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Management. Vorlesungsskript: kurz das Wichtigste

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Inhaltsverzeichnis

1. Die Natur des Managements (Der Begriff des Managements, seine Notwendigkeit. Definitionen des Managements. Management als besondere Art von Tätigkeit, seine Spezifität. Organisation als Gegenstand des Managements: Komponenten, Ebenen, Hauptprozesse. Elemente des Managementprozesses. Managementfunktionen . Führungskräfte und ihre Rollen. Notwendige Fähigkeiten und Führungsqualitäten)
2. Entwicklung des Managementgedankens (Klassische Managementschule. Schulen für menschliche Beziehungen und Verhaltenswissenschaften. Quantitativer Managementansatz. Systemische und situative Ansätze. 7-S-Theorie. Amerikanische, europäische und japanische Managementmodelle. „Neue Managementphilosophie“)
3. Interne und externe Umgebung der Organisation (Inhalt des Konzepts „Umgebung der Organisation“. Interne Umgebung und ihre Variablen: Manager, Mitarbeiter, Kultur. Organisationskultur, ihre Elemente und Typen. Externe Umgebung mit direktem und indirektem Einfluss. Merkmale der externe Umgebung. Organisatorische Reaktionen auf Veränderungen in der externen Umgebung )
4. Führungsethik und soziale Verantwortung einer Organisation (Das Konzept der Führungsethik. Kriterienbasierte Ansätze zur ethischen Entscheidungsfindung. Möglichkeiten zur Verbesserung des ethischen Verhaltens von Managern und einfachen Mitarbeitern. Probleme der Ethik und sozialen Verantwortung in inländischen Organisationen)
5. Managemententscheidungsfindung (Das Konzept der Managemententscheidung und ihr Platz im Managementprozess. Klassifizierung von Managemententscheidungen. Einflussfaktoren auf den Entscheidungsprozess. Gruppenentscheidungsfindung)
6. Strategisches Management (Das Konzept des strategischen Managements, seine Notwendigkeit und Merkmale. Das Wesen und die Bedeutung der strategischen Planung. Strategie, ihre Elemente und Ebenen. Strategieformulierung: Hauptphasen und Werkzeuge. Vielfalt von Strategien: Unternehmensstrategie und ihre Arten; Geschäftsstrategie und seine Typen; funktionale Organisationsstrategie)
7. Managementstruktur (Das Konzept der Managementstruktur und die Faktoren, die sie bestimmen. Aufbau einer vertikalen Struktur: Arbeitsteilung, Befehlskette, Delegation von Befugnissen, Kontrollstandard, Zentralisierung und Dezentralisierung, Koordination. Abteilungsstrukturierung. Funktional, bereichsweise und Matrix Strukturen. Teamstruktur und Netzwerkstruktur)
8. Kommunikation in einer Organisation (Konzept und Rolle der Kommunikation im Management. Der Kommunikationsprozess, seine Elemente und Phasen. Formen der zwischenmenschlichen Kommunikation und ihre Barrieren. Formen der organisatorischen Kommunikation, ihre Barrieren. Arten von Kommunikationsnetzwerken. Kommunikationsmanagement in einer Organisation)
9. Motivation des Personals in der Organisation. Managementmethoden (Konzept und Modell der Motivation. Entwicklung des Motivationskonzepts durch verschiedene Managementschulen. Inhaltliche Motivationstheorien: Theorie der Bedürfnishierarchie von A. Maslow; Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg; Theorie der erworbenen Bedürfnisse von McClelland; ERG-Theorie von K. Alderfer. Prozesstheorien der Motivation: Theorie der Gerechtigkeit, Theorie der Erwartungen; Modell. Konzept und Klassifizierung von Managementmethoden. Grundprinzipien des Managements)
10. Führung in einer Organisation (Das Wesen der Führung und ihre Grundlage. Machtverhältnisse und ihre Formen. Effektiver Führungsstil: Ansatz unter dem Gesichtspunkt persönlicher Qualitäten; Verhaltens- und Situationsansätze. Klassifizierung von Führungsstilen im Verhaltensansatz. Managementraster von R . Blake. Situationstheorien der Führung (Fiedler, Hersey-Blanchard, Reddin, Vroom-Yetton. Frauenführung)
11. Gruppenmanagement (Gruppen in einer Organisation und ihre Typen. Informelle Gruppen und die Gründe für ihr Auftreten. Management einer informellen Gruppe. Eigenschaften von Gruppen und ihre Wirksamkeit. Gruppenprozesse. Erstellen und Verwalten von Teams. Vor- und Nachteile der Arbeit in Teams)
12. Konflikt- und Stressmanagement (Art und Art von Konflikten in einer Organisation. Ursachen und Folgen von Konflikten. Methoden zur Lösung von Konfliktsituationen. Ursachen von Stress und Reduzierung seines Niveaus)
13. Änderungsmanagement in einer Organisation (Art, Modell und Phasen des Änderungsmanagementprozesses. Arten organisatorischer Veränderungen. Methoden zur Lösung von Konfliktsituationen. Das Konzept der Organisationsentwicklung)
14. Selbstmanagement (Notwendigkeit, Wesen und Vorteile des Selbstmanagements. Symptome und Ursachen irrationaler Arbeitsorganisation von Führungskräften. Werkzeuge des Selbstmanagements: „Lebenskurve“, Zeitreihen zur Einstufung von Lebenszielen, Analyse der eigenen Stärken und Schwächen, Setzen von Prioritäten mithilfe der ABC-Analyse und des Eisenhower-Prinzips. Delegation: Bedeutung, Regeln, Gründe für den Widerstand von Untergebenen und Managern)
15. Personalmanagement (Änderung des Platzes des Personalmanagements in der Organisation. Ziele und Funktionen des Personalmanagements. Strategische und operative Rollen des Personalmanagements. Phasen des Personalmanagements. Gewinnung einer effektiven Belegschaft. Personalplanung, Quellen, Methoden und Kriterien für die Rekrutierung und Auswahl des Personals. Bildung einer effektiven Belegschaftsstärke. Schulung und Entwicklung des Personals. Karrieremanagement. Aufrechterhaltung einer hohen Effizienz der Belegschaft. Festlegung des Personalvergütungssystems. Entlassung)
16. Die Art der Kontrolle in einer Organisation (Das Konzept der Kontrolle, ihre Ziele und ihr Umfang. Phasen des Kontrollprozesses. Formen der operativen Kontrolle. Formen der organisatorischen Kontrolle)

1. Der Managementbegriff, seine Notwendigkeit. Verwaltungsdefinitionen

Management ist das Management von Menschen, die in derselben Organisation mit einem gemeinsamen Endziel arbeiten. Aber Management ist nicht nur das Management von Menschen, einer Organisation, sondern ihre besondere Form, es ist Management in einem Markt, einer Marktwirtschaft, dh unter Bedingungen ständiger Veränderung, Risiko. Daher zielt das Management darauf ab, günstige Bedingungen (technisch, wirtschaftlich, psychologisch usw.) für das Funktionieren der Organisation zu schaffen, um ihren Erfolg zu erzielen.

Die wichtigsten Erfolgskomponenten sind:

1) das Überleben der Organisation auf lange Sicht;

2) Leistung;

3) Effizienz.

Aus diesen Positionen erscheint Management als ein komplexes System von Daten aus der Managementwissenschaft, der Erfahrung der besten Manager der Welt und der Kunst des Managements.

Als ein System wissenschaftlicher Daten ist Management eine Reihe von Philosophien, Modellen, Strategien, Prinzipien, Methoden und Stilen des Managements einer Organisation, Produktion und Personal, um ihre Effizienz zu steigern und Gewinne zu steigern.

2. Management als besondere Art von Tätigkeit, seine Besonderheiten

Management ist eine spezifische Art von Arbeitstätigkeit. Sie zeichnete sich als besondere Art der Arbeit zusammen mit Kooperation und Arbeitsteilung aus. In Bezug auf die Zusammenarbeit führt jeder Hersteller nur einen Teil der Gesamtarbeit aus. Um ein gemeinsames Ergebnis zu erzielen, sind daher Anstrengungen erforderlich, um die Aktivitäten aller Teilnehmer des gemeinsamen Arbeitsprozesses zu verbinden und zu koordinieren. Das Management stellt Kohärenz zwischen einzelnen Arbeiten her und erfüllt allgemeine Funktionen, die sich aus der Bewegung der Organisation als Ganzes ergeben. In dieser Funktion stellt das Management eine gemeinsame Verbindung und Handlungseinheit für alle Beteiligten am gemeinsamen Produktionsprozess her, um die Gesamtziele der Organisation zu erreichen. Dies ist die Essenz des Managementprozesses.

Es ist schwierig, eine vollständige Definition von Management zu geben, da es sich um ein sehr komplexes und vielschichtiges Phänomen handelt. Es gibt mehr als 300 Definitionen von Management. Lee Iacocca glaubt, dass Management nichts anderes bedeutet, als „Menschen zur Arbeit zu bringen“.

Akio Morita schreibt, dass die Qualität eines Managers daran gemessen werden kann, wie gut er eine große Anzahl von Menschen organisieren und wie effektiv er aus jedem von ihnen die besten Ergebnisse erzielen kann, indem er ihre Arbeit zu einem einzigen Ganzen zusammenführt.

Peter Drucker definiert Management als eine besondere Art von Aktivität, die eine unorganisierte Menge in eine fokussierte, effektive und effiziente Gruppe verwandelt.

Werner Siegert betont, dass Managen bedeutet, zum Erfolg anderer zu führen.

Michael Mescon glaubt, dass Management der Prozess des Planens, Organisierens, Motivierens und Kontrollierens ist, der notwendig ist, um die Ziele der Organisation durch andere Menschen zu formulieren und zu erreichen.

Sie können die folgende Definition geben: Management ist die Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen in allen Bereichen der Aktivitäten der Organisation, die darauf abzielen, die geplanten Ziele zu erreichen.

Alle gegebenen Definitionen von Management haben etwas gemeinsam – es ist der Einfluss des Managementgegenstands auf den Managementgegenstand mit einem bestimmten Zweck.

Management als besondere Art von Arbeit unterscheidet sich von der Arbeit, die materielle Güter und Dienstleistungen erschafft. Sie nimmt nicht unmittelbar an der Vermögensbildung teil, sondern lenkt sie gleichsam nebenher.

Verwaltungsspezifische Besonderheiten sind:

1) das Arbeitsobjekt, das die Arbeit anderer Menschen ist;

2) Arbeitsmittel - Organisations- und Computertechnologie, Informationen, ein System zu ihrer Erfassung, Verarbeitung und Übertragung;

3) das Arbeitsobjekt, das ein Team von Menschen im Rahmen einer bestimmten Zusammenarbeit ist;

4) das Arbeitsprodukt, das eine Managemententscheidung ist;

5) die Ergebnisse der Arbeit, ausgedrückt in den Endergebnissen der Aktivitäten des Teams.

3. Organisation als Objekt des Managements: Komponenten, Ebenen, Hauptprozesse

Eine Organisation ist eine relativ autonome Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Es ist ein geplantes System kumulativer (kooperativer) Bemühungen, in dem jeder Teilnehmer seine eigene, klar definierte Rolle, seine eigenen Aufgaben oder Verantwortlichkeiten hat, die es zu erfüllen gilt.

Diese Verantwortlichkeiten werden auf die Teilnehmer verteilt, um die Ziele zu erreichen, die sich die Organisation selbst setzt, und nicht, um individuelle Wünsche zu befriedigen, auch wenn sich beides oft überschneidet. Die Organisation hat bestimmte Grenzen, die durch die Art der Aktivitäten, die Anzahl der Mitarbeiter, das Kapital, die Produktionsfläche, das Territorium, die materiellen Ressourcen usw. bestimmt werden. Normalerweise sind sie festgelegt und in Dokumenten wie der Satzung, dem Gesellschaftsvertrag und der Verordnung festgelegt .

Organisationen sind private und öffentliche Unternehmen, Regierungsbehörden, öffentliche Vereinigungen, kulturelle Einrichtungen, Bildungseinrichtungen usw. Jede Organisation besteht aus drei Hauptelementen. Dies sind die in dieser Organisation enthaltenen Personen, die Ziele, für die sie geschaffen wurde, und das Management, das das Potenzial der Organisation bildet und mobilisiert, um die Herausforderungen zu lösen.

Jede Organisation ist ein offenes, in die äußere Umgebung eingebautes System, mit dem die Organisation in ständigem Austausch steht. Am Input erhält es Ressourcen aus der externen Umgebung, am Output gibt es das geschaffene Produkt an die externe Umgebung ab. Daher besteht das Leben der Organisation aus drei Hauptprozessen:

1) Beschaffung von Ressourcen aus der externen Umgebung;

2) Umwandlung von Ressourcen in ein fertiges Produkt;

3) Übertragung des hergestellten Produkts an die äußere Umgebung.

Eine Schlüsselrolle kommt dabei dem Managementprozess zu, der die Korrespondenz zwischen diesen Prozessen aufrechterhält und auch die Ressourcen der Organisation für die Umsetzung dieser Prozesse mobilisiert.

In einer modernen Organisation sind die Hauptprozesse diejenigen, die an den Ein- und Ausgängen ausgeführt werden, die die Korrespondenz zwischen der Organisation und ihrer Umgebung sicherstellen. Der Implementierung interner Prozesse, der Produktionsfunktion, ist die Sicherstellung der langfristigen Bereitschaft der Organisation zur Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld untergeordnet.

4. Elemente des Managementprozesses. Steuerfunktionen

Führung ist ein einheitlicher Prozess, der durch verschiedene leitende Angestellte oder Organe repräsentiert wird. Der Zweck ihrer Interaktion besteht darin, eine einzelne Steuerungsaktion auf dem Steuerungsobjekt zu entwickeln. Zu den Führungskräften gehören Führungskräfte (Führungskräfte), Spezialisten und Mitarbeiter (technische Leistungsträger). Die zentrale Stelle im Management nimmt der Manager ein. Er leitet ein bestimmtes Team, er hat das Recht, Managemententscheidungen zu treffen und zu kontrollieren, er trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit des Teams.

Ein Manager ist ein Leiter, ein professioneller Manager, der eine Festanstellung innehat und über die Entscheidungsbefugnis über bestimmte Arten von Aktivitäten der Organisation verfügt. Spezialisten sind Arbeitnehmer, die bestimmte Führungsfunktionen wahrnehmen. Sie analysieren Informationen und bereiten Lösungen für Führungskräfte auf der entsprechenden Ebene vor. Schwierige Arbeiter werden von technischen Leistungsträgern betreut: Sekretärinnen, Assistenten, Techniker usw.

Der Managementprozess umfasst also die folgenden Elemente: ein Kontrollsystem (Managementsubjekt), ein kontrolliertes System (Managementobjekt), eine Kontrollaktion in Form einer Managemententscheidung, ein Endergebnis, ein gemeinsames Ziel und Feedback, das heißt das Übertragung von Informationen über die Ergebnisse der Kontrollaktion vom Kontrollobjekt an sein Subjekt.

Das Management als ein einziger Prozess, der die Konsistenz im gemeinsamen Arbeitsprozess gewährleistet, wird in unterschiedlicher Form durch unterschiedliche Managementfunktionen durchgeführt. Sie stellen eine Form der Verbindung und Einheit des gemeinsamen Arbeitsprozesses dar und werden durch bestimmte Arten von Aktivitäten umgesetzt. Die Identifizierung einzelner Funktionen im Management ist ein objektiver Prozess. Sie entsteht durch die Komplexität der Produktion und ihres Managements. Die Zusammensetzung der Kontrollfunktionen muss eine wirksame Reaktion des Kontrollsystems auf jede Änderung des kontrollierten Systems und der äußeren Umgebung gewährleisten.

Direkte Steuerungseinwirkung auf das Steuerungsobjekt ist das Zusammenspiel dreier Funktionen: Planung, Organisation und Motivation. Die Rückmeldung erfolgt über die Steuerfunktion. Dies sind die wichtigsten Managementfunktionen, die in jedem, auch in einem kleinen Unternehmen, stattfinden. Neben den Hauptfunktionen gibt es spezifische oder spezifische Verwaltungsfunktionen. Ihr Satz und Inhalt hängen von den Besonderheiten des verwalteten Objekts ab. Diese Funktionen sind mit der Verwaltung eines bestimmten Bereichs, Bereichs der Organisation, verbunden. Dazu gehören: Hauptproduktionsmanagement, Hilfsproduktionsmanagement, Personalmanagement, Finanzmanagement, Marketingmanagement, Innovationsmanagement usw.

Im realen Wirtschaftsleben manifestieren sich die Funktionen des Managementprozesses in den Funktionen der Leitungsorgane und diese in den Funktionen ihrer Mitarbeiter. Daher fungieren Managementfunktionen als zielgerichtete Arbeitsformen und das Management selbst als deren Gesamtheit. Die Arbeit bestimmter Führungskräfte besteht aus Handlungen und Vorgängen, die mit der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen verbunden sind. Es verkörpert den Einfluss des Managementsubjekts auf das kontrollierte Objekt.

Da Management eine bestimmte Art von Arbeit, ein besonderer Beruf ist, müssen allgemeine Merkmale in den Inhalten der Arbeit von Managern vorhanden sein. Sie sind Kürze, Vielfalt und Fragmentierung.

5. Führungskräfte und ihre Rollen

Managementaktivitäten können anhand der Leistung von Managern in 10 Rollen beschrieben werden, die Manager zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichem Ausmaß einnehmen. G. Mintzberg gruppierte diese Rollen in drei konzeptionelle Kategorien: informativ (Informationsmanagement); zwischenmenschlich (People Management) und Entscheidungsfindung (Action Management). Eine Rolle ist eine Reihe von Überzeugungen über das Verhalten eines Managers. Jede Rolle beinhaltet die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten, die letztendlich die Erfüllung aller vier Managementfunktionen (Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle) sicherstellen.

Informationsrollen bestehen darin, Informationen über das interne und externe Umfeld zu sammeln, sie in Form von Fakten und normativen Richtlinien zu verbreiten und die Politik und die Hauptziele der Organisation zu erläutern.

Zwischenmenschliche Rollen beinhalten die Interaktion eines Managers mit anderen Personen innerhalb und außerhalb der Organisation. Sie bauen Beziehungen innerhalb und außerhalb der Organisation auf, schaffen ein günstiges moralisches und psychologisches Klima im Team, motivieren die Mitglieder der Organisation, Ziele zu erreichen, koordinieren ihre Aktivitäten und repräsentieren die Organisation nach außen.

Entscheidungsrollen kommen darin zum Ausdruck, dass der Manager die Entwicklungsstrategie der Organisation bestimmt, Probleme bei der Ressourcenzuweisung löst, mit Gewerkschaften und Kunden verhandelt und aktuelle Anpassungen vornimmt.

6. Notwendige Fähigkeiten und Eigenschaften eines Managers

Ein Manager muss über vielfältige Managementfähigkeiten und -fähigkeiten verfügen. Normalerweise werden sie in drei Gruppen zusammengefasst: konzeptionell, kommunikativ, technisch. Ein effektiver Manager muss über alle drei Arten von Fähigkeiten verfügen. Der Grad ihres Bedarfs hängt jedoch von der Position des Managers auf der Karriereleiter ab. Führungskräfte auf der obersten Ebene müssen zunächst über konzeptionelle Fähigkeiten verfügen, während Führungskräfte auf der unteren Ebene über technische Fähigkeiten verfügen müssen. Führungskräfte aller Ebenen sollten gleichermaßen über Kommunikationsfähigkeiten verfügen.

Nachdem wir die Fähigkeiten aufgelistet haben, die ein Manager benötigt, werden wir die Qualitäten einer effektiven Führungskraft notieren. Da Management eine Wissenschaft, ein Beruf ist, ist eine spezielle Ausbildung erforderlich, um es zu beherrschen. Aber darüber hinaus ist Management eine Kunst. Es erfordert Organisationstalent und eine Art Führungstalent. Der Manager muss zuallererst ein guter Organisator mit einem nüchternen, berechnenden Geist sein, die Gabe der Weitsicht, des Mutes, der Entschlossenheit und der Fähigkeit, Risiken einzugehen, er muss ein Innovator sein, aufgeschlossen für neue Ideen und über Geschäftssinn verfügen. Muss in der Lage sein, Beziehungen und das psychologische Klima im Team aufzubauen und zu regulieren. Darüber hinaus muss er über hohe moralische Qualitäten verfügen: Ehrlichkeit, Anstand, Gerechtigkeit, harte Arbeit, Freundlichkeit. Nennen wir auch bestimmte körperliche Eigenschaften: beeindruckendes Aussehen, Aktivität, Energie, Gesundheit.

VORTRAG Nr. 2. Die Evolution des Managementdenkens

1. Klassische Schule im Management

Managementwissen entstand lange vor unserer Zeitrechnung und lange bevor Management als eigenständige wissenschaftliche Disziplin und Profession Gestalt annahm. Management wurde erst im XNUMX. Jahrhundert als eigenständiges Tätigkeitsfeld anerkannt. Mit der Veränderung der Managementpraxis änderte sich auch die Lehre über Management.

Die Entstehung der modernen Managementwissenschaft geht auf den Beginn des 1903. Jahrhunderts zurück und ist mit dem Namen Frederick Taylor verbunden. Seine wichtigsten theoretischen Bestimmungen sind in den Werken "Factory Management" (1911), "Principles of Scientific Management" (1912), "Deposition before a special committee of Congress" (XNUMX) dargelegt. Für eine Explosion des Interesses am Management sorgte sein Zweitwerk, das als Beginn der Anerkennung des Managements als Wissenschaft und eigenständiges Forschungsgebiet gilt.

Damit ist F. Taylor ein Vertreter der klassischen School of Management, die wiederum zwei Richtungen hatte: die School of Scientific Management, deren Gründer F. Taylor ist, und die School of Administrative Management, an deren Spitze Henri Fayol steht. Das wissenschaftliche Management befasste sich mit dem Problem der Steigerung der Produktivität einzelner Arbeitnehmer. Das administrative Management konzentrierte sich auf die Verwaltung der gesamten Organisation als Ganzes. F. Taylor formulierte die Essenz seiner Theorie wie folgt: „Wissenschaft wurde geschaffen statt traditionelle Fähigkeiten; Harmonie statt Widersprüche; Kooperation statt Einzelarbeit; maximale Produktivität statt Produktivitätsbegrenzung; Entwicklung jedes einzelnen Arbeiters zur maximal verfügbaren Produktivität ihn; maximales Wohlbefinden." Es ist möglich, die wichtigsten Bestimmungen seines Konzepts herauszugreifen.

1. Die Aufteilung der Produktionsoperationen in konstituierende Elemente, das Studium jedes von ihnen. Entwicklung von Standardmethoden zur Durchführung der einzelnen Operationen und deren Ersatz durch alte, etablierte Arbeitsmethoden.

2. Auswahl der Arbeitskräfte für jeden Betrieb unter Berücksichtigung der erforderlichen Fähigkeiten; sie in neuen Arbeitsmethoden schulen, um die bestmögliche Leistung im Betrieb zu erzielen.

3. Festlegung differenzierter Löhne in Abhängigkeit von der Umsetzung etablierter Normen.

4. Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern bei der Umsetzung der neuen Arbeitsorganisation.

5. Gleichmäßige Verteilung von Arbeit und Verantwortung zwischen Verwaltung und Arbeitern.

F. Taylor plädierte dafür, die Führungsfunktionen des Denkens und Planens von der eigentlichen Arbeitsausführung zu trennen. Er glaubte, dass ein Manager denken und ein Arbeiter arbeiten sollte. Er sah die Hauptaufgabe der Unternehmensführung darin, dem Unternehmer maximalen Gewinn bei gleichzeitig maximalem Wohlergehen jedes beschäftigten Arbeitnehmers zu sichern. F. Taylor betonte, dass die wahren Interessen beider nicht gegensätzlich seien, sondern übereinstimmen. Das Wohlergehen des einen kann auf lange Sicht nicht ohne das Wohlergehen des anderen existieren.

Der Hauptbeitrag von F. Taylor zur Wissenschaft des Managements ist wie folgt:

1) er legte den Grundstein für ein gründliches Studium des Arbeitsprozesses, seiner einzelnen Operationen und Arbeiten;

2) betonte die Bedeutung der Auswahl und Schulung von Personal für bestimmte Operationen;

3) bewies die Wichtigkeit einer fairen Entlohnung der geleisteten Arbeit.

Schwächen seiner Theorie:

1) F. Taylor sah in einem Angestellten nur einen Ausführenden einfacher Operationen und Funktionen, ein Mittel zum Zweck;

2) er hat den sozialen Kontext der Arbeit und die höheren Bedürfnisse der Arbeitnehmer außer den materiellen nicht berücksichtigt;

3) erkannte Meinungsverschiedenheiten, Widersprüche, Konflikte zwischen Menschen nicht an;

4) neigte dazu, die Arbeiter als unwissende, ungebildete Menschen zu behandeln, ignorierte ihre Ideen und Vorschläge. So befasste sich F. Taylor hauptsächlich mit Fragen des Produktionsmanagements in der Werkstatt, der Rationalisierung der Arbeit eines einzelnen Arbeiters. Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev und andere leisteten einen großen Beitrag zur Entwicklung der Fragen der Arbeits- und Produktionsorganisation in Bezug auf Russland.

Doch seit den 20er Jahren begann die Entwicklung allgemeinerer Organisationsprinzipien und Ansätze für die Unternehmensführung insgesamt. A. Fayol gilt als Begründer dieses Trends in der klassischen Schule. Sein Hauptwerk ist „General and Industrial Management“ (1916). Darin entwickelt A. Fayol allgemeine Grundsätze der Verwaltung. Er argumentierte, dass „Management“ bedeutet, ein Unternehmen zu seinem Ziel zu führen und dabei aus allen verfügbaren Ressourcen maximale Chancen zu ziehen. Seiner Meinung nach ist die Verwaltung ein integraler Bestandteil des Managements, der die umfassenderen Aktivitäten eines Unternehmens abdeckt und die folgenden Funktionen umfasst: Produktion, Handel, Finanzen, Versicherungen, Buchhaltung und Verwaltung. A. Fayol analysiert die Verwaltungsfunktion und identifiziert fünf ihrer Elemente: Voraussicht, Organisation, Management, Koordination und Kontrolle. Dies war der erste Versuch, Management als einen einzigen universellen Prozess darzustellen, der aus miteinander verbundenen Funktionen besteht.

A. Fayol entwickelte die Managementprinzipien, die er für universell hielt und die auf jede Verwaltungstätigkeit anwendbar waren. In der Praxis sollte die Anwendung dieser Prinzipien jedoch flexibel sein, abhängig von der Situation, in der die Verwaltung durchgeführt wird. Diese Prinzipien sind:

1) Arbeitsteilung;

2) Macht (das Recht, Befehle zu erteilen und die Gewalt, die sie zum Gehorsam zwingt);

3) Disziplin (Befolgung bestimmter Regeln, Prinzipien in der Organisation);

4) Einheit der Leitung (Einheit der Führung);

5) Einheit der Führung (ein Chef, ein Programm);

6) Unterordnung privater Interessen unter das Allgemeine;

7) Vergütung des Personals (es sollte die Arbeit mit dem höchsten Ertrag anregen);

8) Zentralisierung;

9) Hierarchie (Aufbau einer Befehlskette vom Anführer zum Untergebenen);

10) Ordnung (jeder sollte seinen Platz in der Organisation kennen);

11) Gerechtigkeit (Gleichheit);

12) die Beständigkeit des Personals;

13) Initiative (die Fähigkeit, einen Plan zu erstellen und umzusetzen. Die Initiative jedes Einzelnen, kombiniert mit der Initiative der Behörden, ist eine große Stärke für das Unternehmen);

14) Personaleinheit (Harmonie und Unternehmensgeist).

Die Weiterentwicklung der klassischen Schule vollzog sich in zwei Richtungen: die Rationalisierung der Produktion und das Studium allgemeiner Managementprobleme. Hier können Sie die Arbeit von Harrington Emerson, Lindell Urvik und Max Weber hervorheben.

2. Schulen für Human Relations und Verhaltenswissenschaften

Die logische Schlussfolgerung und Umsetzung der Konzepte der klassischen Schule war das Reich von Henry Ford. Er konzentrierte sich wie G. Emerson auf den gesamten Produktionsprozess, verwendete aber auch die Prinzipien von F. Taylor für die wissenschaftliche Organisation der Arbeiterarbeit. Diese Prinzipien wandte er in der Massenproduktion an. G. Ford nannte sein Kontrollsystem "Terrormaschine". Eine strenge Regulierung der Arbeit der Arbeiter, des Fördersystems und der Standardisierung der Technologie führte dazu, dass das Unternehmen wie ein Automat handelte.

So entwickelten Vertreter der klassischen Schule Grundsätze, Empfehlungen und Regeln für ein Zwangsarbeitssystem auf der Grundlage wissenschaftlicher Standards. Dieses System eliminiert den Einfluss einzelner Arbeitnehmer. Eine solche mechanische Interpretation der Stellung des Menschen in der Produktion konnte nicht zu einer Interesseneinheit zwischen Unternehmern und Arbeitern führen. Wie der Präsident eines Unternehmens feststellte: „Jeder Mensch hat einen Körper, einen Geist und eine Seele. Jeder dieser Teile, insbesondere die Seele, muss genutzt werden, um Höchstleistungen zu erbringen.“ Vertreter einer anderen Schule – Human Relations – wollten dieses Ziel erreichen.

Die Theorie der menschlichen Beziehungen lenkt die Aufmerksamkeit auf Menschen. Es vermittelt Wissen darüber, wie Menschen interagieren und auf verschiedene Situationen reagieren, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Die Schule versucht, Verhaltensmodelle zu bauen, im Gegensatz zu der klassischen Schule, die Modelle der Organisation baute.

Die Begründer der neuen Richtung in der Managementtheorie sind Elton Mayo und Mary Parker Follett. Wenn F. Taylor den Managern eine Steigerung der Arbeitsproduktivität versprach, dann versprach E. Mayo eine Steigerung des Ansehens und der Loyalität der Untergebenen.

Die Theorie der menschlichen Beziehungen entstand auf der Grundlage einer Verallgemeinerung der Ergebnisse von Experimenten mit Gruppen von Arbeitern in den Fabriken der Western Electric Company in Hawthorne, die 13 Jahre (1927-1939) dauerten.

E. Mayo kam zu dem Schluss, dass die Produktivität der Arbeiter nicht nur von Arbeitsbedingungen, materiellen Anreizen und Maßnahmen der Verwaltung abhängt, sondern auch vom sozialen und psychologischen Klima unter den Arbeitern. Die wichtigsten Empfehlungen dieser Schule bestehen darin, die Rolle von Beziehungen in kleinen informellen Gruppen zu identifizieren und die psychologischen und sozialen Merkmale der Gruppe zu nutzen, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen, um die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.

Vertreter dieser Schule stellten eine Reihe von Thesen der klassischen Schule in Frage. Zum Beispiel die maximale Arbeitsteilung, die zur Verarmung des Arbeitsinhalts führte, sowie die Koordination durch Hierarchie. Sie glaubten, dass es nicht effektiv sei, die Macht nur von oben nach unten zu lenken. In diesem Zusammenhang wurde eine Koordinierung durch Kommissionen vorgeschlagen. Sie verfolgten einen neuen Ansatz beim Prinzip der Delegation von Verantwortung. Wir betrachteten es als einen wechselseitigen Prozess. Die unteren Ebenen der Organisation delegieren die Funktionen der Verwaltung und Koordinierung der Aktivitäten nach oben, und die oberen Ebenen delegieren das Recht, Entscheidungen im Rahmen ihrer Produktionsfunktionen zu treffen, nach unten. Die Schule legte großen Wert auf Motivation und Kommunikation.

Darüber hinaus wurde das Konzept der menschlichen Beziehungen von der Schule der Verhaltenswissenschaften entwickelt. Seine Vertreter waren Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Das Ziel dieser Schule war es, die Effizienz der Organisation zu steigern, indem die Effizienz ihrer Humanressourcen gesteigert wurde, die die Hauptressourcen der Organisation sind. Die Schule konzentrierte sich auf das Studium und die Schaffung von Bedingungen für die volle Entfaltung der Fähigkeiten und des Potenzials jedes Mitarbeiters. Daher ist es notwendig, die Zusammenarbeit mit Untergebenen zu entwickeln. Um dies zu etablieren, ist es hilfreich, die Theorie X und die Theorie Y von D. McGregor zu kennen, in denen er zwei Hauptansätze zur Organisation des Managements vorstellte. Theorie X zeichnet sich durch folgendes Menschenbild aus.

1. Der Durchschnittsmensch ist von Natur aus faul und versucht, Arbeit zu vermeiden.

2. Ihm fehlt es an Ehrgeiz, er mag keine Verantwortung, es fehlt ihm an Initiative, er lässt sich lieber führen.

3. Ihm sind die Bedürfnisse der Organisation gleichgültig.

4. Er ist von Natur aus resistent gegen Veränderungen.

5. Zielt darauf ab, materielle Vorteile zu erzielen.

6. Er ist leichtgläubig, nicht zu schlau – eine leichte Beute für einen Scharlatan und einen Demagogen.

Diese Sichtweise des Individuums spiegelt sich in der „Zuckerbrot-und-Peitsche“-Politik wider, die zu einer Betonung von Kontrolltaktiken führt, von Verfahren und Methoden, die es ermöglichen, Menschen zu sagen, was sie tun sollen, festzustellen, ob sie es tun, und Belohnungen anzuwenden und Strafen. Da die zugrunde liegende Annahme darin besteht, dass Menschen gezwungen werden sollten, das zu tun, was für den Erfolg der Organisation erforderlich ist, richtet sich die Aufmerksamkeit natürlich auf Methoden des Managements und der Kontrolle.

Laut McGregor sind Menschen von Natur aus überhaupt nicht so und haben gegensätzliche Eigenschaften, die in der Theorie von W.

1. Menschen sind nicht von Natur aus passiv und widersetzen sich nicht den Zielen der Organisation. Sie werden es als Ergebnis der Arbeit in der Organisation.

2. Menschen streben nach Ergebnissen, sie sind in der Lage, Ideen zu generieren, Verantwortung zu übernehmen und ihr Verhalten darauf auszurichten, die Ziele der Organisation zu erreichen – all das steckt in Menschen.

Aufgabe des Managements ist es, den Menschen dabei zu helfen, diese menschlichen Qualitäten zu erkennen und zu entwickeln. Daher wird theoretisch der Art von Beziehungen viel Aufmerksamkeit geschenkt, indem ein Umfeld geschaffen wird, das der Entstehung von Engagement für die Organisation und ihren Zielen förderlich ist und eine Gelegenheit für eine maximale Manifestation von Initiative, Einfallsreichtum und Unabhängigkeit bei der Erreichung dieser Ziele bietet; Die Betonung liegt daher nicht auf Fremdsteuerung, sondern auf Selbststeuerung, die entsteht, wenn der Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens als seine eigenen wahrnimmt.

In unserem Land wurden die Ideen des wissenschaftlichen Managements von Arbeitskollektiven von Alexei Gastev, Osip Yermansky und Nikolai Vitke entwickelt.

Die Errungenschaften der Schulen für menschliche Beziehungen und Verhaltenswissenschaften waren, dass sie:

1) Erweiterung des Verständnisses und der praktischen Anwendung von Organisationsprozessen wie Motivation, Kommunikation, Führung, Gruppendynamik;

2) betrachteten die Mitglieder der Organisation als Menschen mit reichen Fähigkeiten und nicht als Werkzeuge, um Ziele zu erreichen;

3) Verhaltensmodelle erstellt, in denen jeder Mitarbeiter entsprechend seinem Potenzial eingesetzt werden kann. Ein häufiger Nachteil früher Managementschulen – klassischer und menschlicher Beziehungen – ist der Mangel an Vollständigkeit der Forschung, der Untersuchung eines einzelnen Elements der Organisation und der Suche nach einem einzigen Weg zur Lösung von Managementproblemen. Dieser Mangel wurde zum Grund für die Entstehung einer neuen Richtung in der Entwicklung des Managementdenkens – der Schule der sozialen Systeme oder des Systemansatzes. Die Schule entstand Ende der 1950er Jahre. Seine Vertreter waren A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker und in Russland - V. G. Afanasyev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Sie betrachteten die Organisation als einen komplexen Satz voneinander abhängiger und interagierender Elemente und die Person als eines dieser Elemente. Darüber hinaus betont die Schule, dass eine Organisation ein offenes System ist, eingebettet in ein komplexeres System – die äußere Umgebung, mit der sie in ständiger Interaktion steht. Das System erhält bestimmte Ressourcen aus der externen Umgebung, wandelt sie um und gibt fertige Produkte an die Außenwelt zurück. Darüber hinaus zeichnet es sich durch Entropie und Synergie aus. Der Systemansatz betont die Notwendigkeit, bei Managementaktivitäten den Einfluss und die Wechselwirkung vieler Faktoren zu berücksichtigen, die sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation liegen und direkt oder indirekt auf sie einwirken.

Die Hauptbestandteile des Systems in diesem Ansatz sind: Einzelpersonen, formelle und informelle Gruppen, ihre Beziehungen, Arten von Status und Rollen in Gruppen. Teile des Systems sind durch Organisationsformen verbunden, die formelle und informelle Strukturen, Kommunikationswege, Entscheidungsprozesse umfassen. Der Systemansatz kombinierte die Beiträge aller Schulen, die zu unterschiedlichen Zeiten die Theorie und Praxis des Managements dominierten. Die School of Social Systems entwickelte weiterhin moderne Theorien zu Motivation, Kommunikation und Führung und begann mit der Entwicklung von Theorien zu Entscheidungsfindung, Konflikten, flexiblen Organisationsstrukturen und strategischem Management.

Einer der beliebtesten in den 1980er Jahren. Systemkonzepte des Managements ist die von T. Peters, R. Waterman, R. Pascal und E. Athos entwickelte 7-S-Theorie. Sie glaubten, dass eine effektive Organisation auf der Grundlage von 7 miteinander verbundenen und korrespondierenden Elementen gebildet wird. Das Ändern eines von ihnen erfordert das Ändern der anderen. Das:

1) Strategie – ein umfassender Plan, um den Auftrag und die Ziele der Organisation zu erreichen, indem die Übereinstimmung zwischen der Organisation und ihrem Umfeld sichergestellt wird;

2) Struktur - die interne Struktur der Organisation, die den Platz, die Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters, jeder Einheit in der Organisation bestimmt; Definition der Unterordnung zwischen ihnen;

3) Systeme – Abläufe und Routineprozesse, die in der Organisation ablaufen (Steuerungssysteme, Informations- und Motivationssysteme);

4) Personal - Schlüsselgruppen des Personals, gekennzeichnet durch Alter, Geschlecht, Bildung;

5) Führungsstil – die Art und Weise, wie die Organisation und die Organisationskultur geführt werden;

6) Qualifikationen – die besonderen Fähigkeiten von Schlüsselpersonen in der Organisation;

7) gemeinsame Werte - die Bedeutung und der Inhalt der Hauptaktivitäten, die die Organisation ihren Mitgliedern bringt.

3. Quantitativer Managementansatz

Gleichzeitig mit dem systematischen Ansatz in den 1950er Jahren. Es gab einen quantitativen Ansatz für Management oder Operations Research.

Er setzte die Leitung von F. Taylor fort, jedoch basierend auf neuen Errungenschaften in Mathematik, Statistik und Computertechnologie. Diese Richtung entwickelte Entscheidungsmodelle in den schwierigsten Situationen, in denen direkte Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht begrenzt werden können. Die quantitativen Werte der untersuchten Variablen wurden in das fertige Modell eingesetzt und die optimale Lösung des Problems berechnet.

4. Systemische und situative Ansätze. Theorie 7-S

In den späten 60er Jahren begann die Entwicklung eines situativen Managementansatzes. Sie wurde zu einer logischen Fortsetzung der Systemtheorie. Der situative Ansatz lehnt die obigen Theorien nicht ab. Sie nutzt die Möglichkeiten der direkten Anwendung der Wissenschaft auf konkrete Situationen und Bedingungen. Der zentrale Punkt dieses Ansatzes ist die Situation. Unter einer Situation wird eine bestimmte Menge interner und externer Umstände (Faktoren) verstanden, die zu einem bestimmten Zeitpunkt auf die Organisation einwirken. Es ist die Situation, die die Funktionen des Managements, die Wahl der Methoden, Stile, Strukturen und Prinzipien des Managements bestimmt, um die Ziele der Organisation auf die effektivste Weise zu erreichen. Aus der Sicht der Situation gibt es keinen besseren Weg zu verwalten. Der situative Ansatz versucht zu bestimmen, welche Variablen signifikant sind und wie sie die Leistung der Organisation beeinflussen.

Die Fall-zu-Fall-Ansatzmethodik kann in drei Hauptteile unterteilt werden:

1) Der Manager muss mit den Grundkonzepten des Managements vertraut sein; er muss den Managementprozess verstehen; Einzel- und Gruppenverhalten; Systemanalyse; Methoden der Planung und Steuerung; quantitative Entscheidungsfindungsmethoden;

2) jedes der Managementkonzepte hat seine Stärken und Schwächen, sie müssen berücksichtigt werden, wenn sie auf eine bestimmte Situation angewendet werden, und es ist auch notwendig, die wahrscheinlichen Folgen der Anwendung dieser Konzepte vorherzusehen;

3) Der Manager muss in der Lage sein, die Situation richtig zu interpretieren, festzustellen, welche Faktoren in einer bestimmten Situation am wichtigsten sind und welche Variablen vernachlässigt werden können.

5. Amerikanische, europäische und japanische Steuermodelle

Alle betrachteten Konzepte werden mehr oder weniger in spezifischen Managementmodellen umgesetzt. Die wichtigsten entstanden nach den 1970er Jahren. sind amerikanische und japanische Modelle. 1981 schlug W. Ouchi die Theorie Z vor, die McGregors Idee zu den Modellen X und Y zu ergänzen schien. In der Theorie Z versuchte Ouchi, amerikanische und japanische Managementansätze zu kombinieren und ein besseres Modell für die Führung jeder Organisation vorzuschlagen. Ausgangspunkt des Konzepts ist die These, dass der Mensch die Grundlage jeder Organisation ist und ihre Wirksamkeit in erster Linie von ihr abhängt.

6. „Neue Führungsphilosophie“

In einer komplexen Kombination verschiedener Ansätze und Managementschulen entstand eine „neue Managementphilosophie“, sie wird auch als Politik des Postfordismus bezeichnet, die die aktuelle Entwicklungsstufe der Managementwissenschaft charakterisiert. Die „neue Führungsphilosophie“ hat drei Komponenten.

1. Das Konzept der Gruppenkooperation, das die Verbesserung der Arbeitsinteraktion, die Fokussierung auf die Arbeit in Teams, Projekt- und Zielgruppen, die Schaffung eines günstigen Klimas im Team, die Zusammenarbeit mit der Verwaltung beinhaltet.

2. Das Konzept der Humanisierung der Arbeit, verbunden mit der Anpassung der Technologie an den Arbeitnehmer, der Verbesserung der Arbeitsbedingungen, der Bereicherung des Arbeitsprozesses und der Stärkung kreativer Elemente in seinem Inhalt.

3. Demokratisierung des Managements, die im Übergang von starren hierarchischen Strukturen zu flachen, flexiblen Strukturen besteht; bei der Delegierung eines Teils der Führungsbefugnisse, Erweiterung der Unabhängigkeit und Verantwortung der Darsteller bei der Lösung von Problemen, die am Arbeitsplatz auftreten.

Die Demokratisierung des Managements wird durch den Einsatz flexiblerer Lohnsysteme und die Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn und Eigentum der Organisation gefestigt. Diese drei Komponenten sind notwendig, da die Organisation in einem unsicheren Umfeld operiert und die Fähigkeit entwickeln muss, sich an Veränderungen im Umfeld anzupassen. Es muss eine Vielzahl von Waren in kleinen Chargen mit Mehrzweckausrüstung und qualifizierten Arbeitskräften produzieren, während der Fordismus durch die Massenproduktion standardisierter Waren gekennzeichnet ist, die auf der Verwendung spezieller (für eine Aufgabe konzipierter und an ein Produkt gebundener) Ausrüstung und Halbzeuge basiert - Facharbeiter.

VORTRAG Nr. 3. Internes und externes Umfeld der Organisation

1. Der Inhalt des Begriffs „Umfeld der Organisation“

Alle Unternehmen agieren in einem spezifischen Umfeld, das ihr Handeln bestimmt, und ihr langfristiges Überleben hängt von der Fähigkeit ab, sich an die Erwartungen und Anforderungen des Umfelds anzupassen. Unterscheiden Sie zwischen der internen und externen Umgebung der Organisation. Die interne Umgebung umfasst die Hauptelemente und Subsysteme innerhalb der Organisation, die die Umsetzung der darin ablaufenden Prozesse sicherstellen. Die externe Umgebung besteht aus einer Reihe von Faktoren, Themen und Bedingungen, die außerhalb der Organisation liegen und deren Verhalten beeinflussen können.

Elemente des externen Umfelds werden in zwei Gruppen unterteilt: Faktoren mit direkter und indirekter Auswirkung auf die Organisation. Die Umgebung mit direkter Auswirkung (Geschäftsumgebung, Mikroumgebung) umfasst solche Elemente, die sich direkt auf den Geschäftsprozess auswirken und die gleichen Auswirkungen auf das Funktionieren der Organisation erfahren. Diese Umgebung ist spezifisch für jede einzelne Organisation und wird in der Regel von ihr kontrolliert.

Das Umfeld indirekter Auswirkungen (Makroumfeld) umfasst Elemente, die die in der Organisation ablaufenden Prozesse nicht direkt, sondern indirekt, indirekt beeinflussen. Diese Umgebung ist im Allgemeinen nicht spezifisch für eine einzelne Organisation und liegt normalerweise außerhalb ihrer Kontrolle.

2. Internes Umfeld und seine Variablen: Manager, Mitarbeiter, Kultur

Die interne Umgebung der Organisation kann aus statischer Sicht betrachtet werden, wobei die Zusammensetzung ihrer Elemente und Struktur hervorgehoben wird, und aus dynamischer Sicht, d. h. der darin ablaufenden Prozesse. Die Elemente des internen Umfelds umfassen Ziele, Zielsetzungen, Personen, Technologien, Informationen, Strukturen, Organisationskultur und andere Komponenten.

Menschen nehmen im internen Umfeld einer Organisation einen besonderen Platz ein. Die Ergebnisse der Organisation hängen letztendlich von ihren Fähigkeiten, ihrer Ausbildung, ihren Qualifikationen, ihrer Erfahrung, ihrer Motivation und ihrem Engagement ab. Die Erkenntnis, dass eine Organisation in erster Linie die darin arbeitenden Menschen sind, dass sie die wichtigste Ressource der Organisation sind, verändert die Einstellung gegenüber den Mitarbeitern. Führungskräfte legen großen Wert darauf, Menschen auszuwählen, sie in die Organisation einzuführen, Mitarbeiter zu schulen und weiterzuentwickeln und eine hohe Qualität des Arbeitslebens sicherzustellen.

Menschen, die in einer Organisation arbeiten, ihre Beziehungen und Interaktionen bilden das soziale Subsystem der Organisation. Das produktionstechnische Subsystem umfasst einen Komplex aus Maschinen, Anlagen, Rohstoffen, Materialien, Werkzeugen, Energie, der eingehende Ressourcen zu einem fertigen Produkt verarbeitet. Die Hauptmerkmale dieses Teilsystems sind: verwendete Technologien, Arbeitsproduktivität, Produktionskosten, Produktqualität, Bestandsvolumen. Das Finanzsubsystem führt die Bewegung und Verwendung von Geldern in der Organisation durch. Insbesondere Aufrechterhaltung der Liquidität und Sicherung der Rentabilität, Schaffung von Investitionsmöglichkeiten. Das Marketing-Subsystem ist damit verbunden, die Bedürfnisse der Kunden in den Produkten des Unternehmens zu erfüllen, indem der Markt untersucht, ein Verkaufssystem geschaffen, optimale Preise und effektive Werbung organisiert sowie der Markt aktiv beeinflusst wird, um neue Bedürfnisse zur Erhöhung des Marktanteils zu bilden und steigern Sie die Rentabilität des Verkaufs.

3. Organisationskultur, ihre Elemente und Typen

Das interne Umfeld ist von der Organisationskultur durchdrungen, die ihr integriertes Merkmal darstellt. Die Unternehmenskultur (Unternehmenskultur) besteht aus einer Reihe grundlegender Annahmen, Werte, Traditionen, Normen und Verhaltensmuster, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden und ihr Verhalten auf die Erreichung ihrer Ziele ausrichten. Es kann bewusst von führenden Mitgliedern der Organisation geformt werden oder spontan entstehen und sich entwickeln.

In modernen Unternehmen sollte die Organisationskultur folgende Funktionen erfüllen:

1) die Bildung eines bestimmten Images der Organisation, das sie von allen anderen unterscheidet;

2) Entwicklung eines Gemeinschaftsgefühls, Zusammenhalt aller Mitglieder der Organisation;

3) Stärkung der sozialen Stabilität in der Organisation;

4) Stärkung der Beteiligung der Mitarbeiter an den Angelegenheiten der Organisation und Hingabe an sie;

5) die Bildung und Kontrolle von Verhaltensmustern, die aus Sicht dieser Organisation angemessen sind;

Es gibt viele Ansätze, um verschiedene Attribute zu identifizieren, die den Inhalt einer bestimmten Kultur charakterisieren. F. Harris und R. Moran bieten also 10 aussagekräftige Merkmale an.

1. Bewusstsein der Mitarbeiter für sich selbst und ihren Platz in der Organisation (in einigen Organisationen werden Mitarbeiter als Kollegen, Fachleute, Experten behandelt, die über das Wissen und die Kreativität verfügen, um die Ziele der Organisation zu erreichen; in anderen werden sie nur als Leistungsträger angesehen die nur verpflichtet sind, die Anweisungen des Managers strikt zu befolgen).

2. Kommunikationssystem und Kommunikationssprache (Verwendung mündlicher oder schriftlicher, vertikaler oder horizontaler Kommunikation, Verfügbarkeit oder Unzugänglichkeit des Handbuchs für die Kommunikation, Möglichkeit der Verwendung von Fachjargon, Obszönität).

3. Aussehen, Kleidung, Selbstdarstellung am Arbeitsplatz (Uniform, Overall, Business-, Sport- oder Abendmode, Kosmetik, Frisuren etc.).

4. Gewohnheiten und Traditionen in der Gastronomie (Anwesenheit oder Abwesenheit von Cafés, Kantinen, Buffets im Unternehmen, Essenszuschüsse, Dauer der Mittagspause, Vorhandensein privilegierter, geschlossener Orte).

5. Einstellung zur Zeit, ihre Nutzung (Einhaltung des Zeitplans, Grad der Genauigkeit der Zeit und Ermutigung dazu, monochrone oder polychrone Nutzung der Zeit).

6. Beziehungen zwischen Menschen (nach Alter, Geschlecht, Nationalität, Status und Macht, Intelligenz, Grad der Formalisierung dieser Beziehungen, Wege zur Konfliktlösung).

