prüfung durch das Schiedsgericht wird der Bericht ausgestellt Feststellung des Abschlusses des Insolvenzverfahrens, das der sofortigen Vollstreckung unterliegt und die Grundlage für die Eintragung in das Unified State Register of Legal Entities über die Liquidation des Schuldners spätestens drei Tage nach dem Datum der Einreichung bildet.

41. DAS KONZEPT DER ORGANISATORISCHEN ÄNDERUNGEN IM ANTI-KRISEN-MANAGEMENT

Ein notwendiges Element des Anti-Krisen-Managements sind organisatorische Transformation - Änderungen in der Organisation, die eine neue, normalerweise effektivere Vorgehensweise fördern. Transformationen unterscheiden sich von Restrukturierungen dadurch, dass sie ein breiteres Spektrum an Änderungen aufweisen.

Für das Anti-Krisen-Management sind Produkttransformationen, die das materielle Ergebnis des Managements bestimmen, Prozesstransformationen, die alle Prozesse des Funktionierens der Organisation verändern, und Ressourcentransformationen, die mit der Umverteilung von Ressourcen verbunden sind, von größter Bedeutung.

Verfahren Transformationen des Krisenmanagements umfassen Folgendes Innovationen:

1) in den Prozessen der Interaktion der Organisation mit der externen Umgebung (Organisation von Marketing- und Einkaufsaktivitäten, Kooperationsprogrammen, Auswahl von Partnern usw.);

2) in den Prozessen der Verwaltung der Bewegung von Vorräten und Geldern (logistische Transformationen);

3) in den Prozessen der Informations- und Analysemanagementunterstützung (Effizienz, Zuverlässigkeit, Aktualität, analytischer Wert usw.);

4) technologisch - in den Produktionsprozessen eines Produkts, einer Dienstleistung usw.;

5) organisatorisch - in den Interaktionsprozessen zwischen Funktionen, Personal, Zielgruppen usw.

Prozesstransformationen konzentrieren sich darauf, alle Arten von Kosten und Zeit zu sparen und die Arbeitsqualität zu verbessern.

Lebensmittelgeschäft Transformation ist die Auswahl und Entwicklung neuartiger Produkte und Dienstleistungen. Bei der Entwicklung von Produkttransformationen in den Prozessen des Anti-Krisenmanagements ist es immer notwendig, solche Transformationen auszuwählen, die den spezifischen Bedingungen des Funktionierens des Unternehmens, seiner Position auf dem Markt, seiner Wettbewerbsfähigkeit und seiner Ressourcenintensität am besten entsprechen.

Produkttransformationen sind entscheidend für die Umsetzung des Anti-Krisen-Managements.

Ressource Transformation ist eine Rekonstruktion der Hauptfaktoren der Unternehmensfunktion:

▪ Neuorganisation des Unternehmens in verschiedenen Faktoren seiner Funktionsweise – Management, Produktionsorganisation, Personalarbeit usw.;

▪ Umverteilung oder Umstrukturierung materieller und immaterieller Ressourcen;

▪ Neuverteilung der Verantwortlichkeiten der Beamten und Befugnisse der Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen, Stärkung der Disziplin, Erhöhung der organisatorischen Klarheit der Arbeit aller Führungsebenen. Ressourcentransformationen bringen nicht direkt zusätzliche Gewinne, sind aber eine notwendige Voraussetzung für die Umsetzung aller produktspezifischen Transformationsprojekte, aller Transformationen zur Umsatzsteigerung und Kostensenkung.

Gleichzeitig sind Ressourcentransformationen wie alle anderen mit gewissen Kosten verbunden, teilweise sozialpsychologisch sehr schmerzhaft und amortisieren sich langsam. Sie charakterisieren den strategischen Aspekt des Anti-Krisenmanagements.

42. PROZESS ANTI-KRISEN-TRANSFORMATIONEN

Transformationen verarbeiten bei der Sanierung von Unternehmen - das sind Innovationen, die in die Prozesse der Leitung und Organisation der Produktion eingeführt werden und zu den schnellsten Ergebnissen bei der finanziellen Gesundung des Unternehmens führen können.

Prozess-Anti-Krisen-Transformationen umfassen Folgendes.

1. Maßnahmen zur Einsparung fixer (bedingt fixer) Betriebskosten sind wichtig, da der Gewinn des Unternehmens und die auf seinen Konten verbleibenden Mittel am stärksten von der Höhe der Fix- oder Halbfixkosten abhängen.

Die Hauptrichtungen zur Einsparung der Fixkosten des Unternehmens während seiner Sanierung:

a) Einsparungen bei der Vermietung überschüssiger Vermögenswerte;

b) Einsparungen beim Kauf von Vermögenswerten im Eigentum des Unternehmens, die es erst nach einiger Zeit benötigen wird;

c) Verkauf von Vermögenswerten, die nicht funktionieren (Überschuss) und die entweder verkauft oder geleast werden können, bevor der Bedarf entsteht;

d) Einsparungen bei Verwaltungs-, Führungs- und Hilfspersonal;

d) Einsparungen beim Produktionspersonal, das an der Produktion eines unrentablen, veralteten Produkts beteiligt ist;

f) Einsparungen aufgrund der Nichterneuerung von Zahlungen zur Aufrechterhaltung des Eigentums an immateriellen Vermögenswerten wie Patenten, Lizenzen, verschiedenen Vorteilen usw. Einsparungen bei Gebühren für Berater und Anwälte;

g) Einsparungen bei Abzügen zu Reservefonds, die verschiedene Risiken versichern.

2. Transformationen im Personalmanagement umfassen:

a) Analyse und Diagnose des allgemeinen Systems der Arbeitsbeziehungen mit den Mitarbeitern des Unternehmens: Ermittlung der Notwendigkeit, Möglichkeit und Nützlichkeit der Aufteilung des Personals in Gruppen von Mitarbeitern, die im Personal der Organisation verbleiben sollen, und solche, mit denen Arbeitsverträge geschlossen werden sollen;

b) Überarbeitung der Arbeitsbeziehungen mit Trägern des technologischen und kaufmännischen Know-hows des Unternehmens. Bei der Diagnose von Arbeitsverhältnissen sollte auch geprüft werden, ob es ratsam ist, befristete Arbeitsverträge mit Schlüsselmitarbeitern zu verlängern - Träger des kaufmännischen und technologischen Know-hows des Unternehmens, die zu einer hochbezahlten Kategorie gehören.

3. Anti-Krisen-Transformationen in der Organisation der Arbeit mit Kunden (Käufern) und Lieferanten (Auftragnehmern) beziehen sich einerseits auf die Strategie der Zusammenarbeit mit Partnern bei Transaktionen und andererseits auf die Organisation der Vertragsarbeit des Unternehmens. Bei der Strategie der Zusammenarbeit mit Partnern geht es vor allem darum, deren Verlässlichkeit, d. h. Zahlungsfähigkeit, Leistungsfähigkeit und Leistungsfähigkeit, zu ermitteln.

43. PRODUKT-ANTIKRISIS-TRANSFORMATIONEN

Produkttransformationen zielen darauf ab, das Unternehmen von unrentablen auf profitablere Geschäftsarten umzustellen. Dadurch erlangt das Unternehmen nicht nur eine im Verhältnis von laufenden Kosten und Ergebnis rentable Betriebsweise, sondern erhöht auch seine finanzielle Attraktivität für Investoren und Gläubiger.

Es gibt konservative und radikale Herangehensweisen an Produkttransformationen.

konservativer Ansatz zur Auswahl neuer, rentablerer Produkte oder Dienstleistungen ist für Unternehmen in der Finanzkrise am akzeptabelsten, da sie sowohl in den Möglichkeiten zur Finanzierung erheblicher Anfangsinvestitionen in ein neues Unternehmen als auch in der Amortisationszeit begrenzt sind.

