Kostenlose technische Bibliothek

Grundlagen des Managements. Spickzettel: kurz das Wichtigste

Verzeichnis / Vorlesungsunterlagen, Spickzettel

Kommentare zum Artikel

Inhaltsverzeichnis

1. Management und seine Besonderheiten
2. Verwaltungsfunktionen
3. A. Fayol Verwaltungsschule
4. Die empirische Schule und die Schule der „sozialen Systeme“
5. F. Taylor School of Scientific Management
6. Schule der "menschlichen Beziehungen" und ihre Hauptvertreter
7. Russische Managementkonzepte
8. Operative Planungssysteme
9. Situativer Managementansatz
10. Systemansatz im Management
11. Management-Methoden
12. Ökonomische Managementmethoden
13. Umweltfaktoren, die wirtschaftliche Managementmethoden beeinflussen
14. Organisatorische und administrative Methoden des Managements
15. Administrative Managementmethoden
16. Soziologische Managementmethoden
17. Merkmale psychologischer Managementmethoden
18. Psychische Auswirkungen auf die Arbeitnehmer
19. Steuerfunktionen
20. Aktivitätskoordination
21. Planungsfunktion
22. Organisationskonzept
23. Organisatorische Managementstrukturen
24. Die Beziehung der Organisationsstruktur zur äußeren Umgebung
25. Zentralisierung und Dezentralisierung
26. Definition von Autorität
27. Motivationsprozess
28. Aufgaben und Methoden der Motivation
29. Motivationstheorie von D. McGregor
30. Die Theorie der zwei Faktoren von F. Herzberg
31. A. Maslows Hierarchie der Bedürfnistheorie
32. D. McClellands Theorie der Motivationsbedürfnisse
33. Moralische Förderung der Mitarbeiter
34. Kontrollfunktion
35. Hauptstufen der Kontrolle
36. Kostenrechnungssystem "Direktkostenrechnung"
37. Strategie und ihre Funktionen
38. Strategische Planung
39. Positive und negative Punkte der Strategie
40. Nachteile des Strategischen Managements
41. Umsetzung der Strategie
42. Vergleich von strategischem und operativem Management
43. Strategische Alternativen und ihre Merkmale
44. Organisationsmission
45. Interne Umgebung der Organisation
46. Externes Umfeld der Organisation
47. Managemententscheidung und ihre Merkmale
48. Systematisierung von Managemententscheidungen
49. Faktoren, die die Entscheidungsfindung von Führungskräften beeinflussen
50. Haupteigenschaften von Managemententscheidungen
51. Management-Entscheidungsmethodik
52. Methoden zur Optimierung und Modellierung von Lösungen
53. Die Rolle des Marketingdienstes im Unternehmen
54. Marketing-Management-Konzepte
55. Beziehung zwischen Marketing und Management
56. Qualität und Wettbewerbsfähigkeit der Waren
57. Das Konzept der Preisgestaltung
58. Grundlegende Preismethoden
59. Zertifizierung und ihre Funktionen
60. Psychologie des Managements
61. Qualitätsmanagement
62. Chronologie der Entwicklung von Qualitätssystemen
63. Charakterisierung der Zuverlässigkeit als Qualitätsindikator
64. Personalmanagement und seine Funktionen
65. Aufbau eines Personaldienstes im Unternehmen
66. Widerstände gegen Veränderungen überwinden
67. Die Aufgaben des Personalmanagements bei der Gründung der Organisation
68. Die Aufgaben des Personaldienstes in der Zeit des intensiven Wachstums der Organisation
69. Aufgaben des Personalmanagements in der Stabilisierungsphase
70. Personalmanagement im Prozess von Fusionen und Übernahmen
71. Grundlegende Führungsstile
72. Erstellen eines Führungsstils
73. Stiltheorien angewandt auf die Managementpraxis
74. Die wichtigsten Arten von Führungskräften
75. Führung und ihre Eigenschaften
76. Zusätzliche Steuerungsstile
77. Führungsrollen im Managementsystem
78. HR-Aufgaben in der Krise
79. Typologie von Krisensituationen
80. Höhepunkte der Personalkrise
81. Krisenmanagement
82. Die Krise in der Organisation mit Hilfe des Personals überwinden
83. Japanisches Workforce-Management-System
84. Anti-Krisen-Management und seine Funktionen
85. Grundsätze der Personalführung in Krisensituationen
86. Essenz des Konflikts
87. Arten von Konflikten in der Organisation
88. Konfliktursachen im Unternehmen
89. Zwischenmenschliche Stile der Konfliktlösung
90. Konfliktverwaltung