7. Werte und Normen (Markenzeichen für akzeptables und inakzeptables Verhalten in der Organisation, allgemein akzeptierte Standards für individuelles und Gruppenverhalten, die sich im Laufe der Zeit als Ergebnis der Interaktion von Mitgliedern der Organisation entwickelt haben).

8. Glaube an etwas (Glaube an Führung, Team, Erfolg, an die eigene Stärke, an Gerechtigkeit, an gegenseitige Hilfe etc.).

9. Der Prozess der Mitarbeiterentwicklung (Verfügbarkeit eines Anpassungssystems, Laufbahnberatung, kontinuierliches Lernen, Laufbahnmanagement der Mitarbeiter, Grad ihres Bewusstseins).

10. Arbeitsethik und -motivation (Gestaltung der Arbeit, Einstellung dazu und Verantwortung am Arbeitsplatz, Sauberkeit, Arbeitsqualität, Leistungsbewertung, Entlohnung).

4. Externes Umfeld mit direkter und indirekter Auswirkung. Merkmale der äußeren Umgebung

Das externe Umfeld direkter Auswirkungen umfasst die folgenden Hauptelemente: Verbraucher, Lieferanten, Wettbewerber, Arbeitsmarkt, externe Eigentümer, staatliche Regulierungs- und Kontrollbehörden, strategische Allianzen des Unternehmens mit anderen Unternehmen. Das Makroumfeld eines Unternehmens wird durch wirtschaftliche, politische und rechtliche, soziokulturelle, technologische und internationale Rahmenbedingungen geprägt.

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen spiegeln die allgemeine Wirtschaftslage in dem Land oder der Region wider, in der das Unternehmen tätig ist. Es hilft zu verstehen, wie Ressourcen gebildet und verteilt werden. Dazu werden zunächst der Wert des BIP (BSP), seine Wachstums- / Rückgangsrate, Arbeitslosenquote, Inflationsrate, Zinssätze, Arbeitsproduktivität, Steuersätze, Zahlungsbilanz, Wechselkurs, Löhne usw. analysiert • Änderungen dieser makroökonomischen Indikatoren wirken sich auf den Lebensstandard der Bevölkerung, die Zahlungsfähigkeit der Verbraucher, Nachfrageschwankungen aus; bestimmt Investitionspolitik, Preisniveau, Rentabilität etc. Wichtige Faktoren im wirtschaftlichen Umfeld sind die Geld- und Fiskalpolitik des Staates.

Soziokulturelle Faktoren repräsentieren die sozialen Prozesse und Trends, die in der Gesellschaft stattfinden. Dazu gehören: bestehende Traditionen, Werte, Gewohnheiten, ethische Standards, Lebensstil, Arbeitseinstellung, Konsumgeschmack und Psychologie. Dazu gehören die soziale Struktur der Gesellschaft, ihre demografischen Merkmale wie Geburtenrate, durchschnittliche Lebenserwartung, Durchschnittsalter der Bevölkerung, Bildungsniveau, Qualifikationen usw. Die aktuelle Bevölkerungsstruktur bestimmt die Zusammensetzung der Erwerbsbevölkerung, die Höhe der Nachfrage, Verbraucherpräferenzen, die Auswahl der Märkte für Produkte . Gleichzeitig werden sowohl Verbraucher als auch Mitglieder von Organisationen immer vielfältiger.

Die wichtigsten modernen Trends, die den Geschmack und die Werte der Bevölkerung bestimmen, sind: eine negative Einstellung zum Rauchen, die Verwendung starker alkoholischer Getränke, der Wunsch der Menschen nach einem gesunden Lebensstil, der Verzehr von Lebensmitteln mit niedrigem Cholesteringehalt, eine Zunahme des Einkaufs Macht der Kinder usw.

Das politische und rechtliche Umfeld umfasst die Merkmale des politischen Systems, die staatliche Regulierung der Wirtschaft und die Hauptbeziehung zwischen Wirtschaft und Regierung. Es ist aus drei Gründen wichtig. Erstens legt das Rechtssystem die Normen für Geschäftsbeziehungen, die Rechte, Verantwortlichkeiten und Pflichten von Unternehmen fest, einschließlich Beschränkungen für bestimmte Arten von Aktivitäten. Die Richtigkeit des Vertragsschlusses und die Einhaltung von Verträgen, die Beilegung von Streitigkeiten hängen von der Kenntnis und Beachtung der erlassenen Gesetze ab. Unter modernen Bedingungen wächst die Rolle von Gesetzen zu Umweltschutz, Verbraucherrechten, Lebensmittelsicherheitsstandards und fairem Handel.

Zweitens beeinflusst die Wahl der Prioritätsbereiche der Regierung für Entwicklung und Industrien, die unterstützt werden, die Stimmung in der Regierung für oder gegen Unternehmertum ihre Geschäftstätigkeit. Diese Stimmungen betreffen die Besteuerung von Körperschaftseinkommen, die Einführung von Steuervergünstigungen und Zollpräferenzen, die Kontrolle von Preisen und Löhnen, die Regelung der Beziehungen zwischen der Verwaltung und den Arbeitnehmern. Darüber hinaus ist es wichtig, die Lobbygruppen zu kennen, die Möglichkeiten ihrer Einflussnahme auf die Verabschiedung bestimmter Gesetze.

Drittens wird die politische Stabilität bei der Planung der Aktivitäten von Unternehmen berücksichtigt, insbesondere von Unternehmen mit Beziehungen zu anderen Ländern. Gleichzeitig ist es notwendig, die folgenden grundlegenden Merkmale des politischen Subsystems herauszufinden: politische Ideologie, die die Politik der Regierung bestimmt; wie stabil ist die Regierung; inwieweit sie in der Lage ist, ihre Politik durchzuführen; wie hoch ist die öffentliche Unzufriedenheit; wie stark sind die politischen Strukturen der Opposition; welche Parteien, Blöcke, Bewegungen existieren und welche Programme sie haben.

Zu den technologischen Faktoren gehören wissenschaftliche und technologische Innovationen, die es einem Unternehmen ermöglichen, alte zu modernisieren und neue Produkte zu entwickeln, technologische Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Unternehmen müssen schnell auf neue Entwicklungen in ihrer Branche reagieren und selbst innovativ sein. Nur so bleibt die hohe Wettbewerbsfähigkeit erhalten.

STP bietet sowohl enorme Chancen für Unternehmen als auch ebenso große Bedrohungen. Viele Unternehmen sehen neue Perspektiven nicht, weil die technischen Kapazitäten für grundlegende Veränderungen außerhalb der Branche geschaffen werden, in der sie tätig sind. Wenn sie mit der Modernisierung zu spät kommen, verlieren sie ihren Marktanteil, was zu negativen Folgen führen kann. In den letzten Jahrzehnten gab es die bedeutendsten Innovationen in der Computer- und Telekommunikationsindustrie. Darüber hinaus gehören zu den wissenschaftsintensiven Industrien: Chemie und Petrochemie, Herstellung von Turbinen und Motoren, Maschinen und Anlagen für die Leicht- und Lebensmittelindustrie, Kernenergie, Luft- und Raumfahrtindustrie, Gentechnik usw.

Internationale Faktoren zeigen den Grad der Beteiligung oder Auswirkung auf das Unternehmen in anderen Ländern. Tatsächlich steht jedes Unternehmen unter dem Einfluss internationaler Faktoren, selbst wenn es in einem Land tätig ist. Es kann Rohstoffe oder Produkte verwenden, die in anderen Ländern hergestellt wurden, oder auf seinen Heimatmärkten dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt sein. Auf dem russischen Markt bestand in den letzten Jahren die Gefahr der Konkurrenz durch ausländische Firmen und der Verdrängung russischer Hersteller durch ausländische Hersteller, die qualitativ hochwertigere Waren wie Autos, Computer, Unterhaltungselektronik und eine Reihe von Lebensmitteln liefern. Wenn das Unternehmen auf internationaler Ebene tätig ist, wirken sich die Faktoren des internationalen Umfelds auf alle anderen Elemente des externen Umfelds des Unternehmens aus.

Im internationalen Umfeld erscheinen neue Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, staatliche Vorschriften, neue Regeln, strategische Allianzen usw. Die Organisation studiert die Eigenschaften dieser Faktoren, passt sich ihnen an und am Ende verändern diese Faktoren die Organisation selbst.

5. Reaktionen der Organisation auf Veränderungen im externen Umfeld

Das externe Umfeld direkter Auswirkungen (Geschäftsumfeld) der Organisation entsteht im Laufe ihrer Aktivitäten und verändert sich im Laufe der Zeit. Das Umfeld ändert sich, wenn sich das Produkt, die Märkte, die Strategie usw. ändern Der Haupttreiber des Geschäftsumfelds ist der Kunde. Dies sind alles direkte Käufer und Kunden: Handelsunternehmen, offizielle Distributoren, Geschäfte, Produktionsunternehmen, Handelsvertreter, einzelne Käufer und Kunden. Der Einfluss der Verbraucher kann sich in verschiedenen Formen ausdrücken: in der Festlegung eines bestimmten Preisniveaus, dem Vorhandensein besonderer Anforderungen an Qualität, Design, technische Eigenschaften von Produkten, Zahlungsformen usw.

Hersteller können Verbraucher beeinflussen, indem sie niedrigere Preise festlegen, hohe Qualität und Lieferzeiten garantieren, einzigartige Produkte anbieten und einen guten Kundenservice bieten. Kunden sind für ein Unternehmen sehr wichtig. Sie sind es, die über den Erfolg entscheiden. Das moderne Ziel des Geschäfts besteht darin, seinen Verbraucher zu schaffen. Durch die Untersuchung von Käufern können Sie besser verstehen, welches Produkt des Unternehmens am meisten nachgefragt wird, welches Umsatzvolumen es erwarten kann, was das Produkt in Zukunft erwartet und wie stark der Kreis potenzieller Käufer erweitert werden kann.

Ein Käuferprofil kann nach folgenden Merkmalen erstellt werden:

1) der geografische Standort des Käufers;

2) demografische Merkmale (Alter, Bildung, Tätigkeitsbereich);

3) sozialpsychologische Merkmale (gesellschaftliche Stellung, Verhaltensstil, Vorlieben, Gewohnheiten etc.).

Durch die Untersuchung des Käufers muss das Unternehmen seine Handelsmacht bestimmen. Diese Stärke wird bestimmt durch Faktoren wie:

1) das Volumen der vom Käufer getätigten Einkäufe;

2) Verfügbarkeit von Ersatzwaren;

3) der Bekanntheitsgrad des Käufers;

4) die Kosten für den Wechsel zu einem anderen Verkäufer;

5) Preissensibilität.

Wettbewerber sind Unternehmen, die Produkte auf den gleichen Märkten verkaufen oder Dienstleistungen anbieten, die die gleichen Bedürfnisse befriedigen. Sie konkurrieren miteinander um Ressourcen. Und der wichtigste von ihnen ist der Rubel des Käufers. Das Unternehmen muss die Stärken und Schwächen eines Wettbewerbers kennen und darauf aufbauend seine Wettbewerbsstrategie aufbauen. Das Wettbewerbsumfeld wird nicht nur durch brancheninterne Wettbewerber mit ähnlichen Produkten gebildet. Wettbewerber können Firmen sein, die ein Ersatzprodukt herstellen, und Firmen, die wieder in den Markt eintreten („Neulinge“). Es müssen Eintrittsbarrieren für potenzielle „Neulinge“ geschaffen werden (Spezialisierung, niedrige Kosten, Kontrolle über Vertriebswege, Zugang zu billigen Rohstoffquellen, eine bekannte Warenmarke usw.). Unter modernen Bedingungen ist es oft kein Kampf mit einem Konkurrenten, sondern die Zusammenarbeit mit ihm, die es Ihnen ermöglicht, sich effektiv an die Umgebung anzupassen und Ihre Ziele zu erreichen.

Lieferanten von materiellen und natürlichen Ressourcen können eine Organisation beeinflussen, indem sie Ressourcenabhängigkeit schaffen. Diese Abhängigkeit gibt den Lieferanten Macht und ermöglicht es ihnen, die Kosten, die Qualität der Produkte, die Produktionszeiten und allgemein die Effizienz der Organisation zu beeinflussen. Die Einführung ungerechtfertigt hoher Tarife für Strom, Gas und unregelmäßige Lieferungen durch monopolistische Unternehmen oder die Schließung dieser lebenswichtigen Ressourcenquellen im Falle der Nichtzahlung brachte viele Organisationen an den Rand des Überlebens oder des Bankrotts. Daher versuchen sie, für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu ihren Hauptlieferanten aufrechtzuerhalten, manchmal auf Basis mehrjähriger Verträge. Wenn ein Unternehmen über zuverlässige Lieferanten verfügt, kann es Lagerbestände einsparen. Es ist notwendig, unzuverlässige Lieferanten loszuwerden.

Die Lieferantenanalyse sollte zeigen, was die Wettbewerbsstärke des Lieferanten ist und was seine Faktoren sind. Bei der Analyse sollte man auf die Preise von Waren und Dienstleistungen, ihre Qualität, die Einhaltung der Lieferbedingungen und -mengen achten, ob der Lieferant ein Monopolist dieser Art von Ressource ist, ob es möglich ist, den Lieferanten zu wechseln.

Der Arbeitsmarkt sind Menschen, die über die erforderlichen Qualifikationen verfügen, die Ziele des Unternehmens verwirklichen können und darin arbeiten wollen. In einer modernen Organisation ist dies die Hauptressource. Diese Gruppe umfasst alle, mit denen das Unternehmen interagiert, um sich mit den erforderlichen Humanressourcen zu versorgen: Personalvermittlungsagenturen, Arbeitsverwaltung, Bildungseinrichtungen, Arbeitsämter, Umschulungs- und Umschulungssysteme für Personal, Gewerkschaften. Die Untersuchung des Arbeitsmarktes ermöglicht es Ihnen, Informationen über die Verfügbarkeit von Arbeitskräften (erforderliche Fachrichtung, Qualifikation, Alter, Berufserfahrung, persönliche Eigenschaften) zu erhalten, die für die Arbeit im Unternehmen geeignet sind.

Das externe Umfeld der Organisation ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Komplexität, Mobilität, Unsicherheit und Vernetzung aller Faktoren.

Unsicherheit ist das Hauptmerkmal der äußeren Umgebung, die wiederum von ihrer Komplexität und Mobilität abhängt. Unsicherheit bezieht sich auf die Unvollständigkeit oder Ungenauigkeit von Informationen über Umweltfaktoren, was dazu führt, dass es schwierig ist, deren Bedürfnisse und Veränderungen zu bestimmen. Je höher die Unsicherheit, desto schwieriger ist es, wirksame Entscheidungen zu treffen, und desto höher ist das Risiko. Daher versucht das Unternehmen, die Unsicherheit in seinem Umfeld zu reduzieren. Um dies zu erreichen, können zwei Arten von Strategien eingesetzt werden: Anpassung des Unternehmens an Veränderungen in der Umgebung und den Einflüssen, Änderung der Umgebung selbst, um sie besser mit den Zielen und Bedürfnissen der Organisation vereinbar zu machen.

Die Anpassung der Organisation wird durch die folgenden Tools implementiert.

1. Schaffung eines Informationssystems, das es ermöglicht, Informationen über Änderungen zu erhalten, die bei den wichtigsten Gegenparteien des Unternehmens aufgetreten sind; Unsicherheit an den Ein- und Ausgängen reduzieren und schützen, die Interessen des Unternehmens in der Umwelt verwirklichen. Informationsbeschaffungsaktivitäten werden von Diensten wie Versorgung, Marketing, strategischer Planung und Logistik durchgeführt. Die Einrichtung dieser Abteilungen erfordert große finanzielle Investitionen seitens des Unternehmens, aber diese Tätigkeit kann auch unter Einbeziehung von Beratungsunternehmen durchgeführt werden, die auf diese Art von Arbeit spezialisiert sind.

2. Die Vorhersage von Trends in der Entwicklung des externen Umfelds und die strategische Planung der Aktivitäten von Unternehmen bereiten das Unternehmen auf mögliche Änderungen der Marktsituation und ungünstige Umwelteinflüsse vor. Die strategische Planung formuliert die Ziele und die Strategie des Unternehmens, die die Übereinstimmung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt sicherstellen.

3. Fusionen, Übernahmen neuer Unternehmen, Bildung strategischer Allianzen mit anderen Unternehmen, einschließlich ehemaliger Wettbewerber. Der Einsatz dieses Tools bietet dem Unternehmen vollwertige Partner für die Schaffung zukunftsträchtiger, stabiler, integrierter Produktions-, Versorgungs- und Vermarktungs-, Investitions- und Innovationsstrukturen. Dies reduziert die Ungewissheit der Umgebung, indem eine Zone der Stabilität geschaffen wird; bereitet das Unternehmen auf schwer vorhersehbare Veränderungen der Situation vor; schränkt die Möglichkeiten des opportunistischen Verhaltens von Partnern ein; reduziert Transaktionskosten; ermöglicht es Ihnen, einen neuen Platz des Unternehmens in der Umgebung zu finden; sichert seine Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, schafft die Voraussetzungen zur Beeinflussung des äußeren Umfelds und führt zur Bildung von Synergieeffekten. Der Synergieeffekt entsteht durch verstärkte Unterordnung, Koordination und Einbindung in die Netzwerke der Partnerunternehmen.

4. Flexible Organisationsstrukturen, deren Bedeutung als Werkzeug zur Anpassung eines Unternehmens an die Umwelt darin besteht, dass die Struktur die Art und Menge der Informations- und Kommunikationsverbindungen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch zwischen ihm und seinen Gegenparteien bestimmt. Eine flexible anpassungsfähige Struktur ermöglicht es einem Unternehmen, effektiv auf Veränderungen in der externen Umgebung zu reagieren und interne Transformationen durchzuführen, aufgrund von Merkmalen wie der Fähigkeit, Änderungen schnell umzusetzen und sich auf das menschliche Potenzial als Hauptressource des Unternehmens zu konzentrieren. Flexible Organisationsstrukturen richten das Unternehmen auf die Entwicklung neuer Produkte, neuer Märkte und neuer Technologien aus. Sie ermöglichen eine Partnerschaft und Zusammenarbeit zwischen allen Teilnehmern an der Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens sowie mit den Verbrauchern seiner Produkte und den Ressourcenlieferanten.

5. Partnerschaften zwischen der Leitung des Unternehmens und seinem Personal gewährleisten die Interaktion der Wirtschaftsakteure innerhalb des Unternehmens, die Integration des internen Umfelds und die Wahrung der internen Integrität.

Das Unternehmen unterwirft sich nicht nur den bestehenden Wirtschaftsbeziehungen, sondern gestaltet sie auch selbst, gestaltet das Umfeld, in dem es operiert. Die Auswirkungen eines Unternehmens auf die Umwelt sind möglich, wenn es eine ausreichende Menge an Ressourcen integriert und ein hohes sozioökonomisches Potenzial hat. Das Unternehmen wird es vorziehen, die Umgebung zu beeinflussen, wenn die nächste Anpassung an Änderungen der äußeren Umgebung von ihm als teurerer Prozess eingeschätzt wird als die Änderung der Umgebung selbst. Die Einflussinstrumente des Unternehmens auf die Umwelt sind nachfolgend aufgeführt:

1. Werbung, die neue Bedürfnisse schafft, verändert das Umfeld für das Funktionieren eines Unternehmens durch Signale über die Qualität von Waren, das Errichten von Markteintrittsbarrieren für konkurrierende Unternehmen und den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Verbrauchern und Lieferanten.

2. „Öffentlichkeitsarbeit“ richtet ein Kommunikationssystem mit Gegenparteien des Unternehmens ein und unterhält es, um sich einen guten Ruf und eine positive öffentliche Meinung über das Unternehmen und sein Produkt zu verschaffen, was vertrauensvolle Partnerschaften im Netzwerk von Vertretern und Gegenparteien stärkt, die mit dem Unternehmen interagieren Unternehmen.

3. Dauerhafte und stabile Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern auf der Grundlage langfristiger Verträge verändern das externe Umfeld, indem sie die Reaktionen der Partner auf sich ändernde Situationen einschränken, die gegenseitigen Verpflichtungen und das Vertrauen erhöhen, auf deren Grundlage die Koordination und Integration zwischen ihnen verbessert wird . All dies trägt zur Bildung eines stabilen Netzwerks interagierender Unternehmen bei, das die externe Umgebung strukturiert und Ihnen ermöglicht, sie zu kontrollieren.

4. Dank der Lobbyarbeit für die Interessen des Unternehmens im Parlament, in der Regierung, einschließlich lokaler und anderer Machtstrukturen, wird das Unternehmen zu einem Teilnehmer und manchmal zu einem gleichberechtigten Partner der Regierung bei der Gestaltung des Rechtsrahmens und der sektoralen, mikroökonomischen und makroökonomischen Politik . Um die Möglichkeit der Lobbyarbeit zu erhalten, organisieren Unternehmen vertikale oder horizontale Strukturen (Verbände und Vereinigungen von Herstellern gleicher Produktart) FIGs, die neben wirtschaftlicher Macht auch politische Macht, Druckmöglichkeiten und gleichberechtigte Zusammenarbeit erlangen die Regierung und die Zentralbank von Russland.

5. Berufsverbände sind freiwillige Zusammenschlüsse verschiedener Unternehmen, die mit dem Ziel gegründet wurden, Hilfe, Unterstützung, Beistand, Schutz und Lobbyarbeit für ihre Interessen zu leisten. Vereine werden in der Regel gegründet, um gemeinnützige Ziele zu erreichen. Die Notwendigkeit ihrer Bildung ergibt sich aus der Tatsache, dass der Markt die Interaktion von Unternehmen beinhaltet, die ein Produkt herstellen. Die Aktivitäten von Verbänden zielen auf die Herstellung von Interaktionen, die Koordinierung von Unternehmen, die Mitglieder des Vereins sind, die Bereitstellung von Informations- und Marketingdienstleistungen, die Erhöhung des professionellen Niveaus von Führungskräften, den Schutz von Rechten und Interessen in Gesetzgebungs-, Exekutiv- und Strafverfolgungsbehörden sowie auf die Information der Öffentlichkeit ab und Beeinflussung der öffentlichen Meinung. Dabei handelt es sich in erster Linie um organisatorische, methodische und beratende Hilfestellung, Rechtsschutz.

Die folgenden öffentlichen Vereinigungen von Warenproduzenten sind landesweit tätig: der Koordinierungsrat der heimischen Warenproduzenten, der Russische Verband der Industriellen und Unternehmer (Arbeitgeber), der Agroindustrielle Verband Russlands. Auf sektoraler und regionaler Ebene gibt es die Association of Financial and Industrial Groups, die League for Assistance to Defense Enterprises, die Union of Oil and Gas Equipment Manufacturers, die Association of Oil Refiners and Petrochemists, die Union of Gold Producers, die Association der kleinen und mittleren Unternehmen, der Unternehmervereinigung der Textil- und Leichtindustrie usw.

VORTRAG Nr. 4. Managementethik und soziale Verantwortung der Organisation

1. Das Konzept der Managementethik. Kriterienansätze zur ethischen Entscheidungsfindung

Ethische Geschäftsstandards rücken zunehmend in den Fokus von Managern und Verbrauchern. Unternehmen achten in allen Aspekten ihrer Aktivitäten sehr auf die Ethik des Verhaltens, um eine negative öffentliche Meinung und den Verlust des Ansehens des Unternehmens sowohl in Regierungsbehörden als auch in Geschäftskreisen zu vermeiden. Managementethik ist eine Reihe von moralischen Prinzipien, Anforderungen und Werten, die das Verhalten von Menschen in einer Organisation in Bezug auf akzeptables oder inakzeptables Verhalten regeln. Um ethisch zu sein, muss eine Organisation ihre Vorstellungen von angemessenem Verhalten auf universelle Verhaltensnormen stützen. Es sollte keine eigenen Definitionen von Gut und Böse geben.

2. Möglichkeiten zur Verbesserung des ethischen Verhaltens von Managern und normalen Mitarbeitern

Das grundlegende ethische Konzept besteht darin, die persönliche Würde und das Wohlergehen der Menschen zu gewährleisten. Grundsätzlich denken und handeln wir anderen gegenüber so, wie wir wollen, dass sie uns gegenüber denken und handeln. Ideen darüber, was akzeptabel ist und was nicht, stammen aus mehreren Quellen. Für viele sind religiöse Überzeugungen die Hauptquelle ethischer Führung. Die Vorstellung davon, was im Alltag richtig und falsch ist, wird durch Familie, Schule etc.

Um ethische Entscheidungen zu treffen, erstellen Organisationen Ethikkodizes, die die Werte und Verhaltensprinzipien darlegen, die erforderlich sind, um den Entscheidungsprozess zu leiten. Obwohl sie sich von Organisation zu Organisation im Detail erheblich unterscheiden, umfassen die meisten dieser Kodizes vier philosophische Hauptansätze: utilitaristisch, individuell, moralisch-legal und gerecht.

utilitaristischer Ansatz. Sein Wesen ist, dass ethisches Verhalten den größten Nutzen bringt und das maximale soziale Ergebnis für die größte Anzahl von Menschen schafft. Dieser Ansatz geht davon aus, dass derjenige, der die Entscheidung trifft, jede Alternative unter Einbeziehung aller interessierten Parteien abwägt, berechnet, aber auch die Lösung wählt, die die meisten Menschen zufriedenstellt.

Das Konzept des Utilitarismus wird oft als Kosten-Nutzen-Analyse angesehen, da es die Kosten und den Nutzen einer Entscheidung abwägt. Einer der Nachteile der Methode ist die Schwierigkeit, Gewinne und Kosten getrennt voneinander genau zu berechnen. Viele Faktoren können monetär gemessen werden (produzierte Waren, Umsatz, Gehaltsabrechnung, Gewinne usw.). Die moralischen Qualitäten der Mitarbeiter, die psychologische Zufriedenheit und der Wert des menschlichen Lebens können jedoch nicht auf diese Weise gemessen werden. Die menschlichen und sozialen Kosten sind nach wie vor am schwierigsten zu quantifizieren. Ohne solche Messungen bleibt die Kosten-Nutzen-Analyse unvollständig, und es kann keine genaue Antwort darauf erhalten werden, ob eine bestimmte Aktivität ethisch vertretbar ist oder nicht. Ein weiterer Mangel des Konzepts des Utilitarismus besteht darin, dass die Mehrheit oft die Rechte der Minderheit außer Kraft setzen kann.

Trotz dieser Mängel ist das Konzept des Utilitarismus bei der Bestimmung der ethischen Aktivität in Organisationen weit verbreitet.

Der individuelle Ansatz geht davon aus, dass Handlungen moralisch sind, wenn sie zur Verwirklichung langfristiger individueller Interessen und Ziele einer Person beitragen. Als Kriterium für eine qualitativ hochwertige Entscheidung errechnet der Einzelne für sich den besten langfristigen Nutzen. Aber am Ende wird ein Gemeinwohl erreicht, indem Menschen versuchen, ihre langfristigen Interessen miteinander in Einklang zu bringen, manchmal auch kurzfristige Zugeständnisse machen. Individualismus bildet Verhaltensweisen, die die Interessen anderer Menschen berücksichtigen.

Der moralisch-rechtliche Ansatz geht davon aus, dass eine Person oder eine Gruppe von Menschen ein Recht auf etwas oder eine angemessene Behandlung hat. Eine Entscheidung gilt als unethisch, wenn sie gegen Menschenrechte verstößt. Dieses Prinzip priorisiert gegenseitigen Respekt, auch wenn wir mit jemandem nicht einverstanden sind oder jemanden nicht mögen. Ein solches ethisches Konzept lässt das Individuum wertschätzen. Folgende Urheberpersönlichkeitsrechte können bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden:

1) das Recht auf freie Zustimmung. Eine Person kann nur mit ihrer vollen und freien Zustimmung von etwas beeinflusst werden;

2) das Recht auf Privatsphäre, Geheimhaltung, Geheimnis. Außerhalb der Arbeit kann jeder machen was er will. Er kann Informationen über sein Privatleben kontrollieren;

3) das Recht auf Gewissensfreiheit. Einer Person steht es frei, diese Anordnungen nicht auszuführen, Anordnungen, die ihren moralischen oder religiösen Grundsätzen widersprechen;

4) das Recht auf freie Meinungsäußerung. Eine Person kann die Richtigkeit, Gültigkeit und Rechtmäßigkeit der Handlungen anderer Personen, ihre Einhaltung der Ethik kritisieren;

5) das Recht auf ordnungsgemäßen Empfang. Eine Person hat das Recht, unparteiisch gehört und fair behandelt zu werden;

6) Das Recht auf Leben und Sicherheit. Eine Person hat das Recht auf Schutz des Lebens, der Gesundheit und der Sicherheit.

Der Hauptnachteil dieses Ansatzes ist das Dilemma, das entsteht, wenn gegensätzliche Interessen in Einklang gebracht werden. Ein klassisches Beispiel für diese Spannung ist der Konflikt zwischen dem Recht des Arbeitnehmers auf Privatsphäre und dem Recht des Arbeitgebers, das Eigentum seiner Firma zu schützen, indem er die Integrität des Arbeitnehmers prüft.

Ein fairer Ansatz besteht darin, dass eine ethische Entscheidung auf den Grundsätzen der Gleichheit, Ehrlichkeit und Unparteilichkeit beruhen sollte, mit anderen Worten, Nutzen und Kosten sollten gerecht auf verschiedene Personengruppen verteilt werden. Es gibt drei Arten von Fairness, die Managern wichtig sind. Verteilungsgerechtigkeit erfordert, dass Unterschiede in der Entlohnung von Menschen nicht auf willkürlichen Merkmalen und auf Geschlecht, Alter, Nationalität und anderen Unterschieden beruhen. Verfahrensgerechtigkeit erfordert, dass die Rechte der Menschen kontrolliert und geschützt werden. Dazu müssen Rechte klar definiert und konsequent und konsequent durchgesetzt werden. Ausgleichende Gerechtigkeit bedeutet, dass Menschen für das Unrecht und die Beleidigungen entschädigt werden sollten. Darüber hinaus sollten Personen nicht für Ereignisse verantwortlich gemacht werden, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen.

3. Probleme der Ethik und der sozialen Verantwortung in häuslichen Organisationen

Organisationen ergreifen Maßnahmen, um das ethische Verhalten ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Zu diesen Maßnahmen gehören: persönliches Beispiel von Führungskräften; Entwicklung ethischer Standards, Moralkodizes von Organisationen; Schulung im ethischen Verhalten der Mitarbeiter der Organisation; Einrichtung von Ethikkommissionen; Durchführung von Sozialaudits.

Die soziale Verantwortung der Organisation liegt in ihren Verpflichtungen in Bezug auf: Umweltschutz, Berücksichtigung der Interessen der unmittelbaren Umwelt und der Gesellschaft als Ganzes, Verbesserung ihres Wohlergehens. Das unmittelbare Umfeld der Organisation sind Investoren, Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Die Perspektive der gesellschaftlichen Verantwortung konzentriert sich auf jene Unternehmensfunktionen, die von Fragestellungen bestimmt werden, die über die reine Erzielung wirtschaftlicher Effizienz hinausgehen. Die Aufgabe der Wirtschaft besteht nach dieser Perspektive darin, gesellschaftliche Bedürfnisse zu befriedigen, die ihr vom Staat auferlegt oder durch Marktunvollkommenheiten (z. B. die Externalität wirtschaftlichen Handelns) verursacht werden. Ein Beispiel ist die freiwillige Umsetzung von Programmen zur Reduzierung von Kohlendioxidemissionen durch Unternehmen, die sich auf die globale Erwärmung auswirken. Die Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft besteht darin, Verbindungen zwischen sozialer Verantwortung und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit herzustellen.

Manager erstellen ihre ethischen Managementkonzepte unter Berücksichtigung von zwei Faktoren der Bildung moralischer Prinzipien. Erstens ist es der Staat, der bestimmte soziale Aktivitäten vorschreibt oder verbietet und Anreize für bestimmte Arten von Maßnahmen schafft. Zweitens ist es eigentlich Ethik. Ethische Grundsätze bilden eine Grundlage für die Bewertung von Handlungen und Richtlinien als wirklich ethisch. Führungskräfte sollten mit Unterstützung der Regierung ein Umfeld schaffen, das auf die Verbesserung der Lebensqualität abzielt.

VORTRAG Nr. 5. Management-Entscheidungsfindung

1. Das Konzept einer Managemententscheidung und ihr Platz im Managementprozess

Eine Managemententscheidung ist ein Produkt der Managementarbeit, und ihre Annahme ist ein Prozess, der zur Entstehung dieses Produkts führt. Bei der Entscheidungsfindung handelt es sich um die bewusste Auswahl verfügbarer Optionen für eine Vorgehensweise, mit der Sie ein bestehendes Ziel erreichen können. Eine Entscheidung ist die Form, in der der Kontrolleinfluss des Kontrollsubjekts auf den Kontrollgegenstand ausgeübt wird. Daher ist die Qualität von Managemententscheidungen ein Kriterium für die Wirksamkeit einer Führungskraft.

Die Lösung muss eine Reihe von Anforderungen erfüllen. Dazu zählen vor allem Validität, Klarheit der Formulierung, Realisierbarkeit, Aktualität, Wirtschaftlichkeit, Effizienz (der Grad der Zielerreichung im Vergleich zum Ressourcenaufwand).

In der Regel sollten Entscheidungen getroffen werden, wenn eine problematische Situation auftritt; hierfür müssen Manager der entsprechenden Ebene die entsprechenden Befugnisse erhalten, die ihnen gleichzeitig die Verantwortung für den Stand der Dinge in der verwalteten Einrichtung übertragen. Eine sehr wichtige Bedingung für die positiven Auswirkungen einer Entscheidung auf die Arbeit einer Organisation ist ihre Übereinstimmung mit den früher getroffenen Entscheidungen (sowohl vertikal als auch horizontal (dies bedeutet natürlich nicht, dass die Aufgabe radikal geändert werden soll). die gesamte Entwicklungspolitik) .

2. Klassifizierung von Managemententscheidungen

Organisationen treffen eine Vielzahl von Entscheidungen. Sie unterscheiden sich in Inhalt, Dauer und Entwicklung, Schwerpunkt und Ausmaß der Wirkung, Akzeptanzgrad, Informationssicherheit etc. Mit Hilfe der Klassifikation lassen sich Klassen von Entscheidungen unterscheiden, die eine andere Herangehensweise an den Prozess und die Methoden ihrerseits erfordern Adoption, die in Bezug auf Zeit und andere Ressourcen nicht gleich sind (Tabelle 1).

Tabelle 1

Klassifizierung von Entscheidungen, die in der Organisation getroffen werden

Programmierbare Lösungen sind Lösungen für sich wiederholende und genau definierte Probleme. In der Regel handelt es sich dabei um in der Organisation immer wieder auftretende Standardaufgaben, über die ausreichend belastbare und belastbare Informationen sowie vorgefertigte, entwickelte und bisher erfolgreich angewandte Regeln und Verfahren vorliegen. Das Verfahren legt die Reihenfolge, die Reihenfolge der Aktionen, Rechte und Pflichten der Teilnehmer an der Interaktion im Entscheidungsprozess fest. Als Beispiel können wir die Aufgabe anführen, eine periodische Inventarbestellung für eine der Werkstätten eines Unternehmens zu erteilen. Für die Entwicklung und Optimierung programmierbarer Lösungen werden formalisierte Methoden verwendet, die einen klaren Algorithmus zur Lösung des Problems in Form von ökonomischen und mathematischen Modellen, Methoden zur Analyse und Berechnung von Daten, Computerprogramme haben, die eine hohe Genauigkeit bei der quantitativen Bewertung der Optionen entwickelt.

Nicht programmierbare Lösungen beinhalten neue, komplexe, nie zuvor gesehene, unkonventionelle, unvorhergesehene Probleme, die nicht genau quantifiziert werden können. Sie sind in der Regel schwer zu definieren und zu strukturieren, sie zeichnen sich durch eine unklare Zielformulierung, Ungenauigkeit und Unsicherheit von Informationen sowie das Fehlen klarer Regeln und Entscheidungsverfahren aus. Bei der Entwicklung von nicht programmierbaren Lösungen kommen heuristische Methoden zum Einsatz. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Entwicklung alternativer Lösungen nicht auf exakten Berechnungen beruht, sondern auf Logik, Urteilen und Schlussfolgerungen. Dabei werden fachliches Wissen, ein hohes Qualifikationsniveau und die gestalterischen Fähigkeiten von Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen genutzt. Nicht programmierte Entscheidungen umfassen Entscheidungen im Zusammenhang mit der Festlegung von Zielen und der Formulierung der Entwicklungsstrategie einer Organisation, der Änderung ihrer Struktur, der Prognose der Arbeit in neuen Märkten usw. Die Anzahl solcher Entscheidungen nimmt mit zunehmender Größe und Komplexität der Organisation, der Dynamik und Unsicherheit von zu seine äußere Umgebung erhöht sich.

Intuitive Entscheidungen sind Entscheidungen, die nur auf der Grundlage eines Gefühls getroffen werden, im Recht zu sein. Der Entscheidungsträger wägt nicht das Für und Wider für jede Alternative ab, er bewertet die Situation nicht, sondern verlässt sich auf Einsicht, Gefühl. Intuition umfasst Ahnungen, Vorstellungen, Einsichten oder Gedanken, die sich oft spontan beim bewussten Erfassen eines Problems und beim anschließenden Treffen von Entscheidungen manifestieren. Ein intuitiver Ansatz kann gut funktionieren, wenn dringende Probleme in einer Situation mit schwer zu definierenden Zielen, ungenauen Informationen und der Unfähigkeit, Quantifizierungen vorzunehmen, analysiert werden.

Beurteilungsbasierte Entscheidungen sind Entscheidungen, die auf Wissen und Erfahrung basieren. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, und sagt das Ergebnis einer alternativen Wahl voraus. Hier besteht die Gefahr, eine neue Alternative zu verpassen, da sich die Führungskraft von der alten Erfahrung bei der Lösung ähnlicher Probleme leiten lässt.

Rationale Entscheidungen hängen nicht von vergangenen Erfahrungen ab. Der Prozess ihrer Einführung beinhaltet die Wahl einer solchen Alternative, die der Organisation den größtmöglichen Nutzen bringt. Die Suche nach der besten Lösung läuft. Das rationale Entscheidungsverfahren umfasst sieben aufeinanderfolgende Schritte:

1) Problemdefinition;

2) Formulierung von Einschränkungen und Entscheidungskriterien;

3) Identifizierung von Alternativen;

4) Bewertung von Alternativen;

5) Wahl der Alternative;

6) Implementierung der Lösung;

7) Rückmeldung.

3. Faktoren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen

Problem Definition. Eine notwendige Bedingung für eine Entscheidung ist das Problem selbst: Wenn es keine Probleme gäbe, gäbe es keinen Bedarf an Lösungen. Es gibt normalerweise drei Arten von Problemen: günstig, krisenhaft und gewöhnlich.

Krise und Routine sind klare Themen, die von Führungskräften berücksichtigt werden sollten.

Günstige hingegen sind meist verschleiert, und der Manager muss sie entdecken.

Da die meisten Krisen- und Routineprobleme von Natur aus sofortige Aufmerksamkeit erfordern, kann ein Manager viel Zeit damit verbringen, sich mit ihnen zu befassen, und hat keine Zeit, sich mit wichtigen neuen günstigen Problemen zu befassen.

Viele gut geführte Organisationen versuchen, sich von Krisen- und Routineproblemen zu lösen und sich auf längerfristige Probleme zu konzentrieren, indem sie vorausschauende Ziele, Strategien und Planungsprogramme definieren.

Die erste Phase der Identifizierung eines Problems besteht darin, die Symptome von Fehlern oder bestehenden Möglichkeiten zu erkennen. Diese Symptome sind:

1) niedriger Gewinn, Umsatz, Arbeitsproduktivität, Produktqualität;

2) hohe Produktions- und Umlaufkosten;

3) zahlreiche Konflikte in der Organisation, hohe Personalfluktuation, geringe Motivation und Engagement der Mitarbeiter. Die zweite Phase der Problemdiagnose besteht darin, die Ursachen des Problems zu ermitteln.

Der nächste Schritt besteht darin, das Problem unter anderen Problemen einzuordnen. Das Ranking kann auf folgenden Faktoren basieren:

1) Auswirkungen auf die Organisation;

2) Dringlichkeit des Problems und Zeitdruck;

3) Unterstützung des Problems von außen zugunsten seiner Lösung;

4) der Lebenszyklus des Problems.

Formulierung von Randbedingungen und Entscheidungskriterien.

In dieser Phase werden Ressourcen für die Implementierung der Lösung berücksichtigt. Sie müssen realistisch sein. Begrenzer können Fristen für die Entwicklung und Lösung des Problems, die Höhe der dafür bereitgestellten Mittel, die Parameter der Wirksamkeit der Zielerreichung sein. Zusätzlich zu den Einschränkungen definiert der Manager auch die Standards, nach denen alternative Entscheidungen bewertet werden müssen. Das sind Entscheidungskriterien. Sie haben unterschiedliche Inhalte und Formen. Am ausgereiftesten sind die Kriterien für programmierbare Lösungen, bei denen der Einsatz von Methoden der quantitativen Analyse und der elektronischen Datenverarbeitung möglich ist.

Die Anwendung ökonomischer und mathematischer Methoden zur Lösung von Managementproblemen ermöglicht es, die Zielfunktion als Auswahlkriterium zu verwenden, das normalerweise maximiert oder minimiert werden muss; Daher wird eine solche Auswahl als Optimierung bezeichnet. Beispiele für Optimierungskriterien sind: Maximierung von Gewinn, Einkommen, Produktivität, Effizienz; Minimierung von Kosten, Verlusten durch Heirat oder Ausfallzeit usw. Die optimale Lösung wird basierend auf einem Vergleich des quantitativen Werts der Zielfunktion für alle möglichen Optionen ausgewählt; die beste Lösung ist diejenige, die den wünschenswertesten Wert des Zielkriteriums liefert. Ein Beispiel für solche Lösungen ist die Optimierung der Gerätebeladung, des Inventars, des Materialschneidens usw.

Zur Bewertung von Optionen für halbstrukturierte Lösungen wird ein System gewichteter Kriterien verwendet. Die Möglichkeiten dieses Ansatzes zur Wahl der besten Option lassen sich an einem einfachen Beispiel zeigen. Angenommen, eine Organisation steht vor dem Problem, einen Lieferanten für die erforderlichen Materialien auszuwählen. Es wurden mehrere solcher Firmen gefunden, und alle erklärten sich während der Vorverhandlungen bereit, mit dieser Organisation zusammenzuarbeiten. Sie bieten jedoch unterschiedliche Bedingungen in Bezug auf Lieferungen, Preise, Rabatte usw. Sie müssen den am besten geeigneten Lieferanten ermitteln. Dazu wird eine vergleichende Analyse der vorgeschlagenen Optionen mit Fokus auf die wichtigsten Kriterien für die Verbraucherorganisation durchgeführt. Angenommen, in diesem Fall werden die folgenden Kriterien als solche Kriterien ausgewählt:

1) Preis pro Einheit des gelieferten Materials;

2) die Größe des Mindestangebots;

3) Bedingungen für die Gewährung von Rabatten und Vorteilen;

4) die Qualität des Materials;

5) geografischer Standort des Lieferunternehmens;

6) der Status des letzteren.

In ihrer Bedeutung für die Organisation sind sie nicht gleich, also müssen sie relativ zum Hauptkriterium „abgewogen“ werden. Lassen Sie den Preis des gelieferten Materials als solchen definieren und erhalten Sie die maximale numerische Bewertung, z Gewichte in der Tabelle angegeben.

Tabelle 2

Kriteriengewichtung

Insbesondere sollte darauf geachtet werden, dass die Organisation dem geografischen Standort des Zulieferunternehmens die gleiche Bedeutung beimisst wie dem Preis des gelieferten Materials. Dies ist auf die hohen Transporttarife für den Güterverkehr zurückzuführen. Aus der Tabelle geht auch hervor, dass die betreffende Organisation keinen großen Wert auf die Mindestgröße der Lieferungen legt und dem Status des Lieferanten keine große Bedeutung beimisst, diesen jedoch bei der Auswahl dennoch berücksichtigt. Alle möglichen Lösungsoptionen werden anhand ausgewählter und gewichteter Kriterien bewertet. Herkömmlicherweise werden vier Zulieferunternehmen betrachtet, die als A, B, C und D bezeichnet werden. Tatsächlich kann es noch viel mehr davon geben, aber sie sind entweder unbekannt oder werden (aus dem einen oder anderen Grund) nicht berücksichtigt. In dieser Phase erfolgt eine vergleichende Bewertung jedes Unternehmens für jedes Kriterium (das Ergebnis ist in Tabelle 3 dargestellt); Die maximale Punktzahl beträgt 10. Wenn wir alle von den Unternehmen für alle Kriterien erhaltenen Bewertungen zusammenfassen, erhält Unternehmen A die Summe von 40, B - 38, C - 34 und Unternehmen D - 37.

Für eine endgültige Entscheidung ist es jedoch noch zu früh. Es ist notwendig, die unterschiedliche "Gewichtsklasse" jedes Kriteriums zu berücksichtigen, und erst danach kann das Unternehmen bestimmt werden, dem der Vorzug gegeben wird. Die Ergebnisse dieser Phase sind in Tabelle 4 dargestellt, und daraus folgt eine etwas unerwartete Schlussfolgerung: Die höchsten Gesamtpunktzahlen mit einem deutlichen Vorsprung erhält die Firma G, die in der vorherigen Phase den vorletzten Platz belegte.

Tabelle 3

Gewichtungsoptionen nach Auswahlkriterien

Tabelle 4

Gesamtgewichtung der Optionen nach Auswahlkriterien

Die Verwendung dieses Ansatzes basiert auf der Annahme, dass alle Kriterien und Lösungen bestimmt werden können, dass die Prioritäten bekannt sind und dass sie ebenso wie die ihnen zugewiesenen Gewichte konstanter Natur sind. Unter diesen Bedingungen wird die Option mit der höchsten Punktzahl gewählt.

Identifizierung von Alternativen. Theoretisch ist es notwendig, alle möglichen Lösungen für das Problem zu identifizieren, aber in der Praxis hat der Manager selten das Wissen und die Zeit, dies zu tun. Daher beschränkt sich die Anzahl der Alternativen zur weiteren Betrachtung auf wenige Optionen, die als gut genug angesehen werden, um die Problemsituation zu verbessern. Oft entstehen neue, einzigartige Probleme. Dann wird die Wahl der Alternativen zu einem komplexen kreativen Prozess.

Es gibt viele Methoden der kreativen Suche nach Alternativen, deren Hauptzweck die Ideengenerierung ist: Brainstorming, Gruppenanalyse der Situation, Ursache-Wirkungs-Diagramm, morphologische Analyse, elektronisches Brainstorming etc. Die Aufgabe des Managers besteht darin Schaffen Sie eine kreative Atmosphäre für die Suche nach Alternativen.

Die Bedingungen für die Schaffung einer solchen Atmosphäre können sein:

1) Motivation bei der Suche;

2) Bereitstellung aller notwendigen Informationen, um das Problem vollständig zu verstehen;

3) freie Diskussion und Zulassung von Ideen zur Lösung des Problems, Ausschluss von Kritik an Vorschlägen;

4) Zeit für die Förderung von Ideen einplanen.

Bewertung von Alternativen. In dieser Phase werden die Vor- und Nachteile der identifizierten Optionen zur Lösung des Problems ermittelt. Für den Vergleich von Alternativen werden die in der zweiten Stufe festgelegten Kriterien herangezogen. Erfüllt eine Lösung die Kriterien nicht, wird sie nicht weiter berücksichtigt. Ein wichtiger Punkt bei der Bewertung ist die Bestimmung der Wahrscheinlichkeit jeder Alternative.

Eine Alternative wählen oder eine Entscheidung treffen. Die beste Lösung wird diejenige sein, die am ehesten mit den Zielen und Werten des Unternehmens übereinstimmt und gleichzeitig die geringste Menge an Ressourcen verbraucht.

Wenn das Problem richtig erkannt und alternative Lösungen sorgfältig geprüft wurden, ist es relativ einfach, eine Entscheidung zu treffen.

Wenn das Problem jedoch neu und komplex ist und Sie viele Wahrscheinlichkeitsfaktoren oder subjektive Informationen berücksichtigen müssen, kann sich herausstellen, dass keine Wahl die beste ist.

Verlassen Sie sich in diesem Fall auf Intuition und Erfahrung. Für besonders schwierige Situationen können Sie auch auf Experimente und den Einsatz vorgefertigter Entscheidungsmodelle zurückgreifen.

Lösungsimplementierung. In dieser Phase können Sie die Richtigkeit und Optimalität der Entscheidung bestimmen. Um die Entscheidung umzusetzen, muss sie den Ausführenden vorgelegt werden. Sie sollten klare Informationen darüber erhalten, wer, wo, wann und mit welchen Mitteln Maßnahmen im Einklang mit dieser Entscheidung durchführen sollte.

Für die Umsetzung ist ein Plan zu entwickeln, der ein Maßnahmensystem zur Sicherstellung der erfolgreichen Zielerreichung vorsieht.

Einer der Planungsmechanismen in dieser Phase kann der sogenannte Entscheidungsbaum sein, der es ermöglicht, durch Zerlegung der ausgewählten Option eine Reihe von Zielen und Zielsetzungen darzustellen, die erreicht und gelöst werden sollen. Ein hypothetisches Beispiel ist dies.

Angenommen, bei der Lösung des Problems der Bestimmung der Zukunftsstrategie der Organisation wurden die wichtigsten strategischen Richtungen gewählt, um das Erreichen des vom Management für diesen Zeitraum gesetzten Ziels sicherzustellen: Überleben unter schweren Krisenbedingungen; seine Position auf dem Markt für wettbewerbsfähige Produkte zu erhalten und zu stärken; schaffen die Voraussetzungen für weitere Eingriffe in die Märkte sowie für die Maximierung und den Aufbau der Kapazität der Organisation. Diese Anweisungen sind wie folgt formuliert:

1) Konzentration der Bemühungen auf die Produktion von wettbewerbsfähigen Produkten A, B, C, wobei sowohl der Inlands- als auch der Auslandsmarkt für den Verkauf genutzt werden;

2) Entwicklung und Umsetzung eines Kooperationsprogramms mit anderen Unternehmen und Organisationen, die direkt oder indirekt mit der Herstellung der Produkte A, B, C in Verbindung stehen, um Beteiligungsinvestitionen anzuziehen;

3) das Managementsystem der Organisation zu ändern, um es zu entbürokratisieren, die günstigsten Bedingungen für die Entwicklung von Kreativität und die Nutzung einer Teamarbeitsstruktur zu schaffen.

Rückkopplung. Es erfolgt in Form der Überwachung der Umsetzung der Entscheidung auf der Grundlage von Informationen über den Fortschritt ihrer Umsetzung, Messung, Bewertung und Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten.

Die Kontrolle kann nicht nur Abweichungen vom geplanten Aktionsplan aufdecken, sondern auch die Mängel der Lösung selbst, die eine rechtzeitige Beseitigung erfordern.