Ein konservativer Ansatz zur Produkttransformation läuft auf die Auswahl für die Entwicklung solcher Produkte, Dienstleistungen oder Operationen hinaus, die Folgendes umfassen würden:

1) bereits geschaffener technologischer sowie kommerzieller Rückstand des Unternehmens (Einkaufs- und Marketingkommunikation);

2) das Unternehmen verfügt über spezielle technologische Ausrüstung und Werkzeuge, Materialvorräte;

3) zuvor gestartete Investitionsprojekte. Dieser Ansatz kann mit einer großen Anzahl konservativ gewählter Produktumwandlungen erreicht werden.

Radikaler Ansatz beinhaltet die Wahl des Unternehmens nicht nur für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, sondern auch für das zahlungsfähigste Segment des Marktes, in dem es für das Unternehmen rentabel ist, zu arbeiten. Bei diesem Ansatz muss entschieden werden, „für wen gearbeitet wird“, wem etwas zum Verkauf angeboten wird, auf welche Gruppe von Verbrauchern mit der maximalen Gesamtbonität der Fokus gelegt wird.

Unter Gesamtsolvabilität des Marktsegments darunter versteht man nicht die Zahlungsfähigkeit einzelner Vertreter der ausgewählten Käufergruppe, sondern die ihnen allen zur Verfügung stehenden Mittel.

Ein radikaler Ansatz bei der Auswahl neuer Produkte grenzt an eine offensive Unternehmenstransformationsstrategie. Ein konservativer Ansatz kommt einer defensiven Transformationsstrategie näher.

Offensive Strategie Die Transformation geht davon aus, dass das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit und seinen Marktanteil durch die ständige Schaffung und Entwicklung von Produkten behält, die nicht nur für es, sondern auch für den Markt, die Verbraucher, neu sind.

Abwehrstrategie Transformation bedeutet, dass das Unternehmen sich mit Produktinnovationen bewusst nicht beeilt oder ein zuvor veröffentlichtes Produkt nur geringfügig verbessert – dies wird als inkrementelle Transformation bezeichnet. Ein Unternehmen folgt einem Pionierunternehmen (einem Unternehmen, das radikale Produktinnovationen vornimmt), nachdem es überzeugt ist, dass das Unternehmen aufgrund dieser Innovationen wirtschaftlich erfolgreich ist.

44. KONZEPT DES RISIKOMANAGEMENTS

Konzept "Risiko" im wirtschaftlichen Sinne bedeutet es Verluste, Schäden, deren Wahrscheinlichkeit auf das Vorhandensein von Unsicherheit (Mangel an Informationen, Ungenauigkeit) zurückzuführen ist, sowie Vorteile und Gewinne, die nur durch risikobehaftetes Handeln erzielt werden können, was am meisten ist oft verbunden mit innovativer Tätigkeit.

Managementrisiko sollte als Merkmal von Managementtätigkeiten angesehen werden, die in einer Situation unterschiedlicher Unsicherheit aufgrund unzureichender Informationen durchgeführt werden, wenn ein Manager eine alternative Lösung wählt, deren Effizienzkriterium mit der Wahrscheinlichkeit negativer Umsetzungsbedingungen verbunden ist.

Die Größe der Verluste der Organisation infolge von Aktivitäten unter Unsicherheitsbedingungen ist Preis des Risikos, und die Höhe des Erfolgs (zusätzlicher Gewinn) beträgt Risikogebühr. Das Risiko manifestiert sich im Prozess des Verkaufs von Produkten eines Produktions- und Wirtschaftssystems oder einer Dienstleistung und ist eines der Endergebnisse der Aktivität. Wesen, Inhalt und Art der Risikomanifestation in den Aktivitäten einer Organisation ermöglichen es, die Art des Risikos als wirtschaftlich zu bestimmen.

In der Managementpraxis das Folgende Risikomerkmale:

1) die Höhe des wahrscheinlichen Schadens (Verlustes) oder die Höhe des erwarteten Mehrertrags (Gewinn) infolge von Aktivitäten in einer Risikosituation;

2) Risikowahrscheinlichkeit - der Fertigstellungsgrad der Risikoquelle (Ereignis), gemessen in Werten von null bis eins, jede Risikoart hat untere und obere (von null bis eins) Wahrscheinlichkeitsgrenzen;

3) Risikoniveau - das Verhältnis der Schadenshöhe (Verluste) zu den Kosten für die Vorbereitung und Umsetzung einer riskanten Entscheidung, die von null bis eins reicht und über der das Risiko nicht gerechtfertigt ist;

4) Risikograd - ein qualitatives Merkmal der Größe des Risikos und seiner Wahrscheinlichkeit. Es gibt hohe, mittlere, niedrige und null Grad;

5) Risikoakzeptanz - die Wahrscheinlichkeit von Verlusten und die Wahrscheinlichkeit, dass diese Verluste ein bestimmtes Niveau nicht überschreiten (Linie);

6) Legitimität des Risikos - die Risikowahrscheinlichkeit, die innerhalb des normativen Niveaus (Standard) für einen bestimmten Tätigkeitsbereich liegt, der ohne Rechtsverstöße nicht überschritten werden kann.

45. KLASSIFIZIERUNG DER RISIKEN IM ANTI-KRISEN-MANAGEMENT

Risikoklassifizierung nach den Hauptmerkmalen:

1) Risikozuordnung: Risiko mit Verlusten;

▪ ein Risiko, das einen Nutzen impliziert;

2) Funktionsmerkmale des Risikoprozesses:

▪ Marketing;

▪ innovativ;

▪ Investition;

▪ Produktion;

▪ Versicherung;

▪ finanziell;

3) der Inhalt des Risiko-Ergebnisses: wirtschaftlich;

▪ sozial;

▪ organisatorisch;

▪ psychologisch;

▪ Bild;

4) die Folgen der Umsetzung der Risikoentscheidung: sozial;

▪ politisch;

▪ Umwelt;

▪ demografisch;

5) die Höhe der externen Risikoquellen (Faktoren):

▪ international;

▪ makroökonomisch;

▪ regional;

6) Marktrisikofaktor: Wettbewerb;

▪ opportunistisch;

▪ Preis;

▪ Kommunikation;

7) Märkte, Produktionsfaktoren als Risikoquellen: Humanressourcen;

▪ informativ;

▪ finanzielle Ressourcen;

▪ materielle Ressourcen;

▪ vorübergehend;

8) Einflussmöglichkeiten: zielgerichtet, strategisch, taktisch;

▪ vorhersehbar, geplant, konzeptionell;

▪ motivierend, anregend;

▪ strukturell;

9) die Art der Manifestation: subjektiv;

▪ objektiv;

▪ rechtswidrig (legitim);

▪ ungerechtfertigt (gerechtfertigt);

▪ kriminogen;

10) Methoden: Experte;

▪ Wirtschaftswissenschaften und Mathematik;

▪ Diskontierung;

▪ statistisch;

▪ intuitiv.

Die Systematisierung und detaillierte Untersuchung von Risiken ermöglicht es, diese einzustufen, Szenarien für den wahrscheinlichen Ablauf einer bestimmten Situation zu erstellen, Risikokarten zu entwickeln und durch Simulation und andere Arten der Modellierung Schwellenwerte für die Stabilität eines Kontrollsystems zu identifizieren. Die Risikoklassifizierung ist die Grundlage der Organisation des Risikomanagements. Jedes Produktions- und Wirtschaftssystem ist einzigartig und die Zusammensetzung der Risiken veränderlich, daher sollte sich das Unternehmen auf der Grundlage eines gemeinsamen Risikomanagementsystems entwickeln. Das Lösen von Risikoproblemen wird zum professionellen Geschäft von Risikomanagern. Risikoklassifizierung - die methodische Grundlage eines professionellen Anti-Krisenmanagements.

Die Betrachtung der Art des Risikos, seines Inhalts, der Vielfalt der Risikoquellen (Faktoren) und der Vielfalt der Risikosituationen, die Organisation und Management erfordern, gibt Anlass, Risiko als eine Kategorie des Managements zu interpretieren.

46. RISIKOMANAGEMENT: ENTWICKLUNG VON RISIKOLÖSUNGEN, MITTELN

Risikomanagement kann am deutlichsten auf der methodischen Grundlage des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung von Risikomanagemententscheidungen betrachtet werden.