1. MANAGEMENT UND SEINE BESONDERHEITEN

Der englische Begriff „Management“ wird nicht wörtlich ins Russische übersetzt. Es ist üblich, es mit "Management" zu übersetzen, und der Begriff "Manager" bedeutet in der Übersetzung "Führer".

Management - Obligatorische Leitung der wirtschaftlichen Tätigkeit, die wiederum eine eigenständige Art der beruflichen Tätigkeit ist.

Bereich der Verwaltung - Dies ist die Tätigkeit von Unternehmen, die im Marktmechanismus als unabhängige wirtschaftliche Einheiten agieren. Verwaltungsobjekt - wirtschaftliche Tätigkeit, das Unternehmen als Ganzes oder seine getrennte Abteilung.

Geschäftsführer - ein speziell ausgebildeter professioneller Manager, der Spezialist auf diesem Gebiet ist. Dies ist eine Person, die eine dauerhafte Führungsposition innehat und befugt ist, Entscheidungen über bestimmte Aktivitäten einer marktwirtschaftlich tätigen Organisation zu treffen.

Die Führungskraft nimmt die Führungsfunktion wahr.

Er führt Aktivitäten durch, um das Managementsystem in ein Ganzes zu integrieren und die Aktionen seiner Bestandteile zu koordinieren. Pflicht des Managers - Sicherstellung der Kohärenz und Einheit des Managementsystems als Ganzes. Notwendige Eigenschaften für eine moderne Führungskraft: Kommunikationsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Sorgfalt, strategisches und operatives Denken, professionelle Ausbildung.

Managementphasen.

1. Strategisches Management - Entwicklung von Managementzielen, Prognose und langfristige Planung von Managementmaßnahmen.

2. Betriebsführung - rechtzeitige Entscheidungsfindung im Zusammenhang mit sich ändernden Bedingungen des externen und internen Umfelds der Organisation.

3. Steuern - Vergleich der erzielten Ergebnisse mit dem Plan und Entwicklung von Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung unerwünschter Fehler und Folgen von Aktivitäten.

Umfang der Verwaltung:

- wirtschaftlich;

- sozialpsychologisch;

- legal;

- organisatorisch und technisch. Wirtschaftliches Tätigkeitsfeld - Produktionsprozessmanagement. Die Tätigkeit des Managers besteht darin, Material- und Arbeitsressourcen zu koordinieren, um die Ziele zu den niedrigsten Kosten zu erreichen.

Sozialpsychologisches Betätigungsfeld ist das Vorrecht von Führungskräften auf allen Ebenen. Die Maßnahmen der Manager zielen darauf ab, freundschaftliche Arbeitsbeziehungen zwischen dem Team und den einzelnen Arbeitnehmern zu schaffen.

Der sozialpsychologische Bereich basiert auf dem Entwicklungsstand der sozialen Beziehungen in der Gesellschaft (Bildungsniveau, Kultur, Traditionen, Bräuche).

Rechtlicher Bereich der Geschäftsführung spiegelt sich in Gesetzen und Rechtsakten, der staatlichen Regulierung des Unternehmertums und im Recht zur Gründung von Firmen und Unternehmen wider.

Organisatorische und technische Arbeit Der Manager soll Ziele und Zielsetzungen festlegen, Ressourcen bereitstellen, Arbeit und Kontakte mit Künstlern organisieren und ihre Aktivitäten kontrollieren, die Arbeit der Mitarbeiter anregen.

Die Hauptaufgabe des Managements - Gewährleistung des rentablen, effizienten Betriebs aller Abteilungen des Unternehmens als Ganzes, der Erfüllung der für die Tätigkeit festgelegten Aufgaben.