Um solche Mängel zu verringern, sollte die Kontrollfunktion in allen Phasen des Entscheidungsprozesses wahrgenommen werden.

Dies kann es erforderlich machen, die Prozeduren der vorherigen Schritte zu wiederholen. Die Entscheidungsfindung wird zu einem fortlaufenden Prozess.

Es endet nicht mit der Entscheidungsphase, der Wahl einer einzigen Option. Feedback liefert Managern Informationen, die einen neuen Entscheidungszyklus einleiten können.

4. Entscheidungsfindung in der Gruppe

In den meisten Organisationen werden viele Entscheidungen in Teams und Gruppen getroffen. Manager sind oft mit Situationen konfrontiert, die eine Diskussion in Meetings erfordern. Dies gilt insbesondere für nicht programmierbare Probleme, die neu und komplex sind und große Unsicherheiten im Ergebnis beinhalten. Das Lösen solcher Probleme durch eine Person wird selten regelmäßig akzeptiert.

Es erfordert spezielle Kenntnisse in einer Reihe von Bereichen, die eine Person normalerweise nicht besitzt. Diese Anforderung hat zusammen mit der offensichtlichen Realität, dass getroffene Entscheidungen von mehreren Teilen der Organisation wahrgenommen und umgesetzt werden müssen, die Anwendung eines kollektiven Ansatzes auf den Entscheidungsprozess erweitert.

Es gibt viele Methoden der Gruppendiskussion des Problems und der Entscheidungsfindung. Die wichtigsten sind: Synektik, nominale Gruppenmethode, Delphi-Methode, Peer-Review-Methode, Einwilligungsplanung, Skripterstellung. Schauen wir uns die Synektik genauer an.

Synektik ist eine Kombination verschiedener Elemente, die einander nicht entsprechen. Als Methode geht es um die Identifizierung von Gegenseiten oder Tendenzen im betrachteten Objekt. Der Formulierung des Problems wird große Bedeutung beigemessen. Es wird angenommen, dass eine vorzeitige Formulierung die Suche nach Originallösungen behindern kann. Daher beginnt die Diskussion oft nicht mit der Formulierung des Problems, sondern mit der Identifizierung des Kerns des Problems, der Grundprinzipien des Funktionierens dieses Objekts oder Prozesses. Dies ermöglicht es dann, vom allgemeinen Problembereich zur Untersuchung der spezifischen Bedingungen eines bestimmten Problems überzugehen.

Bei einer Synektorattacke ist konstruktive Kritik erlaubt. Die wichtigsten kreativen Techniken, die in der Synektik verwendet werden, sind verschiedene Arten von Analogien: direkte, persönliche, symbolische und fantastische.

In einer direkten Analogie wird das betrachtete Problem oder Objekt mit ähnlichen Problemen oder Objekten aus einem anderen Bereich (Biologie, Ingenieurwissenschaften, Medizin etc.) verglichen. Wenn zum Beispiel das Problem der Anpassung gelöst wird, dann ist es einfach, eine Parallele zu einem Chamäleon zu ziehen, das seine Farbe ändert usw. In einer persönlichen Analogie versuchen die Teilnehmer einer "Synektor-Attacke", sich an das Problem zu gewöhnen oder Objekt, verschmelzen mit ihnen, betrachten sie von innen, um die Bedingungen und Wirkungsmechanismen besser zu verstehen.

Bei einer symbolischen Analogie wird eine prägnante semantische Formulierung in Form einer Kurzdefinition gewählt, die den Kern des betrachteten Problems widerspiegelt. Flamme ist beispielsweise sichtbare Hitze, Stärke ist erzwungene Integrität usw. Mit einer fantastischen Analogie führt der Entwickler einige fantastische Kreaturen oder Objekte (z. B. einen Zauberstab oder Aladdins Wunderlampe) in das zu lösende Problem ein, die das bewirken könnten, was ist entsprechend den Gegebenheiten der Aufgabe erforderlich. So versuchen Entwickler mit Hilfe von Analogien bei der Lösung eines komplexen, außergewöhnlichen Problems, das bereits Bekannte im Unbekannten zu erkennen und so auf bekannte Methoden zurückgreifen zu können. Wenn ein häufiges Problem gelöst werden soll, können Sie mithilfe einer Analogie stereotypes Denken vermeiden, das Problem aus einem neuen, unerwarteten Blickwinkel betrachten und eine originelle Lösung finden.

Synektik ist eine weiter entwickelte und komplexere Art der kreativen Gruppenaktivität, deren Zweck es ist, eine Lösung zu formulieren. Die synektische Gruppe besteht aus in kreativen Arbeitsmethoden ausgebildeten Forschern, die hochqualifizierte Spezialisten aus unterschiedlichen Professionen oder unterschiedlichen Disziplinen sind.

Das Alter der Teilnehmer spielt keine Rolle, die Erfahrung zeigt jedoch, dass für „Syncektoren“ am besten Personen im Alter von 25 bis 40 Jahren geeignet sind. Es wird angenommen, dass ein Mensch vor dem 25. Lebensjahr nicht über ausreichende Erfahrung verfügt und nach dem 40. Lebensjahr nicht mehr so ​​empfänglich für neue Ideen ist.

Mitglieder der synektischen Gruppe sollten sich durch kreative Reife, reiche Vorstellungskraft und Fantasie, Unabhängigkeit und Unvoreingenommenheit der Meinung, Risikobereitschaft, die Fähigkeit, von gewohnheitsmäßigen Urteilen zu abstrahieren, über den Tellerrand zu schauen und die Essenz des Phänomens hervorzuheben, auszeichnen entspannt und frei in ihren Gedanken, nehmen die Ideen anderer Menschen wohlwollend wahr, können die Entwicklung gefundener Ideen stoppen, um nach neuen zu suchen, sind fokussiert und glauben an die Möglichkeit, das Problem zu lösen. Wie die Erfahrung zeigt, kann die Bildung einer synektischen Gruppe ein ganzes Jahr dauern. Im Gegensatz zu Gruppen, die für kurze Zeit organisiert werden, wird es kontinuierlich erstellt, um komplexe Probleme zu lösen, die in der Organisation auftreten.

Sie arbeitet Vollzeit für die Zeit, die zur Lösung des Problems erforderlich ist. Die Gruppe wird von einem erfahrenen Spezialisten geleitet, der sich mit Synektiktechniken bestens auskennt. Die Hauptaufgabe eines synektischen Teams besteht darin, die Erfahrungen und Kenntnisse aus verschiedenen Bereichen der Teammitglieder zu nutzen, um Ideen zu generieren und mögliche Lösungen zu entwickeln.

VORTRAG Nr. 6. Strategisches Management

1. Das Konzept des strategischen Managements, seine Notwendigkeit und Merkmale

Um die Wende der 1960er und 70er tauchte der Begriff „strategisches Management“ im Alltag auf. Er hat die Unterschiede zwischen dem derzeitigen Management auf der Ebene der Produktion und dem Management auf der Ebene des gesamten Unternehmens hervorgehoben. Die Notwendigkeit für diese Unterscheidung war auf Veränderungen im Geschäftsumfeld zurückzuführen. Diese Änderungen sind:

1) eine Steigerung der Dynamik des externen Umfelds der Organisation;

2) das Entstehen neuer Bedürfnisse;

3) verstärkter Wettbewerb um Ressourcen;

4) Internationalisierung und Globalisierung des Geschäfts;

5) zunehmende Rolle des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts und Innovationen;

6) Verfügbarkeit moderner Technologien;

7) Entwicklung von Informationsnetzen, die es ermöglichen, Informationen schnell zu verbreiten und zu erhalten;

8) Veränderung der Rolle der Humanressourcen in der Organisation.

Die Essenz des Übergangs vom operativen zum strategischen Management besteht darin, den Fokus des Top-Managements auf das externe Umfeld zu verlagern. So können Sie rechtzeitig auf laufende Veränderungen reagieren.

In der Literatur gibt es viele Definitionen des strategischen Managements. Es kann als Managementprozess definiert werden, der aus der Formulierung und Umsetzung von Strategien besteht, die die Herstellung der besten Wettbewerbspassung zwischen einer Organisation und ihrer Umgebung fördern, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Strategisches Management ist ein System zielgerichteter Maßnahmen der Organisation, das zu einer langfristigen Überschreitung des Leistungsniveaus der Organisation gegenüber dem Leistungsniveau der Wettbewerber führt.

Aufgabe des strategischen Managements ist es, die Organisation auf mögliche Veränderungen der Marktsituation vorzubereiten, um den nachteiligen Einflüssen des externen Umfelds langfristig standzuhalten.

Der strategische Managementprozess wird wie jeder Managementprozess durch miteinander verbundene Managementfunktionen offenbart: grundlegende und spezifische. Aber der Inhalt einiger grundlegender Funktionen ändert sich und neue spezifische Verwaltungsfunktionen erscheinen.

So wird die Planung zur strategischen Planung und es entstehen neue Funktionen wie Marketing, Innovationsmanagement, Öffentlichkeitsarbeit, Logistik, Personalmanagement etc.

Der Planungsprozess beginnt mit der Festlegung von Zielen. Sie üben organisierende, motivierende und kontrollierende Funktionen aus. Ein Ziel ist ein gewünschter, möglicher und notwendiger Zustand eines verwalteten Objekts.

Der Zielbeginn in den Aktivitäten der Organisation ergibt sich als Widerspiegelung der Ziele und Interessen verschiedener Personengruppen, die mit ihren Aktivitäten verbunden sind. Dies sind die Interessen der Eigentümer, Mitarbeiter der Organisation, ihrer Kunden, Geschäftspartner, der lokalen Gemeinschaft und der Gesellschaft als Ganzes.

Die Organisation setzt sich viele verschiedene Ziele. Diese Ziele unterscheiden sich nach Ebenen, Sphären, Zeiträumen. Es gibt vier Hauptebenen von Zielen in einer Organisation: Mission, strategische, taktische und operative Ziele. An der Spitze der Zielhierarchie steht die Mission.

Mission - ein grundlegendes, einzigartiges Qualitätsziel, das die Merkmale des Geschäfts des Unternehmens und seinen Unterschied zu anderen Unternehmen in der Branche hervorhebt.

Es offenbart den Grund, den Sinn der Existenz des Unternehmens, seinen Zweck. Die Unternehmensmission verbindet die Organisation mit der externen Umgebung, in der die Organisation ihren Zweck sucht. Die Mission kann anhand der Bandbreite der Bedürfnisse bestimmt werden, die sie befriedigt. eine Reihe von Verbrauchern; hergestellte Produkte; Wettbewerbsvorteile; zu verwendende Technologien; Wachstums- und Finanzierungspolitik; die Kultur der Organisation, die die Beziehungen innerhalb des Unternehmens und die Anforderungen an die Mitarbeiter bestimmt. Viele Organisationen drücken ihre Mission durch Slogans aus, zum Beispiel Sara-tovstroysteklo – „Durch die Qualität von Glas – zur Lebensqualität.“

Die Mission sollte keine spezifischen Anweisungen enthalten, was, wie und in welchem ​​Zeitrahmen die Organisation tun sollte. Es legt die Hauptrichtung der Bewegung der Organisation fest. Die spezifischen Zielzustände, die eine Organisation anstrebt, werden in Form ihrer Ziele festgelegt.

Strategische Ziele werden von der Geschäftsleitung basierend auf der Mission festgelegt. Dies sind allgemeine langfristige Ziele, die den zukünftigen Zustand der Organisation als Ganzes bestimmen. Im Gegensatz zur Mission geben sie den Zeitpunkt ihrer Erfüllung an.

Taktische Ziele werden vom mittleren und oberen Management für die mittlere Ebene in der Organisation festgelegt. Sie definieren die Ergebnisse, die die Haupteinheiten der Organisation erreichen müssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Somit sind taktische Ziele ein Mittel, um strategische Ziele zu erreichen.

Operative (Produktions-)Ziele werden von der unteren und mittleren Führungsebene für die unterste Ebene in der Organisation festgelegt. Sie beziehen sich auf kurzfristige Benchmarks, die aus taktischen Zielen abgeleitet werden. Dies sind konkrete, messbare Ergebnisse der Aktivitäten von Abteilungen, Arbeitsgruppen, einzelnen Mitarbeitern in der Organisation. Sie sind ein Mittel, um taktische Ziele zu erreichen.

Die Organisation definiert Ziele für verschiedene Funktionseinheiten (Produktion, Marketing, Finanzen usw.); verschiedene Leistungsergebnisse (Produktqualität, Arbeitsproduktivität, Produktionskosten, Verkaufsvolumen, Effizienz usw.).

Die Hauptbereiche der Zielsetzung sind: Rentabilität, Märkte, Produktivität, Produkte, finanzielle Ressourcen, Produktionskapazität, Forschung und Innovation, Organisation (Umstrukturierung), Humanressourcen, soziale Verantwortung.

Stellen wir uns ein Schema von Zielen vor, das von japanischen Unternehmen entwickelt wurde.[1]

1. Grundlegende Ziele:

1) Verkaufsvolumen;

2) Wachstumsrate (Umsatz oder Gewinn);

3) Stamm:

a) die Höhe des Gewinns;

b) die Profitrate des gesamten Kapitals;

c) das Verhältnis von Gewinn zu Verkaufsvolumen;

d) Ergebnis je Aktie;

4) Marktanteil;

5) Kapitalstruktur;

6) Dividenden;

7) Aktienkurs;

8) Löhne der Arbeitnehmer;

9) das Niveau der Produktqualität;

10) grundlegende Wachstumspolitik;

11) grundlegende Nachhaltigkeitspolitik;

12) grundlegende Politik der Gewinnerzielung;

13) Grundsatzpolitik zur sozialen Verantwortung. 2. Betriebliche Angelegenheiten:

1) Mehrwertaufträge;

2) Aufgaben für die Arbeitsproduktivität;

3) Investitionen pro 1 Arbeiter;

4) Kapitalumschlagsquote;

5) Politik im Bereich der Kostensenkung.

2. Das Wesen und die Bedeutung der strategischen Planung

Strategische Planung ist der Prozess der Entwicklung von Strategien und grundlegenden Methoden für deren Umsetzung. Hierbei handelt es sich um einen adaptiven Prozess, in dessen Folge eine regelmäßige (jährliche) Anpassung der in Form von Plänen erarbeiteten Entscheidungen, eine Überarbeitung des Maßnahmensystems zur Umsetzung dieser Pläne auf Basis einer kontinuierlichen Überwachung und Auswertung laufender Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation.

Die strategische Planung bestimmt, was eine Organisation in der Gegenwart tun muss, um die gewünschten Ziele in der Zukunft zu erreichen, basierend auf der Tatsache, dass sich die Umgebung und die Organisation ändern werden. Mit anderen Worten, bei strategischer Planung wird quasi ein Blick von der Zukunft in die Gegenwart vollzogen.

Strategische Planung kann zu Recht als System der gesamten Vielfalt geplanter Aktivitäten in einer Organisation interpretiert werden. Es fasst die langfristige, mittelfristige, jährliche, operative und funktionale Planung zusammen. Die semantische Hauptbelastung liegt in der langfristigen Planung. Sein Zweck besteht darin, betriebliche Managemententscheidungen nicht nur aus der Sicht des aktuellen Umfelds, sondern vor allem auch aus der Perspektive von morgen zu rechtfertigen.

In Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen werden strategische, taktische und produktive (operative) Pläne entwickelt.

Um die Prozesse der Zielsetzung, Planung und Überwachung der Umsetzung von Plänen effektiv zu steuern, wird häufig die Methode des Management by Objectives (MPC) eingesetzt. Durch den UPC legen Führungskräfte zusammen mit Mitarbeitenden die Ziele der Organisation, der Abteilungen und einer Person fest und nutzen diese zur späteren Kontrolle der erzielten Ergebnisse.

Die erste Stufe ist die Zielsetzung. Dies ist der schwierigste Schritt in der UOC, es geht darum, über die aktuellen, täglichen Aufgaben hinaus die Frage zu beantworten: "Was wollen wir kurzfristig erreichen, in sechs Monaten, in einem Jahr?" Eine gemeinsame Vereinbarung zwischen Managern und Mitarbeitern schafft ein starkes Commitment, gesetzte Ziele zu erreichen. Ein gut formuliertes Ziel sollte spezifisch und realistisch sein, einen Zeitrahmen und konkrete Leistungsträger haben.

Die zweite Stufe ist die Entwicklung von Aktionsplänen. Diese Pläne definieren die Abfolge der Maßnahmen, die erforderlich sind, um die beabsichtigten Ziele zu erreichen. Sie werden sowohl für Bereiche, Abteilungen als auch für einzelne Mitarbeiter entwickelt.

Die dritte Stufe ist die Beobachtung, Kontrolle über die Umsetzung von Plänen und gegebenenfalls deren Anpassung. Bei der Umsetzung des Plans muss der Vorgesetzte den Untergebenen Handlungsfreiheit gewähren, indem er ihnen beispielsweise die laufende, tägliche Kontrolle über ihre Aktivitäten entzieht.

Stattdessen kann der Schulung und Beratung der Mitarbeiter mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, um ihre Ziele zu erreichen. Die Kontrolle erfolgt in der Regel drei, sechs und neun Monate nach Beginn des Planungszeitraums. Diese regelmäßige Überwachung ermöglicht Managern und Mitarbeitern zu sehen, wie Pläne umgesetzt werden und ob Korrekturmaßnahmen erforderlich sind, um geplante Ziele zu erreichen.

Die vierte Stufe ist die Bewertung der Ergebnisse von Aktivitäten, deren Übereinstimmung mit dem gesetzten Ziel. Als Grundlage des Personalvergütungssystems können Schätzungen herangezogen werden. Die Bewertung der Leistung von Mitarbeitern, Abteilungen und der gesamten Organisation dient als Grundlage für die Festlegung von Zielen für das nächste Jahr, und der Zyklus des UOC wird fortgesetzt.

Die Vorteile des UOC sind, dass es:

1) konzentriert die Bemühungen der Menschen auf die Unternehmensziele, was die Wahrscheinlichkeit ihrer Erreichung erhöht;

2) erweitert die Zusammenarbeit zwischen Managern und Arbeitnehmern;

3) macht Aufgaben für Ausführende klar und präzise;

4) verbessert die Motivation der Menschen;

5) ermöglicht es Ihnen, talentierte Manager für zukünftige Beförderungen zu identifizieren (da es sich auf die Einhaltung von Zielen und Plänen konzentriert);

6) erhöht die Eigenverantwortung der Darsteller. Nachteile des UOC:

1) es erfordert eine hohe Professionalität des Leiters;

2) schlechte Beziehungen zwischen der Verwaltung und den Mitarbeitern verringern die Effektivität der UOC;

3) es erfordert viel Arbeit, Kenntnis der Ziele der Organisation und der Abteilungen;

4) das UOC-Verfahren tendiert dazu, kurzfristige Ziele zu definieren;

5) es besteht die Möglichkeit eines Konflikts zwischen operativen und strategischen Zielen;

6) Die UOC steht im Konflikt mit der mechanistischen Struktur der Organisation, die die Beteiligung der Mitarbeiter am Management verhindert.

3. Strategie, ihre Elemente und Ebenen

Strategie – ein umfassender Plan, um die Mission und die Ziele der Organisation zu erreichen, indem die beste Übereinstimmung zwischen der Organisation und ihrer externen Umgebung hergestellt wird.

Eine gut konzipierte Strategie besteht aus vier Komponenten: Skalierung, Ressourcenzuteilung, Wettbewerbsvorteil und Synergie. Größe bezieht sich auf die Art und Anzahl der Märkte, auf denen die Organisation konkurrieren will. Die Wahl der Märkte bestimmt die Struktur und das Volumen der Produktion. Die Strategie umfasst ein Projekt zur Verteilung der Ressourcen der Organisation auf verschiedene Abteilungen, Geschäftseinheiten und Abteilungen.

Wettbewerbsvorteile sind die einzigartigen materiellen und immateriellen Vermögenswerte, die ein Unternehmen besitzt und die seine Überlegenheit gegenüber seinen Konkurrenten schaffen. Durch seine internen und externen Kompetenzen verschafft sich das Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile. In der Regel erfordern sie einen erheblichen Zeitraum und Erfahrung in einer bestimmten Branche, um sie zu erstellen. Zu den internen Kompetenzen gehören beispielsweise:

1) F&E (KNOW-HOW, Technologien, Fähigkeit zur Schaffung wettbewerbsfähiger Produkte);

2) Verfügbarkeit bewährter und effektiver Geschäftsprozesse (Projektmanagement, Logistik, Vertrieb, Marketing, Planung, Mitarbeitermotivation usw.);

3) das Vorhandensein einzigartiger Technologien, die für Wettbewerber unzugänglich sind;

4) die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, das auf dem Markt nicht leicht zu finden ist und dessen Ausbildung einen beträchtlichen Zeitaufwand erfordert.

Zu den externen Kompetenzen gehören:

1) Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern (Agenten, Händler, Distributoren);

2) Lobbying-Möglichkeiten;

3) das Vorhandensein einer „beworbenen“ Marke;

4) die Fähigkeit, Finanzierungen im erforderlichen Umfang und zu akzeptablen Kosten bereitzustellen (Beziehungen zu Finanzinstituten und Investoren).

Synergie entsteht, wenn die gemeinsame Aktivität aller Teile einer Organisation eine größere Wirkung erzielt als die Summe ihrer Einzelaktionen. Synergy betont, dass die ersten drei Elemente der Strategie nicht nur miteinander verbunden sind, sondern sich auch ergänzen, verstärken und zum besten Interaktionseffekt führen.

Die Strategie wird auf drei Ebenen formuliert: Corporate, Business Unit und Functional.

4. Strategieformulierung: Hauptschritte und Werkzeuge

Strategieformulierung ist der Prozess der Entwicklung und Definition einer Strategie, also der Prozess der strategischen Planung. Jede Organisation hat ihren eigenen spezifischen Ansatz zur Formulierung einer Strategie, aber es gibt eine allgemeine Abfolge von Schritten in diesem Prozess:

1) strategische Ziele setzen;

2) Organisationsanalyse;

3) Analyse der externen Umgebung;

4) Herstellung einer Korrespondenz zwischen der Organisation und der Umwelt.

Die Analyse der Organisation, ihres Potenzials beinhaltet die Diagnose ihrer Stärken und Schwächen im Vergleich zu anderen Organisationen. Das Potenzial einer Organisation wird üblicherweise in Bereichen wie Marketing, Finanzen, Produktion, Forschung und Entwicklung, Human Resources, Managementqualität, Organisationsstruktur bewertet.

Die Analyse des externen Umfelds beinhaltet die Identifizierung von Chancen und Risiken für die Organisation für alle Faktoren des externen Umfelds. Eine solche Analyse erfordert die Verwendung von Informationen aus einer Vielzahl von Quellen.

Nach Abschluss der Analyse des externen Umfelds und des Unternehmens ist es notwendig, seine Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken des externen Umfelds in Einklang zu bringen. Das Gleichgewicht zwischen der Umgebung und der Organisation wird so hergestellt, dass die Wettbewerbsvorteile der Organisation, ihre Stärken darauf abzielen, die Chancen zu nutzen und die Bedrohungen der externen Umgebung sowie die Schwächen der Organisation zu beseitigen. Die betrachtete Methode zur Analyse der Organisation und ihres Umfelds wird als SWOT-Analyse bezeichnet.

Um eine Strategie zu formulieren und eine Übereinstimmung zwischen den Merkmalen der Organisation und ihrer externen Umgebung herzustellen, können Sie außerdem die SWOT-Matrix verwenden.

Um die Umwelt zu untersuchen, kann die Methode zur Erstellung ihres Profils angewendet werden. Diese Methode ist nützlich, um die Makroumgebung, die Geschäftsumgebung und die interne Umgebung der Organisation separat zu profilieren.

Mit dieser Methode wird die relative Bedeutung einzelner Umweltfaktoren für die Organisation abgeschätzt. Das Verfahren ist wie folgt.

Einzelne Umgebungsfaktoren sind in der Umgebungsprofiltabelle aufgeführt. Jeder Faktor wird auf fachmännische Weise angegeben:

1) Bewertung seiner Bedeutung für die Branche auf einer Skala: 3 - hoher Wert;

2 - mäßiger Wert;

1 - niedriger Wert;

2) Bewertung der Auswirkungen auf die Organisation auf einer Skala:

3 - starker Einfluss;

2 - mäßiger Einfluss; 1 - schwacher Einfluss;

0 - kein Einfluss;

3) Bewertung der Einflussrichtung auf einer Skala: + 1 - positive Richtung;

- 1 - negative Richtung.

Außerdem werden alle drei Expertenbewertungen multipliziert und man erhält eine integrale Bewertung, die den Bedeutungsgrad des Faktors für die Organisation aufzeigt.

Aus dieser Bewertung kann das Management schließen, welche Umweltfaktoren für ihre Organisation relativ wichtiger sind und daher die größte Aufmerksamkeit verdienen.

5. Strategievielfalt: Unternehmensstrategie und ihre Typen; Geschäftsstrategie und ihre Arten; Funktionsstrategien der Organisation

Es gibt zwei Hauptansätze zur Formulierung der Unternehmensstrategie: die Formulierung der Hauptstrategie (grundlegende Strategie) und die Analyse des Geschäftsportfolios. Die Hauptstrategie ist das auf Unternehmensebene entwickelte Gesamtaktionsprogramm.

Es wird normalerweise für eine Organisation formuliert, die auf einem oder mehreren Märkten konkurriert, aber eng miteinander verbunden ist. Es gibt drei Hauptstrategien: Wachstum, Stabilisierung, Reduktion.

Wachstum kann von innen generiert werden. Dazu gehören konzentrierte Wachstumsstrategien, die Produkt- oder Marktänderungen beinhalten:

1) Stärkung der Positionen auf dem bestehenden Markt, Erhöhung des Marktanteils;

2) Marktentwicklung, Entwicklung neuer Märkte;

3) Entwicklung neuer Produkte.

Wachstum kann auf externen Quellen basieren. Dazu gehören der Erwerb anderer Branchen, Fusionen, die Konsolidierung riskanter Unternehmen, die Bildung strategischer Allianzen. Die zweite Gruppe von Wachstumsstrategien bilden integrierte Wachstumsstrategien.

Dazu gehören vertikale Vorwärts- und Rückwärtsintegrationsstrategien. Dieses Wachstum erfolgt sowohl durch Verschmelzung, Aufnahme neuer Strukturen als auch durch Expansion von innen heraus. Die dritte Gruppe von Wachstumsstrategien umfasst diversifizierte Wachstumsstrategien. Es gibt drei davon:

1) die Strategie der konzentrischen Diversifikation;

2) horizontale Diversifikationsstrategie;

3) Strategie der Konglomerat-Diversifizierung. Die Reduktionsstrategien sind:

1) Liquidationsstrategie;

2) „Ernte“-Strategie;

3) die Strategie, den Überschuss abzuschneiden;

4) Kostensenkungsstrategie.

Die erste tritt ein, wenn die Firma keine weiteren Geschäfte mehr tätigen kann.

Bei der Erntestrategie geht es darum, die langfristige Sichtweise des Unternehmens zugunsten einer kurzfristigen Ertragsmaximierung aufzugeben. Es handelt sich um ein Sackgassengeschäft, das nicht gewinnbringend verkauft werden kann, aber während der Ernte Einnahmen erzielen kann. Ziel ist es, nach Abschluss der Investition die größtmögliche Liquidität zu erhalten. Grundlegende Methoden:

1) Reduzierung der materiellen und technischen Wartung der Produktion;

2) Einschränkung von Werbeaktivitäten und Forschung, Gewinn aus immateriellen Vermögenswerten (Geschäftsverbindungen, stabiler Kundenstamm usw.);

3) Reduzierung der Produktpalette;

4) Reduzierung der Großhandelskanäle;

5) Weigerung, kleine Kunden zu bedienen;

6) eine Verringerung der Qualität der Dienstleistungen (Reduzierung der Verkaufsassistenten, Erhöhung des Zeitpunkts der Auftragserfüllung usw.).

Eine Bereinigungsstrategie bedeutet, dass das Unternehmen überflüssige Abteilungen schließt oder verkauft, die nicht rentabel sind oder nicht gut zu anderen Abteilungen passen.

Die Kostensenkungsstrategie besteht darin, nach Möglichkeiten zur Kostensenkung zu suchen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern und langfristig zu überleben.

Die Umsetzung ist verbunden mit einer Senkung der Produktionskosten, einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, einer Reduzierung der Einstellung und sogar Entlassung von Personal, einer Reduzierung von Sozialprogrammen und der Entfernung unrentabler Güter aus der Produktion.

Zur Aufrechterhaltung des Status quo wird eine Stabilisierungsstrategie entwickelt. Der strategische Plan des Unternehmens besteht darin, im Geschäft zu bleiben und sich vor externen Bedrohungen zu schützen.

Diese Strategie wird häufig von Unternehmen angewendet, denen die Ressourcen zum Wachstum fehlen oder die schwach wachsende Märkte haben. Eine Stabilisierungsstrategie ist nach der Implementierung von schnellen Wachstums- oder Kontraktionsstrategien nützlich.

Wenn ein Unternehmen diversifiziert ist und viele verschiedene Branchen und Aktivitäten hat, insbesondere nicht verwandte, wird ein Geschäftsportfolio-Ansatz verwendet, um die Unternehmensstrategie zu formulieren. Dieser Ansatz stellt ein Unternehmen als eine Sammlung verschiedener Abteilungen, strategischer Geschäftseinheiten (SBUs) dar, von denen jede ihre eigene Mission, Produktlinien, Wettbewerber, Märkte und ihre eigene Wettbewerbsstrategie hat.

Der Ausgangspunkt bei der Verwendung eines Geschäftsportfolios ist die Identifizierung jeder im Unternehmen enthaltenen SBU. Der nächste Schritt ist die Einordnung und Analyse des aktuellen Produktportfolios.

Das einfachste, aber eher abstrakte Instrument zur Klassifizierung von SBUs ist die Matrix der Boston Consulting Group (BCG). Es kategorisiert SBUs nach zwei Kriterien: seiner Marktwachstumsrate und seinem Marktanteil.

Die BCG-Matrix ermöglicht es Ihnen, SGE-Positionen innerhalb desselben Portfolios zu vergleichen. Mit seiner Hilfe können Sie Marktführer identifizieren und im Kontext der vier Quadranten der Matrix ein Gleichgewicht zwischen den Sparten herstellen.

Theoretisch benötigen SBUs, die in schnell wachsenden Branchen tätig sind, einen konstanten Kapitalzufluss, um ihre Kapazitäten zu erweitern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. SBUs, die in langsam wachsenden Branchen tätig sind, sollten dagegen über einen Liquiditätsüberschuss verfügen.

Unternehmensportfolios müssen ausgewogen sein und die richtige Mischung aus SBUs bereitstellen, die Kapital benötigen, um mit Einheiten mit überschüssigem Kapital zu wachsen.

Die Analyse des aktuellen Geschäftsportfolios beinhaltet die Beantwortung folgender Fragen:

1) ob das Portfolio eine ausreichende Anzahl von Geschäftseinheiten in attraktiven Branchen umfasst;

2) ob das Portfolio zu viele „Fragezeichen“ enthält;

3) ob es genügend „Geldkühe“ gibt, um die „Stars“ zu entwickeln und die „Fragezeichen“ zu finanzieren;

4) ob das Portfolio eine ausreichende Menge an Gewinn und Geld abwirft;

5) ob das Portfolio im Falle negativer Trends oder unvorhergesehener Ereignisse sehr anfällig ist;

6) gibt es viele „Hunde“ im Portfolio, die wettbewerbsschwach sind. Abhängig von den Antworten auf diese Fragen wird das strategische Portfolio des Unternehmens gebildet. Für jede Geschäftseinheit wird eine Geschäftsstrategie formuliert.

Es zielt darauf ab, die besten Wettbewerbsmethoden in seinem Markt zu finden. Selbst wenn eine Organisation nur auf einem Markt konkurriert, muss sie eine Wettbewerbsstrategie entwickeln.

Die wichtigsten Instrumente zur Entwicklung dieser Strategie sind: fünf Wettbewerbskräfte; Wettbewerbsstrategien und Produktlebenszyklus von M. Porter.

Die Wettbewerbsstruktur in der Branche entsteht laut M. Porter unter dem Einfluss der fünf Wettbewerbskräfte, die die Höhe des Profits in der Branche bestimmen. Das:

1) Eindringen neuer Wettbewerber;

2) die Gefahr des Erscheinens von Ersatzwaren auf dem Markt;

3) die Fähigkeit der Käufer, ihre Interessen zu verteidigen;

4) die Fähigkeit der Lieferanten, ihre Bedingungen zu diktieren;

5) Wettbewerb zwischen Unternehmen, die sich bereits am Markt etabliert haben.

Wettbewerbsstrategien werden auf der Grundlage eines Verständnisses der Merkmale und Regeln des Wettbewerbs formuliert, die in der Branche gelten und ihre Attraktivität bestimmen. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist es, diese Regeln zugunsten Ihres Unternehmens zu verändern.

M. Porter stellt drei allgemeine Wettbewerbsstrategien vor, die von Organisationen genutzt werden können, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Das:

1) Führung bei der Kostensenkung;

2) Differenzierung;

3) Fokussierung.

Kostenführerschaft ist die charakteristischste der drei allgemeinen Strategien. Das Unternehmen hält die Kosten niedriger als die seiner Wettbewerber. Die Art der Kostenführerschaft hängt von den Merkmalen der Branche ab: Dies können Skaleneffekte, fortschrittliche Technologie, Zugang zu billigen Rohstoffquellen, ein standardisiertes Produkt, ein starkes und billiges Vertriebssystem sein. Der führende Anbieter von Kostensenkungen kann es sich jedoch nicht leisten, die Prinzipien der Differenzierung zu ignorieren.

Verbraucher sollten die Produkte des Unternehmens mit denen der Wettbewerber vergleichen. Es ist zu beachten, dass diese Strategie anfällig für Nachfrageänderungen ist und von Wettbewerbern leicht nachgeahmt werden kann.

Differenzierung bedeutet, dass das Unternehmen nach Einzigartigkeit in einem Aspekt strebt, der für eine große Anzahl von Kunden als wichtig erachtet wird.

Das Erreichen von Einzigartigkeit verringert die Macht der Käufer, erhöht jedoch die Kosten. Die Herausforderung besteht darin, die Gesamtkosten für die Verbraucher bei der Verwendung des Produkts zu reduzieren. Dies wird erreicht, indem der Komfort und die Benutzerfreundlichkeit erhöht und das Spektrum der Kundenzufriedenheit erweitert werden. Die Differenzierung kann sich auf das Produkt, seine Eigenschaften, Liefermethoden, den Kundendienst usw. auswirken.

Ein Unternehmen, das auf Differenzierung setzt, sollte Möglichkeiten zur Kostensenkung nicht vergessen, da es an Wettbewerbsfähigkeit verlieren kann.

Der Schwerpunkt liegt darauf, ein Industriemarktsegment, eine bestimmte Kundengruppe, auszuwählen und sie besser als die Konkurrenz zu bedienen. Es gibt zwei Arten von Fokussierungsstrategien: das Erzielen von Kostenvorteilen oder das Erhöhen der Differenzierung.

Der Produktlebenszyklus (PLC) ist ein Konzept, das den Verkauf von Produkten, Gewinnen, Kunden, Wettbewerbern und die Strategie der Organisation von dem Moment an beschreibt, in dem ein Produkt auf den Markt kommt, bis es vom Markt genommen wird. Ein typisches LCP besteht aus vier Phasen:

1) das Produkt auf den Markt bringen;

2) Wachstum;

3) Reife;

4) Rezession.

Ziel in der Einführungsphase ist es, einen Markt für das neue Produkt zu schaffen. Die Wachstumsrate des Umsatzes hängt von der Neuheit der Produkte und Erwartungen, Kundenwünsche ab. In dieser Phase betreten nur ein oder zwei Unternehmen den Markt, und der Wettbewerb ist begrenzt. Aber die Produktions- und Vermarktungskosten sind hoch. Es gibt keinen oder nur sehr geringen Gewinn. Den Käufern werden ein oder zwei grundlegende Produktmodelle angeboten.

Die Wachstumsstufe dient dem Ausbau des Vertriebs und der Sammlung neuer Produktmodifikationen. Neue Wettbewerber treten in den Markt ein, die Gewinne steigen bei steigenden Umsätzen und sinkenden Kosten. Um den Zeitraum des Marktwachstums zu verlängern, kann ein Unternehmen mehrere strategische Ansätze verfolgen:

1) die Qualität der Neuheit verbessern, ihr zusätzliche Eigenschaften verleihen, neue Modelle herausbringen;

2) in neue Marktsegmente vordringen;

3) neue Vertriebskanäle nutzen;

4) verwenden Sie überzeugende Massenwerbung;

5) den Preis rechtzeitig senken, um eine zusätzliche Anzahl von Verbrauchern anzulocken.

In der Reifephase verlangsamt sich die Wachstumsrate des Umsatzes. Das Unternehmen versucht, seine unverwechselbaren Vorteile so lange wie möglich aufrechtzuerhalten. Der Wettbewerb erreicht in dieser Phase ein Maximum, was dazu führt, dass die Gewinne in der gesamten Branche pro Produktionseinheit reduziert werden, wenn das Rabattsystem erweitert wird. Einige Wettbewerber beginnen, die Branche zu verlassen. Marktmodifikations-, Produktmodifikations- und Marketing-Mix-Strategien sind hier nützlich.

Die letzte Stufe des ZHP ist eine Rezession, das Umsatzvolumen ist rückläufig. Dafür gibt es viele Gründe: sich ändernde Geschmäcker, das Aufkommen neuer Produkte, verstärkte Konkurrenz, auch aus dem Ausland. Das Unternehmen muss das Produkt entweder weiter produzieren, einstellen oder eine „Ernte“-Strategie anwenden, indem es alle möglichen Kosten (F&E, Werbung, Verkaufspersonal usw.) senkt.

Funktionale Strategien konzentrieren sich auf die Planung der funktionalen Aktivitäten der Organisation, der SBU. Viele Organisationen entwickeln Marketing-, Finanz-, Fertigungs-, Personal- sowie Forschungs- und Entwicklungsstrategien.

VORTRAG Nr. 7. Managementstruktur

1. Das Konzept der Managementstruktur und die Faktoren, die es bestimmen

Die Kategorie „Struktur“ spiegelt die Struktur, die innere Form des Systems, die Zusammensetzung und Verflechtung seiner Elemente wider. Die Struktur ist ein Indikator für die Organisation des Systems. Die Art und Weise, wie ein System organisiert ist, beeinflusst seine Fähigkeit, sich an Veränderungen in der externen Umgebung anzupassen.

Die Struktur einer Organisation bringt die konstituierenden Elemente ihrer internen Umgebung durch Kommunikation, Informationsflüsse und Arbeitsabläufe zusammen.

In der Organisationsstruktur werden folgende Elemente unterschieden: Einheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros etc.), Führungsebenen und Verbindungen zwischen ihren Elementen. Die wichtigsten Arten von Verbindungen sind vertikal (Führungs- und Unterordnungsbeziehungen, ihre Notwendigkeit ergibt sich bei mehreren Führungsebenen) und horizontal (Zusammenarbeitsbeziehungen, Koordination gleichberechtigter Elemente).

Vertikale Verbindungen werden in lineare, funktionale und gemischte - linear-funktionale unterteilt. Die folgenden Strukturdefinitionen können angegeben werden.

Die Führungsstruktur ist ein geordneter Satz stabil miteinander verbundener Elemente, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes sicherstellen.

Die Struktur einer Organisation sind die festen Beziehungen, die zwischen Abteilungen und Mitarbeitern einer Organisation bestehen.

Die Organisationsstruktur ist eine Einheit von Struktureinheiten, die bestimmte Managementfunktionen wahrnehmen und miteinander verbunden und einander untergeordnet sind.

2. Aufbau einer vertikalen Struktur: Arbeitsteilung, Befehlskette, Delegation von Befugnissen, Norm der Handhabbarkeit, Zentralisierung und Dezentralisierung, Koordination

Die Managementstruktur fungiert als Form des Managementprozesses und fungiert als dessen Inhalt. Eine solche Abhängigkeit impliziert den Vorrang von Managementfunktionen und die Sekundärnatur der Struktur. Daher müssen Sie zunächst festlegen, welche Funktionen und in welchem ​​Umfang für die Verwaltung unter diesen Produktionsbedingungen erforderlich sind, und dann die erforderlichen Kontrollen erstellen. Zur Bestimmung des Umfangs und Inhalts von Managementfunktionen ist es notwendig, das äußere Umfeld und die Ziele des verwalteten Objekts, den Produktionsprozess, seine Art, seinen Umfang und seine Technologie, die Art der Produkte, die Anzahl der Mitarbeiter und den Spezialisierungsgrad zu kennen , Produktionszusammenarbeit, Automatisierungsgrad der Managementarbeit, Qualifikation der Arbeitnehmer, Effizienz ihrer Arbeit.

Nennen wir die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Organisationsstruktur:

1) das externe Umfeld, seine Dynamik, Komplexität, Unsicherheit;

2) Management- und Produktionstechnologie;

3) eine Strategie, die die Arten von Verbrauchern, Märkten und der territorialen Verteilung der Produktion bestimmt;

4) Möglichkeiten der Interaktion mit der Umwelt, um die Ziele der Organisation zu erreichen;

5) das Verhalten der Mitarbeiter, das von den Bedürfnissen der Menschen, dem Grad ihrer Zufriedenheit, der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter bestimmt wird.

Elemente des Organisationsdesigns umfassen:

1) Arbeitsteilung und Spezialisierung (ein zu hohes Maß an Spezialisierung führt zur Isolation der Arbeitnehmer im Arbeitsprozess und verringert den Anreiz, eine begrenzte Anzahl einfacher monotoner Tätigkeiten auszuführen);

2) Abteilungsbildung und Zusammenarbeit (Abteilungsbildung ist der Prozess der Aufteilung einer Organisation in Blöcke, die Abteilungen, Abteilungen, Sektoren, Abteilungen genannt werden. Abhängig von den Kriterien für die Aufteilung einer Organisation in Blöcke sind funktionale, territoriale, Produkt-, Projekt- und gemischte Abteilungsaufteilung ausgezeichnet);

3) Hierarchie und Kontrollbereich (Hierarchie spiegelt die vertikale Unterordnung der Führungsebenen wider, zeigt, wer wem berichtet, wo und wie Entscheidungsbefugnisse verteilt sind. Das Problem der Bestimmung der Hierarchieebenen steht in direktem Zusammenhang mit der Bestimmung der Kontrollnorm. Die Die Kontrollnorm oder der Kontrollbereich ist die maximale Anzahl direkter Untergebener, die vom Manager effektiv verwaltet werden können. Eine enge Kontrollspanne bedeutet, dass der Manager eine Mindestanzahl von Untergebenen unter sich hat, was zu einer Erhöhung der Anzahl der Ebenen führt des Managements in der Organisation. Eine große Kontrollspanne impliziert, dass die größtmögliche Anzahl von Untergebenen dem Manager unterstellt ist, was die Anzahl der Hierarchieebenen in der Organisation verringert);

4) Zentralisierung und Dezentralisierung (Zentralisierung bedeutet die Konzentration von Entscheidungsrechten auf der höchsten Führungsebene, Dezentralisierung bedeutet die Übertragung von Entscheidungsrechten auf niedrigere Ebenen der Hierarchie. Dezentralisierung bietet der Organisation eine größere Flexibilität, da sie es Ihnen ermöglicht um schnell auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren. Ein Instrument zur Dezentralisierung ist die Delegation);

5) Differenzierung und Integration (Differenzierung bedeutet eine solche Spezialisierung von Einheiten, in denen jede von ihnen eine bestimmte abgeschlossene Arbeit ausführt. Die Notwendigkeit der Differenzierung wird durch Änderungen in der äußeren Umgebung verursacht. Je höher der Grad der Differenzierung verschiedener Teile der Organisation , desto größer ist der Bedarf an Integration, d. h. an der Koordinierung ihres Handelns und ihrer Zusammenarbeit).

3. Abteilungsbildung. Funktionale, divisionale und Matrixstrukturen. Teamstruktur und Netzwerkstruktur

Arten von Organisationsstrukturen. Lineare Struktur. Das Konzept einer linearen Struktur ist mit der Aufteilung der Organisation vertikal von oben nach unten und der direkten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die höchste verbunden. Das Wesen des linearen Managements besteht darin, dass an der Spitze jeder Einheit ein Leiter (Körper) steht, der alle Managementfunktionen ausführt. Jedes Mitglied des Teams ist nur diesem Leiter (Körper) direkt unterstellt. Letztere wiederum ist einem übergeordneten Manager (Gremium) rechenschaftspflichtig. Ein Vorgesetzter hat kein Weisungsrecht gegenüber Mitarbeitern unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten.

Vorteile der Linearregelung:

1) Erhalt konsistenter, miteinander verbundener Befehle und Aufgaben durch Untergebene;

2) volle Verantwortung jedes Managers für die Ergebnisse der Arbeit seiner untergeordneten Einheiten;

3) Gewährleistung der Einheit der Führung von oben bis unten.

Aber in einer solchen Struktur muss jede Führungskraft eine hochqualifizierte Fachkraft sein und über vielseitiges Wissen verfügen. Darüber hinaus verfügen lineare Strukturen nicht über Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die es ihnen nicht ermöglichen, komplexe Überlebensprobleme in einem Marktumfeld zu lösen. Dennoch beginnt die Entwicklung einheimischer Kleinunternehmen in der Regel mit einfachen linearen Strukturen. Erst dann zwingt die Weiterentwicklung der Organisation, der Aufbau oder die Konsolidierung von Eigenkapital, Organisationen zur Umstrukturierung in andere Organisationsformen.

Funktionelle Struktur. Bei der funktionalen Leitung erfolgt die Unterordnung im Rahmen der Umsetzung einer bestimmten Leitungsfunktion. Diese Struktur verbessert die Managementeffizienz durch die Beteiligung qualifizierter Spezialisten in bestimmten Bereichen der Organisation. Die Funktionen eines Linienvorgesetzten werden von mehreren Funktionsvorgesetzten wahrgenommen. Mitarbeiter, einschließlich untergeordneter Manager, sind mehreren funktionalen Managern unterstellt. Eine solche Struktur ermöglicht es den Linienmanagern, die Notwendigkeit detaillierter Kenntnisse aller Aspekte der Verwaltung der Organisation zu beseitigen, verstößt jedoch gegen das Prinzip der Einheit des Befehls und verringert die Verantwortung für die Arbeit, da der Ausführende Aufgaben von mehreren Funktionsmanagern erhält.

Funktionales Management schließt lineares Management nicht vollständig aus, engt aber seine Rolle ein. Neben der linearen Hierarchie wird eine funktionale Hierarchie gebildet. Dies führt in der Regel zu einer doppelten Einreichung. Häufig neigen Funktionsleiter dazu, die Bedeutung ihres Arbeitsbereichs zu überschätzen. Dies führt zur Entstehung eines "Krankheits"-Funktionalismus, in dem die Ziele von Funktionseinheiten über das Gesamtziel der Organisation gestellt werden, Widersprüche zwischen Einheiten auftreten und ihre Isolierung erzeugt wird. Die Nachteile der funktionalen Struktur wachsen mit der Komplexität der Verwaltung und der Zunahme der Anzahl funktionaler Einheiten.

In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur praktisch nicht verwendet. Es wird in organischer Kombination mit einer linearen Struktur verwendet, wodurch eine linear-funktionelle Struktur gebildet wird. Diese Struktur ist frei von den Nachteilen, die linearen und funktionalen Strukturen innewohnen. In einer solchen Struktur hat der Linienmanager eine Zentrale, die aus funktionalen Führungsgremien (Abteilungen, Büros, Gruppen, einzelnen Spezialisten) besteht.

Die linear-funktionale Struktur erfordert die Einrichtung spezieller Räte, Gremien, in denen Linienmanager zusammen mit Funktionsmanagern und Experten ihre Aktionen und Entscheidungen koordinieren können. Aber diese Struktur hat auch ihre Nachteile: Manchmal kommt es zu einer künstlichen Erweiterung des Verwaltungsapparats, seiner Trennung von der Produktion und einer Erhöhung der Verwaltungskosten.

Diese Struktur eignet sich am besten für Organisationen, die Massenprodukte mit begrenztem Sortiment herstellen, unter stabilen äußeren Bedingungen agieren und für ihre Funktionsfähigkeit die Lösung von Standard-, häufig wiederkehrenden Managementaufgaben benötigen (Unternehmen der metallurgischen Industrie, rohstoffproduzierende Industrien). ). Der allgemeine Trend geht dahin, das funktionale Management zu erweitern, wenn man in höhere Managementebenen aufsteigt.

Das Management entwickelt derzeit Geschäftsbereichsstrukturen, um den neuen Herausforderungen in Bezug auf Unternehmensgröße, Diversifizierung, Technologie und Umweltveränderungen gerecht zu werden. In solchen Strukturen erfolgt die Einteilung der Organisation in Blöcke nach Waren- oder Dienstleistungsarten, Kundengruppen oder geografischen Regionen. Es gibt Produkt- und Regionalstrukturen, verbraucherorientierte Strukturen. Solche neuen Elemente wie das Management nach Produkt, Verbraucher, Markt, die in linear-funktionale Strukturen eingebaut sind, ermöglichen es Ihnen, die Arbeit um das Ergebnis herum zu gruppieren. Die Entwicklung von Produktstrukturen war mit der Entstehung diversifizierter Industrien mit mehreren Produkten verbunden. Der Übergang zu einer Produktstruktur beginnt mit der Erkenntnis, dass es unmöglich ist, das Wachstum der Organisation, die strategischen Probleme ihrer Entwicklung mit den aktuellen Problemen der Produktproduktion zu verbinden.

Autonome Bereiche, die mit der Produktion verschiedener Produkte verbunden sind, werden in der Produktionsverbindung zugeordnet. Für diese Bereiche werden Manager ernannt, die die volle Verantwortung für die Produktion des Produkts und die Erzielung von Gewinn tragen. Die Standorte erhalten eine angemessene Funktionserhaltung.

Ein verbraucherorientiertes Framework gruppiert die Arbeit um den Endbenutzer des Produkts herum. Zum Beispiel Waren für Kinder, Jugendliche, Rentner oder Waren für den Haushalt usw. Wenn die Aktivitäten der Organisation große geografische Gebiete umfassen, insbesondere im internationalen Maßstab, kann es sinnvoll sein, nach dem Territorialprinzip zu strukturieren, d.h. nach den Standort seiner Abteilungen. Die regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokaler Gesetzgebung, Zoll und Verbraucherbedürfnissen. Dieser Ansatz erleichtert die Kontaktaufnahme mit Kunden. Als Beispiel können Vertriebsorganisationen großer Unternehmen dienen.