Phasen des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung von Risikolösungen.

1. Informationsanalyse: Überwachung des externen und internen Umfelds, Identifizierung neuer Risikoquellen und Anpassung bekannter Faktoren; hängt von der Verfügbarkeit von Informationen über sich ändernde Managementbedingungen ab.

2. Diagnose einer Situation, die durch die Besonderheiten des zu lösenden Problems bestimmt wird. Der Schwerpunkt liegt auf der Berücksichtigung der Gründe für Risikoänderungen, deren Rangfolge und der Bewertung von Verlusten (Nutzen) unter bestimmten Parametern der Situation.

3. Entwicklung von Risikolösungsmöglichkeiten. Für jede Lösungsoption werden die Grenzen (Limits) möglicher negativer Risikoausprägungen betrachtet.

4. Die Entscheidungsfindung ist eine umfassende Begründung sowohl der Entscheidung selbst als auch der damit verbundenen Wahrscheinlichkeits- und akzeptablen Risikoparameter.

5. Organisation und Umsetzung sind Arten von Managementaktivitäten zur Umsetzung einer Risikolösung, bei denen neue Aspekte der Ausprägung organisatorischer Risiken identifiziert werden (Nichteinhaltung, Verzögerungen etc.).

Die wichtigsten Einflussmöglichkeiten bei der Risikobewältigung im Krisenmanagement.

1. Die Managementstrategie ist eine Richtlinie, die die Legitimität und Akzeptanz einer bestimmten Risikoart bei Risikoentscheidungen sicherstellt, die in Bezug auf bestimmte sozioökonomische Systeme und Situationen entwickelt werden.

2. Kriterien für die Auswahl einer Lösung, die die Entwicklung von Risikogrenzen (Grenzen), die Dynamik von Verluständerungen (Zunahme, Abnahme) in Abhängigkeit vom Umsatzvolumen, die Höhe der Kosten, Preisänderungen, Inflation usw. vorsehen.

3. Die Entwicklung von Mitteln und Wegen zur Schadensminimierung, zur Neutralisierung und Kompensation der negativen Folgen von Risikoentscheidungen, Versicherungen und anderen Möglichkeiten des Risikoschutzes sind notwendige Voraussetzungen für die Entwicklung und Umsetzung von Risikoentscheidungen und werden bei der Durchführung der Arbeiten in jeder Phase in unterschiedlichem Maße eingesetzt des Risikomanagementprozesses.

4. Bewertung der Wirksamkeit des erreichten Niveaus als Verhältnis verpasster Chancen oder Verluste zu den Kosten des Risikomanagements. Das Bewertungsergebnis bildet die Grundlage für die Anpassung einzelner Elemente des Risikomanagementprozesses.

5. Bildung flexibler Organisations- und Führungseinheiten im Managementsystem von Organisationen wie „Expertise und Risikoprognose“, „Beratungsleistungen im Bereich Risikoaktivitäten“.

47. CONTROLLING UND SEINE ROLLE IM ANTIKRISISMANAGEMENT

Organisationen haben normalerweise Kontroll systeme, d. h. eine Reihe miteinander verbundener Schritte zur Überprüfung des Zustands des Kontrollobjekts und zur Feststellung von Abweichungen der Parameter von Standardwerten. Diese Systeme können auch unterschiedlich sein. In den Prozessen der Produktionsentwicklung und Veränderungen der wirtschaftlichen Bedingungen entsteht die Notwendigkeit, Steuerungssysteme zu ändern. Dieser Bedarf ist im Krisenmanagement besonders akut.

Das System der kontinuierlichen Überwachung von Organisationsentwicklungstrends durch die Methode, schwache Signale einer Krise zu erkennen und ihre möglichen Folgen zu analysieren, wird genannt kontrollierend. In den Prozessen der wirtschaftlichen Entwicklung entwickelt sich das Controlling nach und nach zu einer Art Management.

Die Notwendigkeit, das Problem rechtzeitig zu erkennen und Entscheidungen zu treffen, verstärkt die Rolle der Kontrollfunktion. In einem bestimmten Stadium dieses Prozesses sind organisatorische Veränderungen bei der Nutzung dieser Funktion erforderlich - Schaffung oder Anhebung des Status spezialisierter Kontrolleinheiten, Erweiterung des Bereichs kontrollierter Prozesse, Überwachung von Abweichungen und Analyse ihrer Ursachen, Bestimmung von Kontrollpunkten und Grenzen, Systeme zur Reaktion auf Kontrollergebnisse, Schaffung von Mechanismen zur typologischen Einflusskontrolle auf das Funktionieren der Organisation (weiche oder harte Kontrolle, latente Kontrolle usw.). Regelfunktion mit zunehmender Priorität wird zu einer Art Kontrolle - kontrollieren.

Genau kontrollieren im Zusammenhang mit der Planung. Es ermöglicht Ihnen, die Qualität des Plans zu bewerten, ihn rechtzeitig anzupassen oder Bedingungen für seine Umsetzung zu schaffen. Controlling erfordert eine Rationalisierung und ein System der normativen Regulierung von Prozessen. Es ist der wichtigste Faktor im Prozessmanagement. Dies ist sein Vorteil und seine Rolle im modernen Management.

Unter den Bedingungen einer diversifizierten Produktion ermöglicht Ihnen das Controlling, die Probleme der Ressourcenzuweisung schnell zu lösen und sie auf die vorteilhaftesten Bereiche der Produktionsentwicklung umzustellen. Controlling trägt somit zur Gestaltung ressourcenschonender Technologien bei.

Steuern ist ein Konzept im praktischen Management, das darauf abzielt, mögliche Krisensituationen zu finden, Engpässe und Abweichungen rechtzeitig zu beseitigen und nachhaltige strategische Entwicklungstrends im Einklang mit Ziel, Plan und Mission sicherzustellen.

48. GRUNDSÄTZE DES CONTROLLINGS

Die Besonderheit des Controllings als Managementform manifestiert sich am deutlichsten in seinen Prinzipien und Funktionen.

Es gibt die folgenden wichtigsten Prinzipien des Controllings:

1) Prinzip Regulierung der Dynamik der Organisationsentwicklung, d.h. Beschleunigung oder Hemmung verschiedener Prozesse in der Organisation. Manche Prozesse erfordern eine Beschleunigung, andere dagegen eine Hemmung. Die Kombination von Erstem und Zweitem ist die wichtigste Aufgabe des Controllings, deren Ziel es ist, positive und negative Trends zu erkennen, zu identifizieren und entsprechend beeinflussen zu können;

2) Prinzip Festlegung von Fakten, Normen, Aufgaben, Indikatoren usw. Ohne Fixierung oder Dokumentation ist es unmöglich, Trends zu vergleichen und zu belegen, ihre Ursprünge und Ursachen zu analysieren. In der modernen Verwaltung wird eine solche Fixierung mittels Computertechnologie durchgeführt. Einige Tatsachen müssen jedoch dokumentiert werden;

3) Prinzip Regelmäßigkeit der Kontrolle, Prozessüberwachung. Kontrolle basiert nicht auf episodischer oder selektiver Kontrolle, sondern auf regelmäßiger Kontrolle. Regelmäßigkeit spiegelt nicht nur Zeiträume wider, sondern auch Prozessstadien und Kontrollpunkte;

4) Prinzip Steuerungsflexibilität, d. h. die Notwendigkeit, Methoden und Formen der Kontrolle je nach den Umständen der Entwicklung der Organisation zu variieren;

5) Prinzip Fakten, was die Regel der logischen Sammlung und Konstruktion von Fakten widerspiegelt. Grundlage einer solchen Logik sollten das Ziel und die Mission der Organisation, das Managementkonzept, die Systematisierung von Fakten sein;

6) Prinzip Ansammlung von Informationen, mit dem Sie Statistiken verwalten und statistische Analysen durchführen, Trends erkennen und die Zukunft vorhersagen können;

7) Prinzip Trend analysen, also vergleichende Beurteilungen und Vergleiche;

8) Prinzip Strategie. Der Hauptinhalt des Controllings besteht darin, die Entwicklung des Unternehmens gemäß dem strategischen Programm und die Umsetzung seiner Aktivitäten gemäß der entwickelten Strategie sicherzustellen;

9) Prinzip Rechtzeitigkeit der Feststellung von Abweichungen - Beseitigung von Abweichungen in der Arbeit des Unternehmens in einem frühen Stadium der Krise, insbesondere wenn sie auf einen Fehler zurückzuführen sind;

10) Prinzip organisatorische Unterstützung, d.h. die Notwendigkeit, einen besonderen Dienst zuzuweisen und ihm den Status zu verleihen, der zur Umsetzung aller aufgeführten Grundsätze und Fachfunktionen erforderlich ist.