2. STEUERFUNKTIONEN

Der Begriff „Management“ hat folgende Grundformulierungen:

1) die Funktion organisierter Systeme unterschiedlicher Art, die die Erhaltung ihrer Struktur, die Aufrechterhaltung des Aktivitätsprozesses, die Umsetzung ihrer Programme und Aktivitätsziele gewährleisten;

2) Festlegung des Ziels und des Ergebnisses seiner Erreichung mit den erforderlichen Methoden und Mitteln;

3) Durchführung von Maßnahmen, die das gewünschte Funktionieren des Objekts sicherstellen und zu einem bestimmten Ziel führen;

4) der Prozess der Bildung von Zielen und Wegen zu deren Erreichung;

5) die Anwendung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, wodurch das Verhalten des Systems zum gewünschten Ergebnis führt (das System erreicht das Ziel oder löst das Problem);

6) Auswirkungen auf ein Objekt, die das Funktionieren oder die Entwicklung dieses Objekts verbessern;

7) der Prozess der zielgerichteten Beeinflussung des Verwaltungsobjekts auf das Verwaltungsobjekt, um bestimmte Ergebnisse der Tätigkeit zu erreichen. Gegenstand der Geschäftsführung - eine natürliche oder juristische Person, die Machteinfluss ausübt.

Kontrollobjekt - das, worauf sich der Einfluss des Objekts der Kontrolle richtet. Gegenstand des Managements können natürliche und juristische Personen, soziale, sozioökonomische Systeme und Prozesse sein.

Merkmale des Managementprozesses.

1. Der Führungsprozess basiert auf der Autorität des Führungssubjekts, seinen organisatorischen, administrativen, wirtschaftlichen, moralischen und ethischen Einflussmöglichkeiten.

2. Management ist ein Prozess, der kontinuierlich in Zeit und Raum durchgeführt wird.

3. Management ist ein zielgerichteter Prozess, der eine gründliche Analyse, Entwicklung und Festlegung spezifischer Ziele erfordert. Je genauer das Ergebnis dem gesetzten Ziel entspricht, desto höher ist die Qualität der Führung.

Der Kontrollmechanismus Es ist das Umfeld, in dem Managementaktivitäten durchgeführt werden. Eine solche Kontrollumgebung ist das Leitsystem und die Leittechnik.

Zwei Interpretationen des Begriffs "Management":

1) als Prozess des Managements einer Organisation - Managementaktivitäten;

2) als Kontrollmechanismus.

Der Managementprozess und der Managementmechanismus müssen einander und den Zielen des Managements als Aktivitätstyp entsprechen.

Management-Prozess kann von keiner Control Engine ausgeführt werden, und die Control Engine kann keinen Steuerprozess implementieren.

In der Praxis ist dies eine einzige und untrennbare Tätigkeit - Management.

Im Management-Studium und -Studium ist es zulässig, in einen Prozess- und einen Prozessdurchführungsmechanismus zu unterteilen.

Die Bewirtschaftung erfolgt nur durch objektiv existierende Prozesse (Objekte), die stabil im Sinne von Vorhersagbarkeit für das Manager-Objekt sind.

Begleitet wird der Begriff „Führung“ von dem Begriff „Führungsqualität“. Die Eigenschaften der realen Steuerung unterscheiden sich immer von den idealen, die der Vektor der Steuerungsziele vorschreibt.

Die Bewertung der Qualität des Managements ist immer subjektiv, da die Auswahl einer Reihe von häufigen Managementzielen subjektiv ist.

Bei der Konfliktbearbeitung desselben Objekts durch unterschiedliche Subjekte wird die Frage nach der Qualität des Managements mehrdeutig, da es schwierig ist, alle Managementkriterien zu bewerten.

3. A. FAYOL VERWALTUNGSSCHULE

Vorfahr Verwaltungsschule für Management ist Henri Fayol (1826-1926). Die Hauptaufgabe der Verwaltungsschule - Schaffung universeller Managementprinzipien, nach denen die Organisation ihre Aktivitäten erfolgreich durchführen wird.