Die Gruppierung der Arbeit um ein Ergebnis (Produkt, Markt, Verbraucher, Projekt) löste eine Reihe von Problemen, die beim funktionalen Ansatz auftraten, bei dem die Arbeit um eine Ressource, eine Funktion, gruppiert wird. Es war möglich, die Fluktuation aus der Arbeit des Managements der Organisation zu eliminieren, indem die operative Managementebene von der strategischen getrennt wurde. Dies wurde auch durch die Verlagerung der Ergebnisverantwortung auf die Filialebene erleichtert, wodurch dem Top-Management Zeit für strategische Aufgaben frei wurde. Die Erhöhung der Verantwortung des Abteilungsleiters trägt zur Entwicklung von Dezentralisierung, Initiative und Autonomie bei.

Vorteile divisionaler Strukturen:

1) die schnelle Reaktion der Organisation auf Veränderungen im externen Umfeld, da ihre Flexibilität zunimmt, da jede Abteilung direkt für ihren Markt und ihre Verbraucher arbeitet;

2) die Trennung der aktuellen Probleme der Steuerung der Produktion eines Produkts von den strategischen Problemen des Überlebens der Organisation als Ganzes, wodurch sich das Top-Management des Unternehmens auf die strategische Planung und das Management konzentriert;

3) Übertragung der Verantwortung für den Gewinn auf die Ebene der Abteilungen, wodurch die Denkbreite und der Unternehmergeist ihrer Führungskräfte entwickelt werden;

4) verbesserte Kommunikation;

5) Ausrichtung der Organisation auf das Endergebnis;

6) ein hohes Maß an Koordination der Funktionsabteilungen jeder Abteilung, da die Mitarbeiter „unter einem Dach“ gruppiert sind und die Effektivität des Funktionierens einer Produktlinie sicherstellen müssen;

7) Reduzierung der Führungsebenen, wodurch der Entscheidungsprozess stärker dezentralisiert wird.

Nachteile der Produktbereichsstruktur:

1) die Entstehung einer neuen "Krankheit" - Produktivismus - der Gegensatz der Ziele des Produkts zu den Gesamtzielen der Organisation, die Entstehung eines Wettbewerbs um ihre Ressourcen;

2) geringe Koordinierung der Tätigkeiten der Abteilungen, Uneinigkeit der Dienststellen der Zentrale, Schwächung der horizontalen Bindungen;

3) Erhöhung des Personalbestands, Doppelarbeit;

4) eine Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung zusätzlicher Dienste, was die Gesamteffizienz verringert;

5) Schwierigkeiten bei der Ausübung der Kontrolle von oben nach unten;

6) Bewahrung innerhalb der Abteilungen von linear-funktionalen Strukturen und all ihren Mängeln.

Wenn das Problem der Anpassung an die äußere Umgebung nicht innerhalb der Gruppierung der Arbeit um das Ergebnis oder die Funktion gelöst wird, dann ist der Ausweg die gleichzeitige Gruppierung der Arbeit um das Ergebnis und die Funktion. Es erscheint eine Matrixstruktur. Diese Struktur maximiert die Vorteile und minimiert die Schwächen des Funktions- und Produktansatzes.

In einer Matrixstruktur werden Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionseinheiten temporär für ein bestimmtes Projekt rekrutiert. Die Teammitglieder berichten nicht nur an den Projektleiter, sondern auch an die Leiter der Funktionseinheiten, in denen sie ständig arbeiten. Projektmanager sind im Allgemeinen für die Integration aller Aktivitäten und Ressourcen im Zusammenhang mit einem bestimmten Projekt verantwortlich. Dazu werden ihnen alle materiellen und finanziellen Ressourcen für dieses Projekt zur Verfügung gestellt. Projektmanager sind auch für die Planung des Projekts und den Fortschritt seiner Umsetzung in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht verantwortlich.

Die Leiter der Fachabteilungen entscheiden, wie und wo diese oder jene Arbeit erledigt werden soll, genehmigen die Vorschläge ihrer Spezialisten. Das Hauptprinzip der Bildung der Matrixstruktur ist daher ein entwickeltes Netzwerk horizontaler Verbindungen, deren zahlreiche Schnittpunkte mit der vertikalen Hierarchie durch die Interaktion von Projektmanagern mit den Leitern funktionaler und linearer Abteilungen gebildet werden.

Die Wirksamkeit der Matrixstruktur basiert darauf, dass funktionales Wissen jeden Job durchdringt. Personal wird flexibler eingesetzt, Managemententscheidungen effektiver getroffen.

Vorteile von Matrixstrukturen:

1) hohe Flexibilität, Anpassungsfähigkeit an Änderungen in der externen Umgebung;

2) Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten im Rahmen laufender Projekte und Programme;

3) Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Funktionseinheiten;

4) effizientere Nutzung von Ressourcen, einschließlich Humanressourcen;

5) inhaltliche Bereicherung der Arbeitsaufgaben für die Mitarbeiter;

6) Stärkung der persönlichen Verantwortung eines bestimmten Leiters sowohl für das Projekt als Ganzes als auch für seine Elemente;

7) Stärkung der Personalmotivation. Nachteile von Matrixstrukturen:

1) hohe Komplexität, daher die durch die doppelte Befehlskette verursachte Verwirrung;

2) Verlängerung der Zeit für Besprechungen, Diskussionen zur Lösung von Problemen;

3) der Kampf um die Macht, da in seinem Rahmen die Befugnisse der Autorität nicht klar definiert sind;

4) die Notwendigkeit, Mitarbeiter in der Kunst menschlicher Beziehungen zu schulen;

5) hohe Gemeinkosten aufgrund der Tatsache, dass mehr Mittel erforderlich sind, um eine größere Anzahl von Führungskräften zu unterhalten, sowie manchmal, um Konfliktsituationen zu lösen. Zu beachten ist, dass der Übergang zu Matrixstrukturen in der Regel nicht das gesamte Unternehmen umfasst, sondern nur einen Teil davon. Der Anwendungsbereich von Matrixstrukturen bzw. einzelnen Elementen des Matrixansatzes in Unternehmen ist durchaus beachtlich.

VORTRAG Nr. 8. Kommunikation in der Organisation

1. Konzept und Rolle der Kommunikation im Management

Kommunikation kann als der Prozess des Austauschs und Verstehens von Informationen zwischen zwei oder mehr Personen definiert werden, um ein bestimmtes Verhalten zu motivieren oder zu beeinflussen. Der Zweck des Kommunikationsprozesses besteht darin, das Verständnis der Informationen sicherzustellen. Der Informationsaustausch selbst garantiert jedoch kein solches Verständnis und eine effektive Kommunikation zwischen den am Austausch beteiligten Parteien. Der Informationsaustausch findet nur dann statt, wenn eine Partei Informationen anbietet und die andere sie wahrnimmt. Daher erfordert eine effektive Kommunikation bestimmte Kommunikationsfähigkeiten, Fertigkeiten und gegenseitiges Verständnis beider Parteien.

2. Kommunikationsprozess, seine Elemente und Phasen

Um den Prozess des Informationsaustauschs und die Bedingungen für seine Wirksamkeit besser zu verstehen, werden wir die Elemente und Phasen des Kommunikationsprozesses benennen. Es gibt vier Elemente im Informationsaustauschprozess.

1. Der Absender, die Person, die sich entschieden hat, Informationen (Idee, Nachricht) zu übermitteln oder Emotionen, Gefühle auszudrücken.

2. Botschaft, eigentlich Information, ein klar formulierter Gedanke, verschlüsselt mit Hilfe von Symbolen. Der Sinn und die Bedeutung der Nachricht sind die Ideen, Fakten, Werte, Gefühle und Einstellungen des Absenders. In diesem Fall erwartet der Absender, dass die Nachricht mit demselben Wert empfangen wird, der darin eingebettet ist.

3. Kanal, ein Mittel zur Übermittlung von Informationen. Mit seiner Hilfe wird es an den angegebenen Adressaten gesendet. Kanäle können eine Telefonleitung, eine Funkwelle, Luft zur Übertragung mündlicher Sprache, Computernetzwerke, Kanäle zur Zustellung schriftlicher Korrespondenz usw. sein. Wenn ein Kanal zum Zeitpunkt der Übertragung oder des Informationsaustauschs mehr als zwei Organisationseinheiten verbindet, bildet er eine Informationsnetzwerk.

4. Empfänger, die Person, für die die Informationen bestimmt sind und die sie interpretiert.

Die Phasen des Informationsaustauschs sind wie folgt:

1) die Geburt einer Idee, einer Botschaft;

2) Kodierung und Kanalauswahl. Kodierung ist die Umwandlung von übertragenen Informationen unter Verwendung von Symbolen in eine Nachricht oder ein Signal, das übertragen werden kann. Die Kodierungsformen sind Sprache, Text, Zeichnung, Tat, Gestik, Lächeln, Tonfall usw. Der Sender wählt auch einen Kanal, der mit der Kodierungsform kompatibel ist;

3) Übertragung – die Verwendung eines Kanals zur Übermittlung einer Nachricht;

4) Dekodierung – Übersetzung der Symbole des Absenders in die Gedanken des Empfängers. Beim Dekodieren geht es darum, die Nachricht wahrzunehmen, zu interpretieren und zu bewerten. Eine effektive Dekodierung setzt voraus, dass der Empfänger die Idee versteht, was bedeutet, dass die Bedeutung der Nachricht für Sender und Empfänger dieselbe ist. Die Effektivität des Informationsaustauschs wird durch Feedback erhöht, bei dem Sender und Empfänger Orte und Rollen wechseln und der Kommunikationsprozess in umgekehrter Reihenfolge abläuft und alle Phasen des Informationsaustauschs durchläuft. Feedback ist die Reaktion des Empfängers auf die Nachricht des Absenders und die Berücksichtigung dieser Reaktion durch den Absender.

Feedback macht die Kommunikation zu einem dynamischen wechselseitigen Prozess. Dies können Nachrichten an den Absender sein, die Daten über die Wirksamkeit des Kommunikationsvorgangs enthalten.

Positives Feedback informiert darüber, dass das gewünschte Ergebnis der Nachricht erreicht wurde. Negatives Feedback zeigt der Quelle an, dass das gewünschte Ergebnis der Nachricht nicht erreicht wurde. Unter dem Gesichtspunkt der Verbesserung der Effektivität der Kommunikation ist negatives Feedback praktischer als positives Feedback.

Feedback sollte im Idealfall bewusst und daher im Voraus geplant, in optimaler Form angezogen, der Situation, der Wahrnehmungsfähigkeit des Partners (und nicht der eigenen Bequemlichkeit) entsprechen, ohne Verzögerung auf ein bestimmtes Signal (insbesondere wenn es wird darum gebeten) und zeichnete sich durch Wohlwollen aus. Signale des bewussten Feedbacks in der mündlichen Informationsübermittlung sind Klarstellung, Paraphrase, Verallgemeinerung, Gefühlsäußerung. Da solche Signale recht schwach sein können, muss die Reaktion der Partner sorgfältig überwacht werden.

Laut S. Black "kann sich ein Leiter darauf verlassen, dass er nur 60 % der Informationen versteht, die er seinem Stellvertreter zu einem komplexen Thema zu vermitteln versucht. Der untergeordnete Stellvertreter wiederum wird auch nicht mehr als 60 % verstehen. Und so bis zum letzten Glied in der Befehlskette. Wenn die Führung aus fünf Ebenen besteht, versteht der jüngste der Leiter nur 13 % der ursprünglichen Ordnung. Bei schriftlichen Dokumenten, die von oben nach unten gesendet werden, kann das Ergebnis noch schlimmer sein . "[2]

Die in einer Organisation verbreiteten Informationen werden von einer beträchtlichen Anzahl von Personen beeinflusst. Der amerikanische Kommunikationsforscher F. Machlup unterscheidet sechs Arten der Beeinflussung der in der Organisation übermittelten Botschaft und bestimmt dementsprechend die Subjekte dieser Beeinflussung.

Spediteur - liefert, was er erhalten hat, ohne die geringste Änderung.

Konverter - ändert die Form der von ihm empfangenen Nachricht, ohne deren Inhalt zu ändern.

Übersetzer - ändert die Form und den Inhalt der empfangenen Nachricht, muss aber gleichzeitig durch eine Anstrengung der Vorstellungskraft die Nachricht in einer Form neu erstellen, die aufgrund der Art der Wirkung der ursprünglichen Nachricht nicht unterlegen ist, wie z er hat es wahrgenommen.

Der Analytiker verwendet – ergänzend zu den allgemein akzeptierten Übermittlungsmethoden – seine eigenen Gedanken und Vermutungen so umfassend, dass die Botschaft, die er übermittelt, sehr klein oder völlig verschieden von der ist, die er empfangen hat.

Der Entdecker - legt so viel von seinem eigenen kreativen Genie, seiner kreativen Vorstellungskraft in die erhaltenen Informationen, dass als Ergebnis nur eine relativ schwache Verbindung zwischen der von anderen empfangenen und der von ihm übermittelten Nachricht hergestellt werden kann.[3]

Kodierung und Dekodierung sind potenzielle Rauschquellen. „Rauschen“ sind Fehler, ungleiches Verständnis von Symbolen in der Nachricht, Unterschiede in der Wahrnehmung, bestehende Stereotypen, die die Bedeutung der Nachricht verzerren.

3. Formen der zwischenmenschlichen Kommunikation und ihre Barrieren

Es gibt zwischenmenschliche und organisatorische Formen der Kommunikation, letztere laufen letztlich auch auf zwischenmenschlich hinaus. Je nach Übertragungsweg wird die zwischenmenschliche Kommunikation in mündliche und schriftliche Kommunikation unterteilt.

Mündliche Kommunikation findet in Form von Diskussionen, Gesprächen, Dialogen, Telefonaten statt, und das Symbol für die Codierung von Informationen ist hier das gesprochene Wort, Sprache und nonverbale Informationen (Gestik, Mimik, Mimik, Lächeln, Tonfall und andere nonverbale Information). Diese Form der Kommunikation hat zwei wesentliche Vorteile:

1) es ist einfach zu bedienen, erfordert keine spezielle Ausbildung und Kommunikationsmittel;

2) bietet schnelles Feedback und Informationsaustausch zwischen dem Absender und dem Empfänger durch die gestellte Frage, die ausdrückliche Zustimmung, Gesten, Stimme und andere nonverbale Informationen.

Diese Informationen vermitteln Gedanken und Gefühle viel effektiver als sorgfältig ausgewählte Worte. Nachteile der mündlichen Kommunikation sind:

1) die Unmöglichkeit, Informationen zu speichern, da solche Mitteilungen keine Dokumente, Aufzeichnungen, Notizen hinterlassen;

2) das Entstehen bestimmter Hindernisse bei der mündlichen Kommunikation, die zu Ungenauigkeiten, Fehlern und Missverständnissen führen.

Als solche Barrieren nennen wir: unterschiedliche Wahrnehmungen, Stereotype, Unfähigkeit zuzuhören, semantische und nonverbale.

Wahrnehmung ist ein Prozess des Empfangens und Umwandelns von Informationen, die einem Menschen ein Verständnis der Realität und Orientierung in einer Situation vermitteln. Die Wahrnehmung beeinflusst die Erwartungen der Menschen. Menschen reagieren nicht auf das, was tatsächlich passiert, sondern auf das, was wahrgenommen wird.

Die Wahrnehmung kann beeinflusst werden durch: Bildungsgrad, Alter, gesammelte Erfahrung, Werte, Weltanschauung, sozialpsychologisches Klima im Team. In einer vertrauensvollen Atmosphäre wachsen der Informationsfluss und die Informationsgenauigkeit im Austausch zwischen Menschen. Und im Gegenteil, Informationen, die unseren Erfahrungen, Werten, Einstellungen widersprechen, werden oft entweder vollständig abgelehnt oder teilweise wahrgenommen oder entsprechend den Erfahrungen und Vorstellungen verzerrt. Es hilft, diese Barriere zu überwinden und aktiv zuzuhören, um eine Reaktion auf die übermittelten Informationen hervorzurufen (Interesse zeigen, Fragen stellen, das Gesagte kurz nacherzählen und andere Formen des Feedbacks mit dem Absender, um den Kommunikationszyklus zu vervollständigen).

Stereotypen sind feststehende Meinungen über Menschen und Situationen, die es erlauben, sie assoziativ zu beurteilen. Sowohl der Sender als auch der Empfänger von Informationen können Stereotypen verfallen, daher muss bei der Kommunikation sichergestellt werden, dass die Partner das Wesentliche des Problems wirklich verstehen und sich nicht auf die traditionelle Frage „Wie haben Sie verstanden? “, was in der Regel sowieso bejaht wird.

Die Unfähigkeit zuzuhören ist eine ernsthafte Barriere in der Phase des Empfangens einer Nachricht. Um eine Botschaft zu verstehen, muss man sie hören. Die Fähigkeit zuzuhören wird als die Fähigkeit verstanden, Botschaften zu empfangen, die darin enthaltenen Fakten und Empfindungen klar hervorzuheben und ihre Bedeutung richtig zu interpretieren. Erst dann hat der Empfänger die Möglichkeit, dem ursprünglichen Absender eine adäquate Antwort zu geben, also Feedback zu erzeugen und den Kommunikationskreis zu schließen. Die Fähigkeit zuzuhören erfordert Aufmerksamkeit, Energie und Erfahrung von einer Person.

Die Managementliteratur gibt einige Tipps für effektives Zuhören:

1) hör auf zu reden, unterbrich den Sprecher nicht;

2) Schaffen Sie eine entspannte Atmosphäre für den Redner, finden Sie interessante Themen;

3) zeigen Sie dem Redner, dass Sie bereit sind zuzuhören;

4) sei geduldig, reaktionsschnell;

5) Fragen stellen, das Interesse des Gesprächspartners wecken;

6) Erlauben Sie keine Streitigkeiten und Kritik, bewerten Sie die Essenz, nicht Worte. Semantische Barrieren sind mit unterschiedlichen Bedeutungen derselben Wörter und Sätze verbunden. Dies gilt insbesondere für Zusammenfassungen, Fach- und Fachausdrücke. Daher muss der Manager verstehen, welche Bedeutung er den Worten beimisst. Beispielsweise bedeutet das Wort "Organisation" sowohl ein Unternehmen, eine Institution als auch den Prozess ihrer Gestaltung. Studien haben gezeigt, dass Arbeitnehmer und Manager Wörtern wie Anreizen, Zusammenarbeit, Vertrauen, Gewinn, Kosten-Nutzen, Budget usw. unterschiedliche Bedeutungen beimessen. Daher muss der Manager Klarstellungen verwenden, die verwendeten Begriffe entschlüsseln und, wenn möglich, Mehrdeutigkeiten ausschließen Wörter und Sätze.

Nonverbale Barrieren werden durch die falsche Verwendung von anderen Symbolen als Wörtern in der Kommunikation verursacht. Solche Symbole sind: Gestik, Mimik, Augenbewegungen, Berührungen, Haltungen, Intonation, entfernte Nähe in der Kommunikation usw. Oft findet die nonverbale Übertragung gleichzeitig mit der verbalen Übertragung statt und kann die Bedeutung von Wörtern erweitern oder verändern. Dieselbe Frage „Haben Sie eine Idee?“, die mit unterschiedlicher Betonung gestellt wird: interessiert, zustimmend und drohend, wird eine andere Wahrnehmung davon hervorrufen. In vielen Fällen ist es wichtiger, wie wir sagen, als was wir sagen. Daher unterdrücken falsche nonverbale Symbole verbale oft vollständig. Daher die Schlussfolgerung: Es muss sichergestellt werden, dass nonverbale Symbole der Bedeutung der zu übermittelnden Nachricht entsprechen. Andernfalls entsteht „Rauschen“, das das richtige Verständnis der Informationen verhindert.

Die zweite Form der zwischenmenschlichen Kommunikation sind schriftliche Mitteilungen in Form von Berichten, Berichten, Briefen, Memoranden, Präsentationen, Bestellungen usw., bei denen das geschriebene Wort als Symbol für die Verschlüsselung von Informationen fungiert. Vorteile der schriftlichen Kommunikation:

1) größere Genauigkeit und Gründlichkeit bei der Formulierung von Botschaften;

2) die Fähigkeit, Informationen zu speichern. Die Nachteile sind, dass sie:

1) benötigen mehr Zeit zum Sammeln, Nachdenken und Formulieren von Botschaften;

2) den Aufbau von Feedback und den Informationsaustausch behindern.

Bei der Wahl einer Form der zwischenmenschlichen Kommunikation kann man sich an der Regel orientieren: Bei persönlichen, neuen, nicht routinemäßigen, mehrdeutigen, emotionalen und kurzen Mitteilungen (persönliche Begegnungen, Gespräche, Telefongespräche) ist die mündliche Kommunikation vorzuziehen, die schriftliche eher effektiver für unpersönliche, einfache, routinemäßige und lange Mitteilungen (Amtsschreiben, Memorandum, E-Mail).

Um die Vorteile jeder dieser Formen zu verbessern, können sie kombiniert werden. Beispielsweise werden Sie durch einen kurzen Anruf auf die Besprechungszeit aufmerksam gemacht und erhalten eine sofortige Antwort, während eine Erinnerungsnotiz zu Uhrzeit und Tagesordnung dafür sorgt, dass sich der Empfänger an die Besprechung erinnert, sich darauf vorbereitet und erscheint. Neue Kommunikationsmittel – Mobiltelefone, Faxe, Computernetzwerke – verwischen die Unterscheidung zwischen mündlicher und schriftlicher Kommunikation und machen beide effizienter.

4. Formen der Organisationskommunikation, ihre Barrieren

Formen der Organisationskommunikation:

1) Kommunikation mit der äußeren Umgebung;

2) vertikale Kommunikation innerhalb der Organisation;

3) horizontale Kommunikation innerhalb der Organisation;

4) informelle Kommunikation;

5) Kommunikationsnetze.

Jede dieser Formen beinhaltet die Verwendung mündlicher oder schriftlicher Kommunikationsformen.

Vertikale Kommunikation erfolgt entlang formal absteigender oder aufsteigender Linien zwischen Managern und Untergebenen und kann mehrere Ebenen in der Organisation in den Prozess des Informationsaustauschs einbeziehen. Abwärtskommunikation übermittelt Botschaften über Ziele und Strategien, aktuelle Aufgaben, neue Verfahren und Regeln, Stellenbeschreibungen und bevorstehende Veränderungen in der Organisation, Feedback zur Leistung usw. Aufwärtskommunikation erhält Botschaften über aufkommende Probleme, Ideen und Vorschläge, Berichte über Ergebnisaktivitäten und anderes Kontrollinformationen, Beschwerden und Anfragen usw.

Unter horizontaler Kommunikation versteht man den Austausch von Nachrichten zwischen verschiedenen Abteilungen, Einheiten auf derselben Ebene in der Organisation und zwischen Kollegen bei der Arbeit innerhalb dieser Einheiten. Der Zweck dieser Kommunikation besteht in der Koordinierung und Zusammenarbeit der Arbeit miteinander verbundener Abteilungen, der Lösung von Problemen innerhalb der Abteilungen und der gegenseitigen Beratung. Um die Arbeit verschiedener Abteilungen zu koordinieren, werden manchmal spezielle Gruppen, Ausschüsse, Kommissionen gebildet, Berater ernannt, Matrixstrukturen geschaffen, in denen horizontale Verbindungen eine große Rolle spielen.

Informelle Kommunikation ist nicht mit formellen Kanälen oder Hierarchien in der Organisation verbunden. Sie entstehen spontan, nicht nach den Anweisungen des Managements, sind ein zufälliger Informationsaustausch zwischen Menschen bei einem Meeting und verbinden alle Mitarbeiter der Organisation. Es gibt zwei Arten von informellen Kanälen: Klatsch ("Wein") und "Ausgehen". Gerüchte sind ungeprüfte Informationen, die normalerweise innerhalb einer Organisation (interne Gerüchte) oder im externen Umfeld der Organisation (externe Gerüchte) kursieren. Gerüchte ermöglichen es Mitarbeitern, das Informationsvakuum zu füllen und Managemententscheidungen zu klären. Sie werden aktiviert, wenn es Veränderungen in der Organisation gibt, Aufregung, Angst oder wenn sich die wirtschaftliche Situation verschlechtert.

Untersuchungen zeigen, dass die Wirksamkeit der "Rebe" nur von wenigen Personen abhängt. In einer einfachen Gerüchtekette teilt eine Person vielen anderen einige Neuigkeiten mit. In einer Cluster-Kette werden Informationen von mehreren Personen übermittelt. Je kleiner die Zahl der „Übertragungsstrecken“, desto genauer die Informationen. Mindestens 75 % der Gerüchte sind richtig. Daher kann der Manager über die Gerüchtekanäle Informationen über bevorstehenden Personalabbau, Versetzungen und Ernennungen, neue Lohnsätze, bevorstehende Änderungen in der Organisation verbreiten. Gerüchte können in vier Kategorien eingeteilt werden.

Träume und Sehnsüchte. Sie spiegeln die Wünsche und Hoffnungen derjenigen wider, die die Gerüchte initiieren. Dies sind die positivsten Gerüchte, da sie die Kreativität anderer fördern. Produktionsprobleme werden oft dadurch gelöst, dass Mitarbeiter ihren Wunsch nach Veränderung äußern. Solche Verbesserungen verbessern manchmal die Leistung einiger Teile der Organisation. Obwohl der Ton der Gerüchte positiv ist, deuten sie dennoch auf die Besorgnis der Arbeitnehmer hin.

Gerüchte - "Angst". Auf der Grundlage von Ängsten und Befürchtungen der Mitarbeiter entstehen, die beispielsweise während der Zeit von Budgetkürzungen im Team Besorgnis hervorrufen. In solchen Fällen teilen Mitarbeiter ihre Ängste mit Kollegen. Diese Gerüchte sind manchmal schädlich (z. B. die Möglichkeit einer Verkleinerung) und erfordern eine formelle Dementi durch das Management.

"Keile einschlagen". Die aggressivste Art von Gerüchten. Sie spalten Gruppen und untergraben Loyalität. Solche Gerüchte werden von Aggressivität und sogar Hass diktiert. Dies sind negative Gerüchte, die zu einer Spaltung führen. Sie sind in der Regel für ein Unternehmen oder eine Person demütigend und können den Ruf anderer schädigen. Beispiele für solche Gerüchte: Jemand bei Firma X sagte, das Logo von Firma Y sei das Zeichen des Teufels; ein Mitarbeiter erzählte Kollegen, dass bei einem der Mitarbeiter AIDS diagnostiziert wurde oder dass „Louise, die neue Leiterin des Büros, neulich mit einem neuen Buchhalter gesehen wurde.“ Sie verließen Motel Six zusammen in einem Auto; "Mary wurde befördert, weil sie die Geliebte des Chefs ist."

Letztes Gerücht. Dies ist ein Gerücht über die Voraussicht einer Art von Aktion. Es tritt auf, wenn Mitarbeiter lange auf das Eintreten eines Ereignisses gewartet haben. Vielleicht ist bis dahin nur noch ein Schritt übrig, was die Situation noch mehrdeutig macht.

„Zu den Menschen gehen“ ist eine Form der Kommunikation, bei der sich auch ein leitender Manager nicht mit schriftlichen Berichten seiner unmittelbaren Untergebenen zufrieden gibt, sondern Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens lieber aus erster Hand aus Gesprächen mit einfachen Mitarbeitern erhält. Dies schafft ein positives Klima im Team und hilft, die Kommunikation nach oben und unten zu stärken. Der Manager hat die Möglichkeit, seine Ideen und Werte den Mitarbeitern zu vermitteln und von den Problemen, Ideen und Beschwerden zu hören, die die Mitarbeiter betreffen.

5. Arten von Kommunikationsnetzen

Ein Kommunikationsnetzwerk ist eine Verbindung von Personen, die mit Hilfe von Informationsflüssen in bestimmter Weise am Kommunikationsprozess teilnehmen. Die Mitglieder der Gruppe kommunizieren über das Netzwerk. Je nachdem, wie Kommunikationsnetzwerke aufgebaut sind, können sich die Aktivitäten der Gruppe in größerer oder geringerer Effizienz unterscheiden. Die Hauptnetzwerke sind "Stern" ("Rad"), "Spur" und "Kreis" ("Alle Kanäle"). Jeder von ihnen hat seine eigenen Vor- und Nachteile. Die Wahl eines bestimmten Kommunikationsnetzwerks hängt von den Aufgaben ab, vor denen die Gruppe steht, den gewünschten Ergebnissen, der Zeit, der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter und anderen Faktoren.

"Stern". In einem solchen Netzwerk kontrolliert der Leiter die Aktivitäten der Untergebenen. Die Anzahl der Kanäle kann variieren, aber es gibt immer ein Zentrum, zu dem sie zusammenlaufen.

Die Vorteile des "Sterns" sind wie folgt:

1) Es gibt einen anerkannten Leiter, der für den Betrieb des Netzwerks verantwortlich ist. Hier sind die Bindungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen stark;

2) der "Stern" ist stabiler als andere Netzwerke, alle offiziellen Informationen kommen vom Zentrum und gehen zum Zentrum;

3) ermöglicht es Ihnen, schnell mit der Erledigung von Aufgaben zu beginnen, da Informationen und Anweisungen von der Zentrale gleichzeitig an alle Mitglieder der Gruppe gesendet werden können;

4) Es gibt mehr Ordnung und Genauigkeit bei der Ausführung von Aufgaben, da das Zentrum das gesamte Netzwerk kontrolliert. Befindet sich jedoch eine inkompetente Person im Zentrum, wird der „Stern“ wirkungslos. Daher ist die Wahl des Anführers im „Stern“ von vorrangiger Bedeutung. Der Hauptnachteil des "Sterns" ist seine Starrheit, die Unmöglichkeit, die Initiative von Untergebenen zu zeigen. In keinem anderen Netzwerk ist die Befehlskette so klar formuliert, und damit die Arbeit hier reibungslos abläuft, muss sie strikt eingehalten werden. Daher wird die Qualität eines solchen Netzes zentral bestimmt. Es kann nicht höher sein als das Arbeitsniveau des Kopfes.

Zvezda ist ein zentralisiertes Netzwerk und eignet sich am effektivsten zur Lösung einfacher, aktueller Aufgaben.

"Kreis" kann als das komplette Gegenteil des "Sterns" bezeichnet werden. Die Mitglieder der Gruppe kommunizieren frei miteinander, verarbeiten gleichermaßen Informationen und treffen Entscheidungen. Hier gibt es keinen formellen Leiter, der die Aktivitäten des Netzwerks kontrolliert. Dies bedeutet nicht, dass es keine Kraftlinien oder gezielten Einfluss gibt.

Die Vorteile des "Kreises" sind, dass es:

1) schafft ein günstigeres moralisches und psychologisches Klima in der Gruppe und sorgt für eine höhere Motivation und Aktivität ihrer Mitglieder;

2) bildet Führungskräfte aus, da die Fähigkeiten jeder Person sichtbar sind und er daran interessiert ist, sich von der besten Seite zu zeigen;

3) schränkt das „Sieben“ von Informationen ein;

4) begünstigt kreative Arbeit;

5) hat mehr Kontrollpunkte, da Informationen von allen Netzwerkteilnehmern kommen.

Kreis Nachteile:

1) das Phänomen des „Gruppendenkens“ kann auftreten;

2) ein möglicher Gewinn an Flexibilität kann Stabilität und Ordnung gefährden;

3) Der mögliche Gewinn aus unvollständiger Informationssiebung und einer größeren Anzahl von Kontrollpunkten kann durch Reduzierung der Kontrollfunktionen der Kanäle erreicht werden.

"Circle" ist am effektivsten, um komplexe kreative Probleme zu lösen.

„Spur“ ähnelt im Aussehen „Stern“, es ist ebenfalls ein zentralisiertes, starres Netzwerk, es gibt jedoch Unterschiede: In der Struktur von „Sporn“ gibt es drei Ebenen und nicht zwei, wie bei „Stern“. Die Person in der Mitte hat weiterhin eine Führungsposition inne, hat aber ihren eigenen Chef. Punkt B ist das Zentrum der wahren Macht in Spur. Diese Macht kann im Interesse von A, im Interesse von B oder im Interesse der einfachen Arbeiter an den Enden der Balken genutzt werden. B behält seine Position, solange es A erfüllt. Das Hauptproblem eines solchen Netzwerks ist die Auswahl einer Person für Position B.

Sekundäre Kommunikationsnetze sind: "Zelt", "Zelt" und "Haus" (Abb. 1)

Reis. 1. Sekundäre Kommunikationsnetze

"Zelt" ist ein sehr verbreitetes, starkes und stabiles Kommunikationsnetz wie ein "Stern". Hat eine minimale Anzahl informeller Mitarbeiterinteraktionen.

Das „Zelt“ entsteht aus dem „Zelt“, wenn Kanal B – C formell etabliert wird (es kann inoffiziell mit dem Wissen von A existieren). Ein „Zelt“ entsteht, wenn Manager A entscheidet, dass seine Vorgesetzten sich über ihre Handlungen und Angelegenheiten von beiderseitigem Interesse einigen müssen, bevor sie sie an ihn weitergeben. Ein solches Netzwerk kann eine sehr effektive und effiziente Struktur sein, wenn die Rechte und Pflichten von B und C klar definiert sind.

Wenn ein neuer offizieller Kanal b - c im "Zelt" erscheint, wird ein "Haus" erhalten. Dies ist ein vollständig geschlossenes System, in dem jeder über mehrere Kanäle mit jedem anderen Punkt kommunizieren kann, ohne der üblichen etablierten Befehlskette folgen zu müssen.

Hier gibt es drei Kommunikationskreise: einen großen, der alle Mitglieder des Netzwerks vereint, und zwei kleine.

Aus organisatorischer Sicht kann „Zuhause“ das gefährlichste aller Informationsnetzwerke sein, aufgrund der vielen offiziellen Kanäle, über die Informationen von einem zum anderen übermittelt werden.

Es kann zu einer Informationsüberflutung kommen. Schwierigkeiten entstehen durch die falsche Vorstellung, dass je mehr Informationen übertragen werden und je einfacher sie direkt verarbeitet werden können, desto besser.

Der freie Informationsaustausch zwischen Menschen, die davon profitieren können, ist gut, aber wenn der direkte Austausch den Informationsfluss unterbricht oder die Informationen nicht diejenigen erreichen, die sie erhalten sollten, ist das schlecht.

6. Management der Kommunikation in der Organisation

Organisatorisches Kommunikationsmanagement beinhaltet Kenntnisse über Kommunikationsbarrieren und Möglichkeiten, diese zu überwinden. Letztere beziehen sich auf die Gestaltung der Organisation, um eine effektive Kommunikation sowohl auf individueller Ebene als auch auf der Ebene von Abteilungen und Abteilungen der Organisation sicherzustellen und aufrechtzuerhalten. Dazu gehört auch die Entwicklung individueller Fähigkeiten, Erfahrungen und der Fähigkeit, mit Menschen zu kommunizieren.

Zu den wichtigsten Kommunikationsbarrieren auf Ebene der Organisationseinheiten gehören: Status- und Machtunterschiede; unterschiedliche Ziele und Bedürfnisse der Abteilungen; Missverhältnis von Kommunikationsnetzwerken und Aufgaben und Mangel an formellen Kanälen.

Status- und Machtunterschiede führen zu einer Verzerrung von Informationen, die von den unteren Ebenen der Organisation nach oben in der Hierarchie kommen.

Dies liegt daran, dass Untergebene, die wenig Macht in der Organisation haben, möglicherweise nur ungern Informationen über Probleme und Fehler an ihre Führungskräfte weitergeben. Letztere haben daher eine falsche, verschönerte Vorstellung von den Verhältnissen am Arbeitsplatz.

Manager mit viel Macht fühlen oder beachten möglicherweise nicht die Tatsache, dass Arbeitnehmer mit niedrigem Status keinen Anreiz zur Zusammenarbeit haben. Diese Barriere kann beseitigt werden, indem man „auf die Menschen zugeht“ und ein Klima des Vertrauens, der Offenheit, der Förderung von Eigeninitiative und manchmal auch von Fehlern schafft.

Unterschiede in den Zielen und Bedürfnissen der Abteilungen führen zu Widersprüchen zwischen ihnen, dem Kampf um organisatorische Ressourcen, der in erster Linie den lokalen Zielen der Abteilungen und nicht den Zielen der Organisation als Ganzes folgt. Die Überwindung dieser Barriere hilft, die Struktur der Organisation zu verbessern, der Einsatz spezieller Teams, Abteilungen, Kuratoren, zusätzlicher Kommunikationskanäle, die auf die Koordinierung abzielen und die Bemühungen verschiedener Abteilungen vereinen.

Nichtübereinstimmung von Kommunikationsnetzwerken und Aufgaben. Die Menge an Informationen und deren Austausch sollte dem Umfang und Inhalt der zu lösenden Aufgaben entsprechen. Das bedeutet, dass zur Lösung einer schwierigen, kreativen, innovativen Aufgabe dezentrale Kommunikationsnetzwerke vom Typ „Circle“ genutzt werden sollten, die zur Partizipation, Problemdiskussion und Eigeninitiative der Mitarbeiter anregen.

Mangel an formellen Kanälen. Das Fehlen formeller Kanäle verringert die Effektivität der Kommunikation. Die Organisation sollte über ausreichende nach oben, unten und horizontal gerichtete Kommunikation in Form von Mitarbeiterbefragungen, Angebotseinholungssystemen, Newslettern, Richtlinien der offenen Tür usw. verfügen.

Eine Mitarbeiterbefragung ist eine Variante eines Feedbacksystems. Solche Umfragen können durchgeführt werden, um Informationen von Managern und Arbeitnehmern zu buchstäblich Hunderten von Fragen zu erhalten:

1) ob ihnen die Ziele ihrer Aktivitäten klar kommuniziert werden;

2) mit welchen potenziellen oder tatsächlichen Problemen sie konfrontiert sind oder konfrontiert sein könnten;

3) ob sie genaue und rechtzeitige Informationen erhalten, die sie für ihre Arbeit benötigen;

4) ob ihr Anführer Vorschlägen gegenüber offen ist;

5) ob sie über die bevorstehenden Änderungen informiert sind, die sich auf ihre Arbeit auswirken werden.

Vorschlagserfassungssysteme sollen den Informationsfluss nach oben erleichtern. Alle Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, Ideen zur Verbesserung aller Aspekte der Aktivitäten der Organisation zu entwickeln. Das Ziel solcher Systeme besteht darin, die Tendenz zu verringern, Ideen auf dem Bottom-up-Pfad zu filtern oder zu ignorieren.

Meistens wird ein solches System in Form von Vorschlagsboxen implementiert, in denen Mitarbeiter des Unternehmens anonym ihre Vorschläge einreichen können.

Leider ist diese Option nicht sehr effektiv, da es oft keinen Mechanismus gibt, um zu bestätigen, dass Vorschläge berücksichtigt wurden, und um Mitarbeiter zu stimulieren, deren Vorschläge der Organisation zugute gekommen sind.

Das Vorschlagssammlungssystem kann auch auf andere Weise erstellt werden. Eine Organisation kann ein privates Telefonnetz einrichten, über das Mitarbeiter anonyme Anrufe tätigen und sich nach Terminen und Beförderungen erkundigen können. Manchmal arbeiten Manager an der Leitung und beantworten Fragen sofort.

Die Antworten werden entweder direkt an die Mitarbeiter gesendet (es sei denn, die Frage ist anonym) oder im Newsletter des Unternehmens abgedruckt.

Newsletter, Publikationen und Videos der Organisation. Relativ große Organisationen veröffentlichen in der Regel monatliche Newsletter mit Informationen für Mitarbeiter. Solche monatlichen Newsletter können Artikel enthalten, in denen Vorschläge des Managements, Gesundheitsthemen der Mitarbeiter, ein neuer Vertrag, eine neue Art von Produkten oder Dienstleistungen, die den Verbrauchern bald angeboten werden, die Auswahl eines Mitarbeiters des Monats, Antworten des Managements auf Fragen von normalen Mitarbeitern behandelt werden.

VORTRAG Nr. 9. Motivation des Personals in der Organisation. Managementmethoden

1. Das Konzept und Modell der Motivation

Motivation - eine der Hauptfunktionen des Managements, d. H. Eine separate Art von Aktivität, ist ein Prozess, sich selbst und andere zu Aktivitäten zu ermutigen, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Entwicklung der Motivation führt zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität in nicht geringerem Maße als die technologische Umrüstung.

Ein einfaches Motivationsmodell enthält 4 Hauptelemente: Bedürfnisse, Verhaltensweisen, Belohnungen und Feedback. Bedürfnis ist ein Bedürfnis, ein Bedürfnis nach etwas; dies ist ein Zustand der Unzufriedenheit des Subjekts mit der Anwesenheit oder Abwesenheit eines Objekts; es ist ein Zustand des Widerspruchs zwischen dem, was ist und dem, was erwünscht ist, dem, was ist, und dem, was notwendig ist. Das Bewusstsein eines Bedürfnisses durch eine Person veranlasst ihn, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, die darauf abzielen, den Zustand der Unzufriedenheit zu beseitigen, Verhaltensweisen auszuführen, die darauf abzielen, eine wertvolle Belohnung zu erhalten, die das Bedürfnis befriedigen kann. Ob eine Person ihr Verhalten als akzeptabel einschätzt und wie es in Zukunft wiederholt wird, hängt von der erhaltenen Belohnung ab. Menschen neigen dazu, das Verhalten zu wiederholen, das mit der Befriedigung des Bedürfnisses verbunden ist.

Der Wert der Motivation wird dadurch bestimmt, dass Manager, die sich darauf verlassen, die Möglichkeit haben, ein Verhalten von Untergebenen zu erreichen, das den Zielen der Organisation entspricht. Wenn die Motivation der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele nicht ausreicht, müssen Manager das Vergütungssystem für die Arbeit überprüfen.

Der wichtigste Begriff im Motivationsbegriff ist das Motiv. Zur Struktur des Arbeitsmotivs gehören: das Bedürfnis, das der Arbeitnehmer befriedigen möchte; ein Gut, das dieses Bedürfnis befriedigen kann; arbeitsrechtliche Maßnahmen, die zur Erlangung einer Leistung erforderlich sind; Preis – Kosten materieller und moralischer Art, die mit der Durchführung einer Arbeitsmaßnahme verbunden sind. Die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, Ziele zu erreichen, ist für die Bildung von Arbeitsmotiven von großer Bedeutung. Wenn die Erlangung des gewünschten Nutzens keine besonderen Anstrengungen erfordert oder dieser Nutzen nur sehr schwer zu erreichen ist, d. h. zusätzliche Anstrengungen erforderlich sind, bildet sich das Arbeitsmotiv meist nicht aus. In beiden Fällen verhält sich der Arbeitnehmer passiv. Wenn das Gute das Motiv für die Arbeit bildet, wird es zum Anreiz für die Arbeit. Anreize können also alle Leistungen sein, die wesentliche menschliche Bedürfnisse befriedigen, wenn ihr Erhalt mit Arbeit verbunden ist. Anreize fungieren als Einflusshebel, die die Wirkung bestimmter Motive bewirken.

Die Stärke des Motivs hängt vom Grad der Relevanz der Bedürfnisse für den Mitarbeiter ab. Je dringender das Bedürfnis nach diesem oder jenem Gut ist, je stärker der Wunsch, es zu erhalten, desto aktiver handelt der Arbeiter. Motive für die Arbeit sind vielfältig. Sie unterscheiden sich in den Bedürfnissen, die eine Person durch Arbeitstätigkeit zu befriedigen sucht, in den Leistungen, die eine Person zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse benötigt, und in dem Preis, den der Arbeitnehmer zu zahlen bereit ist, um die gewünschten Leistungen zu erhalten.

Es lassen sich mehrere Gruppen von Arbeitsmotiven unterscheiden, die zusammen ein System bilden. Dies sind die Motive der Sinnhaftigkeit der Arbeit, ihres gesellschaftlichen Nutzens, Statusmotive, die mit der öffentlichen Anerkennung der Fruchtbarkeit der Arbeitstätigkeit verbunden sind, Motive zur Erlangung materieller Vorteile sowie Motive, die mit dem Wunsch verbunden sind, in dieser bestimmten Organisation zu arbeiten und sich darauf zu konzentrieren eine gewisse Arbeitsintensität.

2. Entwicklung des Motivationsbegriffs durch verschiedene Managementschulen

Die Entwicklung des modernen Motivationskonzepts begann mit den Entdeckungen der Schule der menschlichen Beziehungen, die zwar kein Motivationsmodell schufen, aber ihre Schlussfolgerung über die Bedeutung sozialer Interaktion und Gruppenverhalten ermöglichte es uns, die Bedeutung wirtschaftlicher Anreize zu überdenken arbeiten. Dies war die Geburtsstunde des Konzepts des sozialen Menschen. Die Schule der Verhaltenswissenschaften und der Umgang mit Mitarbeitern aus der Perspektive der Humanressourcen waren eine Weiterentwicklung der Konzepte „Wirtschaftsmensch“ und „Sozialmensch“. Sie schlugen das Konzept des „ganzen Menschen“ vor, wonach der Hebel zur Steigerung der Produktivität der Untergebenen die Haltung der Führungskräfte als kompetente, nach Höchstleistungen strebende Mitarbeiter ist. Das Konzept der Humanressourcen ist die Grundlage moderner Ansätze zur Mitarbeitermotivation.

Der moderne Motivationsbegriff umfasst Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation sowie das Konzept des partizipativen Managements und der Verstärkungstheorie. Inhaltstheorien konzentrieren sich auf die Bedürfnisse, die Menschen zum Handeln motivieren. Prozesstheorien erklären, wie sich Menschen verhalten, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen, warum sie diese oder jene Verhaltensweise wählen, um das Bedürfnis zu befriedigen. Verstärkungstheorien konzentrieren sich auf Belohnungen, um Arbeitnehmern akzeptable Verhaltensweisen im Arbeitsprozess beizubringen.

3. Inhaltstheorien der Motivation: A. Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie; Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg; McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse; ERG-Theorie von K. Alderfer

Inhaltstheorien der Motivation. Einer der ersten Inhaltstheoretiker war Abraham Maslow. Seine Theorie der Bedürfnishierarchie (1943) legt nahe, dass die menschliche Motivation auf einer Reihe von Bedürfnissen basiert und die Bedürfnisse einer bestimmten Person in Form einer strengen Hierarchie dargestellt werden können. Das System der Bedürfnisse zeichnet sich durch eine ständige Dynamik aus – wenn einige befriedigt werden, werden andere relevant. A. Maslow identifizierte fünf Bedürfnisebenen und glaubte, dass die Bedürfnisse der unteren Ebenen einen Menschen vor den Bedürfnissen der oberen Ebenen beeinflussen.

1. Zu den physiologischen Bedürfnissen gehören die Bedürfnisse nach Nahrung, Kleidung, Wohnung, Sex und Gesundheit. In einem organisatorischen Umfeld gehören dazu der Bedarf an sauberer Luft und Arbeitsplatz, ausreichender Heizung, Verpflegung, guter häuslicher und medizinischer Versorgung und einem Grundgehalt, das die Erstattung der Lebenshaltungskosten im Land garantiert.

2. Sicherheitsbedürfnisse sind das Bedürfnis nach öffentlicher Ordnung, der Abwesenheit von Bedrohungen durch die Umwelt und Kriminalität. Bezogen auf die Organisation sind dies die Bedürfnisse nach sicheren Arbeitsbedingungen, Zusatzleistungen, die das Vertrauen in die Zukunft stärken, und einer Gewährleistung der Arbeitsplatzsicherheit.

3. Soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Zugehörigkeit spiegeln den Wunsch einer Person wider, Mitglied einer Gruppe zu sein, Freunde zu haben, geliebt zu werden. In Organisationen werden diese Bedürfnisse erfüllt, indem im Team ein günstiges moralisches und psychologisches Klima entsteht, gute Beziehungen zum Management gepflegt werden, an Arbeitsgruppen teilgenommen und mit den Kunden des Unternehmens interagiert wird.

4. Bedürfnisse nach Respekt und Selbstachtung sind verbunden mit Zustimmung, Respekt und Anerkennung durch Familie, Freunde, Gesellschaft. Innerhalb der Organisation werden sie durch die Anerkennung von Verdiensten, die Anhebung des Status eines Mitarbeiters, die Erhöhung seiner Verantwortung am Arbeitsplatz und die Erlangung eines Vertrauenskredits für die Arbeit zum Wohle des Unternehmens verwirklicht.

5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, Selbstverwirklichung manifestieren sich in der Erschließung des Potenzials von Menschen, der Steigerung des Kompetenzniveaus und des persönlichen Wachstums. In Organisationen sind sie zufrieden mit dem Prozess des Lernens, der Beförderung, der Durchführung komplexer, kreativer Arbeit und der Teilnahme an der Entscheidungsfindung.

Nach der Theorie von A. Maslow müssen zunächst die Bedürfnisse der unteren Ebenen befriedigt werden. Wenn sie befriedigt sind, erfolgt ein Übergang zur nächsten Bedürfnisstufe, die einen größeren Einfluss auf das menschliche Verhalten haben wird, da ein befriedigtes Bedürfnis kein Stimulus mehr ist. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung kann nie vollständig befriedigt werden, denn mit der Entwicklung eines Menschen erweitern sich seine Möglichkeiten. Daher ist der Prozess der Motivation durch Bedürfnisse endlos.

Damit eine höhere Bedürfnisebene das menschliche Verhalten zu beeinflussen beginnt, ist es nicht notwendig, die Bedürfnisse einer niedrigeren Ebene vollständig zu befriedigen. Beispielsweise erleben Menschen das Bedürfnis nach sozialer Interaktion, lange bevor ihre Sicherheits- oder physiologischen Bedürfnisse vollständig befriedigt sind. Mit anderen Worten, wenn im Moment ein bestimmtes Bedürfnis dominiert, kann das Verhalten einer Person nicht nur davon bestimmt werden.

Die Theorie von A. Maslow gab Managern ein Werkzeug zur Motivation von Mitarbeitern an die Hand – ihre Bedürfnisse. Um eine bestimmte Person zu motivieren, ist es notwendig, Bedingungen zu schaffen, um ihre individuellen Bedürfnisse zu befriedigen und durch solche Maßnahmen zur Erreichung der Ziele der Organisation beizutragen. In modernen Organisationen sind die Bedürfnisse der höchsten Ebenen die besten Motivationsfaktoren.

Basierend auf dem Konzept von A. Maslow erstellte Frederick Herzberg eine Zwei-Faktoren-Motivationstheorie (1959). Er führte eine Reihe von Studien durch, die die unterschiedlichen Auswirkungen von Bedürfnissen auf das Niveau der Arbeitszufriedenheit aufzeigten. Einige Bedürfnisse beeinflussten die Unzufriedenheit stärker als die Zufriedenheit. Aus faktorieller Sicht gliederte er daher den Prozess der Gewinnung von Zufriedenheit und zunehmender Unzufriedenheit in zwei unabhängige Prozesse: „Zufriedenheit – Unzufriedenheit“ und „Unzufriedenheit – Unzufriedenheit“.