49. SPEZIFISCHE STEUERFUNKTIONEN

Jede Art von Management ist durch Funktionen (Managementsystem), Prioritäten (Managementmechanismus) und Technologie (Entwicklungs- und Entscheidungsprozess) gekennzeichnet.

Steuerung spezifischer Funktionen:

1) Überwachung des Zustands und der Veränderungen der Organisation in allen Bereichen seines Funktionierens - wirtschaftlich, sozial, technologisch, organisatorisch, informativ;

2) Informationsunterstützung für Managemententscheidungen: Suche, Empfang und Verarbeitung von Informationen, Differenzierung von Informationen zu Problemen, Organisationseinheiten, Entwicklung von Lösungsalternativen;

3) Kontrolle und Motivation der Ausführung von Entscheidungen und Kreativität bei Aktivitäten. Diese Funktion „füttert“ ein System von Verantwortung und Belohnungen, die unterschiedlich sein können – administrativ, wirtschaftlich, sozialpsychologisch, kollektiv usw. Die Überwachung der Leistung ist auch ein wichtiger Motivationsfaktor, einschließlich eines Faktors für die Belohnung von Kreativität;

4) Beurteilung der Nachhaltigkeit der Organisationsentwicklung, Umsetzung des Krisenmanagements in Form von Entscheidungen zur Krisenprävention, Vorbereitung auf Krisensituationen, Bestimmung der Art und Merkmale einer möglichen oder tatsächlichen Krise;

5) Grenzen für Abweichungen setzen (Einschränkungen) von den aktuellen Normen, geplanten Indikatoren und Entwicklungstrends;

6) Analyse der Ursachen von Abweichungen, Bestimmung objektiver Einschränkungen, die in einer bestimmten Situation natürlich sind und für die Effizienz oder das gewählte Ziel notwendig sind;

7) Entwicklungsprognose kurz- und langfristig;

8) Kostenkontrolle und Ressourcenmanagement: finanzielle, materielle, personelle, informationelle, zeitliche und räumliche Ressourcen;

9) Entwicklung der Planungsmethodik unter Berücksichtigung der Möglichkeiten der Steuerung, Regelung und Koordination, Kriterien der Dynamik, Effizienz, Ressourcenschonung;

10) Korrektur von Plänen über kritische Situationen, sich ändernde Bedingungen, Gewinnmöglichkeiten, die Notwendigkeit von Veränderungen.

50. ARTEN DES CONTROLLINGS

Es gibt viele Arten des Controllings, die sowohl seine allgemeinen Aufgaben als auch die Charakteristika der Organisation und der Bedingungen, in denen sie angesiedelt ist, widerspiegeln. Sehr oft werden strategisches und taktisches Controlling als Hauptarten des Controllings unterschieden.

Strategisches Controlling überwacht Veränderungen, die sowohl in der Organisation selbst als auch in ihrem Umfeld auftreten. Dabei spielt die Art der Veränderungen eine wichtige Rolle.

Das strategische Controlling ist darauf ausgerichtet, Erfolgspotenziale zu erhalten und auszubauen, eine Anti-Krisen-Politik in allen Bereichen zu betreiben und löst folgende Aufgaben:

1) Kontrolle der Realität qualitativer und quantitativer Entwicklungsparameter, Festlegung von Zielen, Festlegung der Grundsätze des Krisenmanagements unter bestimmten Bedingungen;

2) Verteilung nach Form und Maß der Verantwortung für die Erfüllung bestimmter Aufgaben des strategischen Programms;

3) Analyse und Erforschung alternativer Strategien;

4) Bestimmung "kritischer" Faktoren für die Umsetzung des strategischen Programms - sowohl extern als auch intern;

5) Bestimmung von Meilensteinen bei der Umsetzung des strategischen Programms, die einer verstärkten Kontrolle bedürfen, Einsatz spezieller Methoden zur Bewertung, Erkennung usw.;

6) Herstellen einer Verbindung zwischen Indikatoren zum Zwecke des Anti-Krisenmanagements, ihrer Gültigkeit und Zuverlässigkeit, ausreichender Zusammensetzung, Berechnungsmethoden;

7) Bildung einer Kriteriengrundlage für Bewertungen, Abweichungen, Richtwerte.

Taktisches Controlling im Anti-Krisen-Management charakterisiert die aktuellen Aktivitäten zur Umsetzung einer systematischen Kontrolle über die Aktivitäten der Organisation und löst folgende Aufgaben:

1) Festlegung der erforderlichen Kontrollhäufigkeit, um Abweichungen, gefährliche Phänomene und Schwachstellen rechtzeitig erkennen zu können;

2) Bestimmung und Umsetzung des Kontrollumfangs. Es gibt Systeme der totalen, selektiven, lokalen und allgemeinen Kontrolle;

3) Sicherstellung der Kontrolltiefe, Berücksichtigung der Möglichkeit, schwache Signale zu erfassen, Erkennung der Prozesse, die in naher Zukunft am deutlichsten sein können;

4) Regulierung der Komplexität der Kontrolle, die weitgehend von ihrer Organisation und Methodik, dem Einsatz moderner technischer Mittel zur Verarbeitung von Informationen, dem Umfang und der Tiefe der Kontrolle, der Qualifikation des Personals, das die Kontrollfunktion ausübt, abhängt;

5) Motivation und Bereitstellung von Kontrollbedingungen, die widerspiegeln, dass Kontrolle immer das eine oder andere Maß menschlicher Beteiligung beinhaltet;

6) Ermittlung kritischer Punkte des geregelten Prozesses.

Die Verbindungen zwischen strategischem und taktischem Controlling manifestieren sich in der Methodik und Organisation der Kontrollaktivitäten.

Controlling-Methodik charakterisiert seine Ziele, Ansätze und Prinzipien, Werkzeuge und Methoden.

51. ANTI-KRISEN-INVESTITIONSSTRATEGIE DES STAATS

Um den Erfolg der Anti-Krisen-Anlagepolitik sicherzustellen, ist es wichtig, die Verknüpfung zwischen strategischen und taktischen Anlageentscheidungen sicherzustellen. Das Hauptziel der Anti-Krisen-Investitionsstrategie des Staates ist die Umstrukturierung der Wirtschaft. Taktische Investitionsentscheidungen zielen darauf ab, den effizienten Betrieb von Unternehmen aufrechtzuerhalten, insolvente Unternehmen durch staatliche finanzielle Unterstützung zur Wiederherstellung ihrer Zahlungsfähigkeit zu unterstützen oder Sanierungsmaßnahmen zu finanzieren.

Taktische und strategische Anlageentscheidungen unterscheiden sich im Umfang der Finanzinvestitionen und dem Grad der Unsicherheit der Ergebnisse der getroffenen Entscheidungen, was zu unterschiedlich hohen finanziellen Risiken führt.

Die Umsetzung der staatlichen Anti-Krisen-Strategie sollte auf mehreren aufbauen Voraussetzungen:

▪ politische und sozioökonomische Stabilität in der Gesellschaft;

▪ das Vorhandensein eines gesetzlichen Rahmens für die Entwicklung des Investitionsprozesses, einschließlich der Verbesserung der Steuergesetzgebung;

▪ Wachstum der realen Steuereinnahmen für den Haushalt;

▪ Stabilität der Landeswährung;

▪ Reduzierung der Inflationsraten;

▪ Stoppen der Kapitalflucht aus dem Land. Die Investitionsstrategie zur Krisenbekämpfung sollte darauf abzielen, negative Phänomene in der russischen Wirtschaft zu überwinden.