Managementprinzipien formuliert von A. Fayol.

1. Arbeitsteilung, d.h. die Spezialisierung, die für den effektiven Einsatz der Arbeitskräfte in Bezug auf Management- und Führungsaufgaben erforderlich ist.

2. Disziplin. Ein wirksames Mittel, um Disziplin zu vermitteln, ist ein persönliches Führungsbeispiel. Es ist notwendig, allgemeine Regeln für die Teammitglieder festzulegen und deren Umsetzung zu überwachen.

3. Ein-Mann-Management. Die Einheit des Befehls gewährleistet die Einheit des Standpunkts, die Einheit des Handelns und die Einheit des Befehls.

4. Einheit der Führung. Aktivitäten, die das gleiche Ziel haben, sollten einen Leiter haben und einem einzigen Plan folgen.

5. Macht und Verantwortung. Macht und Verantwortung sind miteinander verbunden.

6. Unterordnung privater Interessen unter das Allgemeine. Die Interessen eines Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern sollten nicht über die Interessen des Unternehmens gestellt werden; Die Interessen des Staates müssen höher sein als die Interessen eines Bürgers oder einer Gruppe von Bürgern.

7. Belohnen. Anreize für die Arbeit der Mitarbeiter müssen fair sein, und jeder Mitarbeiter muss wissen, wofür und in welcher Höhe er Vergütungen erhält.

8. Arbeitsplatzstabilität für Mitarbeiter. Laut A. Fayol ist zu viel Personalfluktuation sowohl Ursache als auch Folge von schlechtem Management.

9. Initiative, dh nach Fayols Definition, über einen Plan nachdenken und ihn ausführen. Fayol war der Ansicht, dass Untergebenen die Möglichkeit gegeben werden sollte, persönliche Initiative zu ergreifen, da dies sie dazu anregt, effektiver zu arbeiten.

10 Befehl, dh "alles (jedes) hat seinen Platz und alles (jedes) an seinem Platz." Der Mitarbeiter muss seine Aufgaben, sein Maß an Verantwortung kennen und die Stellenbeschreibungen einhalten.

11 Gerechtigkeit. Loyalität und Treue des Personals sollen durch respektvolle und faire Haltung der Verwaltung gegenüber Untergebenen sichergestellt werden. Es ist notwendig, Konfliktsituationen rechtzeitig zu lösen und zu verhindern, dass sich der Konflikt zusammenbraut.

12 Zentralisierung. Fayol spricht je nach den Umständen vom Grad der Konzentration oder Zerstreuung der Macht.

13 Skalare Kette, d.h. eine "Kette von Vorgesetzten" vom höchsten bis zum niedrigsten Rang, die nicht aufgegeben werden sollte, aber die verkürzt werden sollte, wenn eine zu gewissenhafte Einhaltung derselben eine effektive Verwaltung beeinträchtigen könnte.

14 Unternehmensgeist, d.h. das Prinzip "in der Einheit ist Stärke". A. Fayol glaubte, dass die Organisation eine gut entwickelte Unternehmenskultur haben sollte, jeder Mitarbeiter sollte den Zweck der Organisation, ihre Mission und ihre Rolle zur Erreichung ihrer Ziele verstehen.

Die Besonderheit bei der Anwendung der Prinzipien: Ihre Anwendung sollte flexibel sein und die Situation berücksichtigen, in der der Managementprozess durchgeführt wird. Dabei ist die Anzahl der Regelprinzipien unbegrenzt.

4. EMPIRISCHE SCHULE UND SCHULE DER "SOZIALEN SYSTEME"

Die wichtigsten Vertreter der empirischen Managementschule sind P. R. Devns, A. Sloan, Jr., A. Chandler und andere.

Merkmal der empirischen Schule: der Wunsch, die theoretische Forschung der Praxis näher zu bringen, indem die Prinzipien des Organisationsmanagements definiert werden, die in Form von Anweisungen, Anweisungen, Anweisungen und einer beispielhaften Charta der Führungstätigkeit formuliert sind.