Der Prozess "Zufriedenheit - Unzufriedenheit" wird hauptsächlich von arbeitsinhaltlichen, also arbeitsinternen Faktoren beeinflusst. Diese Faktoren wirken stark motivierend auf eine Person. Wenn sie fehlen, dann gibt es keine starke Unzufriedenheit. Diese Gruppe von Faktoren wird als Motivatoren bezeichnet. Dazu zählen alle Bedürfnisse, die als Wachstums- und Anerkennungsbedürfnisse klassifiziert werden können. F. Herzberg hat sechs davon:

1) Arbeitserfolge des Arbeitnehmers (Leistungen);

2) Anerkennung von Verdiensten (Anerkennung);

3) Erweiterung der Unabhängigkeit (Verantwortung);

4) Karrierewachstum (Beförderung);

5) berufliche Exzellenz (persönliches Wachstum);

6) die schöpferische Natur der Arbeit (der Arbeit selbst).

Sind diese Bedürfnisse befriedigt, erlebt der Mensch Zufriedenheit, Freude, persönliche Erfolgserlebnisse, was bedeutet, dass die Motivation für die Arbeitstätigkeit steigt.

Der Prozess "Unzufriedenheit - Mangel an Unzufriedenheit" wird durch Faktoren bestimmt, die hauptsächlich mit dem Umfeld zusammenhängen, in dem die Arbeit ausgeführt wird. Das sind externe Faktoren. Ihre Abwesenheit verursacht bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Unzufriedenheit, ihre Anwesenheit jedoch nicht zwangsläufig einen Zustand der Zufriedenheit, d.h. diese Faktoren spielen keine motivierende Rolle. Sie scheinen mit der Beseitigung von „Schmerzen“, „Leiden“ verbunden zu sein. Sie werden Hygienefaktoren oder Gesundheitsfaktoren genannt, was betont, dass sie normale, gesunde Arbeitsbedingungen schaffen. Zu diesen Faktoren gehören: Arbeitsbedingungen; Gehalt; Sicherheit am Arbeitsplatz; Regeln, Vorschriften und Arbeitszeiten; Beziehung zum Management; Beziehungen im Team.

Fazit: Wenn Mitarbeiter unzufrieden sind, muss die Führungskraft auf die Faktoren achten, die die Unzufriedenheit verursachen, um sie zu beseitigen. Wenn ein Zustand der Unzufriedenheit erreicht ist, ist es notwendig, Mitarbeiter mit Hilfe von Wachstumsfaktoren zu motivieren.

Viele Organisationen haben versucht, diese theoretischen Erkenntnisse durch Anreicherungsprogramme umzusetzen. Diese Programme sehen die Erweiterung der Arbeitsfunktionen, deren Komplizierung, den Ausschluss monotoner Routineoperationen, Jobrotation, erhöhte Verantwortung und Unabhängigkeit in der Entscheidungsfindung vor. Die Bereicherung der Arbeit zielte darauf ab, die Arbeitszufriedenheit der Darsteller zu erhöhen, die zu komplexeren und bedeutenderen Aufgaben übergingen.

F. Herzberg hat folgende Technologien der „Arbeitsanreicherung“ vorgeschlagen:

1) Partizipatives Management – ​​eine sehr beliebte Technologie, die eine Reihe von Maßnahmen enthält, um die Beteiligung normaler Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung der Unternehmensleitung zu erweitern;

2) autonome Arbeitsgruppen – eine Teamarbeitsmethode, bei der die Teammitglieder sowohl mit großen Befugnissen als auch mit großer Verantwortung für den Prozess und die Ergebnisse gemeinsamer Aktivitäten ausgestattet sind;

3) Ausweitung der Pflichten und Verantwortlichkeiten, was weniger zu einer Erhöhung der Gesamtarbeitsbelastung als vielmehr zu einer größeren Vielfalt der vom Arbeitnehmer ausgeführten Tätigkeiten führt;

4) Rotation - Wechsel von Jobs und Operationen während des Tages oder der Woche. Diese Technologie erweitert nicht nur die Befugnisse der Mitarbeiter, sondern diversifiziert auch die Art ihrer Aktivitäten;

5) flexible Arbeitszeitgestaltung - freie Wahl des Beginns und Endes des Arbeitstages, in dem die Gesamtarbeitsbelastung festgelegt wird (in Stunden pro Woche), und die Entscheidung darüber, wann der Arbeitnehmer seine Funktionen wahrnimmt, bei ihm verbleibt (nicht geeignet für alle Arten von Organisationen und Berufen)

6) regelmäßige berufliche Versetzungen - die Arbeit derselben Person in verschiedenen Positionen, in verschiedenen Abteilungen oder die Ausübung von Funktionen verschiedener Fachrichtungen durch sie;

7) Kombination verwandter Berufe – die Beherrschung der Fähigkeiten, in mehreren Fachgebieten zu arbeiten, durch eine Person erhöht die Motivation des Arbeitnehmers zur kognitiven Aktivität und die des Fachmanns zur Selbstverbesserung;

8) interne Kombination - die Arbeit einer Person an mehreren Arbeitsplätzen;

9) Kompensationsmethoden - die Komplikation des rhythmischen Arbeitsmusters (Funktionsmusik, Arbeitsgymnastik, Neuorganisation der Kommunikation am Arbeitsplatz). Bei der Anwendung der Theorie von F. Herzberg in der Managementpraxis stellten Manager fest, dass erstens für verschiedene Personen die gleichen Faktoren motivierend und demotivierend sein können und zweitens kein starrer Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und einer Steigerung des Arbeitsaufwands besteht, an Steigerung der Arbeitsproduktivität (wie von F. Herzberg angenommen). Das Gehalt kann beispielsweise in die Gruppe der „motivierenden“ Bedürfnisse aufgenommen werden, wenn seine Größe in Abhängigkeit vom signifikanten Erfolg des Mitarbeiters im Vergleich zu den Ergebnissen seiner Kollegen schwankt. Mit anderen Worten, das Gehalt wird in diesem Fall zu einem Maß für spezifische Erfolge, Leistungen des Mitarbeiters und damit zu einer Gruppe von motivierenden Bedürfnissen.

Die dritte bedeutungsvolle Motivationstheorie ist die ERG-Theorie (1972) (aus dem Englischen „existenz“, „Bezogenheit“ und „Wachstum“) von Clayton Alderfer. Im Gegensatz zu A. Maslow fasste er die menschlichen Bedürfnisse in drei Gruppen zusammen:

1) Existenzbedürfnisse, die nach A. Maslow zwei Gruppen von Bedürfnissen umfassen – physiologische und Sicherheitsbedürfnisse;

2) Bedürfnisse nach Beziehungen – dies sind Bedürfnisse nach sozialen Kontakten, Interaktionen;

3) Die Wachstumsbedürfnisse sind mit der Entwicklung des inneren Potenzials einer Person verbunden und entsprechen den Bedürfnissen nach Selbstdarstellung von A. Maslow.

Der zweite Unterschied zwischen diesen Theorien besteht darin, dass laut A. Maslow die Bewegung von Bedürfnis zu Bedürfnis nur von unten nach oben erfolgt. K. Alderfer glaubt, dass die Bewegung in beide Richtungen geht: nach oben, wenn das Bedürfnis der unteren Ebene befriedigt wird, und nach unten, wenn das Bedürfnis einer höheren Ebene nicht befriedigt wird. Im Falle einer Unzufriedenheit mit dem Bedürfnis der oberen Ebene wird die Aktion des Bedürfnisses einer unteren Ebene verstärkt, wodurch die Aufmerksamkeit der Person auf diese Ebene gelenkt wird. Das Vorhandensein zweier Bewegungsrichtungen bei der Erfüllung der Bedürfnisse eröffnet zusätzliche Möglichkeiten zur Motivation der Menschen in der Organisation.

Die letzte substantielle Motivationstheorie ist die Theorie der erworbenen Bedürfnisse von David McClelland. Die Theorie geht davon aus, dass bestimmte Arten von Bedürfnissen, deren Befriedigung für die Organisation wichtig ist, von Menschen im Laufe ihres Lebens unter dem Einfluss von Ausbildung, Erfahrung und Lebensumständen erworben werden. Dies sind die Bedürfnisse nach Leistung, Bindung (Beteiligung) und Macht.

Das Bedürfnis nach Leistung manifestiert sich in dem Wunsch, etwas Schwieriges, Neues zu leisten, hohe Erfolgsquoten bei der Lösung von Problemen zu erzielen, andere Menschen, sich selbst zu überholen, zu übertreffen. Ein Mensch strebt danach, die vor ihm liegenden Ziele effektiver als zuvor zu erreichen. Menschen mit einem hohen Leistungsanspruch setzen sich lieber selbst Ziele. Sie wählen jedoch normalerweise mittelschwere Ziele und Ziele basierend auf dem, was sie erreichen können. Diese Menschen übernehmen leicht Eigenverantwortung, aber es fällt ihnen schwer, sich an einer Arbeit zu beteiligen, die nicht schnell genug zu einem klaren und greifbaren Ergebnis führt. Sie bevorzugen das Einzelergebnis, das Kollektivergebnis liegt ihnen weniger.

Das Bedürfnis, sich zu verbinden, manifestiert sich in dem Wunsch, enge persönliche Beziehungen zu anderen aufzubauen. Menschen mit diesem Bedürfnis versuchen, gute Freundschaften aufzubauen und aufrechtzuerhalten, Konflikte zu vermeiden, Zustimmung von anderen einzuholen und sind besorgt darüber, wie andere über sie denken. Solche Leute arbeiten gut in jenen Positionen in der Organisation, wo aktive Interaktionen mit Kollegen und Kunden notwendig sind.

Das Bedürfnis nach Macht äußert sich in dem Wunsch, Ressourcen, Prozesse, andere Menschen zu kontrollieren, ihr Verhalten zu beeinflussen, für sie verantwortlich zu sein, für sie eine Autorität zu sein. Personen mit hoher Dominanzmotivation lassen sich in zwei Gruppen einteilen. In der ersten Gruppe suchen Menschen Macht um der Macht willen. Sie werden von der bloßen Möglichkeit angezogen, andere Menschen zu befehlen. Die Ziele der Organisation treten oft in den Hintergrund, da die Aufmerksamkeit auf die Führungsposition in der Organisation, auf die Möglichkeit der Dominanz gerichtet wird.

Die zweite Gruppe umfasst Menschen, die Macht suchen, um Probleme zu lösen. Diese Menschen befriedigen das Bedürfnis nach Macht durch das Setzen von Zielen, Aufgaben für das Team und durch die Teilnahme am Prozess der Zielerreichung. Sie streben nicht nach herrischem Selbstbewusstsein, sondern nach verantwortungsvoller Führungsarbeit. Dieses Machtbedürfnis der zweiten Art ist laut D. McClelland das wichtigste für Manager.

Im praktischen Handeln müssen Führungskräfte einerseits die Bedürfnisse nach Leistung, Zugehörigkeit und Macht berücksichtigen und andererseits gestalten. Es ist notwendig, Aufgaben so zu gestalten, dass der Mitarbeiter die vorherrschenden Bedürfnisse befriedigt und somit das entsprechende Verhalten an den Tag legt. Darüber hinaus muss der Mitarbeiter die Bedingungen für seine weitere Karriereentwicklung und seine eigenen Perspektiven im Unternehmen verstehen. Dann treten zusätzliche Motivationsfaktoren in Erscheinung.

Diese substantiellen Motivationstheorien helfen zu verstehen, was Menschen motiviert, ihre Arbeit besser zu machen und nach hohen Ergebnissen zu streben. Diese Theorien werden durch empirische Forschung bestätigt und werden seit geraumer Zeit in der Managementpraxis verwendet. Diese Aussage bezieht sich weitestgehend auf die Theorien von A. Maslow und F. Herzberg. Diese Theorien konzentrieren sich jedoch auf die Analyse der Faktoren, die der Motivation zugrunde liegen, analysieren jedoch nicht den Motivationsprozess. Dies ist ein großes Manko aussagekräftiger Motivationstheorien. Sie erklären nicht, wie Menschen in verschiedenen Situationen die eine oder andere Art von Verhalten wählen. Schließlich wird das Verhalten der Menschen nicht nur von Bedürfnissen bestimmt, sondern auch von der Umgebung, den Erwartungen einer Person, ihrer Einschätzung der Folgen der gewählten Verhaltensart.

4. Prozesstheorien der Motivation: Gerechtigkeitstheorie, Erwartungstheorie; Modell

Faktoren im menschlichen Verhalten berücksichtigen Prozesstheorien der Motivation. Sie beschreiben, wie Menschen die Art von Verhalten wählen, die zur Befriedigung von Bedürfnissen führt, und wie sie feststellen, ob diese Wahl erfolgreich war. Die bekanntesten sind die Theorie der Gerechtigkeit, die Theorie der Erwartungen und das komplexe Theorie-Modell der Motivation von Porter-Lawler.

Die von Stacey Adams (1963) entwickelte Gerechtigkeitstheorie konzentriert sich auf die Wahrnehmung der Menschen hinsichtlich der Fairness ihrer Belohnungen im Vergleich zu anderen Menschen. Der Kern der Gerechtigkeitstheorie besteht darin, dass Arbeitnehmer ihre Bemühungen (Arbeitskosten, Beiträge) und Belohnungen mit den Bemühungen und Belohnungen anderer in ähnlichen Arbeitssituationen vergleichen. Die Theorie basiert auf der Annahme, dass Menschen, die für eine von der Organisation erhaltene Vergütung arbeiten, durch den Wunsch motiviert sind, eine angemessene Vergütung für die von ihnen geleistete Arbeit zu erhalten. Mitarbeiter bewerten die Fairness ihrer Entlohnung anhand der Übereinstimmung von Kosten (Aufwand) und Ergebnissen.

Arbeitsbezogene Kosten umfassen Bildung, Erfahrung, Qualifikationen, Fähigkeiten, Arbeitsaufwand, Betriebszugehörigkeit, Engagement für die Organisation usw.

Die Ergebnisse umfassen Gehalt, Gewinnbeteiligung, Anerkennung, Beförderung, Nebenleistungen usw. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis wird mit dem anderer Personen verglichen. Gerechtigkeit ist gegeben, wenn das Verhältnis zwischen Ergebnis und Kosten für verschiedene Personen gleich ist.

Wenn die Balance des Kosten-Nutzen-Verhältnisses gestört ist, der Mitarbeiter beispielsweise glaubt, dass ein Kollege für eine ähnliche Arbeit mehr bekommen hat, hat er ein Gefühl von Ungerechtigkeit, Groll, Unzufriedenheit, psychischer Belastung.

Um die Fairness wiederherzustellen, ergreift der Arbeitnehmer bestimmte Maßnahmen: Er kann den Aufwand reduzieren, entweder versuchen, sein Gehaltsniveau zu erhöhen, oder sich entscheiden zu kündigen und sich eine neue Stelle zu suchen, bei der Kosten und Ergebnisse in einem ausgewogeneren Verhältnis stehen. Die Führungskraft muss dem Mitarbeiter vorausgehen und ihn so motivieren, dass er das Ungleichgewicht zwischen Kosten und Ergebnissen korrigiert und Ungerechtigkeiten beseitigt. Die Menschen sollten die erhaltene Vergütung als fair betrachten, die dem aufgewendeten Aufwand entspricht. Andernfalls sinkt die Arbeitsmotivation.

Theorie der Erwartungen. Eine der populärsten Erklärungen der Erwartungsmotivation wurde von Victor Vroom (1964) entwickelt. Vroom definierte Motivation als einen Prozess, der die Wahl alternativer Formen willentlicher Aktivität steuert. Seiner Meinung nach unterliegen die meisten Verhaltensweisen der willentlichen Kontrolle des Individuums und sind daher motiviert.

Die Erwartungstheorie legt nahe, dass die Motivation von den Erwartungen einer Person abhängt, dass die Ausführung einer bestimmten Arbeit zu den gewünschten Belohnungen führt. Das Vorhandensein eines aktiven Bedürfnisses ist der Theorie zufolge nicht die einzige notwendige Bedingung, um eine Person zu motivieren, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Eine Person muss auch hoffen, dass die Art des Verhaltens, das sie gewählt hat, tatsächlich zur Befriedigung oder zum Erwerb des Erwünschten führt.

Die Erwartung ist die Einschätzung einer Person über die Wahrscheinlichkeit, dass auf eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis folgt. Bei der Motivationsanalyse betont die Erwartungstheorie die Bedeutung von drei Beziehungen:

1) Arbeitskosten-Leistung, das Leistungsniveau der Arbeitsaufgaben (die Ergebnisse der ersten Ebene). Zu diesen Ergebnissen gehören Produktivität, Qualität, Fehlzeiten, Mitarbeiterfluktuation usw. (R-R);

2) Leistungsbelohnung (Ergebnisse der zweiten Ebene). Dies sind die Belohnungen oder Bestrafungen, die wahrscheinlich aus Ergebnissen der Stufe XNUMX resultieren, wie z. B. eine verdiente Gehaltserhöhung, Anerkennung oder Ablehnung in einer Gruppe, eine Beförderung (P-B);

3) Wertigkeit - der Wert einer bestimmten Belohnung. Es sollte ein Gefühl der Zufriedenheit hervorrufen. Wenn die Belohnung von einer Person hoch geschätzt wird, dann hat sie eine positive Wertigkeit, aber wenn die Belohnung für eine Person nicht wertvoll ist, dann hat sie eine negative Wertigkeit für sie. Die Belohnungsvalenz kann Null sein, wenn die Person ihr gegenüber gleichgültig ist.

Wenn Menschen erwarten, dass zunehmende Anstrengungen zum gewünschten Ergebnis der ersten Ebene führen, dann werden sie ihre Anstrengungen erhöhen (Fähigkeiten verbessern, um eine höhere Position zu erreichen). Wenn Menschen das Gefühl haben, dass es keinen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitskosten und Leistung gibt, wird die Motivation geschwächt.

Wenn Menschen eine Übereinstimmung zwischen Leistung und Belohnung erwarten, steigt die Motivation (eine höhere Position führt zu einem höheren Status, einer Erhöhung der Anzahl der Untergebenen und anderen zusätzlichen Vorteilen). Besteht aber kein klarer Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung, dann schwächt sich die Motivation ab (die neue Position hat außer Ärger nichts gebracht – weder Geld noch Status). Darüber hinaus soll die Belohnung ein Gefühl der Zufriedenheit vermitteln. Verschiedene Formen der Belohnung rufen dieses Gefühl bei verschiedenen Menschen hervor. Wenn die Belohnungsvalenz niedrig ist, schwächt sich die Motivation ab.

Das Verhältnis dieser Motivationsfaktoren kann durch die Formel ausgedrückt werden:

Motivation \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X Wertigkeit.

Um diese Theorie in die Praxis umzusetzen, ist es notwendig, die Vergütung mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu vergleichen, wobei zu bedenken ist, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben und daher Belohnungen unterschiedlich bewerten. Darüber hinaus sollte ein Zusammenhang zwischen dem erreichten Leistungsniveau, der Erreichung der Organisationsziele (Performance) und der Vergütung bestehen.

Porter-Lawlers (1968) Modelltheorie der Motivation. Lyman Porter und Edward Lawler entwickelten ein umfassendes Motivationsmodell, das Elemente der Erwartungstheorie und der Gerechtigkeitstheorie umfasst. Dabei handelt es sich nicht um eine neue Theorie, sondern um ein neues Motivationsmodell, das wesentlich zu seinem Verständnis beigetragen hat. Ihre wichtigste Schlussfolgerung ist, dass produktive Arbeit zu Zufriedenheit führt. Diese Erkenntnis ist das Gegenteil der Schule der Human Relations and Behavioral Sciences, die glaubte, dass Zufriedenheit zu hoher Leistung führt.

Das Modell dieser Autoren zeigt die Notwendigkeit und Bedeutung für die Motivation, viele Faktoren zu kombinieren, die das menschliche Verhalten beeinflussen. Dies sind Faktoren wie Anstrengung, Können, Ergebnisse, Belohnungen, Zufriedenheit, Wahrnehmungen, Erwartungen, Arbeitsbedingungen, Werte und Einstellungen. Betrachten Sie den Motivationsmechanismus in diesem Modell. Die von einem Mitarbeiter erzielten Ergebnisse hängen von drei Variablen ab:

1) aufgewendeter Aufwand;

2) Fähigkeiten, Werte und Ansichten einer Person;

3) Arbeitsumgebungsfaktoren.

Der Aufwand hängt wiederum vom Wert der Belohnung ab. Dies können interne und externe Belohnungen sein. Der Arbeiter bewertet ihre Fairness, und wenn sie seiner Meinung nach fair sind, führen sie zu Zufriedenheit. Es wird die Wahrnehmung der Person zukünftiger Situationen beeinflussen.

Das Konzept des partizipativen Managements. Eine Person in einer Organisation manifestiert sich nicht nur als Performer. Er strebt danach, sich an den Prozessen zu beteiligen, die in der Organisation stattfinden und die mit seiner Tätigkeit zusammenhängen, aber über seine Kompetenz hinausgehen, über den Rahmen seiner Arbeit, Funktionen und zu lösenden Aufgaben hinausgehen.

Das Konzept des partizipativen Managements geht davon aus, dass, wenn eine Person in einer Organisation daran interessiert ist, an verschiedenen Unternehmensaktivitäten teilzunehmen, sie zufrieden ist, effizienter, effizienter und effektiver arbeitet. Dies liegt daran, dass der Mitarbeiter erstens Zugang zu Entscheidungen in Bezug auf seine Arbeit erhält, was ihn motiviert, es besser zu machen. Zweitens trägt partizipatives Management nicht nur zu einer besseren Arbeitsleistung bei, sondern führt auch zu einer Erhöhung des Beitrags des einzelnen Mitarbeiters zum Leben der Organisation, d. h. zu einer vollständigeren Nutzung des Potenzials der Humanressourcen in der Organisation .

Partizipatives Management kann in folgenden Bereichen umgesetzt werden:

1) Mitarbeiter erwerben das Recht, selbstständig Entscheidungen über die Ausübung ihrer Tätigkeit zu treffen (Betriebsweise, Wahl der Mittel zu ihrer Durchführung);

2) Mitarbeiter sind an Entscheidungen über die von ihnen verrichtete Arbeit beteiligt. In diesem Fall berät sich der Manager mit dem Mitarbeiter darüber, was und wie es zu tun ist, dh der Mitarbeiter ist an der Festlegung von Zielen und Aufgaben beteiligt, die er lösen muss.

3) Mitarbeiter erhalten das Recht, die laufenden Aktivitäten, die Qualität und Quantität der geleisteten Arbeit zu kontrollieren, und es wird die Verantwortung für das Endergebnis festgelegt;

4) Es wird eine breite Beteiligung der Arbeitnehmer an Rationalisierungsaktivitäten, an der Unterbreitung von Vorschlägen zur Verbesserung ihrer Arbeit und der Arbeit der Organisation als Ganzes erwartet;

5) Mitarbeiter erhalten das Recht, Arbeitsgruppen aus den Mitgliedern der Organisation zu bilden, mit denen sie zusammenarbeiten möchten, dh sie erhalten das Recht, Entscheidungen über die Zusammenarbeit in einer Gruppe zu treffen.

In der Praxis werden diese Bereiche des partizipativen Managements meist kombiniert eingesetzt, da sie eng zusammenhängen und sich gegenseitig ergänzen. Das offensichtlichste Beispiel dafür sind die japanischen Qualitätszirkel.

Die Ideen des partizipativen Managements können mit den Ideen der Inhaltstheorien der Motivation korreliert werden. Die Beteiligung an der Entscheidungsfindung, am Setzen von Zielen trägt zur Befriedigung von Leistungsbedürfnissen bei. Eine breitere Beteiligung an der Lösung der Probleme des Lebens der Organisation trägt zur Befriedigung der Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und Selbstbestätigung bei. Es besteht ein gewisser Zusammenhang zwischen partizipativem Management und der Erwartungstheorie, da die Beteiligung an Entscheidungen die Erwartung des Mitarbeiters an das Ergebnis seiner Tätigkeit und deren Vergütung realer und klarer werden lässt.

Die Verstärkungstheorie lässt Fragen nach den Bedürfnissen und dem Denken von Mitarbeitern beiseite und lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf die Analyse des Zusammenhangs zwischen dem Verhalten von Mitarbeitern in der Organisation und seinen Folgen. Verstärkung ist ein wichtiges Lernprinzip. Verstärkung ist definiert als jede Handlung, die die Wiederholung oder umgekehrt die Unterdrückung bestimmter Verhaltensmuster bewirkt. Es gibt vier Haupttypen der Verstärkung: positive Verstärkung, moralisierende Ablehnung, Bestrafung und Auslöschung.

Unter positiver Verstärkung versteht man die Belohnung des gewünschten Verhaltens eines Mitarbeiters, wodurch der Mitarbeiter dazu ermutigt wird, das gleiche Verhalten zu wiederholen. Geldbelohnungen sind nicht die einzige Form der positiven Verstärkung, die sich als wirksam erwiesen hat. Auch nichtfinanzielle Anreize (Anerkennung von Verdiensten, Urlaub, Freizeit, Geschenke) können eingesetzt werden. Respekt von Kollegen, Zugehörigkeitsgefühl und Stolz können die gleichen gewünschten Ergebnisse bringen wie finanzielle Anreize. Ein starker Motivationsfaktor ist eine Kombination aus finanziellen und moralischen Anreizen.

Die Ablehnung des Moralisierens bedeutet, dass das erwünschte Verhalten des Mitarbeiters dazu führt, dass die Führungskraft sich weigert, negative Einflüsse auf ihn auszuüben. Diese Methode wird als negative Verstärkung bezeichnet. Eine solche Verstärkung verstärkt die gewünschte Reaktion, weil sie bestimmte schmerzhafte oder unangenehme Reize beseitigt oder vermeidet. Beispielsweise kann ein Anstieg der Arbeitsanstrengung durch die mangelnde Bereitschaft, auf die Bemerkungen und das Nörgeln des Chefs zu hören, negativ verstärkt werden. Durch fleißiges Arbeiten kann der Arbeiter sein Moralisieren loswerden.

Bestrafung ist das negative Ergebnis der Handlungen eines Mitarbeiters, wenn er sich auf eine Weise verhält, die für die Organisation höchst unerwünscht ist. Die Anwendung einer Bestrafung weist an (überträgt eine Nachricht), etwas nicht zu tun. Natürlich ist dies eine umstrittene Methode zur Verhaltensänderung. Einige Leute glauben, dass Bestrafung das Gegenteil von Belohnung ist und genauso effektiv bei der Verhaltensänderung ist. Andere sehen Bestrafung als schlechte Lehrmethode und erklären es so:

1) die Ergebnisse der Bestrafung sind nicht so vorhersehbar wie die Ergebnisse der Belohnungen;

2) der Einfluss der Bestrafung ist weniger konstant als der Einfluss der Ermutigung;

3) Bestrafung wird oft von einer negativen Einstellung des Mitarbeiters gegenüber dem Manager, der ihn bestraft hat, und gegenüber der Tätigkeit begleitet, deren Versäumnis zur Bestrafung geführt hat;

4) Der bestrafte Mitarbeiter erhält keine Informationen darüber, wie er sich hätte verhalten sollen.

Die Stornierung beinhaltet den vollständigen Verzicht des Managers auf die Verwendung von positiven Belohnungen. Somit bleibt das vom Mitarbeiter gezeigte Verhaltensmuster ohne Verstärkung, was bedeutet, dass es unwahrscheinlich ist, dass es wiederholt wird. Wenn einem Mitarbeiter, der ständig zu spät zur Arbeit kommt, die Ermutigung (Bonus oder Beförderung) vorenthalten wird, wird er schnell feststellen, dass er mit seinem Verhalten nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen kann. Abschrecken reduziert die Häufigkeit von unerwünschtem Verhalten.

Die wesentliche Grundlage dieser vier Arten der Verstärkung ist das Gesetz des Thorndike-Effekts: „Von mehreren Reaktionen auf dieselbe Situation haben diejenigen Reaktionen, die von Befriedigung (Verstärkung) begleitet oder bald darauf folgen, eine größere Wiederholungswahrscheinlichkeit; Antworten die mit Unannehmlichkeiten (Bestrafung) einhergehen oder bald darauf folgen, sind weniger wahrscheinlich."[4]

Die berücksichtigten Motivationstheorien erlauben es uns, die Methoden des Managements zu bestimmen. Ihre Gesamtheit wird durch die Ziele des Managements, die Merkmale der Objekte und Subjekte des Managements sowie die Situation bestimmt.

5. Das Konzept und die Klassifizierung von Managementmethoden

Eine Managementmethode ist eine Reihe von Techniken, Methoden zur Umsetzung einer gezielten Wirkung auf das Produktionsteam und Möglichkeiten zur Lösung von Managementproblemen. Dies ist eine Reihe von Werkzeugen, Techniken, Umsetzung von Motivation.

Managementmethoden unterscheiden sich vor allem durch ihre Motivationscharakteristik, die die Einflussrichtung auf den Führungsgegenstand bestimmt. Folgende Einflussbereiche werden unterschieden.

1. Eine Richtung, die sich auf Pflichtbewusstsein konzentriert, ein bewusstes Bedürfnis, die Arbeitsdisziplin einzuhalten, die Unterordnung der eigenen Aktivitäten unter die allgemeinen Ziele der Organisation, der Wunsch, in dieser Organisation zu arbeiten. Dieser Einfluss basiert auf Macht, Verantwortung, Disziplin und bildet die Einheit der Ansichten, Interessen und Handlungen der Mitarbeiter. Es ist direkt, unmittelbar und nicht in der Lage, die kreative Aktivität des Teams vollständig zu mobilisieren.

2. Auswirkung auf materielle Interessen bei Verwendung materieller Motivation. Hier gelten sowohl materielle Belohnungen als auch materielle Sanktionen.

3. Moralischer Einfluss, Einfluss auf spirituelle Interessen. Soziale Motivation basiert auf politischen, moralischen, nationalen, familiären, ideologischen und anderen sozialen Interessen. Die Rolle dieser Richtung wächst. Der Einsatz sozialer Motivation ist im Vergleich zu anderen Einflussbereichen komplex und in der Endwirkung unsicherer.

Die Klassifizierung von Managementmethoden nach ihren Motivationsmerkmalen umfasst drei Gruppen von Methoden. Die erste Gruppe sind organisatorisch-administrative oder administrative Managementmethoden. Sie konzentrieren sich auf die erste Gruppe von Motiven für das Verhalten von Menschen in einer Organisation. Sie zeichnen sich durch die direkte Art der Wirkung aus. Diese Methoden werden in Form von Anordnungen, Verordnungen, Normen, Regeln, Grundsätzen, Befehlen, Ordnungs- und Verwaltungsakten umgesetzt. Diese Methoden bestimmen den Platz der Arbeitnehmer im Produktions- und Managementprozess, ihre Rechte, Pflichten, Verantwortlichkeiten, Beziehungen im Produktions- und Managementprozess, die Koordinierung von Maßnahmen und die Bewertung der Arbeitseffizienz. Die Umsetzung dieser Methoden setzt das Vorhandensein einer Organisationsstruktur mit direkten und umgekehrten Einflusskanälen voraus.

Die zweite Gruppe von Verfahren ist ökonomisch. Sie haben einen indirekten Einfluss auf das Kontrollobjekt, daher ist es schwierig, die Stärke des Einflusses und die endgültige Wirkung zu bestimmen. Diese Methoden schaffen günstige Bedingungen für die Manifestation der kreativen Tätigkeit des Personals. Diese Methoden kombinieren alle Formen materieller Anreize. Es muss daran erinnert werden, dass eine unangemessene materielle Belohnung zu negativen Ergebnissen führt und die Gesamtwirkung verringert. Hier ist es wichtig, die „Empfindlichkeitsschwelle“ des Bonus zu bestimmen. Dies ist der Mindestbetrag an materieller Vergütung, der eine Steigerung der Arbeitstätigkeit fördert. Die Sensibilitätsschwelle selbst bei ein und derselben Person ändert sich unter dem Einfluss einer Vielzahl von Faktoren (Möglichkeit einer umfassenderen Bedürfnisbefriedigung, Art der Bedürfnisse, Arbeits- und Arbeitszeitkosten sowie Staat). der Gesamtwirtschaft, insbesondere des Verbrauchermarktes).

Die dritte Gruppe sind sozialpsychologische Managementmethoden. Sie basieren auf der Nutzung des sozialen Mechanismus des Kollektivs. Es umfasst informelle Gruppen, die Rolle und den Status des Einzelnen, Beziehungssysteme, soziale Bedürfnisse und andere soziale Aspekte. Sozialpsychologische Methoden zielen direkt oder indirekt darauf ab, die kreative Aktivität und Eigeninitiative aller in der Organisation Tätigen zu steigern. Dies ist die Förderung von Erfindungs- und Rationalisierungsaktivitäten, die Erziehung des Gruppenselbstbewusstseins des Teams, die Bewahrung und Entwicklung der Traditionen und Bräuche dieser Organisation, die Schaffung einer günstigen psychologischen Atmosphäre im Team, die Einbeziehung der Mitarbeiter im Management, angenehme Arbeitsbedingungen, Mitarbeiterschulungen etc.

Voraussetzung für effektives Management ist der integrierte Einsatz aller drei Gruppen von Managementmethoden. Allerdings muss betont werden, dass die Verbesserung der Führungskultur die Abkehr vom weit verbreiteten Einsatz administrativer Methoden und die Beherrschung eines reichen Arsenals sozialpsychologischer Methoden des Managements voraussetzt.

6. Grundprinzipien des Managements

Grundprinzipien der Personalführung.

1. Aufrechterhaltung eines Gefühls von Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen bei Untergebenen. Wenn Menschen sich sicher fühlen, steigt ihre Arbeitseffizienz. Dieses Prinzip kann auch dann befolgt werden, wenn es notwendig ist, dem Mitarbeiter ein Signal über das Vorhandensein negativer Abweichungen in seiner Arbeit zu übermitteln. Erfahrene Manager notieren zuerst die positiven Ergebnisse und diskutieren dann die Aspekte der Arbeit, die verbessert werden müssen. Gleichzeitig drücken sie Vertrauen in die Fähigkeit des Mitarbeiters aus, diese Verbesserungen zu erreichen. Das erhöht die Erfolgschancen. Umgekehrt garantiert die Untergrabung der Selbstachtung der Mitarbeiter schlechte Ergebnisse.

2. Konzentration der Aufmerksamkeit auf das Problem und nicht auf die Persönlichkeit des Untergebenen. Dies ermöglicht es einer Person, nicht in die Defensive zu gehen, sondern gemeinsam an der Lösung des Problems zu arbeiten.

3. Mit der Verstärkungsmethode. Erwünschtes Verhalten wird verstärkt und unerwünschtes Verhalten wird unterbunden. Die häufigste Form der Verstärkung ist eine negative Reaktion auf unerwünschtes Verhalten. Es sollte umgekehrt sein. Positive Verstärkung hat eine größere Chance auf Erfolg.

4. Aktives Zuhören. Dies bezieht sich auf Möglichkeiten, dem Gesprächspartner eine Reaktion auf die übermittelten Informationen und die ausgedrückten Gefühle zu vermitteln.

5. Klare Forderungen stellen und Kontakt zu den Mitarbeitern halten. Wenn Sie ein Gespräch mit einem Mitarbeiter abschließen, müssen Sie sicherstellen, dass die Ziele richtig verstanden wurden. Legen Sie immer ein bestimmtes Datum für die Leistungsbeurteilung fest, damit Sie den Mitarbeiter belohnen können, wenn er die Aufgabe erledigt.

VORTRAG Nr. 10. Führung in der Organisation

1. Das Wesen der Führung und ihre Grundlage

Jede Organisation kann von zwei Seiten betrachtet werden: formell und informell. In ihnen entstehen zwei Arten von Beziehungen: formell – offiziell, funktional und informell – emotional, psychologisch. Führung ist ein Phänomen formeller, offizieller Beziehungen, und Führung ist ein Phänomen, das durch ein System informeller Beziehungen entsteht. Der Manager wird extern von der höheren Führungsebene ernannt und erhält die entsprechenden Befugnisse. Der Anführer wird aus den Menschen um ihn herum nominiert, die ihm im Status gleichgestellt sind.

Führung ist eine Art von Führungsinteraktion, die auf der effektivsten Kombination verschiedener Machtquellen für eine bestimmte Situation basiert und darauf abzielt, Menschen zu einem gemeinsamen Ziel zu bewegen. Führung kennzeichnet vertrauensvolle Beziehungen, die Anerkennung einer hohen Qualifikation, die Bereitschaft zur Unterstützung bei allen Bemühungen, persönliche Sympathie und den Wunsch, aus positiven Erfahrungen zu lernen.

Laut J. Terry ist Führung der Einfluss auf Gruppen von Menschen, der sie dazu ermutigt, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. R. Tannenbaum, I. Weschler und F. Massarik definierten Führung als zwischenmenschliche Interaktion, die sich in einer bestimmten Situation durch den kommunikativen Prozess manifestiert und auf die Erreichung eines bestimmten Ziels ausgerichtet ist. P. Drucker stellte fest, dass Führung die Fähigkeit ist, die menschliche Vision auf die Ebene eines breiteren Horizonts, auf die Ebene höherer Standards zu heben, sowie die Fähigkeit, die Persönlichkeit zu formen. Die meisten Autoren erkennen an, dass Führung die Fähigkeit bedeutet, Menschen und Gruppen zu beeinflussen und ihre Bemühungen auf die Erreichung gemeinsamer Ziele auszurichten.

Beeinflussung ist eine gezielte Beeinflussung einer Person auf eine andere, die das Verhalten, die Einstellungen dieser anderen Person verändert.

2. Das Machtgleichgewicht und seine Formen

Um Menschen effektiv zu beeinflussen, muss ein Führer Macht haben. Macht ist die Fähigkeit, andere Menschen zu beeinflussen, die Fähigkeit, seine Aktivitäten nach eigenem Ermessen auszuführen.

Macht und Einfluss sind die Grundlage der Führung, eine notwendige Voraussetzung für die Verhaltensänderung von Menschen und das Erreichen organisatorischer Ziele. Macht ist die Beziehung, die gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Teilnehmern des Managementprozesses. Je größer die Abhängigkeit von einer anderen Person, desto größer ist die Macht dieser Person. Der Politikwissenschaftler Robert Dole erklärt diesen Zusammenhang so: „A hat Macht über B in dem Maße, dass er ihn zwingen kann, etwas zu tun, was B sonst nicht tun würde.“[5] Macht zu haben ist die Fähigkeit, die Befriedigung der Bedürfnisse und Wünsche einer Person zu beeinflussen.

In modernen Organisationen muss es ein Machtgleichgewicht geben, da Untergebene auch Macht über Führungskräfte haben. Manager sind auf Untergebene in solchen Angelegenheiten angewiesen, wie z. B. zuverlässige und zeitnahe Informationen, qualitativ hochwertige Aufgaben, Aufrechterhaltung eines günstigen psychologischen Klimas im Team, informelle Kontakte mit Personen in anderen Abteilungen, deren Unterstützung der Manager benötigt, die Fähigkeit, ihre Kollegen zu beeinflussen, Zusammenarbeit. Da auch Untergebene Macht haben, sollten Führungskräfte ihre Macht nicht missbrauchen, denn Untergebene können im Gegenzug ihre Macht demonstrieren. Untergebene sollten kein Gefühl der Hoffnungslosigkeit, Nutzlosigkeit und völligen Abhängigkeit vom Willen des Leiters erfahren: Dies führt zu Widerstand, Rebellion, zerstört ein günstiges Klima im Team und verringert die Effektivität der Organisation.

Ein effektiver Anführer versucht, ein Machtgleichgewicht aufrechtzuerhalten, und seine Macht wird niemals in einer starren, befehlenden Weise ausgeübt, die Unterwerfung erwartet. Der Anführer kann das Verhalten anderer Menschen beeinflussen, ohne sich auf Gewalt und Zwang zu verlassen.

Macht kann viele Formen annehmen. In der Managementliteratur gibt es acht Hauptformen der Macht.

Auf Zwang beruhende Macht impliziert Einfluss durch Angst, durch Bedrohung der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse. Gleichzeitig verwendet der Manager verschiedene Formen der Bestrafung: ein Hinweis auf Entlassung, Entzug einiger Befugnisse, Blockieren der Beförderung, Herabstufung, Verweis, Geldstrafe. Es gibt auch subtilere Formen des Einsatzes von Angst und Zwang: eine beiläufige Bemerkung, die das Selbstwertgefühl verletzt, Urlaub zu einem ungünstigen Zeitpunkt, Vergleich mit anderen Mitarbeitern, die Aufgaben besser können. Dies unterstreicht die niedrige Bewertung des Mitarbeiters, seine Respektlosigkeit gegenüber dem Vorgesetzten und die Notwendigkeit, härter zu arbeiten.

Aber Zwang, Angst führen selten zu den gewünschten Ergebnissen, obwohl sie vorübergehende Verbesserungen bringen können. Angst schränkt Initiative und Kreativität ein, verringert die Arbeitszufriedenheit, erzeugt Entfremdung, Widerstand, Rache.

Die Macht der Belohnung basiert auf der Fähigkeit des Leiters, das bereitzustellen, was die Menschen gerne hätten. Dies ist eine der ältesten und am weitesten verbreiteten Methoden, um Menschen zu beeinflussen. Wenn Mitarbeiter sich bereit erklären, eine Vergütung (Dank, Anerkennung, Prämie, Gehaltserhöhung, Besetzung einer guten Position, zusätzlicher Urlaub, ein separates Büro usw.) anzunehmen, werden sie Anordnungen, Anforderungen und Weisungen Folge leisten. Die Schwierigkeit besteht darin, die Vergütung für jeden Mitarbeiter korrekt zu ermitteln. Geld und eine angesehenere Position beeindrucken nicht jeden Menschen und können sein Verhalten nicht beeinflussen.

Legitime (legitime, traditionelle) Macht basiert auf der Bereitschaft von Untergebenen, die Autorität des Führers aufgrund seiner Position anzuerkennen. Menschen reagieren nicht auf eine Person, sondern auf die Position, die offizielle Position des Führers. Sie sind sich der Notwendigkeit bewusst, den Behörden zu gehorchen, die Disziplin aufrechtzuerhalten und die Normen, Regeln und Traditionen der Organisation einzuhalten. Dies erhöht seine Stabilität und Vorhersagbarkeit, da es nicht von den Fähigkeiten einer bestimmten Person abhängt.

Untergebene spielen eine wichtige Rolle bei der Ausübung legitimer Macht. Sie gehorchen, wenn sie von der Rechtmäßigkeit der Anordnungen überzeugt sind. Die Grenzen der legitimen Macht werden durch Faktoren wie Kultur, Bräuche und Wertesysteme begrenzt, die für die Organisation spezifisch sind. Im Gegenzug bekommen Untergebene ein Gefühl der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe, Sicherheit. Einfluss durch Tradition, offizielle Autorität kann den Entscheidungsprozess erheblich vereinfachen. In einer Organisation, in der Traditionen sehr stark sind und oft in Form von „Geboten“ formuliert werden, sind Prinzipien, „was gut und was schlecht ist“, genau definiert.

Die Gefahr der Beeinflussung durch Tradition ist mit der Möglichkeit verbunden, das Neue nicht wahrzunehmen, und manchmal mit Widerstand gegen Veränderungen, was dazu führt, dass die Organisation keine Zeit hat, sich an das sich verändernde Umfeld anzupassen. Darüber hinaus haben Traditionen einen größeren Einfluss auf Menschen, denen Sicherheit und Zugehörigkeit am Herzen liegen. Und beim modernen Personal rücken die Bedürfnisse nach Respekt, Erfolg und Selbstverwirklichung in den Vordergrund.

Die Macht der Information basiert auf der Fähigkeit, auf die notwendigen und wichtigen Informationen zuzugreifen und sie zu nutzen, um andere Menschen zu beeinflussen. Die Koordination von Informationsflüssen und die Kontrolle über das Kommunikationsnetz machen eine Person mächtig. Diese Macht besitzen nicht nur Personen, die bestimmte Positionen innehaben, sondern auch ihre Assistenten, Sekretärinnen.

Die Kraft des Vorbilds, die Kraft des Referenten, basiert auf dem Charisma, das den persönlichen Qualitäten oder dem Verhaltensstil einer Person innewohnt. „Charisma“ ist ein Begriff, der die attraktiven Persönlichkeitsmerkmale mancher Menschen beschreibt. Viele Menschen geraten aufgrund ihrer besonderen persönlichen Eigenschaften unter den Einfluss einer bestimmten Person. Der Charme dieser Person (Charisma) ist die Grundlage der Referenzkraft. Ein Mensch mit Charisma ruft Bewunderung hervor, den Wunsch, ihn nachzuahmen, er dient anderen als Vorbild, als Ideal, als Idol, als unbestreitbare Autorität.

Die Macht eines Experten wird durch die Beeinflussung des Verhaltens von Untergebenen durch das Fachwissen, das hohe Bildungsniveau, die Erfahrung, das Talent und die Fähigkeiten des Managers ausgeübt. Expertenmacht ist nicht starr an die Position gebunden. Sein Niveau wird durch das Kompetenzniveau des Managers, Spezialisten und vielleicht des Performers bestimmt. Indem er der Meinung eines Untergebenen vertraut, den der Manager für einen Experten auf seinem Gebiet hält, spart der Manager Zeit und, was noch wichtiger ist, schafft eine positive Geschäftsatmosphäre.

Es muss jedoch beachtet werden, dass die Bildung eines vernünftigen Glaubens einige Zeit in Anspruch nimmt, weniger stabil ist als blinder Glaube (basierend auf Charisma) und in einigen Fällen ein vernünftiger Glaube zu weniger effektiven Entscheidungen führen kann. Dies ist möglich, wenn Untergebene, die den Leiter als Experten betrachten, ihre Meinung nicht äußern, keine Informationen, Zweifel und Ideen austauschen.

In vielen modernen Organisationen, in denen Untergebene ein hohes Bildungsniveau haben, wurde die intellektuelle Kluft zwischen ihnen und Managern beseitigt. Unter diesen Bedingungen wird es schwierig, Einfluss auf die aufgeführten Formen der Macht auszuüben. Es besteht die Notwendigkeit der Zusammenarbeit von Untergebenen.

Zwei moderne Formen der Einflussnahme fördern eine solche Zusammenarbeit – Überzeugung und Partizipation.

Überzeugungskraft ist Einfluss durch die aktive Übermittlung des eigenen Standpunkts. Es kann auf Beispiel, Charisma, der Kraft eines Experten beruhen. Aber hier versteht der Performer, was er tut und warum.

Macht baut auf der Anerkennung der Abhängigkeit vom Darsteller, seiner Kompetenz, auf der Übertragung eines Teils der Macht auf ihn auf. Darüber hinaus erhöht der Anführer seine Macht, indem er sie auf den Untergebenen überträgt.

Die Schwächen der Überzeugung sind langsame Wirkung, Unsicherheit, einmaliges Handeln.

Entscheidungsmacht setzt mehr noch als Überzeugungskraft die Anerkennung der Macht der Vollstrecker voraus.

Die moderne Führungspraxis schließt die Entscheidungsfindung durch eine Person praktisch aus, sodass nicht nur Führungskräfte eine bestimmte Entscheidung beeinflussen können. Sie drängen ihren Standpunkt nicht auf, sondern schaffen Bedingungen für den freien Informationsaustausch. Diese Form der Beeinflussung setzt die Bereitschaft des Leiters voraus, seine Befugnisse aufzugeben, und das Vorhandensein übergeordneter Bedürfnisse nach Untergebenen: nach Erfolg, Respekt, Wachstum, Selbstdarstellung, Macht.

3. Effektiver Führungsstil: Ansatz unter dem Gesichtspunkt persönlicher Qualitäten; Verhaltens- und Situationsansätze

Eine effektive Führungskraft kennt und nutzt je nach Situation alle Formen der Macht. Darüber hinaus ist der Stil seines Verhaltens gegenüber Untergebenen sehr wichtig.

Der Führungsstil ist eine Reihe bestimmter Prinzipien, die charakteristischsten und nachhaltigsten Methoden zur Lösung von Problemen und Problemen, die bei der Umsetzung von Managementfunktionen auftreten.

Es gibt drei Ansätze zur Definition effektiver Führung. Der erste Ansatz – der Ansatz aus der Sicht persönlicher Qualitäten – geht davon aus, dass eine Führungskraft über bestimmte, ziemlich stabile Eigenschaften verfügen muss, darunter auch angeborene. Verschiedene Forscher haben unterschiedliche Gruppen von Führungsqualitäten identifiziert. Sie können in fünf Gruppen zusammengefasst werden: physiologische, psychologische (emotionale), intellektuelle, persönlich-geschäftliche und moralische.

Nennen wir die notwendigen Qualitäten einer effektiven Führungskraft: Strebt beharrlich danach, Menschen zu führen; gebildet, hat unkonventionelles Denken; gibt zu, dass er selbst nicht alles weiß; informiert Untergebene über die Art der Arbeit; langweilige Arbeit wird kreativ; selbstbewusst; Initiative; weiß die Zeit der Untergebenen zu schätzen; anspruchsvoll und streng; weiß zu ermutigen und zu bestrafen; ausgeglichen, höflich und umgänglich; hat Sinn für Humor; kann sprechen und zuhören; weiß sich über die Erfolge anderer zu freuen; ehrlich und unbestechlich; selbstständig und unabhängig; in der Lage, Risiken und Verantwortung zu übernehmen.

Natürlich muss eine Führungskraft über bestimmte persönliche Eigenschaften verfügen. Dieses Set kann jedoch nicht konstant, für alle Führungssituationen geeignet und allen Managern eigen sein. In verschiedenen Situationen offenbaren Führungskräfte unterschiedliche persönliche Qualitäten. Daher kann die Liste potenziell wichtiger Persönlichkeitsmerkmale nicht abschließend sein. Es kommen immer mehr neue Merkmale hinzu (Sternzeichen, unter denen diese oder jene Führungskraft geboren wurde, Handschrift, Herkunft etc.), die für eine effektive Führung notwendig sind.

Der zweite Ansatz zur Definition effektiver Führung ist verhaltensorientiert und basiert auf der Untersuchung des Verhaltens von Führungskräften und der Mittel, mit denen sie Einfluss auf Untergebene hat. Auch dieser Ansatz versucht, wie der erste, die beste Art effektiver Führung zu finden. Doch das Auswahlkriterium ist hier ein anderes – Führungsverhalten. Basiert das erste Konzept weitgehend auf den angeborenen Qualitäten einer Führungskraft, so geht das zweite von der Möglichkeit aus, Führungskräfte im Rahmen spezieller Programme auszubilden. Es geht vor allem darum, die Antwort auf die Frage zu finden, was und wie Führungskräfte tun, und nicht auf die Frage, wer der Führer ist.

Die bekanntesten Konzepte sind:

1) drei Führungsstile;

2) Forschung der Michigan State University: Arbeitsorientierte Führung und mitarbeiterorientierte Führung;

3) Forschung an der Ohio State University: Strukturbildung und Aufmerksamkeit für Untergebene;

4) das Führungsraster von Robert Blake und Jane Mouton;

5) Ersatz für Führung.

4. Einordnung von Führungsstilen in den Behavioral Approach. Das Managementraster von R. Blake

Die ersten Studien zu den drei Führungsstilen wurden von Kurt Lewin und Kollegen an der Iowa State University durchgeführt. Es gab autokratische, demokratische und liberale Führungsstile.