Im Management Anlageprozess müssen Sie:

1) klar definieren цели Investitionen (Gründung neuer Unternehmen; technische Umrüstung und Wiederaufbau bestehender Unternehmen, Modernisierung der Ausrüstung usw.);

2) wählen объекты Investitionen gemäß den ermittelten Prioritäten. Unter modernen Bedingungen ist die Hauptrichtung der Verwendung von Haushaltsmitteln die Schaffung relativ kleiner Projekte mit einer hohen Kapitalumschlagsrate und schnellen Renditen. Im Zusammenhang mit der Krise im Investitionsbereich kommt einem solchen Finanzierungsprinzip besondere Bedeutung zu, etwa der Erzielung maximaler Wirkung bei minimalen Kosten;

3) real offenbaren Quellen Investitionen und unter Berücksichtigung bestimmter Möglichkeiten einen rechtlichen Rahmen für die Durchführung und Entwicklung von Investitionen, einschließlich ausländischer Investitionen, schaffen.

Diese Rahmenbedingungen sollten gewährleistet sein Lösung des Hauptproblems Anti-Krisen-Investitionsstrategie auf staatlicher Ebene - die Schaffung von Ersparnissen zur Erneuerung des Anlagekapitals, für langfristige Investitionen in den Realsektor der Wirtschaft.

52. BEWERTUNG DER ATTRAKTIVITÄT VON INVESTITIONEN VON UNTERNEHMEN

Im Prozess der Investitionsentscheidung kann unterschieden werden: Stufen:

1) Einschätzung der Finanzlage des Unternehmens und der Möglichkeiten seiner Beteiligung an Investitionstätigkeiten;

2) Begründung der Höhe der Investitionen und der Wahl der Finanzierungsquellen;

3) Einschätzung zukünftiger Cashflows aus der Umsetzung des Investitionsvorhabens.

Einer der wichtigsten Schritte bei der Beurteilung der Investitionsattraktivität eines Unternehmens ist die Analyse seiner finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten.

Finanzlage des Unternehmens - Dies ist ein komplexes Konzept, das eine Bewertung des Effektivitätsgrades der Mittelzuweisung, der Stabilität der Zahlungsfähigkeit, der Verfügbarkeit einer ausreichenden Finanzbasis, der Bereitstellung von eigenem Betriebskapital, der Organisation von Abrechnungen usw. impliziert.

Techniken, die auf der Analyse von Finanzkennzahlensysteme. Bei aller Vielfalt der Methoden zur Verwendung von Finanzkennzahlen werden ihre Hauptunterschiede bestimmt durch:

▪ der Grad der Vielfalt der in der Analyse verwendeten Finanzkennzahlen;

▪ Grundsätze zur Bewertung des Gewichts dieser Koeffizienten;

▪ Methoden zur Erlangung einer allgemeinen Einschätzung der Finanzlage eines Unternehmens.

Besondere Aufmerksamkeit sollte dem Vorhandensein solcher Posten in den Berichten von Unternehmen geschenkt werden, wie Verluste, nicht rechtzeitig zurückgezahlte Kredite und Darlehen, überfällige Verbindlichkeiten und Forderungen.

Der nächste Schritt in der Analyse besteht darin, die Finanzlage des Unternehmens mithilfe des Systems zu bewerten Finanzielle Verhältnisse. Bei aller Vielfalt der Finanzkennzahlen müssen sie Indikatoren für die folgenden Bereiche der Beurteilung der Finanzlage enthalten:

Gruppe I - Liquiditätsindikatoren;

Gruppe II - Indikatoren der Finanzstabilität;

Gruppe III - Indikatoren der Geschäftstätigkeit;

IV-Gruppe - Rentabilitätsindikatoren.

53. METHODEN ZUR BEWERTUNG VON INVESTITIONSPROJEKTEN: RABATT

Um die Höhe der Investition und die zukünftigen Geldeingänge zu vergleichen, muss der Zeitpunkt der Geldzuflüsse und -abflüsse als Ergebnis der Durchführung des Investitionsprojekts berücksichtigt werden, und alle zukünftigen Geldflüsse sollten zum "Bring" gebracht werden Zeitpunkt der Investition, d. h. das Verfahren durchführen Diskontierung Zahlungsströme.

Verschiedene Methoden zum Vergleich von Investitionsprojekten verwenden die folgenden Informationen, die eingeholt werden können ergebend:

1) Bestimmung der Höhe der erwarteten Bareinnahmen aus dem vorgeschlagenen Projekt mit ihrer Verteilung nach dem Zeitpunkt des Eingangs;

2) Begründung des Abzinsungssatzes für zukünftige Bareinnahmen, der die erwartete Rentabilität des Investors aus dem Projekt und den Risikograd der Geldanlage widerspiegeln würde;

3) Berechnung des Barwerts jedes der erwarteten Ströme, deren Summierung den kumulierten Wert des diskontierten Einkommens (PV) bestimmt:

wo CF_t - Einkünfte aus Kapitalanlagen der f-ten Periode; ich_t - Abzinsungssatz der f-ten Periode; n ist die Anzahl der Jahre, über die die Kapitalrendite prognostiziert wird.

Der auf diese Weise berechnete PV-Wert charakterisiert den Wert der Bareinnahmen aus Investitionen, die in verschiedenen Perioden erhalten wurden, reduziert auf den Zeitpunkt der Anlage der Mittel (falls es sich um Pauschalbeträge handelt). Nun kann dieser Wert (PV) mit der Höhe der Investitionen verglichen werden.

Die Formel zeigt, dass es bei der Bewertung von Investitionsentscheidungen wichtig ist Die Analyse der Höhe und des Zeitraums des Entstehens von Bareinnahmen aus Kapitalanlagen gewinnt an Bedeutung: Investitionsprojekte, die nach kurzer Zeit ausreichend große Erträge bringen, werden attraktiver;

4) Berechnung der für das Investitionsvorhaben erforderlichen Kapitalinvestitionen.

54. METHODEN ZUR BEWERTUNG VON INVESTITIONSPROJEKTEN: AMZIALDAUER, DURCHSCHNITTLICHE RENDITE, CASHFLOW

Amortisationszeit ist die Anzahl der Jahre, die erforderlich ist, um die ursprüngliche Investition zurückzuzahlen.

Bei der einfachsten Variante der Bestimmung der Amortisationszeit bleiben die Kosten der Cashflows unter Berücksichtigung des Zeitfaktors unberücksichtigt. Die allgemeine Formel zur Berechnung des PP-Indikators lautet wie folgt:

wobei C die Höhe der Kapitalinvestition ist.

Einer der Hauptnachteile der Amortisationszeit ist, dass es berücksichtigt nicht die Auswirkungen von Cashflows über die Amortisationszeit hinaus.

Dieser Nachteil wird beseitigt, wenn die zweite Option zur Berechnung der Amortisationszeit verwendet wird, wenn diskontierte Cashflows zu ihrer Bestimmung verwendet werden.

Nach den Berechnungsgrundlagen liegt sie nahe an der Amortisationszeit Methode zur Berechnung der durchschnittlichen Kapitalrendite. Dieser Indikator wird ermittelt, indem der durchschnittliche jährliche Nettogewinn durch die durchschnittlichen Investitionskosten dividiert wird. Der durchschnittliche Anlagewert wird bei Vorliegen eines Liquidations-(Rest-)Wertes als die Hälfte der Summe aus der Höhe der Erstinvestition und dem Liquidationswert ermittelt.

Diese Methode hat, ebenso wie die Amortisationszeit, einen Nachteil: Sie berücksichtigt nicht die Zeitkomponente von Cashflows.