Die Arbeiten der Vertreter dieser Schule spiegeln den Wunsch wider, die Hauptideen der Hauptschulen zusammen mit der Entwicklung von Empfehlungen zur Organisationsstruktur von Unternehmen, zur Motivation des Verhaltens der Menschen, zu Kommunikationsproblemen usw. auf der Grundlage der von erstellten Prinzipien zusammenzufassen die "klassische" Schule des Wissenschaftsmanagements. Vertreter dieser Schule analysieren auch die soziometrischen und psychologischen Aspekte des Managements.

Die bekanntesten Vertreter der Schule der "sozialen Systeme" sind Ch. Barnard, G. Simon, F. Selznick und andere, die einen systematischen Ansatz für die Organisation des Managements entwickeln, wobei sie in erster Linie auf die Korrelation von Teilen des Systems mit dem System als Ganzes und auf die gegenseitige Abhängigkeit einer signifikanten Anzahl achten von variablen Faktoren. Das zentrale methodische Konzept ist das Konzept der Verbindung bzw. der Verbindungsprozesse. Es werden drei Hauptüberbrückungsprozesse etabliert: Kommunikation, Gleichgewicht und Entscheidungsfindung, der wichtigste integrierende Faktor der Organisation ist das Ziel. Vertreter dieser Schule versuchen, die dauerhaften Elemente jeder Organisation zu identifizieren:

"Organisationsuniversalien", die verschiedenen Systemen innewohnen. Dieser Wunsch basiert auf der Verwendung von Kybernetik, mathematischen Methoden usw. bei der Analyse sozialer Prozesse.

Hauptziel Vertreter der Schule der "sozialen Systeme" soll eine universelle und normative Theorie des Organisationsmanagements schaffen.

Es gibt jedoch Meinungsverschiedenheiten zwischen einigen ihrer Vertreter. So misst G. Simon bei der Analyse des Satzes von Variablen, die Gegenstand der Systemforschung sind, der Untersuchung ihres Einflusses auf die Entscheidungsfindung primäre Bedeutung bei und erreicht die Identifizierung der Konzepte der Entscheidungsfindung und des Managements.

F. Selanik misst dem Einfluss von Variablen auf die Ziele von Organisationssystemen größte Bedeutung bei, schenkt den Mechanismen, die Organisationen und Gruppen mit unterschiedlichen Zielen miteinander verbinden, große Aufmerksamkeit, schenkt den Problemen der Beziehung zwischen Konflikt und Organisation große Aufmerksamkeit.

Engländer Ein Reis forscht auf dem Gebiet der Industriesoziologie. Die Themen Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz, Effizienz einer Produktionsorganisation werden sehr relevant, was eine detaillierte Analyse ihrer Position in einem externen, sich schnell verändernden Umfeld vorgibt.

Die Produktionsorganisation wird als ein System betrachtet, das in eine allgemeinere organisatorische Umgebung eingebettet ist, deren Gleichgewicht das Überleben dieser Organisation bestimmt.

Für eine Produktionsorganisation spielt die Untersuchung der Rolle ihrer technischen und technologischen Basis in zwischenmenschlichen Beziehungen eine wichtige Rolle.

5. SCHULE FÜR WISSENSCHAFTLICHES MANAGEMENT F. TAYLOR

Gründer der School of Scientific Management als Frederick Taylor. Taylor selbst nannte sein System zunächst „Management by Tasks“. Der Begriff „wissenschaftliches Management“ wurde erstmals 1910 von Louis Brandweiss verwendet.

Frederick Taylor glaubte, dass Management als spezifische Funktion aus einer Reihe von Prinzipien besteht, die auf alle Arten von sozialen Aktivitäten angewendet werden können.

Grundprinzipien von Frederick Taylor.

1. Wissenschaftliche Untersuchung jeder einzelnen Art von Arbeitstätigkeit.

2. Auswahl, Training und Ausbildung von Arbeitern und Managern nach wissenschaftlichen Kriterien.

3. Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und den Arbeitern.