Der autokratische Stil ist durch die Konzentration der Macht in den Händen des Führers gekennzeichnet, der die Ziele und Mittel zu ihrer Erreichung bestimmt. Die Stärken dieses Stils sind die Genauigkeit und Geschwindigkeit der Aufgabe sowie die Fähigkeit, das Ergebnis vorherzusagen. Die schwache Seite ist die Fähigkeit, die Initiative von Untergebenen einzudämmen.

Der demokratische Stil zeichnet sich durch Machtteilung und Beteiligung der Mitarbeiter an der Führung aus, wodurch Untergebenen die Möglichkeit gegeben wird, die Initiative zu ergreifen. Dieser Führungsstil erfordert jedoch viel Zeit, um verschiedene Standpunkte zur Lösung des Problems zu diskutieren und zu vereinbaren.

Der liberale Stil bedeutet Nichteinmischung, „freie Hände“ (vom französischen laissez faire – „nicht anfassen“; lass es gehen, wie es geht; lass es von selbst gehen). Ein liberaler Führer tut genau das; er nutzt selten Macht. Den Untergebenen wird nahezu völlige Freiheit eingeräumt, ihre Ziele zu definieren und ihre Aktivitäten zu kontrollieren. Die Schwäche dieses Stils besteht darin, dass der Mitarbeiter ohne Eingreifen des Vorgesetzten möglicherweise an Geschwindigkeit und Bewegungsrichtung verliert.

In seiner Studie stellte K. Levin fest, dass ein autokratischer Führer mehr Arbeit leistete als ein demokratischer Führer. Auf der anderen Seite der Skala standen jedoch geringe Motivation, weniger Originalität, weniger Freundlichkeit in der Gruppe, größere Aggression sowohl gegenüber dem Anführer als auch gegenüber anderen Gruppenmitgliedern, größere Ängste und gleichzeitig abhängigeres und unterwürfigeres Verhalten. Im Vergleich zur demokratischen Führung reduziert die liberale Führung den Arbeitsaufwand, die Qualität der Arbeit nimmt ab und Umfragen zeigen, dass eine demokratische Führung bevorzugt wird.

Neuere Forschungen haben teilweise die Ergebnisse gestützt, dass autokratische Führung zu höherer Produktivität, aber geringerer Zufriedenheit führte als demokratische Führung. Dennoch lieferten die Forschungen von K. Levin die Grundlage für die weitere Suche nach einem Verhaltensstil, der zu einer hohen Arbeitsproduktivität und einer hohen Zufriedenheit der Untergebenen führen könnte.

5. Situationstheorien der Führung von Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton

Das Führungsraster von R. Blake und D. Mouton hat in letzter Zeit die größte Popularität unter den Konzepten der Verhaltensstile einer Führungskraft erlangt (Abb. 2). Diese zweidimensionale Führungstheorie basiert auf Forschungen an den Universitäten von Ohio und Michigan. R. Blake kam zu dem Schluss, dass jedes Ergebnis im „Kraftfeld“ zwischen Produktion und Mensch erzielt wird. Die erste „Kraftlinie“ führt zum maximalen Produktionsvolumen, ausgedrückt in einer Vielzahl von Waren und Dienstleistungen. Die permanenten Ziele dabei sind: Gewinnmaximierung, Senkung der Produktionskosten, Steigerung der Arbeitsproduktivität, Verbesserung der Produktqualität etc.

Die zweite „Kraftlinie“ ist auf die Person gerichtet. Ziel ist es sicherzustellen, dass die Arbeitsbedingungen seinen Bedürfnissen und Wünschen entsprechen. Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit sind die zweite Zielgruppe. Zwischen diesen „Kraftlinien“ besteht ein Widerspruch. In diesem Fall wird ein bestimmtes „Feld“ gebildet, das grafisch dargestellt wird. Blake und Mouton identifizierten neun Abstufungen auf jeder Stromlinie, die es ermöglichten, fünf Haupttypen des Führungsverhaltens zu identifizieren. Jedes davon ist durch Zahlen gekennzeichnet. Code 9.1 bezeichnet beispielsweise einen Führungsstil, der produktionsorientiert ist und bestimmten Arbeitnehmern nur minimale Aufmerksamkeit schenkt. Dies ist ein „harter“ Administrator, für ihn geht es vor allem um hohe Produktionsergebnisse, und die Person ist bestenfalls ein Performer, aber im Grunde nichts.

Unter solchen Bedingungen ist die Arbeit natürlich für niemanden befriedigend, daher versucht jeder, dem ständigen Druck zu entkommen. Die Antwort des Administrators ist weitreichende Kontrolle. Die meiste Zeit nimmt er mit Aufsichtsfunktionen in Anspruch. Alles geschieht nach der Regel: „Die Katze ist draußen, die Mäuse liegen auf dem Tisch.“ Die Reaktion der Mitarbeiter auf eine solche Führung ist die Weigerung, sich an der Suche nach Lösungen für bestehende Probleme zu beteiligen und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Diese Position wiederum bestärkt den „harten Administrator“ in seiner abwertenden Haltung gegenüber Mitarbeitern. Er selbst befindet sich ständig in Stresssituationen. Dadurch verschärft sich der „Führungsdruck“ zunehmend. Die Personalfluktuation steigt, die Besten gehen, viele werden krank. Ein Manager vom Typ 9.1 ist ein schlechter Manager.

Reis. 2. Managementgitter R. Blake und D. Mouton

Der entgegengesetzte Führungstyp wird durch Code 1.9 gekennzeichnet. Dieser Führungsstil legt Wert auf die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Menschen, um ein zufriedenes Verhältnis aufzubauen, was zu einer freundlichen Atmosphäre und einem Arbeitstempo in der Organisation führt. Produktivität steht an zweiter Stelle. Ohne Anreize verlieren Mitarbeiter die Initiative und verlieren das Interesse an Kreativität. Dies ist ebenfalls ein ungeeigneter Managertyp, obwohl es sein kann, dass viele Mitarbeiter die Atmosphäre, die er im Team geschaffen hat, so lange verherrlichen, bis ihnen das Ungleichgewicht klar wird.

In der Mitte des Rasters befindet sich der 5.5-Stil. Führungskräfte dieser Position streben ein verlässliches Durchschnittsniveau an und das Durchschnittsergebnis stellt sie zufrieden. Ihr Motto lautet: „Nimm dir nicht die Sterne vom Himmel.“ Sowohl „harte“ als auch „weiche“ Führungskräfte gehen ihrer Meinung nach zu weit: Es braucht einen goldenen Mittelweg. Aber die Ergebnisse eines solchen Managements liegen bei 50 % dessen, was mit der Hälfte des Interesses an der Arbeit möglich ist.

In der linken Ecke des Rasters sind diejenigen platziert, die nichts anstreben – weder Produktionsergebnisse noch die Schaffung menschenwürdiger Produktionsbedingungen. Das ist Stil 1.1. Anscheinend ist es für solche Leute unmöglich, lange Führungspositionen zu bekleiden. Aber ein ähnliches Phänomen tritt bei normalen Angestellten auf: zu arbeiten, um nicht gefeuert zu werden, und sich um nichts zu kümmern. Es ist meistens eine Reaktion auf einen 9.1-Managementstil, da Druck Widerstand erzeugt.

Schauen wir uns nun die obere rechte Ecke des Rasters an: die höchsten Ergebnisse bei maximaler Berücksichtigung der Bedürfnisse der Menschen. Dies ist ein Ideal, nach dem wir streben müssen. Der Schlüssel dazu sind echte menschliche Bedürfnisse und Motivationen. Erfolg, Anerkennung, Wachstumsaussichten sind die wichtigsten möglichen Motive. Ein Mensch erkennt sich selbst in den Ergebnissen seiner Arbeit. Der Führungsstil 9.9 besteht in der Fähigkeit, die Arbeit so zu strukturieren, dass Mitarbeiter darin Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und Bestätigung der eigenen Bedeutung sehen.

Eine Umfrage unter einer signifikanten Anzahl von Managern bestätigte die Hypothese der Autoren des Managerial Grids, dass Stil 9.9 unabhängig von der Situation der beste ist. Dieses Raster erfreut sich bei Managern großer Beliebtheit. Es wird von ihnen verwendet, um ein besseres Führungsverhalten durch die Teilnahme an Trainingsprogrammen zu entwickeln, die speziell auf die Entwicklung des 9.9-Stils ausgerichtet sind. Wenn sich bei Führungskräften Stil 9.1 durchsetzt, sollte verstärkt auf Schulungen im Bereich Personalentwicklung, Motivation, Kommunikation etc. geachtet werden. Die Verbreitung von Stil 1.9 kann Schulungen in Bereichen wie Entscheidungsfindung, Planung, Organisation, Kontrolle, Arbeitsabläufe erfordern . Mit Stil 5.5. In den meisten dieser Bereiche kann bis zu einem gewissen Grad eine Schulung erforderlich sein. Stil 1.1 weckt Zweifel an der Möglichkeit, das Verhalten des Managers zu ändern, auch durch Training.

Der situative Ansatz zur Definition effektiver Führung untersucht das Zusammenspiel verschiedener situativer Faktoren, um kausale Zusammenhänge in Führungsbeziehungen zu entdecken, die das mögliche Verhalten der Führungskraft und die Folgen dieses Verhaltens vorhersagen. Zu den situativen Faktoren gehören die persönlichen Eigenschaften und Bedürfnisse der Untergebenen, die Art der Aufgabe, die Merkmale der Umgebung, die Menge der verfügbaren Informationen usw. Daher versuchen moderne Führungstheorien, die Verhaltensstile und persönlichen Eigenschaften der Führungskraft zu bestimmen in bestimmten Situationen am effektivsten. Das bedeutet, dass sich die Führungskraft in verschiedenen Situationen unterschiedlich verhalten muss.

Die Komponenten des situativen Ansatzes sind also der Leiter, die Gruppe und die Situation. Führung wirkt in Abhängigkeit von den persönlichen Qualitäten der Führungskraft (LC), Eigenschaften der Gruppe (HG) und der Situation (S): L = f (LK; HG; S). Der variable Faktor „Situation“ ist von vorrangiger Bedeutung, da er beeinflusst, wie die Führungskraft die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen kann.

Die beliebtesten unter den situativen Führungstheorien haben zwei davon erhalten: die probabilistische Theorie von Fred Fiedler und die Lebenszyklustheorie von Paul Hersey und Kenneth Blanchard.

Die Führungstheorie von F. Fiedler bestimmt die Wirksamkeit von Führung anhand des Zusammenspiels von Führungsstil und günstiger Situation. Fiedler interessierte die Frage, wie man die Voraussetzungen für eine Führungspersönlichkeit einschätzen kann. Dazu hat er eine Skala der am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter (NPS) erstellt. Gemäß dieser Skala müssen die Befragten, indem sie die Punkte für jedes der Skalenelemente markieren, eine hypothetische Person beschreiben, mit der sie am wenigsten erfolgreich arbeiten könnten.

Um die Situation zu beschreiben, führt F. Fiedler drei situative Faktoren ein: Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen; Aufgabenstruktur und Führungskompetenz.

Die Beziehung zwischen dem Leiter und den Untergebenen bewertet die Atmosphäre im Team und die Einstellung der Untergebenen zum Manager. Wenn Mitarbeiter der Führungskraft vertrauen, sie respektieren, Vertrauen zu ihr haben und bereit sind, mit ihr zusammenzuarbeiten, werden diese Beziehungen als gut bewertet.

Die Struktur der Aufgabe spiegelt die Qualität der Formulierung der dem Mitarbeiter zugewiesenen Aufgabe, die Notwendigkeit der Durchführung bestimmter Verfahren, das Vorhandensein klarer und präziser Ziele sowie das Feedback über die erfolgreiche Erledigung der Aufgabe wider. Gut definierte Aufgaben aus der Kategorie der Fließbandarbeiter haben ein hohes Maß an Struktur. Die neuen kreativen Aufgaben der Mitarbeiter der Abteilung Strategische Planung zeichnen sich durch eine geringe Strukturierung aus. Eine Situation mit stark strukturierten Aufgaben wird als günstig für die Führungskraft angesehen und umgekehrt.

Offizielle Autorität ist die Ebene der formellen Macht eines Führers über Untergebene. Starke offizielle Befugnisse legen nahe, dass der Manager das Recht hat, die Arbeit der Mitarbeiter zu planen und zu leiten, ihre Arbeit zu bewerten, Mitarbeiter zu ermutigen und zu bestrafen und ihre Beförderung durch die Reihen zu beeinflussen. Schwache offizielle Autorität des Leiters bedeutet, dass er nicht das Recht hat, die Arbeit von Untergebenen zu bewerten, sie zu ermutigen oder zu entlassen usw. Wie günstig ist die Situation, wenn der Manager eine starke offizielle Autorität hat.

Personenzentrierte Stile sind am effektivsten in moderat managerfreundlichen Situationen. In ihnen hat der Anführer nicht genug Macht, um die volle Zusammenarbeit mit den Untergebenen sicherzustellen. Die Manifestation der Fürsorge verbessert die Beziehungen zum Team und weckt das Interesse der Untergebenen an einem bestimmten Job.

Die praktische Anwendung dieser Theorie erfolgt in den folgenden Bereichen. Die Theorie ermöglicht es Ihnen, einen Leiter entsprechend der Situation in der Organisation oder Gruppe auszuwählen. Die Theorie schlägt auch einen Weg vor, die Situation zu ändern, wenn es aus irgendeinem Grund unmöglich ist, den Anführer zu ändern. Darüber hinaus kann der Anführer selbst etwas tun, um die Situation zu seinen Gunsten zu ändern.

Nach der Lebenszyklustheorie von Hersey-Blanshard hängen die effektivsten Führungsstile von der „Reife“ der Darsteller ab. Die Reife wird nicht durch das Alter bestimmt, sondern durch das Bildungsniveau, die Erfahrung in Bezug auf die auszuführende Aufgabe, die Fähigkeit, Verantwortung für das Verhalten zu übernehmen, den Wunsch, sich für die Ziele der Organisation einzusetzen, die Hingabe an diese Organisation.

Die Reife einer Person oder Gruppe ist keine dauerhafte Eigenschaft, sondern hängt von der Situation, der Aufgabe, der bisherigen Berufserfahrung ab. Der Leiter muss die relative Reife des Einzelnen oder der Gruppe bestimmen.

Die Autoren dieser Theorie identifizierten vier Reifegrade von Untergebenen (Abb. 3): M1 – Mitarbeiter sind nicht arbeitsfähig und nicht willens, sie sind entweder inkompetent oder haben kein Selbstvertrauen; M2 – Arbeitnehmer sind nicht fähig, wollen aber arbeiten, sie sind motiviert, verfügen aber nicht über Fähigkeiten und Fertigkeiten; M3 – Menschen sind in der Lage, die Aufgabe zu erledigen, wollen aber nicht arbeiten, sie fühlen sich nicht von dem Angebot des Leiters angezogen; M4 – Menschen sind in der Lage und bereit, das zu tun, was die Führungskraft ihnen vorschlägt.

Reis. 3. Lebenszyklustheorie von Hersey und Blanchard

Entsprechend den vier Reifegraden der Untergebenen werden vier wirksame Führungsstile unterschieden: Anweisen, Überzeugen, Mitmachen und Delegieren.

Der direktive Stil (S1) erfordert eine Kombination aus einer hohen Aufgabenorientierung und einer geringen Orientierung an menschlichen Beziehungen. Dies ist am besten bei geringer Reife von Untergebenen möglich, die entweder nicht für die Erledigung der Aufgabe verantwortlich sein können oder wollen. Solche Künstler benötigen detaillierte Anweisungen und eine strenge Kontrolle.

Der Überzeugungsstil (S2) zeichnet sich durch eine doppelt hohe Orientierung der Führungskraft aus – sowohl an der Aufgabe als auch an der Beziehung. Es eignet sich am besten für Künstler mit mittlerem Reifegrad. Untergebene wollen Verantwortung übernehmen, können es aber nicht. Der Vorgesetzte gibt sowohl Anweisungen als auch fördert die Verantwortung seiner Untergebenen.

Der teilnehmende Stil (S3) entspricht einem mäßig hohen Reifegrad der Untergebenen und zeichnet sich durch eine hohe Beziehungsorientierung und eine niedrige Aufgabenorientierung aus. In dieser Situation können, wollen aber nicht immer die Untergebenen für die Erledigung von Aufgaben verantwortlich sein; es bedarf zusätzlicher Motivation durch Einbindung in die Entscheidungsfindung. Untergebene wissen, was zu tun ist, trauen sich aber möglicherweise nicht, Unabhängigkeit zu zeigen. Der Manager sollte bei höheren Bedürfnissen Unterstützung, Rat und zusätzliche Motivation bieten.

Der delegierende Stil (S4) zeichnet sich durch eine doppelt niedrige Orientierung der Führungskraft aus: sowohl an der Aufgabe als auch an der Beziehung. Er eignet sich am besten für die Führung hochreifer Untergebener, die sowohl in der Lage als auch bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Sie brauchen keine Anweisungen oder Tipps.

In der sechsten Auflage der Arbeit von P. Hersey und K. Blanchard wird der Begriff „Bereitschaft“ verwendet. Darunter versteht man die Fähigkeit und Bereitschaft von Menschen, Verantwortung für die Kontrolle ihres eigenen Verhaltens zu übernehmen. Es gibt zwei Arten von Bereitschaft – industrielle und psychologische. Eine hohe Einsatzbereitschaft bedeutet, dass man über das Wissen und die Fähigkeit verfügt, eine Aufgabe ohne die Aufsicht oder Anweisung eines Managers auszuführen.

Eine Person mit hoher psychologischer Bereitschaft hat Selbstmotivation und den Wunsch, Arbeit mit hoher Qualität zu leisten. Es braucht auch keine direkte Kontrolle. 1985 änderte C. Blanchard die Terminologie und führte den Begriff „Entwicklungsstand“ anstelle von „Bereitschaft“ ein.

Es wird darauf hingewiesen, dass Manager aufgrund ihrer relativen Einfachheit und Flexibilität bei der Auswahl des erforderlichen Stils in Übereinstimmung mit dem Entwicklungsstand der Mitarbeiter großes Interesse an dieser Theorie zeigen.

6. Frauenführung

Es wächst die Überzeugung, dass Frauen mindestens genauso gut in der Lage sind, Führungsaufgaben zu übernehmen wie Männer. Trotzdem sind sie in der mittleren und oberen Regierungsebene noch immer in der Minderheit (5 % bzw. 1 % in den USA). In Russland werden nur 7 % der Frauen Führungspersönlichkeiten, während bei den Männern jede zweite Führungskraft wird.

Forschungsbereiche im Bereich Genderaspekte von Führung lassen sich in drei Klassen einteilen. Im ersten Fall wird der Geschlechterfaktor als Hauptfaktor angesehen, im zweiten werden Führungsqualitäten bevorzugt, im dritten werden beide Aspekte als gleichwertig angesehen.

1. Das Konzept des Gender Flow wurde von Barbara Gutek vorgeschlagen, die den Gender-Faktor als dominant ansah. Demnach hängt die Wahrnehmung von Leadern durch Follower primär von ihrem Geschlecht ab.

2. Die Theorie der Geschlechtsauswahl von Führungskräften (J. Bowman, S. Sutton) basiert auf der Annahme, dass Menschen sowohl in Organisationen als auch im Privatleben unterschiedliche Anforderungen an Führungskräfte unterschiedlichen Geschlechts stellen. Im Verhältnis zu Frauen sind diese Anforderungen höher: Um eine Führungsposition zu bekommen, muss eine Frau viel mehr Kompetenz zeigen als ein Mann. Weil es schwierig ist, gibt es weniger anerkannte weibliche Führungskräfte.

3. Das Konzept des Tokenismus (R. Kanter) legt nahe, dass die Gruppendynamik maßgeblich durch den Anteil von Vertretern verschiedener kultureller Kategorien (Geschlecht und Rasse) in der Gruppe beeinflusst wird. Mitglieder der Gruppe, die aufgrund eines der angegebenen Merkmale die Mehrheit bilden, wurden als Dominanten bezeichnet, und die Minderheit wurde als Token (Symbole) bezeichnet. Letztere fallen aufgrund ihrer geringen Anzahl stärker auf, ihre Eigenschaften sind übertrieben und sie werden stereotyper wahrgenommen. Daher müssen Frauen in einer Männergruppe oder einer Männergeschäftswelt einer der folgenden Arten gesellschaftlicher Stereotypen entsprechen:

1) "Mütter" - sie erwarten von ihr emotionale Unterstützung, keine Geschäftstätigkeit;

2) "Verführerinnen" - der Token fungiert in der Organisation nur als sexuelles Objekt mit hohem offiziellen Status;

3) "Spielzeug, Talisman" - weniger ein Anführer als eine Frau, die Glück bringt;

4) "Eiserne Lady" - solchen Symbolen wird unweibliche Starrheit zugeschrieben, sie werden gefürchtet und auf Distanz gehalten. Die im Konzept des Tokenismus beschriebenen Mechanismen sind tatsächlich

eine Frau tatsächlich daran hindern, eine gleichberechtigte Position mit anderen Dominanten der Organisation einzunehmen, ihre fruchtbare Tätigkeit behindern.

Diese Klischees werden jedoch allmählich überwunden, und Frauen werden zunehmend in hohe Führungspositionen in modernen Organisationen befördert. Dies führt zu einer Veränderung des Führungsstils und der Unternehmenskultur. Weibliche Führungskräfte haben viele männliche Qualitäten: Energie, Initiative, Aggressivität, Selbstvertrauen, Entschlossenheit usw. In der Führung neigen sie jedoch dazu, sich auf Konsens zu verlassen und die Mitarbeiter in die Lösung der Probleme der Organisation einzubeziehen. Sie zeigen mehr Fürsorge, Sympathie und Aufmerksamkeit gegenüber Menschen als Männer. Dies hilft den Mitarbeitern zu sehen, dass ihre persönlichen Interessen und die des Unternehmens übereinstimmen. Frauen sind eher bereit, Macht zu teilen, bieten größere Unabhängigkeit, die Möglichkeit, sich auszudrücken, was das Selbstwertgefühl der Untergebenen erhöht. All diese Eigenschaften sind für eine effektive Führung in modernen Organisationen unerlässlich.

VORTRAG #11

1. Gruppen in der Organisation und ihre Typen

In jeder Organisation gibt es eine komplexe Verflechtung formeller und informeller Gruppen. Sie haben einen starken Einfluss auf die Qualität der Aktivitäten und die Effizienz der Organisation. Der Manager muss in der Lage sein, mit ihnen zu interagieren. Eine Gruppe besteht aus zwei oder mehr Personen, die miteinander interagieren, um Aufgaben zu erledigen und so ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Darüber hinaus beeinflusst jeder Mensch andere und wird selbst von ihnen beeinflusst.

Formelle Gruppen werden vom Management der Organisation erstellt, um bestimmte Aufgaben auszuführen und bestimmte Ziele zu erreichen. Sie sind Teil der formellen Struktur der Organisation. Unter einer formalen Organisation versteht man ein geplantes System gemeinsamer Bemühungen, in dem jeder Teilnehmer seine eigene, klar definierte Rolle, Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Sie werden im Namen der Erreichung der Ziele der Organisation unter den Teilnehmern verteilt. Es gibt drei Haupttypen formeller Gruppen: vertikale, horizontale und Ad-hoc-Task Forces.

Eine vertikale Gruppe wird von einem Manager und seinen Untergebenen mit einer formellen Befehlskette erstellt. Diese Gruppe wird manchmal als Funktionsgruppe, Führungsgruppe oder Kommandogruppe bezeichnet. Es umfasst 3, 4 Hierarchieebenen in der funktionalen Einheit. Beispielsweise sind Teamgruppen Abteilungen: Produktqualitätskontrolle, Personalentwicklung, Finanzanalyse usw. Jede von ihnen wird erstellt, um bestimmte Ziele zu erreichen, indem die Bemühungen der Personen in der Gruppe und ihre Interaktion kombiniert werden.

Eine horizontale Gruppe wird aus Mitarbeitern gebildet, die sich auf der gleichen Hierarchieebene der Organisation befinden, aber in unterschiedlichen Funktionsbereichen arbeiten. Eine solche Gruppe wird aus Mitarbeitern mehrerer Abteilungen gebildet. Sie erhalten eine bestimmte Aufgabe, und wenn diese Aufgabe gelöst ist, kann die Gruppe aufgelöst werden. Es gibt zwei Haupttypen von horizontalen Gruppen: eine Arbeits- oder Taskforce und einen Ausschuss.

Eine Arbeitsgruppe wird manchmal als funktionsübergreifend bezeichnet. Es kann verwendet werden, um ein neues Produkt in einer Fertigungsorganisation zu entwickeln oder ein Lehrbuch an einer Universität zu schreiben. Ein Beispiel für solche Gruppen sind Qualitätszirkel oder Gruppen in Matrixmanagementstrukturen, die an der Umsetzung eines neuen Projekts arbeiten. Arbeitsgruppen haben auch einen Leiter, unterscheiden sich aber von Kommandogruppen dadurch, dass sie mehr Unabhängigkeit und die Fähigkeit haben, ihre Probleme zu lösen.

Ein Komitee ist eine Gruppe innerhalb einer Organisation, der die Befugnis übertragen wird, eine Aufgabe auszuführen. Manchmal wird es Rat, Kommission, Team, Task Force genannt. Dieses Formular beinhaltet die Entscheidungsfindung in der Gruppe. Es gibt zwei Haupttypen von Ausschüssen: Ad-hoc- und ständige Ausschüsse.

Ein Sonderausschuss ist eine vorübergehende Gruppe, die gebildet wird, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen.

Ein ständiger Ausschuss ist eine Gruppe innerhalb einer Organisation, die ein bestimmtes Ziel hat, ständig neu entstehende Aufgaben. Meistens beraten sie die Organisation in wichtigen Angelegenheiten, wie z. B. den Vorstand des Unternehmens, den Prüfungsausschuss, die Kommissionen zur Überprüfung der Löhne, zur Prüfung von Beschwerden, zur Reduzierung der Kosten usw. Der Ausschuss hat entweder Personal- oder Linienbefugnisse.

Außerhalb der formalen Organisationsstruktur werden spezielle Task Forces gebildet, um ein Projekt von besonderer Bedeutung, Komplexität oder Risiko zu entwickeln oder um das kreative Potenzial der Darsteller zu verwirklichen. Diese Gruppen haben viel Handlungsspielraum.

Ein Beispiel für solche Gruppen sind die sogenannten Venture-Teams.

Im Rahmen einer vom Management geschaffenen formellen Organisation entsteht eine informelle Organisation. Dies liegt daran, dass Menschen in Gruppen und zwischen Gruppen nicht nur nach den Anweisungen der Führung interagieren. Sie kommunizieren während Meetings, Mittagessen, Betriebsferien, nach der Arbeit. Aus solchen sozialen Interaktionen entstehen viele freundliche, informelle Gruppen. Ihre Einheit bildet eine informelle Organisation.

2. Informelle Gruppen und die Gründe für ihre Entstehung. Informelles Gruppenmanagement

Eine informelle Organisation ist eine spontan gebildete Gruppe von Menschen, die regelmäßig interagieren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. In einer großen Organisation gibt es viele informelle Gruppen. Informelle Organisationen haben ebenso wie formelle eine Hierarchie, Führungskräfte, Aufgaben und Verhaltensnormen.

Die Hauptgründe für die Entstehung informeller Gruppen sind:

1) unbefriedigte soziale Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Zugehörigkeit;

2) die Notwendigkeit gegenseitiger Unterstützung;

3) die Notwendigkeit gegenseitigen Schutzes;

4) enge Kommunikation und Sympathie;

5) eine ähnliche Denkweise.

Zugehörigkeit. Eines der höchsten menschlichen Bedürfnisse, das durch den Aufbau und die Pflege sozialer Kontakte und Interaktionen befriedigt wird. Aber viele formelle Organisationen entziehen den Menschen soziale Kontakte. Daher wenden sich Arbeitnehmer an informelle Organisationen.

Gegenseitige Unterstützung. Mitarbeiter sollten von ihren unmittelbaren Vorgesetzten Hilfe, Unterstützung, Beratung und Beratung erhalten. Dies ist jedoch nicht immer der Fall, da der Manager nicht immer weiß, wie er eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens schaffen kann, wenn Künstler ihre Probleme mit ihm teilen möchten. Daher greifen Menschen oft lieber auf die Hilfe ihrer Kollegen zurück. Eine solche Interaktion bringt doppelte Vorteile. Derjenige, der es bereitgestellt hat, erlangt den Ruf eines Experten, Prestige und Selbstachtung. Wer erhielt die nötige Handlungsanleitung und gehörte einer informellen Organisation an.

Gegenseitiger Schutz. Mitglieder informeller Organisationen schützen ihre Interessen und einander vor Vorgesetzten, anderen formellen und informellen Gruppen. Beispielsweise schützen sie sich gegenseitig vor unfairen Entscheidungen, schädlichen Regeln, schlechten Arbeitsbedingungen, dem Eindringen anderer Abteilungen in ihren Einflussbereich, Gehaltskürzungen und Kündigungen.

Enge Kommunikation. Aufgrund der formalen Organisation und ihrer Ziele kommen jeden Tag, manchmal über viele Jahre hinweg, dieselben Menschen zusammen. Sie sind gezwungen, häufig zu kommunizieren und zu interagieren, da sie dieselben Probleme lösen. Die Menschen möchten wissen, was um sie herum vor sich geht, insbesondere wenn es um ihre Arbeit geht. Aber manchmal verbergen Manager absichtlich Informationen vor ihren Untergebenen. Untergebene sind gezwungen, auf einen informellen Kommunikationskanal zurückzugreifen – Gerüchte. Dadurch wird das Bedürfnis nach Sicherheit und Zugehörigkeit befriedigt. Darüber hinaus möchten die Menschen näher bei denen sein, mit denen sie sympathisieren, mit denen sie viel gemeinsam haben und mit denen sie nicht nur berufliche, sondern auch persönliche Angelegenheiten besprechen können. Solche Beziehungen entstehen oft mit denen, die sich am Arbeitsplatz in der Nähe befinden.

Ähnliche Denkweise. Die Menschen sind durch dieselben gemeinsamen sozialen und ideologischen Werte, gemeinsame intellektuelle Traditionen, bekannte Lebensphilosophien, gemeinsame Hobbys usw. vereint.

Es ist notwendig, die Hauptmerkmale informeller Gruppen zu kennen, die einen großen Einfluss auf die Effektivität einer formellen Organisation haben und die bei der Führung berücksichtigt werden müssen. Diese Eigenschaften sind:

1) Ausübung sozialer Kontrolle;

2) Widerstand gegen Veränderung;

3) das Auftauchen eines informellen Führers;

4) Gerüchte verbreiten.

soziale Kontrolle. Informelle Gruppen etablieren und verstärken Normen für akzeptables und inakzeptables Verhalten innerhalb der Gruppe. Dies kann sowohl Kleidung, Umgangsformen als auch akzeptable Arten von Arbeit, Einstellungen dazu und die Intensität der Arbeit betreffen. Diejenigen, die gegen diese Normen verstoßen, werden mit Entfremdung und anderen Sanktionen belegt. Diese Normen können den Normen und Werten der formalen Organisation entsprechen oder nicht.

Widerstand zur Aenderung. Dieses Phänomen ist auch für formelle Gruppen charakteristisch, da Veränderungen den gewohnten, eingespielten Arbeitsrhythmus, die Rollenverteilung, die Stabilität und das Vertrauen in die Zukunft stören. Änderungen können den Fortbestand einer informellen Gruppe gefährden. Reorganisation, die Einführung neuer Technologien, die Ausweitung der Produktion, die Eliminierung traditioneller Industrien können zur Auflösung informeller Gruppen oder zu einer Verringerung der Fähigkeit führen, soziale Bedürfnisse zu erfüllen und gemeinsame Interessen zu verwirklichen.

Führung muss Widerstände gegen Veränderungen abbauen, unter anderem durch partizipatives Management.

Informelle Führer. Informelle Organisationen haben ebenso wie formelle ihre eigenen Leiter. Um Gruppenmitglieder zu beeinflussen, wenden sie bei ihnen die gleichen Methoden an wie formelle Führer. Der einzige Unterschied zwischen den beiden Leitern besteht darin, dass der Leiter einer formellen Organisation die Unterstützung einer delegierten offiziellen Autorität hat und in der Regel in einem bestimmten, ihm zugewiesenen Funktionsbereich tätig ist. Die Unterstützung eines informellen Führers ist seine Anerkennung durch die Gruppe. In seinem Handeln setzt er auf Menschen und ihre Beziehungen. Der Einflussbereich eines informellen Leiters kann über die administrativen Grenzen der formellen Organisation hinausgehen.

Die wichtigsten Faktoren, die die Möglichkeit bestimmen, Leiter einer informellen Organisation zu werden, sind: Alter, offizielle Autorität, fachliche Kompetenz, Standort des Arbeitsplatzes, Bewegungsfreiheit im Arbeitsbereich, moralische Eigenschaften (Reaktionsbereitschaft, Anstand usw.). Die genauen Eigenschaften werden durch das in der Gruppe angenommene Wertesystem bestimmt.

Informelle Organisationen interagieren mit formellen. Diese Wechselwirkung kann als Ho-Mans-Modell dargestellt werden. Das Modell zeigt, wie eine informelle Gruppe aus dem Prozess der Interaktion zwischen Personen entsteht, die bestimmte Aufgaben ausführen.

In einer Organisation erfüllen Menschen die ihnen übertragenen Aufgaben; bei der Erfüllung dieser Aufgaben interagieren Menschen, was wiederum zur Entstehung von Emotionen beiträgt – positiv und negativ im Verhältnis zueinander und zu ihren Vorgesetzten. Diese Emotionen beeinflussen, wie Menschen in Zukunft ihre Aktivitäten ausführen und interagieren. Positive oder ungünstige Emotionen können zu Leistungssteigerungen oder -minderungen, Fehlzeiten, Fluktuation, Beschwerden und anderen Phänomenen führen, die für die Beurteilung der Leistung der Organisation wichtig sind. Selbst wenn eine informelle Organisation nicht auf Wunsch des Managements gegründet wird und nicht unter seiner vollständigen Kontrolle steht, muss sie daher so geführt werden, dass sie ihre Ziele erreichen kann.

Um eine effektive Kommunikation zwischen formellen und informellen Gruppen sicherzustellen, können die folgenden Methoden verwendet werden:

1) die Existenz einer informellen Organisation anerkennen, sich weigern, sie zu zerstören, die Notwendigkeit erkennen, mit ihr zusammenzuarbeiten;

2) Leiter in jeder informellen Gruppe bestimmen, in den Entscheidungsfindungsprozess einbeziehen und ihre Ansichten berücksichtigen, diejenigen ermutigen, die daran beteiligt sind, Produktionsprobleme zu lösen;

3) alle Managementmaßnahmen auf mögliche negative Auswirkungen auf die informelle Gruppe prüfen;

4) Um den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, beziehen Sie die Gruppenmitglieder in Managemententscheidungen ein;

5) schnell genaue Informationen liefern, um die Verbreitung falscher Gerüchte zu verhindern.

Neben organisatorischen Faktoren wird die Effektivität der Gruppenarbeit auch durch spezifische Faktoren beeinflusst. Sie lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

1) Merkmale der Gruppe;

2) Gruppenprozesse.

3. Eigenschaften von Gruppen und ihre Wirksamkeit

Zu den Merkmalen der Gruppe gehören ihre Größe, Zusammensetzung, ihr Status und die Rollen der Gruppenmitglieder.

Gruppengröße. Viele Managementtheoretiker haben sich der Bestimmung der idealen Gruppengröße gewidmet. Zusammenfassend können wir sagen, dass eine solche Gruppe eine Gruppe von 5-12 Personen sein wird. Die Erklärung dafür ist, dass es in kleineren Gruppen weniger Möglichkeiten gibt, die Vorteile der Entscheidungsfindung in der Gruppe zu erkennen und von Meinungsverschiedenheiten zu profitieren. Darüber hinaus können Gruppenmitglieder über zu viel persönliche Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit und getroffene Entscheidungen besorgt sein.

In größeren Gruppen wird die Kommunikation zwischen den Mitgliedern schwieriger und es wird schwieriger, eine Einigung über Themen zu erzielen, die mit den Aktivitäten der Gruppe zusammenhängen. Es kann schwierig oder schüchtern sein, seine Meinung vor einer großen Anzahl von Menschen zu äußern. Die Beteiligung aller an der Diskussion der zu lösenden Fragen ist begrenzt.

Gruppenmitglieder. Die Zusammensetzung wird als Grad der Ähnlichkeit von Persönlichkeiten, Standpunkten, Lösungsansätzen verstanden. Die Gruppe sollte aus unterschiedlichen Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Denkweisen bestehen, um effizienter arbeiten zu können.

Der Status von Gruppenmitgliedern ist die Position, die Position einer Person in einer Gruppe. Es kann durch eine Reihe von Faktoren bestimmt werden: Position, Bürostandort, Bildung, soziale Begabung, Bewusstsein, gesammelte Erfahrung, moralische Eigenschaften. Diese Faktoren können je nach den Werten und Normen der Gruppe den Status entweder erhöhen oder senken. Um effektive Entscheidungen treffen zu können, ist es notwendig, den dominierenden Einfluss von Mitgliedern mit einem höheren Status auszuschließen.

Rollen der Gruppenmitglieder. Eine Rolle ist eine Reihe von Verhaltensregeln, die von einer Person in einer bestimmten Situation erwartet werden. Für die Bildung einer effektiven Gruppe gibt es zwei Hauptrollenbereiche: Zielrollen, die auf die Auswahl und Festlegung von Gruppenaufgaben und deren Umsetzung abzielen, sowie unterstützende (soziale) Rollen, die zur Aktivierung der Gruppenaktivitäten beitragen. Die meisten amerikanischen Manager übernehmen Zielrollen, während japanische Manager Ziel- und Unterstützungsrollen übernehmen.

Zielrollen:

1) Initiierung von Aktivitäten, d. h. Vorschlagen neuer Lösungen, Ideen, Suche nach neuen Lösungsansätzen;

2) Suche nach Informationen, die zur Lösung der gestellten Aufgaben erforderlich sind, um die vorgelegten Vorschläge zu klären;

3) Sammeln der Meinungen der Gruppenmitglieder, Klärung ihrer Einstellung zu den diskutierten Themen. Klärung ihrer Vorstellungen, Werte;

4) Verallgemeinerung, d.h. Verknüpfung verschiedener Ideen, Vorschläge zur Lösung des Problems und Verallgemeinerung in der endgültigen Lösung;

5) Studie - Klärung der Entscheidung, Vorhersage ihres Schicksals, falls sie akzeptiert wird;

6) Motivation – Stimulierung der Aktionen der Gruppe, wenn die Interessen und Motive ihrer Mitglieder nachlassen. Unterstützende Rollen:

1) Ermutigung ist Lob für die geäußerten Ideen, eine positive Bewertung ihres Beitrags zur Lösung des Problems, Aufrechterhaltung einer freundlichen Atmosphäre;

2) Harmonisierung, die darin besteht, emotionale Spannungen abzubauen, Konflikte zu lösen, Meinungsverschiedenheiten abzubauen und Vereinbarungen zu treffen;

3) Partizipation sicherstellen – eine Atmosphäre des Vertrauens, der Offenheit und der Kommunikationsfreiheit schaffen, damit jedes Mitglied der Gruppe seine Ideen und Vorschläge einbringen kann und will;

4) Loyalität, Unterstützung – dies ist die Fähigkeit, andere Ideen zu hören und ihnen zuzustimmen, sich der Gruppe anzuschließen;

5) Kompromissbereitschaft – die Fähigkeit, die eigene Meinung zu ändern, um die Harmonie im Team aufrechtzuerhalten. Wenn die Mehrheit der Gruppenmitglieder soziale Rollen ausübt, wird das Team sozial orientiert. Seine Mitglieder geraten nicht in Konflikt miteinander, drängen anderen ihre Meinung nicht auf und streben nicht besonders danach, die Aufgaben des Teams zu erfüllen, denn für sie geht es vor allem darum, das Team zusammenzuhalten und glücklich zu halten und die Beziehungen zu harmonisieren. Mitglieder solcher Teams können eine hohe individuelle Zufriedenheit verspüren, allerdings meist auf Kosten einer verringerten Produktivität.

Das andere Extrem ist ein Team, das hauptsächlich aus „Spezialisten“ besteht. Alles darin ist einem Ziel untergeordnet – dem Ergebnis. Ein solches Team wird zwar kurzfristig effektiv sein, aber langfristig sinkt die Zufriedenheit und damit die Motivation seiner Mitglieder, da die sozialen und emotionalen Bedürfnisse seiner Mitglieder ignoriert werden.

Einige Teammitglieder spielen Doppelrollen. Diese Menschen konzentrieren sich sowohl auf die Aufgabe als auch auf die emotionalen Bedürfnisse anderer Teilnehmer. Diese Menschen können Teamleiter werden, weil sie, die beide Arten von Bedürfnissen erfüllen, von allen Mitgliedern der Gruppe geschätzt werden. Schließlich gibt es noch eine weitere Rolle – die Rolle eines externen Beobachters, der sich weder bei der Lösung von Teamproblemen noch bei der Befriedigung sozialer Bedürfnisse überlastet. Solche Teammitglieder genießen nicht den Respekt der Teammitglieder.

Es ist wichtig, dass sich Manager daran erinnern, dass effektive Teams gut ausbalanciert sein müssen, wobei Menschen beide Rollen erfüllen müssen: Ziele erreichen, Produktionsprobleme lösen und sozialen Zusammenhalt schaffen.

4. Gruppenprozesse. Aufbau und Führung von Teams

Gruppenprozesse umfassen die Phasen der Gruppenentwicklung, des Zusammenhalts, der Normen und des Konflikts. Gruppenentwicklungsstufen

Studien zeigen, dass sich die Gruppe nicht spontan entwickelt, sondern bestimmte Stadien durchläuft. Es gibt mehrere Modelle der Teamentwicklung. Sie umfassen fünf Stufen. In Teams, die unter Zeitdruck arbeiten oder nur wenige Tage bestehen, vollziehen sich die Phasenübergänge sehr schnell. Und jede Führungskraft und jedes Teammitglied hat ihre eigenen einzigartigen Herausforderungen.

Formation ist die Phase der Orientierung und des Kennenlernens. Die Gruppenmitglieder bewerten die Fähigkeiten des anderen, die Fähigkeit, Ziele zu erreichen, die Möglichkeit, Freundschaften zu schließen, und Verhaltensweisen, die für andere akzeptabel sind. Dies ist eine Phase hoher Unsicherheit, und Gruppenmitglieder akzeptieren normalerweise jede Autorität, die von formellen oder informellen Führern angeboten wird. In der Gründungsphase sollte der Teamleiter den Teilnehmern Zeit zum Kennenlernen geben und den informellen Austausch fördern.

Das Stadium der Meinungsverschiedenheiten und Widersprüche offenbart die individuellen Eigenschaften der Menschen. Sie sind in ihren Rollen etabliert und wissen, was das Team von ihnen erwartet. Diese Phase ist geprägt von Konflikten und Meinungsverschiedenheiten. Die Mitglieder können mit dem Verständnis der Ziele der Gruppe und deren Erreichung nicht einverstanden sein und Koalitionen mit gemeinsamen Interessen bilden. Das Team hat noch nicht den Zusammenhalt und die Einheit erreicht. Und bis sie die Widrigkeiten überwindet, ist ihre Leistung auf einem Tiefpunkt. Zu diesem Zeitpunkt sollte der Teamleiter seine Mitglieder ermutigen, sich am Management zu beteiligen, Ziele zu diskutieren und neue Ideen vorzubringen.

Erreichen eines Normalzustandes. In dieser Phase werden Konflikte gelöst, ein Zustand gegenseitiger Anerkennung erreicht. Das Team wird gestärkt, es herrscht Einigkeit über Rollenverteilung und Macht in der Gruppe. Es entsteht ein Gefühl von Vertrauen und Einheit. Der Leiter muss sich auf Einheit und Harmonie im Team konzentrieren und seinen Mitgliedern helfen, seine Normen und Werte zu verstehen.

Funktion. In dieser Phase der Arbeit geht es vor allem darum, Probleme zu lösen und die beabsichtigten Ziele zu erreichen. Die Teammitglieder stimmen sich ab, entstehende Meinungsverschiedenheiten werden im Interesse der Gruppe und ihrer Ziele zivilisiert ausgeräumt. Der Leiter muss sich darauf konzentrieren, hohe Ergebnisse zu erzielen. Dies erfordert die Erfüllung beider Rollen, die auf Zielerreichung und soziale Interaktion abzielen.

Die Auflösung erfolgt in Gruppen wie Ausschüssen, Task Forces und Special Task Forces, nachdem diese ihre Aufgaben erledigt haben. Es wird darauf geachtet, Gruppenprozesse zu verkürzen und zu verlangsamen.

Teammitglieder können emotionale Aufwallungen, Bindungsgefühle, Depressionen und Bedauern über die Auflösung der Gruppe erfahren. Sie sind vielleicht zufrieden mit dem Erreichen geplanter Ziele und traurig über den bevorstehenden Abschied von Freunden und Kollegen. Um die negativen Folgen abzumildern, kann der Leiter die Beendigung der Teamaktivitäten bei einem feierlichen Treffen bekannt geben, Auszeichnungen, Prämien oder Gedenkabzeichen verteilen.

Der Teamzusammenhalt ist ein Maß für die Anziehungskraft der Gruppenmitglieder zueinander und zur Gruppe. Eine Gruppe mit hohem Zusammenhalt ist eine Gruppe, deren Mitglieder sich stark zueinander hingezogen fühlen und sich als Gleichgesinnte betrachten. In solchen Gruppen herrscht ein gutes moralisches Klima, eine freundliche Atmosphäre und eine gemeinsame Entscheidungsfindung. Diese Gruppen sind effektiver, wenn ihre Ziele mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Die Arbeit in einer Gruppe von Freunden und Gleichgesinnten bringt mehr Zufriedenheit. Eine Gruppe mit geringem Zusammenhalt hat für ihre Mitglieder keine zwischenmenschliche Attraktivität.

Eine mögliche negative Folge eines hohen Maßes an Zusammenhalt ist Gruppendenken. Dies ist eine Tendenz eines Individuums, seine wahren Ansichten zu unterdrücken, sich zu weigern, gegensätzliche Standpunkte zu äußern, um die Harmonie in der Gruppe nicht zu stören.

Dadurch wird das Problem weniger effizient gelöst, da Alternativvorschläge nicht diskutiert und nicht alle verfügbaren Informationen ausgewertet werden.

Gruppennormen sind allgemein anerkannte Standards des individuellen und Gruppenverhaltens, die sich im Laufe der Zeit als Ergebnis der Interaktion von Gruppenmitgliedern entwickelt haben. Dies sind Verhaltensstereotypen, die allen Mitgliedern der Gruppe durch die Zustimmung oder Ablehnung ihrer Mitglieder eingeflößt werden. Nur die Erfüllung dieser Normen erlaubt es, mit der Zugehörigkeit zu einer Gruppe, ihrer Anerkennung und Unterstützung zu rechnen. Gruppennormen können sowohl positiv als auch negativ sein.

Positive Normen unterstützen die Ziele der Organisation und fördern ein auf die Erreichung dieser Ziele ausgerichtetes Verhalten.

Positive Gruppennormen:

1) Stolz auf die Organisation;

2) Streben nach den höchsten Ergebnissen;

3) Rentabilität;

4) Kundenorientierung;

5) kollektive Arbeit und gegenseitige Unterstützung;

6) kontinuierliche Personalentwicklung;

7) Berufsausbildung des Personals;

8) Karrieremanagement von Mitarbeitern;

9) Förderung von Innovationen;

10) respektvoller, freundlicher Umgang miteinander;

11) Interesse an der Meinung von Kollegen;

12) Sorge um die Menschen seitens des Managements.

5. Vor- und Nachteile der Teamarbeit

Bei der Entscheidung über die Möglichkeit, eine Gruppe für bestimmte Aufgaben einzusetzen, muss die Führungskraft deren Vor- und Nachteile abwägen.

Team-Vorteile

Die Zunahme der individuellen Arbeitsanstrengungen ist mit der objektiven Entstehung von Wettbewerbsfähigkeit verbunden, dem Wunsch, sich zu übertreffen oder zumindest mit anderen Menschen Schritt zu halten. Die Anwesenheit anderer Menschen bewirkt zusätzliche Energie, Begeisterung, was zu einer Steigerung der Motivation, Produktivität und Arbeitsqualität sowie zur Offenlegung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter führt.

Zufriedenheit der Gruppenmitglieder. Es ist die Arbeit in einer Gruppe, die es Ihnen ermöglicht, die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Zugehörigkeit und sozialer Interaktion zu befriedigen. Zusammenhaltende Gruppen reduzieren Einsamkeit, tragen zur Entwicklung des Selbstwertgefühls bei, Bedeutung, da Menschen mit besonderen Zielen in die Gruppenarbeit einbezogen werden. Solche Arbeit bringt eher Freude.

Erweiterung der beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse. Menschen mit umfangreicher Erfahrung, Fähigkeiten und Geheimnissen der Beherrschung geben sie an alle Mitglieder der Gruppe weiter, bringen ihnen die notwendigen Operationen bei und arbeiten daran, die Aufgaben der Gruppe zu erfüllen. Darüber hinaus wird den Teams die Befugnis übertragen, Produktionsprobleme zu lösen. Das bereichert die Arbeit und steigert die Motivation der Mitarbeiter.

Steigerung der organisatorischen Agilität. Traditionelle Organisationen haben eine starre Struktur, in der jeder Mitarbeiter nur eine bestimmte Aufgabe, Funktion erfüllt. In Teams können ihre Mitglieder die Aufgaben der anderen ausführen. Bei Bedarf kann die Aufgabe des Teams geändert und Mitarbeiter neu eingesetzt werden, wodurch die Flexibilität der Produktion erhöht und schnell auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagiert werden kann.

Schwächen des Teams.

Umverteilung der Macht. Wenn ein Unternehmen selbstverwaltete Arbeitsteams aufbaut, sind die Hauptverlierer die unteren und mittleren Manager. Es fällt ihnen schwer, sich an eine neue Situation anzupassen: Sie wollen ihre Macht nicht teilen, sie haben Angst, ihren Status oder sogar ihren Job zu verlieren. Einige von ihnen sind nicht in der Lage, die neuen Fähigkeiten zu erlernen, die sie zum Überleben benötigen.

Das Trittbrettfahrerproblem. Dieser Begriff bezieht sich auf ein Teammitglied, das alle Vorteile genießt, Mitglied eines Teams zu sein, aber nicht proportional zur Arbeit des Teams beiträgt und sich hinter dem Rücken anderer Leute versteckt. Manchmal wird dieses Phänomen als soziale Abhängigkeit bezeichnet. In großen Gruppen arbeiten manche Menschen mit weniger Output als im Einzel- oder Kleingruppenbetrieb.