Die folgende Methode zur Bewertung der Effektivität von Investitionsprojekten basiert auf dem Vergleich des Betrags der Erstinvestition mit dem Gesamtbetrag der diskontierten Cashflows über den Lebenszyklus der Investitionen. Unter Bargeldumlauf (vgl_t) versteht sich als Reingewinn plus Abschreibungsbetrag:

CFt = Пt + At,

wobei P_с - Nettogewinn der f-ten Periode; ABER_с - die Höhe der Abschreibungsabzüge der t-ten Periode.

55. METHODEN ZUR BEWERTUNG VON INVESTITIONSPROJEKTEN: NETTOBARWERT, INTERNE RENDITE

Um den diskontierten Wert zu bestimmen, müssen Sie zuerst den Diskontierungssatz festlegen, der in Investitionsberechnungen die Höhe der möglichen Rentabilität des betrachteten Projekts darstellt. Anschließend wird die Summe der diskontierten Cashflows über den gesamten Lebenszyklus der Investition ermittelt und dem Wert der Anschaffungskosten des Projekts gegenübergestellt. Die Differenz zwischen diesen beiden Größen heißt Nettobarwert (oder Barwert). (nef presenf value - NPV) und wird durch die Formel berechnet

wobei n der Investitionslebenszyklus ist; C sind die Anfangskosten des Projekts.

Im allgemeinen Fall beinhaltet das Projekt nicht nur einmalige Kosten, sondern auch konsistente Investitionen über n Jahre, und dann wird die Berechnung des NPV wie folgt durchgeführt:

wobei m die prognostizierte durchschnittliche Inflationsrate ist; C - die Höhe der Investitionen der i-ten Periode.

Ergibt sich aufgrund der Berechnungsergebnisse ein positiver Kapitalwert (NPV > 0), kann eine positive Entscheidung über das Investitionsvorhaben empfohlen werden. Wenn der Kapitalwert negativ ist, sollte das Projekt abgelehnt werden.

Ein positiver Kapitalwert zeigt an, dass der gesamte Cashflow über den Lebenszyklus der Investition die Investition abdecken, die gewünschte Rendite erzielen und den Marktwert des Unternehmens steigern wird. Ist der Nettobarwert negativ, kann die gewünschte Rendite und Deckung der Kapitalanlagen nicht durch die prognostizierten Cashflows erbracht werden.

Berechnung interne Verzinsung basiert auf den gleichen methodischen Annahmen wie die Ermittlung des Barwerts. In diesem Fall besteht die Aufgabe jedoch darin, die Höhe der Kapitalrendite zu bestimmen, die die Gleichheit der abgezinsten Werte von Einnahmen und Ausgaben während des gesamten Lebenszyklus von Investitionen gewährleistet. Basierend auf dieser Definition des internen Zinsfußes (IRR) können wir sagen, dass der IRR dem Abzinsungssatz von Cashflows entspricht, bei denen NPV = 0 ist.

56. ERNEUERUNG UND IHRE ROLLE BEI DER KRISENBEKÄMPFUNG

Hygiene ist eine Reihe von Sanierungsmaßnahmen zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, seiner Rentabilität und zur Vermeidung einer Insolvenz. Es zielt auf die Erhaltung des Unternehmens durch die Entwicklung und Umsetzung eines umfassenden Programms zu seiner Gesundung und Entwicklung ab und umfasst ein System von Prüfungsmaßnahmen, die darauf abzielen, ineffiziente Strukturelemente und Problemzonen zu identifizieren und zu beseitigen, stille Reserven zu identifizieren und zu nutzen und zusätzliche Anreize für eine effektive finanzielle und wirtschaftliche Tätigkeit der Organisation.

Die Rehabilitation basiert auf folgenden Grundsätzen:

1) das Prinzip der verpassten Chancen: Je früher die Notwendigkeit einer Reorganisation des Unternehmens erkannt wird, desto einfacher wird es für das Unternehmen, die Problemzone zu überwinden, um einen kritischen Rückgang der wichtigsten Leistungsindikatoren zu verhindern.

2) das Prinzip dynamischer Wirtschaftsprozesse: Obwohl die Fristen für die Reorganisation nicht streng begrenzt sind, sollte ihre Umsetzung schnell und proaktiv erfolgen, da die Verzögerung dringender Maßnahmen die Situation verschärft. Daher umfasst das Reorganisationsprogramm hauptsächlich taktische und sich schnell auszahlende Aktivitäten, was das Vorhandensein strategischer Richtlinien für die Transformation der Organisation nicht leugnet;

3) Prinzip kostengünstiger Anti-Krisen-Maßnahmen. Dieser Grundsatz ist für jeden Plan relevant, aber bei akutem Ressourcenmangel in einem unrentablen Unternehmen und geringem Potenzial für den Erhalt externer Investitionen ohne relativen Verlust der Unabhängigkeit ist er von größter Bedeutung;

4) das Prinzip der Transparenz aller Rehabilitationsmaßnahmen: ohne dem Personal die Ziele der Rehabilitation zu erklären, ist das Rehabilitationsprogramm zum Scheitern verurteilt;

5) Grundsatz des Kompromisses zwischen den Interessen Eigentümer, Manager, Mitarbeiter, Gläubiger und Investoren des Unternehmens: Trotz der unterschiedlichen Interessen dieser Gruppen muss ein Kompromiss gefunden werden, da sonst eine Sabotage der Programmaktivitäten durch Teilnehmer, deren Interessen verletzt werden, unvermeidlich ist;

6) Grundsatz der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern: Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung des Rehabilitationsprogramms erhöht die Motivation der Mitarbeiter und trägt zur effektiven Umsetzung des Programms bei.

Sanierungsverfahren - Dies ist eine geordnete Reihe schlecht formalisierter, sequenzieller und paralleler Managementmaßnahmen, die Bedingungen für die effektive Wiederherstellung des Unternehmens schaffen.

57. ERNEUERUNG DES INVESTITIONSPOTENZIALS DES UNTERNEHMENS

Investitionspotential des Unternehmens - das sind alles mögliche Möglichkeiten zur Finanzierung des Anti-Krisen-Programms. Zu Beginn der Reorganisation muss der Manager die expliziten und impliziten Finanzierungsquellen, einschließlich der unglaublichsten und schwer zugänglichen, analysieren, ihre Struktur zusammenstellen und sie nach den Kosten der finanziellen Ressourcen und den Bereitstellungsbedingungen ordnen Folgen und Vorrang der Nutzung.

Investitionsquellen für das Unternehmen kann bedingt in interne und externe unterteilt werden.

К interne Quellen umfassen in der Regel angesammelte Gewinne, Abschreibungen, Rücklagen und andere Mittel, die in einem verlustbringenden Unternehmen äußerst unbedeutend sind oder fehlen.

Die Suche nach internen Finanzierungsquellen ist eng mit programmatischen Sanierungsmaßnahmen verbunden, d.h. mit der Identifizierung stiller, ungenutzter Reserven des Unternehmens. Daher muss der Manager zunächst Folgendes analysieren Möglichkeiten zum Erhalt von Fördermitteln:

1) Verkauf oder Versand zu vermieten ungenutzte Räumlichkeiten, Geräte und andere Sachanlagen;

2) Verbesserung der Arbeit mit Forderungen, einschließlich der Verwendung einer so effektiven Finanztransaktion wie Factoring - Abtretung von Rechten an eine Bank (Kreditinstitut, Gewerbeeinheit) zur Einziehung von Forderungen. Factoring als Finanzinstrument reduziert Vertragsrisiken deutlich;

3) Organisation Rechnungsprogramme. Die Ausgabe von Wechseln ermöglicht es einem Unternehmen, Rubel-Ressourcen unterschiedlicher Laufzeit anzuziehen, deren Kosten deutlich niedriger sein können als die von Banken angebotenen Barkreditzinsen;

4) Verkauf von geistigem Eigentum und immateriellen Vermögenswerten durch Franchising - Vereinbarungen mit einem anderen Unternehmen über den Verkauf einer Marke an dieses (Commodity-Franchising), Technologie (Produktions-Franchising), Lizenzen für das Recht zur Eröffnung von Geschäften, Kiosken usw. (Business-Franchising);

5) Steueroptimierung - der Prozess der Suche nach der besten Option zur Zahlung von Steuern aus allen möglichen nach dem Kriterium der maximalen Verringerung der Steuerlast für das Unternehmen;

6) Implementierung Nicht-Kerndienste: Ausbildung, juristische Dienstleistungen, Beratung, Herstellung von technologischer Ausrüstung, Reparatur von Haushaltsgeräten usw.