4. Einheitliche und gerechte Verteilung der Verantwortlichkeiten.

Taylor behauptet das für die Geschäftsführung zuständig umfasst die Auswahl von Personen, die die Stellenanforderungen erfüllen können, und die anschließende Vorbereitung und Ausbildung dieser Personen für die Arbeit in einer bestimmten Richtung. Die Vorbereitung ist der bestimmende Moment für die Steigerung der Effektivität der Arbeit.

Taylor glaubt, dass die Spezialisierung der Arbeitskräfte sowohl auf der Management- als auch auf der Führungsebene gleichermaßen wichtig ist. Er ist der Meinung, dass die Planung in der Planungsabteilung von Beamten durchgeführt werden sollte, die umfassend ausgebildet sind und alle Planungsfunktionen wahrnehmen können.

Frederick Taylor geschaffen differenziertes Zahlungssystem, wonach die Arbeiter einen ihrer Produktion entsprechenden Lohn erhielten, d. h. dem System der Akkordlöhne die größte Bedeutung beimaß. Das bedeutet, dass Arbeiter, die mehr als die tägliche Standardquote produzieren, einen höheren Akkordlohn erhalten sollten als diejenigen, die nicht die Norm produzieren. Der Hauptmotivationsfaktor der arbeitenden Menschen ist die Möglichkeit, durch die Steigerung der Arbeitsproduktivität Geld zu verdienen.

Die Rolle der Differenzzahlung.

1. Das System der differenzierten Stücklöhne sollte eine höhere Produktivität der Arbeiter anregen, da dies die Stücklöhne erhöht.

2. Die Verwendung von Taylors Ideen führt zu einer erheblichen Steigerung der Arbeitsproduktivität.

Taylor und seine Anhänger analysierten die Beziehung zwischen der körperlichen Natur der Arbeit und der psychologischen Natur der Arbeiter, um Berufsdefinitionen festzulegen. Und deshalb konnte es das Problem der Aufteilung der Organisation in Abteilungen, Kontrollbereiche und Befugnisse nicht lösen.

Taylors Hauptidee war, dass Management ein System werden sollte, das auf bestimmten wissenschaftlichen Prinzipien basiert; sollten durch speziell entwickelte Methoden und Maßnahmen erfolgen. Es ist notwendig, nicht nur die Produktionstechnik, sondern auch die Arbeit, ihre Organisation und Verwaltung zu normalisieren und zu standardisieren. Taylor legt bei seinem Konzept großen Wert auf den „Faktor Mensch“.

Laut Taylor konzentrierte sich das wissenschaftliche Management auf die Arbeit auf der untersten Ebene der Organisation.

Der Taylorismus interpretiert den Menschen als Produktionsfaktor und präsentiert den Arbeiter als mechanischen Vollstrecker vorgeschriebener „wissenschaftlich fundierter Anweisungen“, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

6. DIE SCHULE FÜR „MENSCHLICHE BEZIEHUNGEN“ UND IHRE HAUPTVERTRETER

Voraussetzungen für das Auftreten: Unterschätzung des menschlichen Faktors, Vereinfachung der Vorstellungen über die Motive des menschlichen Verhaltens, die der klassischen Schule innewohnen, dienten als Voraussetzung für die Entstehung um die Wende der 30er Jahre. XNUMX. Jahrhundert Schulen für "menschliche Beziehungen" oder "menschliches Verhalten".

Sie basiert auf den Errungenschaften der Psychologie und Soziologie (der Wissenschaften vom menschlichen Verhalten).

Gründer der Schule der "menschlichen Beziehungen": Elton Mayo und Fritz Röthlisberger.

Hauptvertreter.

1. Douglas McGregor ist Professor an der School of Industrial Management am Massachusetts Institute of Technology.

2. Chris Argyris ist Professor an der Yale University.

3. Rensis Likert – Direktor des Instituts für Sozialforschung an der Universität von Michigan.

4. Eine Gruppe von Soziologen an der Harvard University, die sich regelmäßig mit den Problemen der "menschlichen Beziehungen" beschäftigt.

Leitgedanke Schulen der "menschlichen Beziehungen" - sich auf den Arbeiter und nicht auf seine Aufgabe zu konzentrieren.