Koordinationskosten sind die Zeit und der Aufwand, die erforderlich sind, um die Aktivitäten der Mitglieder einer Gruppe zu koordinieren, um sicherzustellen, dass ihre Ziele erreicht werden. Darüber hinaus müssen Teams Zeit damit verbringen, sich auf die Zusammenarbeit vorzubereiten, um zu entscheiden, wer bestimmte Arbeitsaufgaben wann ausführen wird.

Eine effektive Gruppe ist also eine Gruppe, deren Größe ihren Aufgaben entspricht, die Menschen mit unterschiedlichen Charakterzügen und Denkweisen umfasst, deren Normen der Erreichung der Ziele der Organisation und der Schaffung einer hohen Moral entsprechen, wo beides zum Ziel hat und soziale Rollen gut wahrgenommen werden und wo der hohe Status der Gruppenmitglieder nicht dominiert.

Hohe Moral ist ein solcher psychologischer Zustand einer Person, der sie ermutigt, aktiv an der Arbeit der Gruppe teilzunehmen und ihre ganze Energie auf die Erfüllung ihrer Aufgaben zu richten.

VORTRAG Nr. 12. Umgang mit Konflikten und Stress

1. Art und Arten von Konflikten in der Organisation

Es gibt keine konfliktfreien Organisationen. Je aktiver und dynamischer die Organisation ist, desto häufiger treten in ihr Gründe für große und kleine Konflikte auf. Daher ist es ein wesentlicher Bestandteil der Professionalität einer Führungskraft, die Ursprünge des Konflikts zu verstehen und in der Lage zu sein, seinen Verlauf und seine Lösung zu steuern.

Es gibt zwei Hauptansätze für Konflikte. Im Rahmen des ersten Ansatzes wird der Konflikt als Interessenkollision, Widerspruch, Kampf und Opposition definiert. Die Ursprünge dieses Ansatzes werden von der soziologischen Schule von T. Parsons vorgeschlagen, deren Leitmotive die Harmonisierung von Organisationsstrukturen ist. Aus Sicht des zweiten Ansatzes (G. Simmel, L. Koder) wird der Konflikt als ein Entwicklungsprozess der Interaktion gesehen, der eine Reihe von unschätzbaren Vorteilen im Hinblick auf die Entwicklung der Organisation hat.

Zur besseren Klarheit werden wir mehrere Definitionen des Konflikts geben. Ein Konflikt ist ein Aufeinandertreffen von gegensätzlichen Zielen, Interessen, Positionen, Meinungen oder Ansichten zweier oder mehrerer Personen.

Ein Konflikt ist eine solche Interaktion zwischen Subjekten, die durch ihre Konfrontation auf der Grundlage gegensätzlicher Motive (Bedürfnisse, Interessen, Ziele, Ideale, Überzeugungen) oder Urteile (Meinungen, Ansichten, Einschätzungen) gekennzeichnet ist.

Ein Konflikt ist ein Mangel an Einigung zwischen zwei oder mehreren Parteien, die sowohl bestimmte Einzelpersonen, Gruppen als auch Organisationen als Ganzes sein können, und diese Meinungsverschiedenheit zwischen den Parteien führt dazu, dass das bewusste Verhalten einer der Parteien mit dem kollidiert Interessen der anderen Partei.

Die moderne Sicht auf Konflikte in der Organisation - sie sind nicht nur möglich, sondern können wünschenswert sein. Der Konflikt hilft, eine Vielzahl von Standpunkten zu identifizieren, liefert zusätzliche Informationen, ermöglicht es Ihnen, eine größere Anzahl von Alternativen und Problemen zu identifizieren. Dies macht den Entscheidungsprozess in der Organisation effizienter.

So kann der Konflikt funktional sein und zu einer Steigerung der Effizienz der Organisation führen und dysfunktional, d.h. zu einer Verringerung der Effektivität der Organisation, der persönlichen Zufriedenheit, der Gruppenzusammenarbeit führen. Zerstörerische Folgen treten auf, wenn der Konflikt auf sehr niedrigem oder sehr hohem Niveau ist. Wenn der Konflikt klein ist, versuchen sie, ihn nicht zu bemerken und versuchen nicht, Wege zu finden, ihn zu lösen. Meinungsverschiedenheiten scheinen klein genug, um die Parteien zu veranlassen, ihre Entscheidung oder eine gemeinsame Entscheidung zu ändern. Aber eine gemeinsame Entscheidung, die nicht alle Positionen berücksichtigt, ist hinsichtlich seiner Motivation weniger effektiv.

Ein hohes Konfliktniveau geht mit einer Stressentwicklung bei den Beteiligten einher. Dies führt zu einer Abnahme der Moral und des Zusammenhalts. Kommunikationsnetze werden zerstört, was zur Verschleierung von Informationen und Fehlentscheidungen führt. Die Organisation kann sterben.

Funktionale Konflikte treten auf, wenn das Konfliktniveau ausreicht, um Menschen zu motivieren. Solche Konflikte entstehen aufgrund von Zielunterschieden, die durch die geleistete Arbeit objektiv bestimmt werden. Die Parteien sehen den angestrebten Zustand des verwalteten Systems in der Zukunft unterschiedlich. Die Entwicklung des Konflikts wird begleitet von einem regen Informationsaustausch, der Abstimmung unterschiedlicher Positionen und dem Wunsch nach Verständigung. Bei der Diskussion nicht zu vernachlässigender, aber auch nicht kombinierbarer Unterschiede wird auf der Basis eines kreativen Umgangs mit dem Problem eine Kompromisslösung entwickelt.

Positive Funktionen des Konflikts.

1. Entspannung zwischen den Parteien.

2. Teambuilding vor einem externen Feind. Es ist allgemein bekannt, dass es einfacher ist, gegen jemanden befreundet zu sein.

3. Zweifellos kann ein externer Feind dazu beitragen, die Konsolidierung der Gruppenmitglieder zu stärken.

4. Gewinnung neuer Informationen über den Gegner und das ihn umgebende soziale Umfeld.

5. Große Bereitschaft zur Zusammenarbeit in der Zukunft.

6. Beseitigung des Unterwürfigkeitssyndroms bei Untergebenen.

Rulemaking ist die Festlegung neuer Regeln für das Verhältnis zwischen den Konfliktsubjekten und dritten Kräften, deren Interessen ebenfalls im Verlauf des Konflikts eine Rolle spielten.

Schaffung neuer sozialer Institutionen. Der Konflikt ist einer der „Vorfahren“ neuer Organisationen und Aktivitäten. Die meisten Organisationen entstanden dabei und als Ergebnis der Trennung von Mitarbeitergruppen von der Mutterorganisation. Es war der Konflikt, der es ihnen ermöglichte, sich zu einigen und den Unterschied zwischen ihren Interessen und den Interessen anderer Mitarbeiter und Manager zu erkennen.

Negative Funktionen des Konflikts.

1. Große emotionale und materielle Kosten der Teilnahme am Konflikt.

2. Wachsende Unzufriedenheit, schlechte Moral.

3. Rückgang der Arbeitsproduktivität, Zunahme der Personalfluktuation.

4. Die Vorstellung von der anderen Seite als Feind.

5. Abnahme der Zusammenarbeit nach Beendigung des Konflikts.

6. Schwierige Wiederherstellung der Geschäftsbeziehungen ("Spur" des Konflikts).

7. Stärkung des Trends zu autoritärer Führung.

Die Rolle von Konflikten in einer Organisation hängt davon ab, wie effektiv sie bewältigt werden. Um sie bewältigen zu können, muss man die Komponenten des Konflikts, ihre Arten, Ursachen, den Lösungsprozess und die Methoden der Konfliktlösung kennen.

Der Konflikt lässt sich in folgende Komponenten gliedern:

1) Teilnehmer (Gegner) mit ihren unterschiedlichen Zielen;

2) Vermittler (kann fehlen);

3) Objekt (Konfliktgegenstand);

4) Situation vor dem Konflikt;

5) Zwischenfall;

6) Konflikthandlungen von Gegnern;

7) Konfliktphase;

8) Maßnahmen zur Lösung des Konflikts;

9) Ende des Konflikts.

Es stellt sich die Frage nach der Notwendigkeit und Hinlänglichkeit jeder dieser Komponenten. Somit sind Teilnehmer ein notwendiger Bestandteil, der Vermittler ist jedoch nicht immer anwesend. Eine Vorkonfliktsituation ist immer erkennbar, auch wenn es sich um eine kurzfristige Situation handelt. Man geht davon aus, dass ein Konflikt eine Situation vor dem Konflikt und einen Vorfall ist. Eine Vorkonfliktsituation kann bestehen, ohne dass es zu einem Vorfall kommt, aber ein Vorfall kann nicht ohne Vorkonfliktsituation eintreten.

Derzeit gibt es keine einheitliche Klassifikation von Konflikten. Das häufigste Kriterium zur Klassifizierung von Organisationskonflikten ist die Größenordnung. Nach diesem Kriterium werden intrapersonelle, interpersonelle, Konflikte zwischen Individuum und Gruppe, Intragruppen- und Intergruppenkonflikte unterschieden.

Unter einem intrapersonalen Konflikt versteht man das Aufeinanderprallen gleicher, aber gegensätzlicher Motive, Bedürfnisse und Interessen innerhalb einer Person. Dies ist ein Konflikt, bei dem es darum geht, das kleinere von zwei Übeln zu wählen. Beispielsweise wurde einem Mitarbeiter eine dringende, interessante Arbeit zugewiesen, in seiner Wohnung werden jedoch umfangreiche Renovierungsarbeiten durchgeführt, und er muss seinen Arbeitsplatz verlassen. Die Gründe für einen solchen Konflikt können sein:

1) Nichteinhaltung der Serviceanforderungen mit persönlichen Bedürfnissen, Zielen, Werten;

2) Präsentation widersprüchlicher Anforderungen an den Arbeitnehmer;

3) Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit;

4) Über- oder Unterbelastung, was zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz führt;

5) Kenntnis ihrer Zahlungsunfähigkeit.

Zwischenmenschliche Konflikte betreffen zwei oder mehr Personen. Dies ist der häufigste Konflikt. Ein Beispiel ist der Kampf zwischen zwei Führungskräften um die Ressourcen der Organisation oder der Kampf zwischen zwei Bewerbern um eine Beförderung. Die Gründe für den Konflikt können Unterschiede in Zielen, Einstellungen, Werten, Charaktereigenschaften, Verhaltensweisen, Arbeitsweisen sein.

Der Konflikt zwischen Individuum und Gruppe entsteht aus folgenden Gründen:

1) Diskrepanz zwischen den in der Gruppe angenommenen Verhaltensnormen und den Verhaltensnormen, an die sich der Mitarbeiter hält;

2) falsche Aufgabenverteilung;

3) unterschiedliche Positionen der Gruppe und des Einzelnen bei der Lösung eines Problems;

4) Führungswechsel;

5) die Entstehung eines informellen Führers.

Ein Beispiel für einen solchen Konflikt ist ein Konflikt zwischen einem Leiter und einer Gruppe oder ein Konflikt zwischen einer Gruppe und ihrem neuen Mitglied.

Ein gruppeninterner Konflikt ist ein Zusammenstoß zwischen Teilen oder allen Mitgliedern der Gruppe, der die Ergebnisse der Arbeit der Gruppe als Ganzes beeinflusst. Vom Ausmaß her ist dieser Konflikt größer als die Summe der zwischenmenschlichen Konflikte. Die Hauptgründe für den Konflikt sind:

1) eine Änderung des Kräfteverhältnisses in der Gruppe aufgrund eines Führungswechsels;

2) das Auftauchen eines informellen Führers;

3) die Entstehung von Koalitionen.

2. Ursachen und Folgen von Konflikten

Ein Intergruppenkonflikt ist eine Konfrontation zwischen zwei oder mehr Gruppen in einer Organisation. Eine solche Konfrontation kann erstens eine berufsproduzierende Grundlage haben. Beispiele für diesen Konflikt sind Konflikte zwischen verschiedenen Funktionsabteilungen – der Designabteilung und den Marketing- und Produktionsabteilungen; zwischen Managern auf verschiedenen Führungsebenen; zwischen Mitarbeitern und Linienführung. Die Gründe für den Konflikt sind folgende:

1) Unterschiede in den Zielen;

2) falsche Machtverteilung in der Organisation;

3) unterschiedliche Professionalitätsniveaus;

4) schlechte Kommunikation.

Zweitens können Konflikte zwischen Gruppen eine soziale Grundlage haben. Dabei handelt es sich um Konflikte zwischen Arbeitgebern, Eigentümern, Managern einerseits und Arbeitnehmern andererseits. Zum Beispiel ein Konflikt zwischen der Verwaltung und der Gewerkschaft. Gründe: unterschiedliche Positionen in der Organisation, die unterschiedliche Interessen, Ziele und Befugnisse bestimmen.

Die dritte Grundlage des Konflikts zwischen Gruppen ist emotional. Ein Beispiel wäre der Konflikt zwischen den sogenannten „Faulen“ und „Arbeitern“.

Die Hauptursachen für Konflikte sind also:

1) begrenzte zu verteilende Ressourcen;

2) Interdependenz von Aufgaben, falsche Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten;

3) schlechte Kommunikation;

4) Unterschiede in Zielen, Werten, Verhalten, Arbeitsmethoden;

5) psychologische Inkompatibilität;

6) unterschiedliches Bildungsniveau, Unprofessionalität;

7) geringes Maß an Exekutivdisziplin;

8) unerfüllte Erwartungen;

9) ungleicher Beitrag zum Fall;

10) schlechtes moralisches und psychologisches Klima im Team;

11) Verletzung ethischer Standards (Unhöflichkeit, Arroganz, Ignorieren der Meinung anderer);

12) Verletzung des Arbeitsrechts.

Konfliktmanagement ist ein zielgerichtetes Einwirken auf die Beseitigung der Konfliktursachen oder auf die Korrektur des Verhaltens der Beteiligten. Methoden des Managements und der Konfliktlösung werden in drei Gruppen eingeteilt: intrapersonell; strukturell und zwischenmenschlich.

Intrapersonale Methoden wirken auf den Einzelnen und bestehen in der richtigen Organisation des eigenen Verhaltens, in der Fähigkeit, seinen Standpunkt zu äußern, ohne eine Abwehrreaktion des Gegners hervorzurufen.

Strukturelle Methoden verändern die Aufgabenstruktur von Mitarbeitern oder die Struktur einer Organisation. Zu den Methoden der strukturellen Konfliktlösung gehören die folgenden.

1. Erläuterung der Stellenanforderungen. Die Mitarbeiter müssen die von ihnen erwarteten Parameter und Ergebnisniveaus, das System der Befugnisse, Verantwortung und Interaktion mit anderen Leistungsträgern und dem Management sowie die Regeln und Verfahren kennen, die zur Erledigung von Aufgaben verwendet werden.

2. Nutzung von Koordinierungs- und Integrationsmechanismen, die die Abstimmung zwischen Abteilungen und Einzelpersonen verbessern. Dazu gehören eine Autoritätshierarchie, die die Interaktionen, Entscheidungsfindung und Informationsflüsse von Menschen innerhalb einer Organisation rationalisiert; das Prinzip der Befehlseinheit, das den Einsatz von Hierarchien zur Konfliktbewältigung erleichtert; spezielle Dienste, die zwischen funktionalen Einheiten kommunizieren; Sitzungen, die von mehreren Abteilungen geteilt werden; funktions- und zielgruppenübergreifend; Kuratoren, die bei Bedarf in den Konflikt eingreifen und bei der Lösung kontroverser Fragen helfen können; verschiedene Abteilungen zusammenführen und ihnen eine gemeinsame Aufgabe geben.

Zum Beispiel die Zusammenlegung der Fachabteilung Arbeit und Entgelt und der Personalabteilung zur Abteilung Personalentwicklung.

3. Unternehmensziele festlegen. Ihre Umsetzung erfordert die gemeinsame Anstrengung von zwei oder mehr Mitarbeitern, Gruppen, Abteilungen, Abteilungen. Die Idee, die in diesen höheren Zielen verankert ist, besteht darin, die Bemühungen aller Beteiligten auf das Erreichen eines gemeinsamen Ziels zu lenken. Solche Ziele auf Unternehmensebene werden als Mission, als höchste Werte formuliert.

4. Verwendung eines Belohnungssystems zur Förderung von Verhaltensweisen, die darauf abzielen, die negativen Folgen von Konflikten zu vermeiden. Im weiteren Sinne kann das Vergütungs- und Arbeitsanreizsystem als Grundlage der Konfliktprävention angesehen werden. Zu diesen Formen von Arbeitsanreizen gehören:

1) Rekonstruktion des Arbeitsprozesses: Erweiterung der Arbeitsfunktionen, Schaffung attraktiver Arbeitsplätze, Intellektualisierung der Arbeit, Schaffung soziotechnischer Systeme, Heimarbeit;

2) Beteiligung an der Entscheidungsfindung: Beteiligung an der Entwicklung der Produktionspolitik, Erweiterung der Unabhängigkeit der Produktionseinheiten und ihrer Mitarbeiter bei der Lösung von Problemen, die am Arbeitsplatz auftreten;

3) Entwicklung eines Eigentumsgefühls: Beteiligung am Gewinn, Beteiligung am Kapital des Unternehmens;

4) flexible Arbeitszeiten: flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit.

3. Methoden zur Lösung einer Konfliktsituation

Zwischenmenschliche Methoden der Konfliktlösung wurden 1972 von C. W. Thomas und R. H. Killman vorgeschlagen. Sie identifizierten fünf Methoden der Konfliktlösung, dargestellt in Form einer Matrix, die auf der Grundlage von zwei Variablen aufgebaut ist: Eigeninteresse und Interesse an anderen. Zinsen werden als niedrig und hoch gemessen. Der Grad der Fokussierung auf die eigenen Interessen oder die Interessen des Gegners hängt von drei Bedingungen ab:

1) der Inhalt des Konfliktgegenstands;

2) Werte zwischenmenschlicher Beziehungen;

3) individuelle psychologische Eigenschaften der Persönlichkeit.

1. Ausweichen, Vermeiden des Konflikts ist mit dem fehlenden Wunsch verbunden, mit anderen zusammenzuarbeiten oder das aufgetretene Problem zu lösen, um nicht in eine Situation voller Meinungsverschiedenheiten zu geraten. Das Ignorieren von Meinungsverschiedenheiten kann zu Unzufriedenheit auf der anderen Seite führen. Bei dieser Herangehensweise an den Konflikt verlieren beide Seiten, daher ist es als vorübergehender Ausweg aus der Situation akzeptabel.

2. Zwang, Konfliktlösung durch Gewalt ist gekennzeichnet durch eine große persönliche Beteiligung an der Konfliktlösung, jedoch ohne Berücksichtigung der Meinungen der anderen Seite. Dieser Stil ist in Situationen wirksam, in denen der Anführer große Macht über Untergebene hat, aber er unterdrückt die Initiative von Untergebenen, kann ihren Groll hervorrufen, da er ihre Sichtweise auf die entstandene Situation nicht berücksichtigt. Es ist ein Win-Lose-Stil.

3. Glättung. Die Methode basiert auf dem Wunsch, mit anderen zusammenzuarbeiten, ihre Meinungen zu berücksichtigen, ohne jedoch das eigene starke Interesse einzubringen. Diese Methode hilft, die Wünsche anderer zu verwirklichen, sorgt für ein gutes Klima im Team, betont die Gemeinsamkeiten der Interessen und spielt ihre Unterschiede herunter. Leider wird manchmal das dem Konflikt zugrunde liegende Problem vergessen. Es ist ein Win-Win-Stil.

4. Ein Kompromiss zeichnet sich durch eine maßvolle Berücksichtigung der Interessen aller Parteien aus. Die Umsetzung dieser Methode ist mit Verhandlungen verbunden, bei denen jede der Parteien Zugeständnisse macht, ein gewisser Mittelweg der Interaktion zwischen den Kontrahenten gefunden wird, der für beide mehr oder weniger zufriedenstellend ist. Allerdings besteht die Gefahr von Zugeständnissen in Grundsatzfragen, dann wird eine Kompromisslösung die Konfliktsituation nicht effektiv lösen. Bei einem Kompromiss gibt es keine gegenseitige Zufriedenheit der Parteien, aber auch keine Unzufriedenheit. Es ist ein No-Win-No-Lose-Stil.

5. Zusammenarbeit basiert auf der Anerkennung von Meinungsverschiedenheiten der Gegner und der Bereitschaft, sich mit anderen Sichtweisen vertraut zu machen, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und für beide Seiten akzeptable Lösungswege zu finden. In diesem Fall wird nach der besten Lösung für die Konfliktsituation gesucht. Bei diesem Ansatz gewinnt jede Seite. Alan Philley[6] schlug die folgende Methode zur Konfliktlösung durch Zusammenarbeit vor:

1) das Problem in Form von Zielen definieren, nicht von Lösungen;

2) nachdem das Problem identifiziert wurde, bestimmen Sie Lösungen, die für beide Parteien akzeptabel sind;

3) konzentrieren Sie sich auf das Problem, nicht auf die persönlichen Qualitäten der anderen Partei;

4) Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre durch verstärkte gegenseitige Beeinflussung und Informationsaustausch;

5) Schaffen Sie während der Kommunikation eine positive Einstellung zueinander, zeigen Sie Sympathie und hören Sie auf die Meinungen der anderen Seite, sowie minimieren Sie die Manifestation von Wut und Drohungen.

4. Stressursachen und deren Abbau

Neben unüberschaubaren Konflikten wirkt sich übermäßiger Stress negativ auf die Organisation aus. Der Anführer muss lernen, sie zu neutralisieren. Stress (vom englischen Stress – „Spannung“) ist ein Spannungszustand, der unter dem Einfluss starker Einflüsse auftritt. Hierbei handelt es sich um eine unspezifische Reaktion des Körpers auf die an ihn gestellten Anforderungen. Stress ist eine adaptive Reaktion, die durch individuelle Unterschiede und (oder) psychologische Prozesse vermittelt wird und als Folge der Einwirkung von Umwelteinflüssen, Umständen oder Ereignissen auftritt, die übermäßige psychische und (oder) physische Anforderungen an eine Person stellen.

Menschen unterscheiden sich stark in ihrer Stresstoleranz. Die Stärksten und die Schwächsten sind die Verwundbarsten. Die Reaktion des ersteren wird von Wut dominiert, die Reaktion des letzteren von Angst, und beide Emotionen sind gesundheitsschädlich. Menschen des sogenannten Intermediate-Typs sind besser gerüstet, um Stress standzuhalten. Ihre Reaktionen sind vernünftiger, sie sind in der Lage, Stress zu dosieren, das Unvermeidliche zu akzeptieren und übermäßigen Stress zu vermeiden.

Physiologische Anzeichen von Stress sind Geschwüre, Bluthochdruck, Migräne, Herzschmerzen, Herzinfarkt. Psychische Anzeichen: Depression, Reizbarkeit, Appetitlosigkeit.

Stress verringert die Lebensqualität der Arbeitnehmer und die Effizienz ihrer Arbeit und ist daher für die Organisation kostspielig. Verschiedene Faktoren können Stress verursachen, sie können in zwei Gruppen zusammengefasst werden: organisatorische Faktoren, die mit der Arbeit in einer Organisation verbunden sind, und persönliche Faktoren, die mit dem Privatleben einer Person, ihren Eigenschaften, verbunden sind.

organisatorische Faktoren.

1. Über- oder Unterforderung eines Mitarbeiters, die zu einer Anhäufung von körperlicher und geistiger Ermüdung, erhöhter Unzufriedenheit und einem Gefühl des materiellen Verlustes führt.

2. Die Dynamik der Ereignisse, die Notwendigkeit einer schnellen Entscheidungsfindung.

3. Kritische Umstände oder Risiken bei der Entscheidungsfindung.

4. Ständiger Ansturm. Es bleibt keine Zeit, innezuhalten, sich eingehend mit dem Problem zu befassen und eine fundierte Entscheidung zu treffen, um nicht wieder auf dasselbe Problem zurückzukommen. Daher - Unzufriedenheit mit sich selbst, Irritation.

5. Widersprüchliche oder vage Forderungen des Managers oder verschiedener Manager.

6. Inkonsistenz der Normen und Werte des Einzelnen mit den Normen und Werten der Gruppe, die Realisierung der eigenen Insolvenz.

7. Uninteressante Routinearbeit, Perspektivlosigkeit. Daher - das Gefühl der Nutzlosigkeit, die Unfähigkeit, ihre Produktion und ihr kreatives Potenzial auszuschöpfen.

8. Größere Veränderungen bei der Arbeit, in der Organisation.

9. Schlechte Arbeitsbedingungen: Lärm, geringe Beleuchtung, Stickigkeit, Temperaturschwankungen.

Persönliche Faktoren:

1. Tod von Angehörigen.

2. Scheidung.

3. Entlassung aus der Arbeit.

4. Versagen geliebter Menschen.

5. Heiraten.

6. Das Erscheinen eines neuen Familienmitglieds.

7. Ruhestand und andere.

Also muss das Maß an übermäßigem Stress reduziert werden. Dieser Prozess sollte sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitern selbst gesteuert werden.

Selbstmanagement, die rationale Nutzung Ihrer Zeit, hilft, Stress zu vermeiden oder zu reduzieren. Zum Beispiel persönliche und berufliche Ziele setzen, Arbeit priorisieren, Aufgaben delegieren. Darüber hinaus benötigen Sie die Fähigkeit, dem Vorgesetzten Ihre Meinung zu Ihrer Arbeitsbelastung, widersprüchlichen Anforderungen und dem Inhalt der Arbeit zu beweisen. Und natürlich müssen Sie in der Lage sein, sich zu entspannen, zu erholen, einen gesunden Lebensstil zu führen und eine gute körperliche Verfassung zu bewahren. Regelmäßige und nahrhafte Ernährung, Vitamine, pflanzliche Heilmittel, Nahrungsergänzung, Sport, Atemübungen, Meditation erhöhen die Stressresistenz des Körpers.

VORTRAG #13

1. Art, Modell und Phasen des Change-Management-Prozesses

Moderne Organisationen, die in einem komplexen, dynamischen Umfeld mit hoher Unsicherheit agieren, müssen sich ständig verändern. Die Fähigkeit, diese Veränderungen vorzunehmen, neu aufzubauen, sich an ein sich ständig änderndes Umfeld anzupassen oder, noch wichtiger, die Fähigkeit, das Umfeld selbst zu verändern, ist die wichtigste Eigenschaft heutiger Organisationen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihr Überleben langfristig sichert .

Organisatorischer Wandel kann als Prozess der Beherrschung einer neuen Idee, eines neuen Verhaltenstyps oder als jede relativ unabhängige Änderung einiger ihrer Elemente definiert werden. Beispiele für wesentliche Veränderungen können die Entwicklung einer verbesserten Technologie, die Schaffung eines neuen, vom Markt benötigten Produkts, die Verbesserung der Organisationsstruktur, die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, die Herausbildung einer angemessenen Unternehmenskultur mit neuen Werten, Traditionen sein , und Führungsstil.

2. Arten von organisatorischen Veränderungen

Alle Veränderungen in einer Organisation lassen sich auf zwei Arten reduzieren: betriebliche Veränderungen im Zusammenhang mit der Verbesserung von Produktionsprozessen und -verfahren und transformative Veränderungen, die darauf abzielen, die Organisation als Ganzes zu aktualisieren und ihre Funktionsweise neu auszurichten. Die wichtigsten Arten von Veränderungen sind Veränderungen in Mission und Zielen, Strategie, Technologie, Struktur, Produkt, Menschen und Kultur.

Es gibt geplante und spontane Veränderungen. Die ersten werden gemäß der entwickelten Strategie durchgeführt, einem Plan, in dem die Organisation versucht, ihre Maßnahmen unter Berücksichtigung zukünftiger Ereignisse vorherzusagen. Dazu werden Trends in der Entwicklung des externen Umfelds, seine Chancen und Risiken sowie die Stärken und Schwächen der Organisation untersucht. Der Zweck solcher Pläne besteht darin, die Organisation auf mögliche Umweltveränderungen vorzubereiten und den negativen Auswirkungen zufälliger Faktoren standzuhalten.

Spontane (reaktive) Änderungen sind unvorhergesehene Reaktionen der Organisation auf unvorhergesehene Umstände, sobald sie auftreten. Daher werden sie in der Regel unter Zeitmangel durchgeführt, sind wenig durchdacht und erlauben keine effektive Anpassung an die Umgebung. Nach solchen Änderungen steigt häufig der Bedarf an verwalteten Änderungen.

Das geplante Änderungsmodell ist in Abbildung 4 dargestellt. Es gliedert den Änderungsprozess in fünf aufeinanderfolgende Schritte:

1) die Organisation wird von internen und externen Kräften beeinflusst, die die Notwendigkeit einer Veränderung verursachen;

2) Manager untersuchen diese Auswirkungen und erkennen die Notwendigkeit von Veränderungen;

3) das bewusste Bedürfnis nach Veränderung induziert, initiiert die Suche nach Innovationen und deren Umsetzung;

4) Änderungen werden implementiert;

5) Änderungen werden auf der Grundlage positiver Ergebnisse festgelegt, sie werden zu einem notwendigen Element der Organisation.

Reis. 4. Modell des Change-Management-Prozesses

Betrachten wir das vorgestellte Modell genauer. Die Auswirkungen des externen Umfelds, das Entstehen von Chancen und Risiken für die Entwicklung der Organisation sind mit einer Änderung eines ihrer direkten oder indirekten Einflussfaktoren verbunden. Nämlich: Verbraucher, Wettbewerber, Lieferanten, Eigentümer, der Arbeitsmarkt, Aufsichts- und Regulierungsbehörden sowie die Lage der Wirtschaft insgesamt, soziokulturelle, politische, rechtliche, technologische und internationale Faktoren.

Interne Auswirkungen, die Änderungen erfordern, beziehen sich auf die Produktionsaktivitäten der Organisation, ihre Ziele und Möglichkeiten, diese zu erreichen. Es zeigt das Potenzial der Organisation, ihre Stärken und Schwächen in verschiedenen Funktionsbereichen auf.

Ein Abgleich von externen und internen Impulsen, das Bewusstsein für die Diskrepanz zwischen Umwelt und Organisation, vorhandene und geforderte Produktivität, Effizienz und Qualität führen zum Verständnis der Notwendigkeit von Veränderungen. Dieses Verständnis bestimmt spätere Handlungen zur Schaffung eines neuen Produkts, zur Einführung moderner Technologie, eines Personalmotivationssystems, zur Bildung kultureller Werte, zur Umstrukturierung der Führungsstruktur usw.

Nach dem Erkennen des Reorganisationsbedarfs beginnt die dritte entscheidende Phase des Change Managements – die Initiierung von Veränderungen. Hier werden Ideen für zukünftige Veränderungen entwickelt, um Unstimmigkeiten zwischen der Organisation und ihrer Umgebung oder kleinere Inkonsistenzen zwischen bestehenden Abläufen und Verfahren zu beheben und so den Organisationsstandards gerecht zu werden.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Ideensuche anzuregen. Am effektivsten sind:

1) Untersuchung bestehender Erfahrungen bei der Lösung ähnlicher Probleme;

2) Förderung von Kreativität, Innovation, Initiative;

3) die Idee verteidigen und sie in die Phase der Umsetzung bringen;

4) Gründung von Venture-Teams.

Die erste Methode beinhaltet die Untersuchung aller verfügbaren Entwicklungen innerhalb und außerhalb der Organisation, die zur Umsetzung der notwendigen Veränderungen genutzt werden können. Diese Methode schließt die Einladung eines erfahrenen Beraters zur Lösung ähnlicher Probleme nicht aus. Diese Methode hat jedoch gewisse Einschränkungen. Sie sind mit der Gefahr verbunden, alte Lösungen auf neue Probleme anzuwenden und viele Veränderungen nicht auf Basis vorhandener Kenntnisse und Erfahrungen umzusetzen. Daher muss die Organisation nach neuen einzigartigen Lösungen für ihre Probleme suchen.

Die Notwendigkeit, neue originelle Lösungen für erkannte Probleme zu initiieren, bedeutet, dass die Fähigkeit zur Kreativität und Innovation sowohl von Einzelpersonen als auch von ganzen Abteilungen in die Organisation eingebaut werden muss. Solche Organisationen sind frei strukturiert, dezentralisiert, verfügen über offene Kommunikationswege und effektive Systeme zur Einreichung von Rationalisierungsvorschlägen und Erfindungen. Ihre Unternehmenskultur ist geprägt von Offenheit, Kommunikationsfreiheit, Wohlwollen, Beteiligung an der Diskussion neuer Ideen, Ermutigung zu Fehlern. Das Belohnungssystem in solchen Organisationen unterstützt Innovation. Viele partizipative Managementprogramme wurden aus dem Wunsch geboren, Kreativität und Innovation in einer Organisation anzuregen.

Jeder hat die Fähigkeit kreativ zu sein, aber es gibt besonders begabte Menschen, die auch in gewöhnlichen Situationen einzigartige, ungewöhnliche Chancen für die Entwicklung einer Organisation sehen. Solche Arbeitskräfte müssen besonders gesucht und alle Arbeitsbedingungen für sie geschaffen werden. Die Literatur nennt die Eigenschaften besonders kreativer Menschen, darunter Professionalität, Originalität des Denkens, Offenheit für neue Konzepte, Ideen, Neugier, Unabhängigkeit, Autoritätslosigkeit, Zielstrebigkeit, Ausdauer, Optimismus.

Wenn in der Einheit eine kreative Atmosphäre geschaffen und neue Ideen generiert werden, dann bedarf es ihrer Propaganda, Förderung und Umsetzung. In dieser Phase sollte eine Person auftreten, die die Fruchtbarkeit der Idee erkennt, sie erklärt und verteidigt, sie in die Phase der Umsetzung bringt, da Änderungen nicht von selbst erfolgen. Oft wird eine neue Idee ohne angemessene Entwicklung vom Management abgelehnt.

Der letzte Weg, Veränderungen anzustoßen, ist die Bildung von Venture-Teams, einer neuen, modernen Form der Innovationsförderung in Organisationen. Ein Venture-Team ist eine separate, unabhängige Struktureinheit außerhalb der hierarchischen Pyramide der Organisation, die für die Entwicklung großer Erfindungen und innovativer Projekte verantwortlich ist. Mitglieder solcher Teams haben eine größere kreative Freiheit und müssen sich nicht an organisatorische Regeln und Verfahren halten. Venture-Teams sind klein und vom Unternehmen getrennt, um bürokratische Eingriffe zu vermeiden.

Die vierte Stufe des Change Managements – die Umsetzung von Veränderungen bedeutet, die Gründe für Widerstände gegen Veränderungen zu kennen und diese gekonnt zu überwinden.

Es gibt mehrere solcher Gründe:

1) Unsicherheit. Menschen können eine negative Einstellung gegenüber Veränderungen haben, nur weil sie nicht über die Folgen von Veränderungen informiert sind und eine Bedrohung ihrer Position in der Organisation vermuten. Ungewissheit ist schließlich immer beängstigend;

2) Verlustgefühl. Menschen wehren sich gegen Veränderungen, wenn sie davon ausgehen, dass sie zu persönlichen Verlusten führen werden: Autorität, Macht, Status, Prestige, Bezahlung, Zusatzleistungen und Privilegien, soziale Kontakte, d. h. zu einer Verringerung der Befriedigung jeglicher Bedürfnisse;

3) Mangel an Verständnis und Vertrauen. Mitarbeiter verstehen oft die Intention von Veränderungen nicht oder zweifeln an deren positiver Wirkung, vertrauen Führungskräften nicht, da sie bereits negative Erfahrungen gemacht haben;

4) der Glaube, dass Veränderungen nichts Gutes bringen, bestehende Probleme nicht lösen und möglicherweise neue mit sich bringen;

5) unterschiedliche Einschätzungen und Ziele. Die Ideengeber, ihre Anhänger und die Menschen, die sich verändern müssen, beurteilen die Situation unterschiedlich. Manager verschiedener Abteilungen haben ihre eigenen lokalen Ziele, und Innovationen können die Leistung jeder Abteilung beeinträchtigen;

6) Mangel an notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten, um mit Veränderungen fertig zu werden;

7) eingebaute Elemente des Widerstands gegen Veränderungen: bestehende Regeln, Verfahren, Richtlinien, Normen, Arbeitsmethoden, Traditionen, Top-Management-Philosophie.

Diese Elemente wurden über einen langen Zeitraum geformt, sind vertraut und notwendig geworden, sodass sie nicht leicht aufzugeben sind. Es gibt zwei Hauptansätze, um den Widerstand gegen Veränderungen zu überwinden:

1) Analyse des "Kraftfelds", die die Identifizierung und Untersuchung von Faktoren beinhaltet, die Veränderungen fördern und behindern;

2) die Verwendung bestehender Methoden zur Verringerung oder vollständigen Eliminierung von Resistenzen.

Die „Kraftfeld“-Analyse wurde von Kurt Lewin vorgeschlagen, der darauf hinwies, dass Veränderungen das Ergebnis eines „Kampfes“ zwischen treibenden und gegnerischen Kräften sind. Wenn eine Änderung vorgeschlagen wird, treiben einige Kräfte sie voran, andere blockieren die Änderung. Der Manager muss diese Kräfte analysieren und das Verhältnis zwischen ihnen zugunsten der treibenden Kräfte verändern. Dies kann auf drei Arten erfolgen:

1) vorhandene Antriebskräfte stärken;

2) die bestehenden Gegenkräfte schwächen;

3) neue treibende Kräfte hinzufügen.

Darüber hinaus sollte das Management wissen, dass der beste Zeitpunkt, um Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden, die Zeit vor ihrem Auftreten ist.

3. Methoden zur Lösung einer Konfliktsituation

Wenn die Widerstandskräfte nicht ausreichend reduziert oder die Antriebskräfte nicht ausreichend erhöht werden können, sollten Änderungen nicht vorgenommen werden, sie werden das gewünschte Ziel nicht erreichen. Wenn diese Kräfte jedoch beherrschbar sind, besteht die nächste Herausforderung darin, Methoden zu entwickeln, um Widerstände gegen Veränderungen abzubauen oder zu überwinden. Zu diesen Methoden gehören:

1) Bereitstellung von Informationen, Erklärung des Wesens der Änderungen. Verbesserung der Kommunikation innerhalb der Organisation, um das Bewusstsein der Menschen zu schärfen. Dies bezieht sich auf die Diskussion neuer Ideen, Vorschläge, Veranstaltungen in Arbeitsgemeinschaften, die Bereitstellung von Informationen über Probleme in der Organisation und die Folgen von Veränderungen. Dadurch werden die Mitarbeiter von der Notwendigkeit von Änderungen überzeugt, bevor sie umgesetzt werden;

2) Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung. Dies wird sie zu Teilnehmern an der Lösung von Problemen machen, sie von der Notwendigkeit des Wandels überzeugen, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Suche nach einer besseren Umsetzung des Wandels lenken, sie zu aktiven Unterstützern des Wandels machen;

3) Unterstützung, d. h. Unterstützung der Mitarbeiter bei der Anpassung an die neue Umgebung. Sie kann sich in einer verstärkten Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen, ihren Schwierigkeiten, Ängsten, Verdächtigungen oder in der Organisation von beruflicher Aus- und Weiterbildung äußern;

4) Verhandlungen und Vereinbarungen, um die Zustimmung zum Neuen sicherzustellen. Die Zustimmung von Personen wird im Austausch für einige Vorteile bereitgestellt, Vorteile: zusätzliche Bezahlung, eine neue Position, Versprechen, das Team und andere Privilegien zu behalten;

5) Kooptation - Gewährung des Entscheidungsrechts über die Einführung von Innovationen und deren Umsetzung einem negativ gesinnten Mitarbeiter, der die aktivste Rolle im Widerstand gegen Veränderungen spielt;

6) Manövrieren - selektive Nutzung von Informationen, Dosierung, Wunschdenken oder Erstellung eines klaren Aktivitätsplans zur Beeinflussung von Untergebenen;

7) Zwang – der Einsatz formaler Macht, um Widerstand unter Androhung von Entlassung, niedrigeren Löhnen, Entzug von Aufstiegschancen usw. zu stoppen. Die letzte Stufe des Veränderungsmanagements ist die Stärkung neuer Verhaltensweisen und Beziehungen auf der Grundlage der Konzentration auf hohe Ergebnisse. Das Neue wird zu einem stabilen, gewohnten Zustand der Organisation. Die Mitarbeiter müssen schließlich sicherstellen, dass die Veränderung sowohl für die Organisation als auch für sie persönlich von Vorteil ist. Mögliche Methoden der Verstärkung: Lob für durch Innovation erzielte Erfolge, Beförderung, höhere Bezahlung für höhere Produktivität und Qualität.

4. Das Konzept der Organisationsentwicklung

Die moderne Organisation muss darauf vorbereitet sein, kontinuierliche Veränderungen wahrzunehmen, daher muss das Management diese Sensibilität bei der Gestaltung und Führung der Organisation einbauen. Das Bewusstsein für diesen Prozess führte zur Entstehung des Konzepts der Organisationsentwicklung (OD). Das Konzept entstand Ende der 1960er Jahre. Es betont die Notwendigkeit einer systematischen Untersuchung der Organisation, Planung und Umsetzung kontinuierlicher organisatorischer Veränderungen. Organisationsentwicklung ist ein modernes Konzept kontinuierlicher geplanter Veränderungen in einer Organisation, das das Wissen der Verhaltenswissenschaften nutzt, um das moralische und psychologische Klima in der Organisation zu verbessern und ihre Wirksamkeit zu steigern, indem es die Fähigkeit entwickelt, sich an Veränderungen in der äußeren Umgebung anzupassen, Fähigkeiten zu Lösen Sie aufkommende Probleme und verbessern Sie interne Beziehungen. Das Konzept der OD konzentriert sich hauptsächlich auf Menschen, die aufgrund ihrer unerwarteten Reaktionen auf organisatorische Veränderungen die größten Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Veränderungen haben.

Damit der Veränderungsprozess erfolgreich ist, müssen ihm bestimmte Aktionen, Aktivitäten zur Organisationsentwicklung vorausgehen und ihn begleiten. Zu den häufigsten OP-Aktivitäten gehören:

1) Diagnostik - eine systematische Sammlung von Informationen über den Zustand der Organisation durch Interviews, Fragebögen, Besprechungen, Beobachtungen, Arbeit mit Dokumenten der Organisation. Basierend auf diesen Informationen werden Pläne für zukünftige Änderungen, Erneuerung der Organisation entwickelt;

2) Aus- und Weiterbildung. Diese Prozesse betreffen sowohl berufliche Fähigkeiten als auch Fähigkeiten und Fähigkeiten der sozialen Interaktion. Große Organisationen führen einen kontinuierlichen Prozess der Personalschulung durch, um sie auf mögliche Veränderungen vorzubereiten;

3) die Schaffung von Teams und Sondergruppen, die zur aktiven Interaktion, Zusammenarbeit und Kohäsion ihrer Mitglieder beitragen und die Effizienz der Organisation als Ganzes steigern. Teambuilding verbessert die Kommunikationsfähigkeiten, die Entscheidungsfindung in der Gruppe und die Konfliktlösung;

4) Interaktion zwischen Gruppen. Wir sprechen von informellen Treffen und Seminaren zum effektiven Zusammenwirken von Gruppen und Abteilungen, die zur Durchführung gemeinsamer Arbeitsaufgaben bestimmt sind. Der Schwerpunkt liegt auf der Fähigkeit, Konflikte zu lösen, die Koordination zu verbessern und die Methoden gemeinsamer Aktivitäten zu verbessern;

5) Maßnahmen zur Änderung der Organisations- und Produktionsstruktur. Sie zielen darauf ab, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation zu erhöhen und Abläufe und Verfahren zu straffen;

6) Beratung. PR-Berater sind aufgerufen, das Management des Unternehmens dabei zu unterstützen, die Besonderheiten menschlicher Beziehungen innerhalb der Organisation zu verstehen und zu verwalten, sie unter dem Gesichtspunkt kultureller Werte, Führung, Kommunikation, gruppeninterner und gruppenübergreifender Zusammenarbeit zu bewerten.

VORTRAG Nr. 14. Selbstmanagement

1. Die Notwendigkeit, Art und Vorteile des Selbstmanagements

Ein Manager verwendet in seiner täglichen Arbeit viel Zeit und Energie auf Routineaufgaben: an Besprechungen teilnehmen, Untergebene anweisen, Berichte erstellen und lesen, Telefonate entgegennehmen, E-Mails und laufende Korrespondenz einsehen, die Ergebnisse der Untergebenen überwachen und auswerten usw Diese Fälle, von denen viele nicht im Voraus geplant wurden, füllen den Arbeitstag aus, und der Manager muss nur darauf reagieren und nicht den Ereignissen vorgreifen. Unter solchen Bedingungen besteht eine hohe Fehlerwahrscheinlichkeit: Prioritäten werden falsch gewählt, Nebensachen werden nicht delegiert, und der Fokus liegt auf dem Prozess der Tätigkeit und nicht auf dem Ergebnis.

Bei allen aktuellen Routineaufgaben des Managers können rationelle Vorgehensweisen und erprobte Methoden angewendet werden, um die Ursachen von Zeitverlusten zu beseitigen und dem Manager zu helfen, die Unternehmensziele schneller und kostengünstiger zu erreichen.

Selbstmanagement ist die Anwendung rationaler Vorgehensweisen und effektiver Arbeitsmethoden bei alltäglichen, laufenden Aktivitäten, um Ihre Zeit optimal zu nutzen. Das Hauptziel des Selbstmanagements besteht darin, Ihr Potenzial sowohl im Beruf als auch im Privatleben zu maximieren, ungünstige Umstände zu überwinden und Ihr Leben bewusst zu gestalten.

Durch das Selbstmanagement können Sie die folgenden Vorteile erzielen:

1) Erledigung der Arbeit mit weniger Zeit und Mühe;

2) bessere Arbeitsorganisation und bessere Ergebnisse;

3) weniger Eile und Stress;

4) größere Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit;

5) größere Motivation der Arbeit des Managers und der Mitarbeiter;

6) weniger Arbeitsbelastung;

7) Wachstum der Qualifikationen des Managers und des Personals;

8) Berufliche und persönliche Ziele auf kürzestem Weg erreichen.

Es ist notwendig, das Selbstmanagement mit einer Analyse des praktizierten Arbeitsstils zu beginnen, mit einer Bestandsaufnahme Ihrer Zeit. Sie wird über mehrere Arbeitstage (meist eine Woche) durchgeführt, um die Ursachen für sich abzeichnende Zeitdefizite zu ermitteln.

In der ersten Phase wird eine Bestandsliste aller Arten von Aktivitäten erstellt, an denen der Manager teilnimmt:

1) Analyse von Aktivitäten und Zeitaufwand;

2) ein Blatt "tägliche Störungen", Arbeitsunterbrechungen.

Die zweite Stufe ist die Analyse des Zeitinventars unter dem Gesichtspunkt der Stärken und Schwächen der Führungskraft. Dazu ist es notwendig, die unter der Woche geleistete Arbeit nach folgenden Kriterien zu analysieren:

War die Arbeit notwendig? (ja; nein. Die Antwort „nein“ sollte auch in den Spalten „B“ und „C“ eingetragen werden).

B - War die Zeit gerechtfertigt? (Ja Nein). F - Wurde das Zeitintervall für die auszuführenden Arbeiten bewusst festgelegt? (Ja Nein).

Als nächstes müssen Sie berechnen:

1) die Gesamtdauer des entsprechenden Tages (OPD);

2) die Dauer der Arbeit, für die der Manager mit „Nein“ geantwortet hat (PA, PB, PV);

3) Verhältnis:

a) PA/OPD x 100 %;

b) PB/OPD x 100 %;

c) PV/OPD x 100 %.

Stellt sich heraus, dass mehr als 10 % der Tätigkeiten der Führungskraft fakultativ waren, bedeutet dies, dass die Führungskraft Probleme mit der Delegation von Aufgaben und mit der Prioritätensetzung hat.

Wenn mehr als 10 % der Zeit zu viel Zeit aufgewendet wurde, sollte der Manager die Gründe für diese Überschreitung analysieren (möglicherweise geringe Selbstdisziplin, irrationale Techniken usw.).

Wenn in mehr als 10 % der Fälle der Zeitpunkt der Arbeitsleistung spontan bestimmt wurde, dann hat die Führungskraft Probleme mit der Arbeitszeitplanung (Tagespläne erstellen, Arbeitsvorbereitung etc.).

Die dritte Stufe ist die Aufbereitung der Daten aus der Tabelle „Daytime Interference Sheet“, um deren Ursachen zu identifizieren.

2. Symptome und Ursachen irrationaler Arbeitsorganisation von Managern

Identifizieren Sie die fünf Hauptursachen für wiederkehrende vorübergehende Verluste. Wir stellen die wichtigsten "Senken" der Zeit fest:

1) unscharfe Zielsetzung;

2) fehlende Prioritäten in den Fällen;

3) versuchen, zu viel auf einmal zu tun;

4) schlechte Planung des Arbeitstages;

5) persönliche Desorganisation, "übersäter" Schreibtisch;

6) Mangel an Motivation (gleichgültige Einstellung zur Arbeit);

7) störende Telefonanrufe;

8) ungeplante Besucher;

9) unvollständige, verspätete Informationen;

10) Unfähigkeit, „nein“ zu sagen;

11) Mangel an Selbstdisziplin;

12) langwierige Sitzungen;

13) Eile, Ungeduld;

14) Mangel an Kommunikation (Kommunikation) oder schlechtes Feedback;

15) Geschwätz über private Themen;

16) Unfähigkeit, Dinge zu delegieren usw.

3. Selbstmanagement-Instrumente: „Lebenskurve“, Zeitreihen zum Einordnen von Lebenszielen, Stärken-Schwächen-Analyse, Prioritäten setzen mittels ABC-Analyse und Eisenhower-Prinzip

Die Funktionen des Selbstmanagements sind, wie bei jedem Managementprozess, Planung (persönliche und berufliche Ziele setzen, Pläne für die eigenen Aktivitäten entwickeln), Organisation (Erstellung eines Tagesablaufs und Organisation des persönlichen Arbeitsprozesses, um gesetzte Ziele zu erreichen), Motivation (sich selbst dazu ermutigen, sich an Aktivitäten zu beteiligen, die auf das Erreichen der gesetzten Ziele abzielen), Kontrolle (Selbstkontrolle und Überwachung der Ergebnisse, ggf. Anpassung der Ziele).

Sich ein Ziel zu setzen bedeutet, in die Zukunft zu blicken, sich darauf zu konzentrieren und sich darauf zu konzentrieren, was erreicht werden soll, welche Ergebnisse. Ziele sollten eine Hierarchie haben, ein höheres Ziel und Unterziele, Zwischenziele auf dem Weg zum Hauptziel. Ziele müssen genau beschrieben werden.