Nachdem alle internen Finanzierungsreserven geprüft und wenn möglich neu strukturiert wurden, kann sich der Anti-Krisen-Manager an ihn wenden Externe Investitionsquellen:

1) direkte Kreditvergabe durch einen Geschäftspartner;

2) ein Bankdarlehen ist die häufigste Art für ein Unternehmen, zusätzliches Kapital zu beschaffen;

3) Haushaltskredite, d. h. die Subventionierung von Unternehmen auf Kosten des Staats- oder Regionalhaushalts;

4) Leasing von technologischer Ausrüstung mit langer Lebensdauer;

5) Ausgabe von Wertpapieren (Ausgabe von Aktien, Obligationen);

6) Auslandsinvestition.

58. ENTWICKLUNG EINES ERNEUERUNGSPROGRAMMS

Разработать программу санации могут как специалисты предприятия (менеджеры-аналитики, прогностики и т. д.) под руководством антикризисного управляющего (директора, президента компании и т. д.), так и внешние консультанты (консалтинговые и аудиторские фирмы, аналитические структуры при государственных органах usw.).

Bei der Entwicklung von Anti-Krisen-Maßnahmen müssen Sie:

1) Analysieren Sie sorgfältig nicht die Symptome, sondern die Ursachen von Krisenphänomenen im Unternehmen und identifizieren Sie deren Ursprung.

2) alle möglichen Wege untersuchen, um die Auswirkungen negativer Faktoren im Rahmen der Lösung jedes spezifischen Problems zu verringern, jede Ursache zu untersuchen und dabei den alternativen Charakter der entworfenen Lösungen zu berücksichtigen;

3) sukzessive Anti-Krisen-Maßnahmen in Betracht ziehen und dabei Verantwortliche, Fristen, Ressourcenmengen und Kontrollpunkte angeben. Gleichzeitig sollten die Phasen der Umsetzung geplanter Aufgaben kürzer und Kontrollpunkte häufiger sein.

Es ist besonders wichtig, das Problem richtig zu identifizieren, die wahren Ursachen der Probleme im Unternehmen zu finden und nicht die Symptome.

zum Rehabilitationsprogramm Es können kleinste Änderungen und Verbesserungen vorgenommen werden, die sich direkt auf den Kundenservice, die Produktqualität, die Produktions- und Verwaltungskosten auswirken und damit die Rentabilität des Unternehmens erhöhen.

Die Hauptrichtungen des Antikrisenprogramms sollten Maßnahmen umfassen die Qualität der Produkte (Dienstleistungen) zu verbessern und die Kosten zu senken.

Der Wortlaut jeder Aktivität im Rehabilitationsprogramm sollte objektive Mittel zur Bewertung ihrer Ergebnisse enthalten, und nach einiger Zeit muss die Ausführung der Aufgabe in Übereinstimmung mit den Kontrollpunkten bewertet werden. Dies geschieht, um Anpassungen an Plänen vorzunehmen, die bei einer instabilen Produktion unvermeidlich sind.

59. DIE ROLLE DES HUMANKAPITALS IM SYSTEM DES ANTI-KRISEN-MANAGEMENTS

Im Anti-Krisenmanagement manifestiert sich die Rolle des Humankapitals im Folgenden Faktoren.

Erstens ist es Prävention von Krisensituationen. Die Qualität des Humankapitals beeinflusst die Anzahl und Art von Fehlern bei der Entscheidungsfindung, die rechtzeitige Wahrnehmung zyklischer Entwicklungssignale, die objektive Einschätzung von Situationen und die Gestaltung von Anti-Krisen-Aktivitäten. Denn Personal wird erst dann zu Humankapital, wenn seine Professionalität, Motivation und Einstellung zur Organisation die hohe Qualität seiner Tätigkeit bestimmen. Mit der Präsenz von Humankapital verringert sich die Wahrscheinlichkeit einer tiefen und destruktiven Krise.

Zweitens, die während der Krise Humankapital handelt stabilisierender Faktor. Gebildete Menschen haben ein tieferes Verständnis für die Ereignisse in der umgebenden Realität und sind daher weniger anfällig für Panik, Entspannung und mangelnde Disziplin. Dies wird zwar einerseits durch die Natur des Einzelnen, seinen Charakter bestimmt, andererseits bilden sich aber auch viele Persönlichkeitsmerkmale, insbesondere Selbstvertrauen, Gelassenheit, Leistungsfähigkeit, im Prozess des Erwerbs von Professionalität, der Umsetzung Bildung, Ausdruck der Unternehmenskultur, spiegeln das Konzept und die Realität des Humankapitals wider.

Drittens spielt das Humankapital eine bedeutende Rolle den Prozess der Krisenbewältigung zu beschleunigen. Wichtig sind dabei Eigenschaften wie Professionalität, Begeisterung und Zukunftsdenken, die eine Folge von Bildung und Innovation sind.

Im Anti-Krisen-Management ist die Harmonie der beiden zuvor betrachteten Funktionen des Humankapitals – dem Zweck und dem Mittel des Managements – von großer Bedeutung. In dem Bemühen, die Krise abzumildern oder zugunsten der Entwicklung der Organisation zu lösen, Es ist notwendig, die Entwicklung des Humankapitals zu fördern: Investitionen in Bildung, einen gesunden Lebensstil, Motivation zur Kreativität bei der Arbeit, Schaffung günstiger sozialer und psychologischer Bedingungen, Bildung von Traditionen und Werten, Förderung des Sammelns von Erfahrungen, Anheben des Niveaus der Unternehmenskultur.

Das Humankapital fungiert als Mittel oder als Element eines Managementmechanismus, wenn es aufgrund seiner Realität und seiner Merkmale Probleme gibt, eine Organisation aus einer Krise herauszuholen, die Produktion zu modernisieren, verschiedene Innovationen zu entwerfen und einzusetzen und Technologien zu aktualisieren usw. werden gelöst.

60. MENSCHLICHES KAPITAL ALS EIN FAKTOR DER ANTI-KRISE-ENTWICKLUNG DER ORGANISATION

Humankapital wird nicht nur bei der Personalauswahl gebildet, sondern auch im Rahmen der normalen, laufenden Arbeit einer Führungskraft. Das Ergebnis einer solchen Verwaltung hängt davon ab, mit welchen Mitteln und Methoden sie durchgeführt wird.

Der wichtigste unter diesen Mittel:

1) Investitionen in Humankapital;

2) Motivation für die Bildung und Manifestation jener menschlichen Qualitäten, die die Zeichen des Humankapitals charakterisieren (Bildung, gesunder Lebensstil, intellektuelles Potenzial usw.);

3) ein Vergütungssystem, das der Motivation der Tätigkeit und der persönlichen Entwicklung sowie der Dienstzeit und Berufserfahrung entspricht;

4) Wertinstallationen, die in Managementprozessen entworfen und durchgeführt werden;

5) Qualifikation, die das Niveau der Professionalität, Fähigkeiten und Fertigkeiten einer effektiven Tätigkeit demonstriert;

6) Bereitstellung von Informationen zu den Kriterien neuer Kenntnisse, dem funktionalen Inhalt der Tätigkeit, dem Bildungs- und Qualifikationsniveau des Mitarbeiters, das den Kompetenzfaktor widerspiegelt;

7) Kultur (allgemein, organisatorisch, korporativ, methodisch usw.).

All diese Faktoren verbunden, und nur ihre systematische Nutzung ermöglicht es, die tatsächliche Wirkung des Humankapitals zu erzielen. Dies ist möglich, wenn ein Humankapitalüberwachungssystem vorhanden ist, das auf Managementprioritäten und Personalbewertungsmethoden basiert.