Gegenstand der Forschung Die Schulen der "menschlichen Beziehungen" sind:

- Kommunikationsbarrieren;

- psychologische Motive des Verhaltens von Menschen im Produktionsprozess;

- Gruppennormen;

- Gruppenbeziehungen;

- Probleme von „Konflikt und Kooperation“;

ist eine informelle Organisation.

Die Gründung dieser Schule ist mit den "Hawthorne-Experimenten" verbunden. Eine wichtige Rolle bei der Schaffung dieser Richtung spielte auch die Forschung Mary Parker Folliet, der als einer der ersten Theoretiker die Notwendigkeit einer wissenschaftlichen Untersuchung der psychologischen Aspekte des Managements begründete.

Folliet argumentierte, dass die Managementtheorie nicht auf intuitiven Vorstellungen über die Natur des Menschen und die Motive seines Verhaltens basieren sollte, sondern auf den Errungenschaften der wissenschaftlichen Psychologie. Sie war eine der ersten, die die Idee der „Arbeitnehmerbeteiligung an der Unternehmensführung“ vorbrachte und sich für die Schaffung einer Atmosphäre „echter Interessengemeinschaft“ einsetzte.

E. Mayo und F. Roethlisberger argumentierten, dass die Arbeit selbst und die "rein physischen Anforderungen" an den Produktionsprozess relativ weniger wichtig seien als die soziale und psychologische Position und das Wohlbefinden des Arbeiters im Produktionsprozess.

Die wichtigsten Bestimmungen der Schule der "menschlichen Beziehungen".

1. Der Mensch ist ein „soziales Wesen“.

2. Strenge Hierarchie der Unterordnung, Formalisierung von Organisationsprozessen sind mit der „menschlichen Natur“ unvereinbar.

3. Die Lösung des „Menschenproblems“ ist Sache der Unternehmer.

An die Stelle der Formalisierung organisatorischer Prozesse, einer strengen Unterordnungshierarchie, die für die „klassische“ Theorie charakteristisch ist, stellt das Konzept der „menschlichen Beziehungen“ die Notwendigkeit einer sorgfältigen Berücksichtigung der informellen Aspekte der Organisation, der Schaffung neuer Mittel Steigerung der Arbeitsproduktivität. Dazu gehören laut den Theoretikern dieser Schule „Mitarbeiterbildung“, „Gruppenentscheidungen“, „Paritätsmanagement“ und „Humanisierung der Arbeit“.

Vertreter der "Human Relations" -Schule glauben, dass Gruppenwerte die wichtigste Voraussetzung für die wissenschaftliche Organisation des Managements sind. Sie kritisieren den Taylorismus, der die Aufgaben des Managements einschränkt, indem er die individuellen Bemühungen der Arbeitnehmer stimuliert, und rechtfertigen die Notwendigkeit, nicht Einzelpersonen, sondern Gruppen zu stimulieren.

7. RUSSISCHE MANAGEMENTKONZEPTE

Übergang zur Marktwirtschaft wurde eine Voraussetzung für die Bildung des russischen Managements. Voraussetzungen für das Auftreten:

1) die Entwicklung der Warenproduktion, Management als Managementform ist der Warenproduktion inhärent;

2) Die Bildung des russischen Managements hängt vom Stand der technischen und technologischen Entwicklung der Gesellschaft ab.

Grundbegriffe des russischen Managements.

1. Das Konzept, die westliche Managementtheorie zu kopieren.

Dieses Konzept berücksichtigt nicht die Besonderheiten der russischen Mentalität. Um die Theorie zu beherrschen, müssen nur westliche Lehrbücher und Monographien ins Russische übersetzt werden. Dann wenden Sie diese Bestimmungen in der Praxis an, ohne sie zu ändern. Die Umsetzung dieses Konzepts ist recht einfach, kann jedoch aufgrund von Unterschieden in den wirtschaftlichen Prozessen verschiedener Länder zu irreversiblen Folgen führen.