Dazu ist es sinnvoll, eine „Lebenskurve“ zu zeichnen, in der die Erfolge und Misserfolge in der Vergangenheit und die angestrebten Erfolge in der Zukunft eingezeichnet sind. Die "Kurve" des Lebens sollte widerspiegeln:

1. Wie war Ihr Leben bisher?

2. Was waren Ihre größten Erfolge? Wo waren die Niederlagen im Profibereich? In einem persönlichen?

3. Wie stellen Sie sich Ihre Zukunft vor?

4. Bis zu welchem ​​Alter möchten Sie leben?

5. Was möchten Sie noch erreichen?

6. Welche Schicksalsschläge und Niederlagen sind möglich?

Auf der Kurve wird der Punkt markiert, an dem sich die Person befindet, und neben die Extrempunkte der „Lebenskurve“ werden Stichworte geschrieben, die die entsprechenden Erfolge oder Misserfolge charakterisieren. Anschließend werden fünf große Ziele formuliert, die ein Mensch vor seinem Lebensende erreichen möchte, und diese Ziele werden nach zeitlichen Kriterien differenziert. Gleichzeitig ist es notwendig, die Personen des unmittelbaren Umfelds (Partner, Kinder, Eltern, Freunde, Chef) zu berücksichtigen, da mit deren Lebensereignissen gerechnet werden muss. Sie können eine Zeitreihe erstellen, um persönliche Ziele zu finden.

Schreiben Sie dann auf einem separaten Zettel alle gewünschten Ziele für die nahe und ferne Zukunft auf:

1) langfristige Ziele – Richtlinien für das, was eine Person im Leben erreichen möchte;

2) mittelfristige Ziele – spezifische Ergebnisse, die eine Person in den nächsten 5 Jahren erreichen möchte;

3) Kurzfristige Ziele – spezifische Ergebnisse, die eine Person in den nächsten 12 Monaten erreichen möchte. Formulierte Ziele werden in persönliche und berufliche unterteilt. Das Setzen von Zielen beinhaltet das Festlegen von Fristen und Ergebnissen.

Nachdem Sie sich Fragen zu persönlichen und beruflichen Zielen geklärt haben, müssen Sie die Mittel zu deren Erreichung festlegen. Dazu müssen Sie Ihre Stärken und Schwächen ermitteln. Dazu können wir uns wieder der „Kurve des Lebens“ zuwenden und die Ursachen für Erfolg und Misserfolg analysieren. Gleichzeitig ist es wichtig, jene Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen zu ermitteln, die zu dem entsprechenden Ergebnis geführt haben. Dies können besondere Kenntnisse (Produktions-, Management-, allgemeine Gelehrsamkeit), persönliche Eigenschaften (Zielstrebigkeit, Geselligkeit, Ausgeglichenheit, Initiative, Ausdauer, Taktgefühl), intellektuelle Fähigkeiten (Kreativität, Intuition, logisches Denken, Besonnenheit) etc. Analysefähigkeiten sein ermöglichen es Ihnen, das Potenzial zu ermitteln, das eine Person hat und entwickelt werden muss, um ihre Ziele zu erreichen.

Gleichzeitig sollten Sie Ihre Schwächen kennen, um Handlungen zu vermeiden, die zur Manifestation solcher Eigenschaften beitragen könnten, oder Maßnahmen zu ergreifen, um diese Schwächen zu beseitigen. Die eigenen Schwächen zu kennen bedeutet, die eigenen Stärken zu stärken.

Wenn Sie die Stärken und Schwächen kennen (was kann ich tun?), können Sie die Mittel zur Erreichung der Ziele bestimmen (persönliche, finanzielle, zeitliche Ressourcen). In diesem Stadium sollte die Antwort auf die Frage gefunden werden: "Was genau fängt eine Person an?" Dazu werden Pläne gemacht, um die Ziele zu erreichen. Aus Lebensplänen folgen langfristige Pläne jährlich, vierteljährlich, monatlich, zehn Tage, die in den Geschäftsplänen des Tages festgelegt sind. Zeitplanung bringt Zeitgewinn.

Der Tagesplan ist der wichtigste Schritt, um Zeit zu planen und deine Ziele zu erreichen. Bei der Erstellung von Plänen ist es notwendig, Ziele und Zielsetzungen zu priorisieren. Eine bekannte Geschichte mit dem Titel „The $25 Advice“ wird oft zitiert, um dieses einfache Prinzip zu veranschaulichen.

Charles M. Schwab als Präsident von Bethlam Steel stellte Yves Lee, Unternehmensberater, eine ungewöhnliche Herausforderung: „Zeigen Sie mir, wie ich meine Zeit am besten nutze. Lee bot Schwab ein Blatt Papier an und sagte: „Erstellen Sie eine Liste der wichtigsten Dinge, die Sie morgen erledigen müssen, und nummerieren Sie sie nach Wichtigkeit. Beginnen Sie morgen früh mit Aufgabe Nummer 1 und arbeiten Sie daran, bis sie erledigt ist. Dann Überprüfen Sie Ihre Prioritäten noch einmal und fahren Sie mit Nr. 2 fort, aber fahren Sie erst fort, wenn Sie auch damit fertig sind, fahren Sie dann mit Nr. 3 fort usw. Auch wenn Sie nicht Ihren gesamten Plan für den Tag abschließen können , es ist keine Tragödie Am Ende des Tages sind die wichtigsten Dinge zumindest erledigt, bevor Sie Zeit für weniger wichtige Aufgaben aufwenden Der Schlüssel zum Erfolg ist, täglich Folgendes zu tun: die relative Wichtigkeit anstehender Aufgaben zu überprüfen, Entscheidungen über Prioritäten treffen, Prioritäten setzen, in den Tagesplan einfließen lassen und sich daran halten, jeden Arbeitstag zur Gewohnheit machen, wenn Sie vom Wert dieses Systems überzeugt sind, „geben“ Sie es weiter Ihre Mitarbeiter. Probieren Sie es so lange aus, wie Sie es für richtig halten, und schicken Sie mir dann einen Scheck über den Wert des Systems."

Ein paar Wochen später schickte Schwab Lee einen Scheck über 25 Dollar. Später sagte er, dass dieser Vortrag, den er hörte, der lohnendste von allem war, was er während seiner Amtszeit gelernt hatte.

Vorteile der Priorisierung.

1. Arbeiten Sie an wirklich wichtigen und schwierigen Fällen.

2. Lösung von Problemen entsprechend ihrer Dringlichkeit.

3. Konzentration auf die Erledigung nur einer Aufgabe.

4. Ausschluss von Fällen, die von anderen durchgeführt werden können. Positive Auswirkungen der Arbeit auf Prioritäten.

1. Fristen werden eingehalten.

2. Größere Zufriedenheit mit dem Arbeitstag und den Arbeitsergebnissen.

3. Größere Zufriedenheit wird von Untergebenen und Kollegen erhalten.

4. Vermeidet Konflikte und stressige Überlastungen.

Methoden wie das Pareto-Prinzip, die ABC-Analyse und das Eisenhower-Prinzip werden verwendet, um wichtige Fälle zu priorisieren.

Das Pareto-Prinzip (Verhältnis 80:20) besagt allgemein, dass einzelne Kleinteile innerhalb einer bestimmten Gruppe oder Menge eine viel größere Bedeutung haben, als es ihrem relativen Anteil an dieser Gruppe entspricht. Bezogen auf die rationelle Zeitnutzung bedeutet dies, dass, wenn alle Arbeitsfunktionen unter dem Gesichtspunkt ihrer Effektivität betrachtet werden, sich herausstellt, dass 80 % der Endergebnisse in nur 20 % der Zeit erreicht werden verbracht, während die restlichen 20% des Endergebnisses 80% der Arbeitszeit „absorbieren“. Dies sind nur zahlreiche kleinere Probleme.

Daher sollten Sie nicht zuerst die einfachsten, interessantesten oder am wenigsten zeitaufwändigen Aufgaben übernehmen. Probleme müssen entsprechend ihrer Wichtigkeit und Bedeutung angegangen werden.

Die Anwendung des Pareto-Prinzips konkretisiert sich in der Analyse von ABC (Abb. 5). Hier werden alle Aufgaben nach ihrem Anteil am Endergebnis in die Kategorien ABC eingeteilt.

Reis. 58. ABC-Analyse

Die ABC-Analyse basiert auf den folgenden Mustern:

1. Die wichtigsten Aufgaben (Kategorie A) machen ungefähr 15 % der Anzahl aller Aufgaben und Fälle aus, mit denen der Manager beschäftigt ist. Der Selbstwert dieser Aufgaben (bezogen auf den Beitrag zur Zielerreichung) liegt bei ca. 65 %.

2. Wichtige Aufgaben (Kategorie B) machen durchschnittlich 20 % der Gesamtzahl und auch 20 % der Bedeutung der Aufgaben und Angelegenheiten der Führungskraft aus.

3. Weniger wichtige und unwichtige Aufgaben (Kategorie B) machen im Gegenteil 65 % der Gesamtzahl der Aufgaben aus, haben aber für die Angelegenheiten des Managers eine unbedeutende Eigenbedeutung – nur 15 %.

Nach den Schlussfolgerungen der ABC-Analyse empfiehlt es sich, zunächst die wichtigsten, d. h. erfolgsträchtigsten Fälle A zu nehmen, um mit wenigen Maßnahmen den Großteil der Gesamtwirkung zu erzielen. Diese Fälle sind nicht übertragbar. Auch die nächstwichtigste Aufgabe B macht einen erheblichen Teil des Gesamtergebnisses aus. Sie können anderen Personen teilweise anvertraut werden. Aufgaben B sind weniger wichtig, ergeben ein kleines Gesamtergebnis. Sie müssen delegiert und reduziert werden.

Der amerikanische General Dwight Eisenhower schlug ein einfaches Werkzeug zur Auswahl von Prioritäten bei der Lösung von Problemen vor. Nach seiner Regel werden Prioritäten nach Kriterien wie Dringlichkeit und Wichtigkeit des Falls festgelegt.

Je nach Dringlichkeit und Wichtigkeit von Aufgaben gibt es vier Möglichkeiten für deren Bewertung und Umsetzung:

1. Dringende / wichtige Angelegenheiten. Sie sollten sofort und von Ihnen selbst durchgeführt werden.

2. Dringende / weniger wichtige Dinge. Hier besteht die Gefahr, der "Tyrannei" der Eile zu verfallen und sich der Lösung dieser Aufgabe, weil sie dringend ist, vollständig zu ergeben. Aber es ist nicht so wichtig, es erfordert keine besonderen Qualitäten für seine Umsetzung, also sollte es delegiert werden.

3. Weniger dringende/wichtige Aufgaben. Sie müssen nicht dringend erledigt werden, sie können warten. Schwierigkeiten können auftreten, wenn diese Aufgaben dringend werden und vom Manager so schnell wie möglich gelöst werden müssen. Daher ist es notwendig, eine Frist für die Erledigung der Aufgabe festzulegen oder den Grad ihrer Wichtigkeit zu überprüfen und sie ganz oder teilweise den Mitarbeitern anzuvertrauen.

4. Weniger dringende / weniger wichtige Dinge. Gerade diese Fälle landen oft auf einem mit Papieren übersäten Schreibtisch. Solche Aufgaben erfordern oft einen Papierkorb.

4. Delegation: Bedeutung, Regeln, Gründe für den Widerstand von Untergebenen und Führern

Delegation ist ein gutes Werkzeug für die rationale Nutzung der Zeit des Managers. Delegation bezeichnet die Übertragung einer Aufgabe aus dem Wirkungsbereich der Führungskraft auf einen Untergebenen. Gleichzeitig mit der Arbeitsaufgabe zu ihrer Umsetzung sollten Befugnisse und Verantwortung für die Aufgabe delegiert werden.

Autorität ist ein begrenztes Recht, die Ressourcen einer Organisation zu nutzen und die Bemühungen einiger ihrer Mitarbeiter zu lenken, um eine Aufgabe zu erfüllen. Dieses Recht ist mit dem Treffen von Entscheidungen zum Abschließen einer Aufgabe verbunden. Befugnisse werden an die Position delegiert, nicht an die Person, die sie einnimmt. Sie sind immer begrenzt. Die Grenzen der Befugnisse werden durch Verfahren, Regeln, Stellenbeschreibungen bestimmt oder mündlich auf einen Untergebenen übertragen.

Verantwortung - die Verpflichtung, Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein. Der Mitarbeiter ist für die Ergebnisse der Aufgabe gegenüber demjenigen verantwortlich, der die Befugnis an ihn delegiert. Es muss betont werden, dass nur die funktionale Verantwortung für die Lösung eines bestimmten Problems delegiert wird und die Führungsverantwortung für das Management nicht delegiert werden kann, sondern beim Manager verbleibt.

Delegieren bedeutet immer Selbstentlastung und Zeitgewinn für wirklich wichtige Aufgaben der Kategorie A. Grundregeln des Delegierens:

1) Auswahl geeigneter Mitarbeiter;

2) Verteilung des Verantwortungsbereichs;

3) Vollständige Delegation der Arbeitsaufgabe.

Dies erhöht die Verantwortung für die Umsetzung, schafft zusätzliche Anreize zur Eigeninitiative und erleichtert die Erfolgskontrolle; Gewährleistung eines Kräfte- und Verantwortungsgleichgewichts; Koordination der Umsetzung der übertragenen Aufgaben.

Untergebene anregen, anleiten und beraten. Sie müssen über die notwendigen Informationen verfügen, um ihre Aufgabe und die erwarteten Ergebnisse rechtzeitig zu verstehen, um Antworten auf aufkommende Fragen zu erhalten Erforderlich: Beherrschung des Arbeitsprozesses und seiner Ergebnisse; Unterdrückung umgekehrter oder aufeinanderfolgender Delegationsversuche; Wertschätzung und Belohnung.

Für Untergebene bringt die Delegation auch besondere Verantwortlichkeiten mit sich: delegierte Tätigkeiten selbständig ausführen und eigenverantwortlich Entscheidungen treffen; den Manager rechtzeitig und detailliert informieren, ihn über alle ungewöhnlichen Fälle informieren; koordinieren ihre Aktivitäten mit Kollegen und kümmern sich um den Informationsaustausch; Qualifikationen verbessern, um den Anforderungen gerecht zu werden.

Zu delegieren sind zunächst: Routinearbeiten, Fachtätigkeiten, Private Angelegenheiten und Vorarbeiten.

Solche Führungsfunktionen wie das Setzen von Zielen, das Formulieren einer Strategie, das Überwachen der Leistung von Untergebenen, das Führen und Motivieren von Mitarbeitern, Aufgaben von besonderer Bedeutung, Aufgaben mit hohem Risiko, ungewöhnliche Ausnahmefälle, dringende Angelegenheiten, die keine Zeit für Erklärungen lassen und Nachprüfung unterliegen nicht der Delegation.

Es gibt Gründe, warum Manager möglicherweise zögern, Befugnisse zu delegieren, und Untergebene vor zusätzlicher Verantwortung zurückschrecken. Zu den ersten gehören:

1) das Vertrauen des Managers, dass er die Arbeit besser und schneller erledigen wird als seine Mitarbeiter und dadurch Zeit spart;

2) mangelnde Führungsfähigkeit, Unkenntnis der Probleme, Unkenntnis dessen, was an Mitarbeiter delegiert werden kann und soll und wie dies zu tun ist;

3) Mangelndes Vertrauen in Untergebene und mangelnde Risikobereitschaft;

4) Angst, dass Untergebene einen besseren Job machen als der Leiter (Konkurrenz von Untergebenen);

5) Übermäßige Arbeitsbelastung (Besucher, Telefone, Besprechungen usw.), die keine Zeit lässt, delegierte Aufgaben zu erklären und ihre Umsetzung zu überwachen. Untergebene vermeiden das Delegieren aus folgenden Gründen:

1) Mangel an Wissen und Fähigkeiten, Mangel an Vertrauen in ihre Fähigkeiten, die sich in Angst vor Verantwortung ausdrücken;

2) Angst vor Kritik für Fehler;

3) Fehlen der notwendigen Autorität, um das Problem zu lösen (Mangel an Informationen, Ressourcen, Macht);

4) Dem Untergebenen werden keine Anreize geboten, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen;

5) Viel Arbeitsbelastung oder ein Untergebener denkt so.

Delegation ist die wichtigste Methode zur Dezentralisierung des Managements in einer Organisation. Die Dezentralisierung bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich.

1. Entscheidungen werden auf der richtigen Ebene getroffen, also dort, wo Probleme auftreten.

2. Erhöhung der Flexibilität, Anpassungsfähigkeit der Organisation.

3. Für Mitarbeiter niedrigerer Hierarchieebenen wird zusätzliche Motivation geschaffen.

4. Fördert die Offenlegung von Initiative, Unabhängigkeit und Fähigkeiten von Untergebenen.

5. Fachwissen und Erfahrung der Mitarbeiter werden besser genutzt, ihre Kompetenz wächst.

6. Es gibt eine Selbstentladung des Anführers, um wichtige Aufgaben der Gruppe A zu erfüllen.

VORTRAG Nr. 15. Personalmanagement

1. Ändern Sie den Platz des Personalmanagements in der Organisation

Personalmanagement ist eine spezifische Managementfunktion. In letzter Zeit hat diese Funktion immer mehr an Bedeutung gewonnen, da die Effektivität einer Organisation und ihre Wettbewerbsvorteile von der Effizienz des Einsatzes ihrer Hauptressource – den Menschen – abhängen. Dabei steigen die Anforderungen an die Mitarbeiter, die Bedeutung einer kreativen Arbeitseinstellung und einer hohen Professionalität nimmt zu. Die Funktion des Personalmanagements wird immer komplexer, Rolle und Stellung des Leiters des Personaldienstes der Organisation verändern sich. Er wird einer ihrer Hauptführer.

Mit der Veränderung der Produktionsbedingungen und Führungsziele veränderten sich auch die Inhalte der Personalmanagementfunktion. Also um die Jahrhundertwende vom 20. zum XNUMX. Jahrhundert. und bis in die XNUMXer Jahre des XX Jahrhunderts. Die Maßnahmen im Bereich des Personalmanagements beschränkten sich auf die Schaffung von Disziplinarsystemen, die Schulung und Förderung des Personals, da das Hauptanliegen des Managements in dieser Zeit die Aufgabe war, die Produktivität eines einzelnen Arbeitnehmers und die Effizienz der Produktion insgesamt zu steigern .

In den 50-60er Jahren des XNUMX. Jahrhunderts. Das Hauptanliegen des Managements ist die Schaffung "menschlicher Beziehungen" in der Organisation. Daher sind die Hauptmaßnahmen im Bereich des Personalmanagements die Schaffung eines günstigen Klimas im Team, die Einrichtung einer Gruppenzusammenarbeit und dafür Manager werden in Bezug auf die Erziehung von Sensibilität, Feingefühl und Taktgefühl geschult.

In den 60-70er Jahren. das Problem der „Partizipation“ rückt in den Vordergrund. Daher wird besonderes Augenmerk auf partizipatives Management gelegt, Instrumente zur Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess. Das Problem der „Teilhabe“ erforderte hochqualifizierte Arbeitskräfte, was zur Entwicklung von Programmen zur Ausbildung, Umschulung und Personalentwicklung führte.

In den 70-80er Jahren. Die Hauptaufgabe des Personalmanagements besteht darin, Untergebene herauszufordern, die komplexe kreative Arbeit benötigen. Während dieser Zeit werden Programme zur Bereicherung der Arbeitskraft, zur Bildung von Spezial- und Venture-Teams entwickelt.

In den 80-90er Jahren. Es gibt ein Problem des Stellenabbaus, der Verdrängung von Arbeitnehmern infolge wirtschaftlicher Abschwünge, technologischer Veränderungen, internationaler Konkurrenz. Um die mit dem Verlust des Arbeitsplatzes verbundenen Belastungen abzumildern, waren Maßnahmen erforderlich: verschiedene Abfindungen, spezielle Seminare für entlassene Arbeitnehmer, „Frühverrentung“ sowie die Entwicklung von Umschulungsprogrammen, Orientierung von Arbeitnehmern in neuen Bereichen der Wirtschaft.

1990-2000 Das Hauptproblem sind die Veränderungen bei den Arbeitskräften und ihr Mangel. Managementfunktionen wie das strategische Management des Personalwesens, die Umsetzung der Mitarbeiterrechte, deren Entwicklung, flexible Arbeitszeiten und Sozialleistungen sowie die Computerisierung rücken in den Vordergrund.

In Russland wurde die Funktion des Personalmanagements im Laufe der Geschichte des sozialistischen Staates von Arbeitsagenturen und Personaldiensten von Unternehmen wahrgenommen. Sie beschäftigten sich mit der Lösung einer einzigen Staatsaufgabe – der Versorgung der Sektoren der Volkswirtschaft mit dem notwendigen Personal sowie der Verwirklichung des Rechts der Bürger auf Arbeit. Die Tätigkeit der Personaldienste vieler Organisationen beschränkt sich bis heute hauptsächlich auf die Lösung von Fragen der Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern sowie der Bearbeitung der Personaldokumentation. Daher werden diese Dienstleistungen den neuen Anforderungen der Personalpolitik und den neuen Personalmanagementfunktionen nicht gerecht. Es gibt kein einheitliches Personalmanagementsystem, sondern in erster Linie ein System der wissenschaftlich fundierten Untersuchung der Fähigkeiten und Neigungen sowie der beruflichen und beruflichen Förderung der Mitarbeiter entsprechend ihren geschäftlichen und persönlichen Qualitäten.

Die dringende Aufgabe der meisten Unternehmen ist die Umstrukturierung und Stärkung der Rolle der Personaldienste, die Schaffung von Abteilungen für die Verwaltung des Personalwesens, die durch eine Änderung der wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen für das Funktionieren von Unternehmen verursacht werden.

2. Ziele und Aufgaben des Personalmanagements

Personalmanagement ist die Gestaltung der formalen Systeme einer Organisation, die sicherstellen, dass menschliches Wissen, Fähigkeiten und Talente effektiv eingesetzt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. Humanressourcen

repräsentieren die Gesamtheit von Wissen, Erfahrung, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Kontakten und Weisheit von Menschen, die in einer Organisation arbeiten.

Das oberste Ziel des Personalmanagements stimmt mit dem obersten Ziel der Organisation als Ganzes überein. Damit soll das stabile Funktionieren und die nachhaltige Entwicklung der Organisation langfristig sichergestellt werden. Das unmittelbare Ziel des Personalmanagements ist es, dem Unternehmen das notwendige Personal zur Verfügung zu stellen, um ein zusammenhängendes, effizientes Team zu schaffen, das in der Lage ist, die geplanten Ziele zu erreichen.

3. Strategische und operative Rollen des Personalmanagements

Das Personalmanagement hat in einer Organisation zwei Rollen: strategisch und operativ. Strategische Rolle – global, langfristig, innovativ. Es geht davon aus, dass Menschen zur Schlüsselressource einer Organisation werden und mit dieser Ressource bei richtiger Verwaltung die Wettbewerbsvorteile der Organisation verbunden sind. Diese Rolle wird durch Aktivitäten wie Personalplanung umgesetzt; Entwicklung rechtlicher Probleme im Zusammenhang mit der Personalführung; Arbeitskräftetrends untersuchen; Lösung von Fusions- und Übernahmeproblemen; Förderung der Umstrukturierung und Verkleinerung von Unternehmen; Belohnungsmanagement. Das strategische Personalmanagement gibt der Organisation eine Strategie für die geplante Entwicklung der Humanressourcen an die Hand, die es ihr ermöglicht, entsprechend den Bedürfnissen der Organisation über geschultes Personal zu verfügen.

Die operative Rolle entspricht eher der traditionellen Sichtweise des Personalmanagements. Dies ist eine administrative, kurzfristige Rolle, die mit einer Vielzahl laufender Personalmanagementaktivitäten verbunden ist und auf die Umsetzung der entwickelten Strategien abzielt. Diese Rolle wird durch die folgenden Aktivitäten verwirklicht: Rekrutierung und Auswahl von Personal zur Besetzung bestehender Stellen; Umsetzung beruflicher und sozialer Orientierung und Anpassung; Berücksichtigung von Sicherheitsberichten bei Unfällen; Verwaltung von Nebenleistungsprogrammen; Schaffung günstiger Arbeitsbeziehungen im Team zwischen Mitarbeitern und Management; mit Beschwerden umgehen; Bewertung der Arbeitstätigkeit.

4. Phasen des Personalmanagements

Halten wir die Phasen des CR-Managements fest.

1. Personalplanung – Entwicklung eines Plans zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs.

2. Rekrutierung - Bildung einer Reserve potenzieller Kandidaten für alle Positionen.

3. Auswahl – Bewertung von Kandidaten für Stellen und Auswahl der Besten aus der während der Rekrutierung gebildeten Reserve.

4. Festlegung von Löhnen und Zusatzleistungen, um die erforderlichen Arbeitskräfte zu gewinnen, einzustellen, zu motivieren und zu halten.

5. Berufliche Orientierung und soziale Anpassung - die Einführung von angestellten Arbeitnehmern in die Organisation, die Entwicklung ihres Verständnisses dafür, was die Organisation von ihnen erwartet und welche Art von Arbeit sie anerkennt.

6. Ausbildung - die Entwicklung und Durchführung von Ausbildungsprogrammen für die Arbeitsfähigkeiten, die für eine effektive Arbeitsleistung erforderlich sind.

7. Bewertung der Arbeitstätigkeit - Entwicklung von Methoden zur Bewertung der Tätigkeiten und deren Übermittlung an den Arbeitnehmer.

8. Beförderung, Herabstufung, Versetzung, Entlassung - die Entwicklung von Methoden zur Versetzung von Mitarbeitern in Positionen mit mehr oder weniger Verantwortung, die Entwicklung ihrer Berufserfahrung durch Rotation.

9. Ausbildung von Führungskräften, Karrieremanagement - Entwicklung von Programmen zur Entwicklung der Fähigkeiten und zur Verbesserung der Effizienz der Arbeit von Managern.

5. Gewinnung einer effizienten Belegschaft. Personalplanung, Quellen, Methoden und Kriterien für die Rekrutierung und Auswahl von Personal

Die Personalplanung umfasst drei Phasen:

1) Bestimmung des zukünftigen Bedarfs des Unternehmens an Arbeitskräften, die sich aus Produktionsplänen, Absatzprognosen und der allgemeinen Strategie des Unternehmens ergeben;

2) Bewertung der Stärken und Schwächen der verfügbaren Arbeitsressourcen, Analyse ihrer Übereinstimmung mit den sich ändernden Bedürfnissen des Unternehmens;

3) Entwicklung von Programmen zur Erfüllung der zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens in der Tschechischen Republik.

Sie sollten einen Zeitplan und Vorkehrungen für die Gewinnung, Einstellung, Schulung und Beförderung der Personen enthalten, die zum Erreichen der Ziele der Organisation erforderlich sind.

Ein Merkmal der Personalplanung in Russland ist die Veränderung des externen Umfelds von Unternehmen und ihrer Ziele. Unternehmen müssen unter Bedingungen der Instabilität, des Wettbewerbs und des Risikos operieren. Und das stellt besondere Anforderungen an das Personal. Unternehmerische Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, unter solchen Bedingungen zu überleben, die Fähigkeit, Risiken einzugehen, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu entwickeln, eine neue Idee anzubieten, die Initiative zu ergreifen, kreativ zu sein und Marketingfähigkeiten werden wertvoll.

Die Rekrutierung und Auswahl von Personal zielt darauf ab, die richtige Person für eine bestimmte Stelle zu finden. Das moderne Auswahlverfahren wird als ein Prozess zur Sicherstellung der Passung zwischen dem Kandidaten und der Organisation und zwischen dem Kandidaten und der Stelle angesehen. Die Anforderungen und Werte der Organisation und des Kandidaten müssen übereinstimmen. Dazu ist es notwendig, eine genaue Vorstellung von Inhalt und Art der Arbeit, den Qualifikationen und Qualitäten des Bewerbers zu haben, die für ihre Durchführung erforderlich sind. Informationen werden in den folgenden Bereichen gesammelt:

1) Arbeitsmaßnahmen für die Durchführung dieser Arbeit und das erforderliche Verhalten;

2) Interaktion mit anderen Menschen;

3) Leistungsstandards;

4) gebrauchte Maschinen und Anlagen;

5) Arbeitsbedingungen;

6) erhaltene Führung, Autorität und Verantwortung;

7) notwendige Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten;

8) die Mindestanforderungen, die der Bewerber erfüllen muss, da es nicht in allen Fällen möglich ist, den idealen Kandidaten auszuwählen.

Basierend auf diesen Informationen wird nach einer Person gesucht, die diese Kriterien erfüllt. Eine solche Suche umfasst eine Reihe potenzieller Kandidaten für bestehende Vakanzen in der Organisation und die Auswahl der am besten geeigneten von ihnen.

Traditionell erfolgt die Rekrutierung aus internen und externen Quellen. Sie müssen ihre Vor- und Nachteile kennen. Interne Quellen – Förderung ihrer Mitarbeiter, Organisation von Wettbewerben unter interessierten Kandidaten, aus denen der Beste ausgewählt wird – sind günstig, stimulieren andere Mitarbeiter und verbessern das moralische und psychologische Klima im Team. Aber neue Leute mit anderen Erfahrungen, neuen Ansichten und neuem Wissen kommen nicht in das Unternehmen. Und dies kann zum Verlust der Flexibilität und Mobilität des Unternehmens und zu seiner Alterung führen. Darüber hinaus erfordern interne Einstellungen teure Schulungs- und Entwicklungsprogramme und bieten weniger Auswahlmöglichkeiten. Daher müssen Personalabteilungen Kontakte zu verschiedenen externen Organisationen knüpfen, von denen Arbeitskräfte bereitgestellt werden können.

Russische Unternehmen brauchen eine neue Generation von Spezialisten: Ökonomen, Manager, Marketingspezialisten, Psychologen usw., die in der Lage sind, in einem neuen wirtschaftlichen Umfeld zu arbeiten. Daher sollten Unternehmen vorrangig externe Rekrutierungsquellen wie Hochschulen, Universitäten, Institute für Weiterbildung nutzen. Verträge mit Bildungseinrichtungen sollten zur Hauptform werden, um die erforderlichen Fach- und Fachkräfte anzuwerben.

Andere Quellen und Mittel der Anwerbung sind öffentliche Arbeits- und Umschulungsdienste, Jugendarbeitsämter, private Arbeitsvermittlungen. Eine gute Rekrutierungsquelle können Kunden und Lieferanten des Unternehmens sein. Die von ihnen vorgeschlagenen Kandidaten können zur Schaffung von Kooperationen und Geschäftsbeziehungen mit Gegenparteien des Unternehmens beitragen.

Eine häufige Rekrutierungsquelle sind zufällige Bewerber, die sich selbst auf Stellen bewerben. Sie sollten in eine Kartei oder Datenbank externer Kandidaten eingetragen werden. Dies ist eine nicht zu vernachlässigende Reserve.

Und schließlich Anzeigen, die die aufgeführten Rekrutierungsquellen ergänzen oder die Hauptquellen sein können. Sie sollen als „Öffentlichkeitsarbeit“-Veranstaltung wahrgenommen werden. Eine gut gestaltete Anzeige kann den Ruf eines Unternehmens verbessern und umgekehrt.

Die Vorteile externer Rekrutierungsquellen können als große Auswahlmöglichkeiten, neue Impulse für das Unternehmen bezeichnet werden: Menschen von außen bringen neues Wissen, Erfahrungen, Ideen, Perspektiven ein. Zu den Nachteilen gehören hohe Rekrutierungskosten, blockierte Aufstiegsmöglichkeiten für „Veteranen“, erhöhtes Risiko bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters, Verschlechterung der Arbeitsmoral bei langjährigen Mitarbeitern etc.

Methoden zur Auswahl geeigneter Kandidaten können Fragebögen, Interviews, Tests, Assessment Center, Referenzen und Lebensläufe sein. Diese Methoden können kombiniert werden, insbesondere wenn der Kandidat für leitende Positionen ausgewählt wird.

Am gebräuchlichsten sind Fragebögen, Interviews und Tests. Sie ermöglichen es Ihnen, detaillierte Informationen über den Kandidaten zu sammeln, zu entscheiden, wie gut er in das bestehende Team passt, und ihm detaillierte Informationen über die bevorstehende Arbeit zu geben.

Der Inhalt von Fragen für Fragebögen oder das Ausfüllen eines Personalbogens zu Personalakten sollte folgende Informationen enthalten:

1) Angaben zur Person (Name, Adresse, Alter, Familienstand, Lebensumstände);

2) Bildung;

3) Karriere (frühere Jobs, Gehaltsniveau);

4) Gesundheitszustand;

5) Interessen und Hobbys in der Freizeit;

6) Informationen darüber, warum der Kandidat diese bestimmte Stelle annehmen möchte;

7) Namen der Bürgen.

Das Vorstellungsgespräch erfordert eine sorgfältige Vorbereitung und Fähigkeiten, um es durchzuführen. Die Treffsicherheit des Interviews wird durch einen vorgefertigten strukturierten Fragenkatalog erhöht. Seine Punkte mögen die Fragen des Fragebogens wiederholen, aber hier kommt ein persönlicher Eindruck der Kommunikation hinzu. Es ist wichtig, sich ein Bild zu machen über Gesundheit, Auftreten, persönliche Qualitäten, Intelligenz, Sprechfähigkeit, Interessen, Führungsqualitäten, Verantwortungsbewusstsein, Geselligkeit, Einfluss der Arbeit auf das Privatleben etc.

Das bekannteste Fragensystem für das Vorstellungsgespräch ist der „Seven Point Plan“, entwickelt vom National Institute of Industrial Psychology (Großbritannien).

1. Körperliche Eigenschaften (Gesundheit, Aussehen, Umgangsformen).

2. Ausbildung und bisherige Berufserfahrung (detailliert).

3. Intelligenz (allgemeine Sichtweise, Fähigkeit, das Wesentliche des Problems zu erfassen, Reaktion).

4. Fähigkeit zu körperlicher Arbeit, mündlicher Rede, Zählen.

5. Interessen, Hobbies, die die Persönlichkeit des Kandidaten charakterisieren können.

6. Disposition - Führung, Verantwortungsbewusstsein, Geselligkeit.

7. Persönliche Umstände (wie sich die Arbeit auf das Privatleben auswirkt).

Neben der Tätigkeit des Arbeitgebers gewinnt die Tätigkeit des Arbeitnehmers bei der Stellensuche und -bewerbung zunehmend an Bedeutung. Fasst man die in der modernen russischen Literatur enthaltenen Ratschläge zur Personalauswahl zusammen, so lassen sich diese wie folgt formulieren:[7]

1) Sie sollten immer nach einem Job suchen (egal wie gut der aktuelle Job ist, er kann morgen aufgrund von Umständen verloren gehen, die sich Ihrer Kontrolle entziehen);

2) Sie müssen kämpfen, um einen Job zu bekommen;

3) Seien Sie bereit, Ihre Tätigkeit zu ändern, damit Sie mit der neuen Arbeit zurechtkommen und zufrieden sind;

4) Wenn Sie selbst festgelegt haben, welche Art von Arbeit Sie suchen, erklären Sie es allen in Ihrer Umgebung. Je mehr "Augen und Ohren" Ihnen helfen, desto besser;

5) suchen Sie intensiv nach Arbeit, denken Sie daran, dass jedes Treffen den entscheidenden (und manchmal völlig unerwarteten) Einfluss auf die Jobsuche haben kann;

6) persönliche Kommunikation ist der schriftlichen vorzuziehen;

7) Zeigen Sie im Falle einer Ablehnung sanfte Beharrlichkeit, erinnern Sie sich nach einer Weile daran und fragen Sie, ob sich die Situation mit dem Job zum Besseren verändert hat.

Tests gehören zu den zuverlässigsten Methoden, um geeignete Personen für eine bestimmte Position auszuwählen. Das Hauptmerkmal der Tests ist die selbstständige Bearbeitung bestimmter Aufgaben durch den Kandidaten und deren anschließende Bewertung. Bei der Personalauswahl können sechs Haupttypen von Tests eingesetzt werden: körperlicher Test, Qualifikationstest, Persönlichkeitstest, Test der geistigen Fähigkeiten (Intelligenztest), Leistungstest und Arbeitsauftragstest.

Festlegung von Löhnen und Nebenleistungen. Die Personalvergütung besteht aus zwei Teilen – dem Lohn (Gehalt), d. h. der monetären Vergütung für die geleistete Arbeit, und den Zusatzleistungen – nichtmonetären Formen der Arbeitnehmervergütung. Es gibt eine Vielzahl solcher Leistungen, die wichtigsten sind: Krankenversicherung, Lebensversicherung, bezahlter Urlaub, zusätzliche Renten, Wohnraum, ein eigenes Auto, Bezahlung von Kinderbetreuungseinrichtungen und Programme für körperliche Fitness.

Die Marktbedingungen erfordern flexible Systeme der Arbeitsvergütung und neue Prinzipien des eigentlichen Ansatzes zur Lösung des Problems, wie und wofür die Arbeit der Menschen bezahlt werden soll. Und vor allem sollten die Arbeitsergebnisse bezahlt werden: die geleistete Arbeit, Produktivität, Effizienz, Qualität. Innovation, Fähigkeiten, Initiative, Kombination von Berufen, Arbeitstätigkeit, Gruppenzusammenarbeit zur Erreichung der Unternehmensziele sollten gefördert werden.

Der feste Lohnanteil sollte ausreichen, um qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen und im Unternehmen zu halten. Der variable Teil sollte eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, der Arbeitsergebnisse, der Effizienz auf der Ebene der Gruppe und des Unternehmens als Ganzes berücksichtigen und anregen.

6. Bildung einer effektiven Belegschaft. Mitarbeiterschulung und -entwicklung. Karrieremanagement

Ein wichtiger Schritt im Personalmanagement ist die Personalentwicklung, die die berufliche Orientierung und Anpassung im Team sowie die Aus- und Weiterbildung des Personals umfasst.

Wenn eine neue Person in eine Organisation eintritt, bringt sie andere Erfahrungen, Kenntnisse und Normen der sozialen Interaktion mit, die in den neuen Rahmen passen können oder auch nicht. Daher ist es notwendig, es an die neue Unternehmenskultur, ihre Werte, Traditionen, Verhaltensregeln anzupassen. Dazu werden eine Reihe von Methoden verwendet.

1. Selbsteinstellung, wenn die Organisation bei der Einstellung von Bewerbern vollständige und wahrheitsgemäße Informationen über sich selbst bereitstellt, damit die Erwartungen der Menschen nicht übertrieben werden. Mit diesen Informationen entscheiden Menschen, ob die Organisation ihren Bedürfnissen, Zielen und Werten entspricht.

2. Training in speziellen Arbeitsfähigkeiten, sozialen Normen und Unternehmenswerten.

3. Mentoring, wenn ein Neuling einem erfahrenen Mitarbeiter zugeteilt wird, der ihn in die Besonderheiten der Arbeit, berufliche Anforderungen an Mitarbeiter und soziale Normen einführt.

Neben der Orientierung und Anpassung ist eine kontinuierliche Schulung des Personals notwendig. Es ist eine wichtige Methode, um die Aktivitäten und Leistungen von Mitarbeitern während ihrer gesamten Karriere zu steuern. Das Problem besteht darin, einen Mechanismus zur kontinuierlichen Verbesserung der Fähigkeiten aller Personen zu finden, die im Prozess des Übergangs von einem Satz erforderlicher Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem anderen beschäftigt sind.

Der Lernprozess kann als systematischer Erwerb von Wissen, Fähigkeiten und Rollen definiert werden, die sich in der Verbesserung der Leistung von Arbeitsfunktionen und beruflichen Verantwortlichkeiten am Arbeitsplatz niederschlagen. Das ultimative Ziel der Ausbildung besteht darin, einer Organisation eine ausreichende Anzahl von Menschen mit den Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen auszustatten, die zum Erreichen der Ziele der Organisation erforderlich sind. Dies erfordert kontinuierliche Kapitalinvestitionen in das Personalentwicklungsprogramm.

7. Aufrechterhaltung einer hohen Mitarbeitereffizienz. Festlegung des Personalvergütungssystems. Entlassung

Die nächste Stufe des Personalmanagements ist die Bewertung der Aktivitäten der Mitarbeiter und ihrer Ergebnisse. Bei der Leistungsbeurteilung wird festgestellt, wie gut Mitarbeiter ihre Aufgaben gemäß festgelegten Standards und Stellenbeschreibungen erfüllen, und diese Informationen werden den Mitarbeitern mitgeteilt. Es gibt viele Zwecke für die Leistungsbewertung:

1) Verbesserung der Aufgabenerfüllung;

2) Bestimmung der Grundlage für die Lohndifferenzierung;

3) Stimulierung von Einzelpersonen und Gruppen im Allgemeinen;

4) Sammlung von Informationen für Entscheidungen über Beförderung, Herabstufung, Versetzung, Entlassung;

5) Aufklärung über die Notwendigkeit von Umschulung und Ausbildung;

6) Bildung neuer Standards, Kriterien und Ziele für die Ausführung der Arbeit.

Diese Ziele lassen sich in drei Gruppen einteilen:

1) Verwaltungszwecke;

2) Informationen;

3) motivierend.

Die Ausbildung von Führungskräften zielt darauf ab, die für Führungspositionen notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln. Managementtrainingsmethoden sind: Vorträge, Diskussionen in Kleingruppen, Analyse konkreter Unternehmenssituationen, Rollenspieltraining, Jobrotation, Planspiele. Für die Entwicklung von Führungskräften entwickeln viele Unternehmen Karrieremanagementprogramme, die darauf abzielen, die Talente der Mitarbeiter freizusetzen und sie zum Wohle der Organisation einzusetzen.

Das Personalmanagement in entwickelten Ländern beinhaltet die Schaffung von Programmen zur Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens. Unter Qualität des Arbeitslebens wird der Grad verstanden, in dem wichtige persönliche Bedürfnisse eines Menschen durch seine Arbeit in einer Organisation befriedigt werden.

Das Konzept „hohe Lebensqualität“ umfasst Komponenten wie:

1) interessante, sinnvolle Arbeit;

2) faire Vergütung und Anerkennung von Verdiensten;

3) gute Arbeitsbedingungen (Sauberkeit am Arbeitsplatz, niedriger Geräuschpegel, gute Beleuchtung);

4) minimale Aufsicht durch das Management;

5) Teilnahme an Entscheidungen über die Arbeit von Untergebenen;

6) Sicherstellung der Arbeitsgarantie, Beschäftigung;

7) günstiges Klima im Team, freundschaftliche Beziehungen zu Kollegen;

8) Verfügbarkeit von Haushalts- und medizinischen Dienstleistungen für Mitarbeiter.

VORTRAG Nr. 16. Das Wesen der Kontrolle in der Organisation

1. Der Kontrollbegriff, seine Ziele und Bereiche

Die Steuerung ist eine Rückkopplungsfunktion im Steuerungsprozess.

Kontrolle ist die Beobachtung und Steuerung der Prozesse und Aktivitäten von Menschen in einer Organisation, um geplante Ziele zu erreichen. Es ist der Prozess, um sicherzustellen, dass eine Organisation ihre Ziele erreicht.

Der Zweck der Kontrolle besteht darin, Managern Informationen zur Verfügung zu stellen, um die Leistung der geplanten Leistungsindikatoren der Organisation und die Einhaltung der entwickelten Pläne in einem bestimmten Zeitraum zu bewerten.

Kontrolle hilft der Organisation, sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen, reduziert kumulative Fehler.

Die Kontrolle in einer Organisation kann sich auf mehrere Bereiche ihres Funktionierens konzentrieren.

Es gibt zwei Kriterien für die Definition dieser Bereiche: Ressource und Level.

Management und damit Kontrolle umfasst die Verteilung und Kombination der folgenden Hauptressourcen der Organisation: Material, Personal, Finanzen und Informationen.

Die Kontrolle der materiellen Ressourcen umfasst die Kontrolle der Bestände an Rohstoffen, Materialien, unfertigen Erzeugnissen und fertigen Produkten im Lager der Organisation und im Handel. Diese Bestände sollten nicht übermäßig sein, um Verluste durch steigende Lager-, Versicherungs-, Schadens- und Diebstahlkosten zu minimieren sowie einen Teil des Kapitals des Unternehmens zu schwächen, das in rentable Wertpapiere investiert werden könnte.

Die Vorräte müssen jedoch ausreichen, um die Kontinuität der Produktion und des Verkaufs der Produkte zu gewährleisten.

Darüber hinaus umfasst die Kontrolle der Materialressourcen die Kontrolle der Produktqualität und der Ausrüstungsspezifikationen.

Die Kontrolle der Humanressourcen umfasst die Bewertung und Qualitätskontrolle der Auswahl, der Verteilung der Mitarbeiter in der Organisation, ihrer Ausbildung und Entwicklung, der Bewertung der Aktivitäten und ihrer Ergebnisse, der Höhe der Vergütung des Personals und seiner Fairness.

Die Kontrolle der Informationsressourcen umfasst Marketing- und Verkaufsprognosen, Produktionspläne, Analysen des externen Umfelds, Wirtschaftsprognosen und Öffentlichkeitsarbeit.

Finanzielle Ressourcen stehen im Mittelpunkt der Abbildung, da alle aufgeführten Ressourcen eine Bewertung haben und daher finanzielle Ressourcen mit der Kontrolle über sie verknüpft sind. Finanzielle Ressourcen sind die Mittel einer Organisation, die bei ihrer Gründung gebildet und durch Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten durch den Verkauf von Waren und Dienstleistungen, stillgelegtem Eigentum sowie durch die Gewinnung externer Finanzierungsquellen wieder aufgefüllt werden. Sie stellen die Bewegung und Nutzung aller anderen Ressourcen in der Organisation sicher.

Die finanziellen Mittel sollten ausreichen, um das aktuelle Funktionieren und die nachhaltige Entwicklung der Organisation langfristig sicherzustellen.

Der Ebenenansatz zur Klassifizierung von Kontrolle unterscheidet drei Arten von Kontrolle: produktionsbezogene, organisatorische und strategische.

Die Produktionssteuerung (Betriebssteuerung) konzentriert sich auf ein oder mehrere Produktionssysteme in einer Organisation. Die Qualitätskontrolle ist eine der Arten der Produktionskontrolle.

Die Organisationskontrolle bezieht sich auf das Funktionieren der Organisation als Ganzes. Sie regelt ihre Tätigkeit in Übereinstimmung mit den Zielen, Plänen und normativen Indikatoren.

Die strategische Kontrolle überwacht den Prozess der Anpassung der Organisation an die äußere Umgebung, hält das Gleichgewicht im System "Organisation-Umwelt" aufrecht und trägt zur Erreichung der Mission und der strategischen Ziele der Organisation bei. Es konzentriert sich auf die vier Elemente der Strategieumsetzung, die in Thema 6 vorgestellt werden.

2. Phasen des Kontrollprozesses

Unabhängig von der Art und Anzahl der Kontrollsysteme, die eine Organisation benötigt, gibt es vier Hauptschritte in jedem Kontrollprozess.

Der erste Schritt im Kontrollprozess ist die Festlegung von Standards.

Ein Standard ist ein Standard, eine Norm, eine Anforderung, eine Kontrollgröße, mit der die Ergebnisse der Aktivitäten von Menschen und der Organisation als Ganzes verglichen werden. Sie sollten basierend auf den Zielen und Zielsetzungen der Organisation entwickelt werden. Im weiteren Sinne spiegeln Standards die Organisationsstrategie wider.

Die zweite Stufe des Kontrollprozesses ist die Messung der tatsächlichen Ergebnisse der Aktivität des kontrollierten Objekts. In diesem Stadium ist es notwendig, qualitative und quantitative Messmethoden zu definieren. Dieses Problem ist komplex, da die Ergebnisse einiger Aktivitäten, wie z. B. des Managements, nicht direkt gemessen werden können.

Die dritte Stufe ist ein Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse und der in der ersten Stufe entwickelten Standards.

Die erzielten Ergebnisse können die entwickelten Standards über-, unter- oder erfüllen.

Bevor Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, muss entschieden werden, welche Abweichungen von den Standards akzeptabel sind und welche beseitigt werden müssen.

Die letzte Phase des Kontrollprozesses ist die Bewertung der Ergebnisse und die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen. Dieser Schritt wird durch den im vorherigen Schritt vorgenommenen Vergleich geleitet. Nach der Bewertung gibt es drei Handlungsoptionen.

1. Aufrechterhaltung des Status quo, wenn die erreichten Kennzahlen den Standards entsprechen oder die Abweichung davon akzeptabel ist.

2. Korrektur der Abweichung der tatsächlichen Ergebnisse von der Norm.

3. Sich ändernde Standards, die entweder zu hoch oder zu niedrig sein können.

3. Formen der Betriebskontrolle

Formen der Betriebskontrolle sind Vor-, Lauf- und Endkontrolle.

Die Vorkontrolle überwacht die Qualität und Quantität der Ressourcen, die in die Organisation gelangen, bevor sie Teil des Produktionssystems werden.

Die laufende Kontrolle wird während des Prozesses der Umwandlung der Ressourcen, die die Organisation als Inputs hat, in die Produkte, die sie als Outputs hat, durchgeführt.

Die Endkontrolle konzentriert sich auf die Ergebnisse der Organisation, hier werden die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation nach Abschluss des Produktionsprozesses überprüft. Die Endkontrolle ist im Allgemeinen nicht so effektiv wie die ersten beiden Formen der Kontrolle, da sie nach Erhalt des Endergebnisses durchgeführt wird. Sie liefert Führungskräften jedoch wichtige Hinweise für die Zukunftsplanung und schafft eine Grundlage für die Entlohnung von Mitarbeitern.

4. Formen der organisatorischen Kontrolle

Formen der organisatorischen Kontrolle - bürokratisch und Clan (dezentralisiert). Die meisten Organisationen kombinieren die Merkmale beider Formen der Kontrolle.

Die bürokratische Kontrolle ist durch formale, starre, mechanische Strukturelemente gekennzeichnet. Dazu gehören vorgeschriebene Regeln, Autoritätshierarchie, schriftliche Dokumentation, Anweisungen, Bonussysteme und andere formale Mechanismen zur Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter der Organisation und zur Bewertung der erzielten Ergebnisse.

Clankontrolle basiert auf informellen, organischen Strukturelementen. Dies sind soziale Werte, Traditionen, Normen und Vertrauen, die zur Bildung von Engagement für organisatorische Ziele beitragen. Mitarbeiter genießen das Vertrauen von Führungskräften, die darauf vertrauen, dass die Mitglieder der Organisation die ihnen übertragenen Aufgaben bewusst erfüllen wollen.

Es wird davon ausgegangen, dass Mindestrichtlinien und -standards ausreichen, um Arbeitsaufträge zu erfüllen, und dass Mitarbeiter an der Festlegung von Leistungszielen und der Gestaltung des Kontrollsystems teilnehmen können.

Aufzeichnungen

1. Kono T. Strategie und Struktur japanischer Unternehmen. M., 1987. S. 329-330.
2. Schwarz S. Öffentlichkeitsarbeit. Was ist das? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. Massenkommunikation und Kunst. M., 1994. S. 34-35.
4. Thorndike EL Animal Intelligence. NY, 1911. S. 244.
5. Dahl R. Das Konzept der Macht. Verhaltensforschung. Juli 1957 S. 203-204.
6. Filey AC Einige Regulierungsfragen im Konfliktmanagement // California Management Review. 1978 Bd. 21. S. 61-66.
7. Siehe: Führung eines modernen Unternehmens / Ed. B. Milner und F. Liis. M., 2001. S. 448.

Autor: Dorofeeva L.I.

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