Die einfachste Methode ist Methode zur Berechnung der direkten Personalkosten. Dabei handelt es sich um volkswirtschaftliche Kosten für Personallöhne, Steuern, Sicherheit und Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Kosten für Aus- und Weiterbildung. Eine solche Bewertung spiegelt jedoch nicht den tatsächlichen Wert des Humankapitals wider, da sie den motivierenden Aspekt von Kreativität und Selbstbildung nicht berücksichtigt.

Eine Alternative zu dieser Methode ist Methode der wettbewerblichen Bewertung des Wertes des HumankapitalsDabei geht es darum, bessere Bedingungen für das eigene Personal zu schaffen als die Arbeitsbedingungen des Personals einer Konkurrenzorganisation. Dies trägt dazu bei, Humankapital anzuziehen und Fachkräfte von konkurrierenden Unternehmen zu transferieren. Diese Methode kann als Methode zur Regulierung der Personalfluktuation bezeichnet werden. Es ist in Krisensituationen von großer Bedeutung.

Humankapital-Projektionsmethode basiert auf der Berücksichtigung der Dynamik der Humankapitalkosten für die Zukunft - 5, 10, 20 Jahre. Es erweist sich als nicht nur sehr effektiv, sondern manchmal auch einfach notwendig für große, langfristige und innovative Projekte.

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Energie aus dem Weltraum für Raumschiff 08.05.2024

Mit dem Aufkommen neuer Technologien und der Entwicklung von Raumfahrtprogrammen wird die Erzeugung von Solarenergie im Weltraum immer machbarer. Der Leiter des Startups Virtus Solis teilte seine Vision mit, mit dem Raumschiff von SpaceX Orbitalkraftwerke zu bauen, die die Erde mit Strom versorgen können. Das Startup Virtus Solis hat ein ehrgeiziges Projekt zur Schaffung von Orbitalkraftwerken mit dem Starship von SpaceX vorgestellt. Diese Idee könnte den Bereich der Solarenergieerzeugung erheblich verändern und sie zugänglicher und kostengünstiger machen. Der Kern des Plans des Startups besteht darin, die Kosten für den Start von Satelliten ins All mithilfe von Starship zu senken. Es wird erwartet, dass dieser technologische Durchbruch die Solarenergieproduktion im Weltraum gegenüber herkömmlichen Energiequellen wettbewerbsfähiger machen wird. Virtual Solis plant den Bau großer Photovoltaikmodule im Orbit und nutzt Starship für die Lieferung der notwendigen Ausrüstung. Allerdings eine der größten Herausforderungen ... >>

Neue Methode zur Herstellung leistungsstarker Batterien 08.05.2024

Mit der Entwicklung der Technologie und dem zunehmenden Einsatz von Elektronik wird die Frage der Schaffung effizienter und sicherer Energiequellen immer dringlicher. Forscher der University of Queensland haben einen neuen Ansatz zur Herstellung von Hochleistungsbatterien auf Zinkbasis vorgestellt, der die Landschaft der Energiebranche verändern könnte. Eines der Hauptprobleme herkömmlicher wiederaufladbarer Batterien auf Wasserbasis war ihre niedrige Spannung, die ihren Einsatz in modernen Geräten einschränkte. Doch dank einer neuen, von Wissenschaftlern entwickelten Methode konnte dieser Nachteil erfolgreich überwunden werden. Im Rahmen ihrer Forschung wandten sich Wissenschaftler einer speziellen organischen Verbindung zu – Catechol. Es erwies sich als wichtige Komponente, die die Stabilität der Batterie verbessern und ihre Effizienz steigern kann. Dieser Ansatz hat zu einer deutlichen Spannungserhöhung der Zink-Ionen-Batterien geführt und sie damit wettbewerbsfähiger gemacht. Laut Wissenschaftlern haben solche Batterien mehrere Vorteile. Sie haben b ... >>

Alkoholgehalt von warmem Bier 07.05.2024

Bier, eines der häufigsten alkoholischen Getränke, hat einen ganz eigenen Geschmack, der sich je nach Temperatur des Konsums verändern kann. Eine neue Studie eines internationalen Wissenschaftlerteams hat herausgefunden, dass die Biertemperatur einen erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung des alkoholischen Geschmacks hat. Die vom Materialwissenschaftler Lei Jiang geleitete Studie ergab, dass Ethanol- und Wassermoleküle bei unterschiedlichen Temperaturen unterschiedliche Arten von Clustern bilden, was sich auf die Wahrnehmung des alkoholischen Geschmacks auswirkt. Bei niedrigen Temperaturen bilden sich eher pyramidenartige Cluster, wodurch die Schärfe des „Ethanol“-Geschmacks abnimmt und das Getränk weniger alkoholisch schmeckt. Im Gegenteil, mit steigender Temperatur werden die Cluster kettenförmiger, was zu einem ausgeprägteren alkoholischen Geschmack führt. Dies erklärt, warum sich der Geschmack einiger alkoholischer Getränke, wie z. B. Baijiu, je nach Temperatur ändern kann. Die Erkenntnisse eröffnen Getränkeherstellern neue Perspektiven, ... >>

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Programm zum Aufbau synthetischer DNA 05.10.2013

Programmierer verwenden handelsübliche Plattformen wie Python oder Java, um Code zu schreiben. Analog dazu werden Chemiker in naher Zukunft in der Lage sein, mit einer Reihe von Algorithmen „ein Programm zu schreiben“, das beschreibt, wie sich ein DNA-Molekül in einem Reagenzglas oder einer Zelle verhalten wird.

Ein Forscherteam aus Washington (USA) hat eine Programmiersprache für Chemiker entwickelt, mit der Sie ein Netzwerk zur Steuerung chemischer Reaktionen aufbauen können. In der Medizin können solche Netzwerke als "intelligente" Arzneimittelabgabe oder Krankheitsdetektoren auf zellulärer Ebene dienen.

Chemiker verwenden jetzt chemische Reaktionsgleichungen, um das "Verhalten" einer Mischung von Chemikalien zu beschreiben. Ingenieure der University of Washington verwendeten die gleiche Gleichungssprache, gingen aber viel weiter und erstellten ein Programm, das die Bewegung von Molekülen mit bestimmten Eigenschaften steuert.

Die Forscher gingen von abstrakten mathematischen Beschreibungen eines chemischen Systems aus und verwendeten dann DNA, um Moleküle zu erzeugen, die zum gewünschten Ergebnis führten. Wissenschaftler hoffen, dass diese Technologie früher oder später zu einem universellen Werkzeug für den Aufbau chemischer Reaktionen werden kann.

Gegenwärtig ist der Aufbau molekularer Netzwerke ein komplexer und umständlicher Prozess, der fast unmöglich wiederverwendet werden kann, um andere Systeme zu erstellen. Aber die Ingenieure sind fest entschlossen, eine Grundstruktur zu schaffen, die den Wissenschaftlern mehr Spielraum für Variationen lässt. Dies kann mit Programmiersprachen verglichen werden, wenn dem Computer Befehle gegeben werden, was zu tun ist und warum. Wissenschaftler ziehen Parallelen zwischen Menschen und Computern und erinnern uns daran, dass Menschen ein komplexes Netzwerk von Nanomolekülen sind, die so konfiguriert sind, dass sie auf eine bestimmte Weise funktionieren. Heute suchen Wissenschaftler nach Möglichkeiten, synthetische Systeme zu entwickeln, die sich wie biologische Systeme verhalten, und hoffen, dass synthetische Moleküle die natürlichen Funktionen des Körpers unterstützen können.

Deshalb ist es notwendig, ein System zur Herstellung synthetischer DNA-Moleküle zu schaffen, deren Struktur je nach Funktion variiert. Und obwohl der neue Ansatz noch nicht reif für den Einsatz in der Medizin ist, wird er in Zukunft Moleküle erzeugen, die sich in Zellen selbst zusammensetzen und als "intelligente" Sensoren dienen. Sie können in Zellen implantiert und so programmiert werden, dass sie Anomalien erkennen und Probleme beheben.

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