2. Das Konzept der Anpassung der westlichen Managementtheorie. Es zeichnet sich durch eine partielle Berücksichtigung der Besonderheiten der russischen Mentalität aus, es impliziert kein blindes Kopieren, sondern die Anpassung westlicher Theorie an moderne russische Verhältnisse. Es muss festgelegt werden, welche der westlichen Theorien verwendet werden, da sich die Managementsysteme in Japan, den USA und Westeuropa voneinander unterscheiden. Es ist notwendig, die Besonderheiten, Bedingungen für das Funktionieren der Wirtschaft, den sozioökonomischen Entwicklungsstand des Landes und die Mentalität der Einwohner zu berücksichtigen.

Angepasste Theorien, die die Besonderheiten der russischen Realität nur unzureichend berücksichtigen, werden der russischen Wirtschaft nicht die maximale positive Wirkung verleihen können.

3. Das Konzept der Schaffung der russischen Managementtheorie. Es basiert auf der Berücksichtigung der Besonderheiten der russischen Mentalität unter Verwendung von Aspekten der Weltmanagementerfahrung. Gleichzeitig ist es unmöglich, die westliche und östliche Erfahrung vollständig zu kopieren oder die Errungenschaften der westlichen und östlichen Managementschulen vollständig zu leugnen. Das russische Management muss seine eigenen charakteristischen Inhalte, Formen und Methoden des Managements haben, die den Besonderheiten der russischen Mentalität und den nationalen Besonderheiten entsprechen müssen.

In den letzten Jahren gab es einen Trend in der Entwicklung spezieller Arten des Managements: Kommunalmanagement, Risikomanagement, Finanzmanagement, Investitionsmanagement, Innovationsmanagement, Antikrisenmanagement usw.

Die Bildung einer unabhängigen Art von Spezialmanagement beinhaltet die Entwicklung spezieller Techniken, Methoden und Technologien des Managements, die für diese Art von Aktivität spezifisch sind.

Unterscheidungsmerkmal: Alle speziellen Arten des Managements werden in der Natur angewendet und ihre Entwicklung basiert auf Verallgemeinerungen von Managementpraktiken in den relevanten Spezialgebieten.

In den letzten Jahren wurde der Bildung der Kultur der Organisation viel Aufmerksamkeit geschenkt. Sie Bestandteile sind: Regeln, Normen, Prinzipien, Werte, Ideale, Organisationsgeschichte, Symbole, Zeremonien, Rituale, Belohnungsformen und Belohnungen, Unterkunft, Gebäude, Umwelt. Die Kultur der Organisation ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg, die Leistung und das Überleben der Organisation unter Marktbedingungen.

8. SYSTEME DER BETRIEBLICHEN PLANUNG

Einsatzplanung Materialflüsse - einer der Hauptbereiche des Managements. Die beliebtesten Systeme:

- MRP (Manufacturing Resource Planning); MAP-System (Material Availability Planning), erstellt in den USA,

- In Japan entwickelte Kanban- und Just-in-Time-Systeme.

Die Hauptaufgabe des MRP-Systems - Reduzierung der Produktionskosten durch Reduzierung der Lagerbestände und Reduzierung der Produktionszeit.

Der Erfolgsfaktor dieses Systems ist eine detaillierte Marktforschung. Dieses System ermöglicht große Lagerbestände, die im Durchschnitt auf Basis der Bereitstellung der Produktion innerhalb von 3 Monaten geplant werden.

Systemmerkmal: Die MRP berücksichtigt nicht die Vielzahl der von außen kommenden Anforderungen und erlaubt daher keine wirklich objektive Bestimmung der optimalen Losgrößen fertiger Produkte.

Der Prozess der Bestimmung der Chargengröße und der Produktstruktur des Outputs wird dynamisch und erfolgt unter dem Einfluss einer Bewertung der Höhe der Kosten für Materialressourcen, die aus externen Quellen stammen. Dies berücksichtigt den Zeitpunkt der Bereitstellung materieller Ressourcen und den Einfluss vieler Faktoren.

Die Grundidee des Kanban-Systems: Produzieren und liefern Sie Produkte genau dann, wenn sie an den Kunden geliefert werden müssen, produzieren Sie Teile direkt für die Montage und liefern Sie Rohstoffe genau dann, wenn sie für die Herstellung von Teilen benötigt werden.

Regel des Kanban-Systems: innerbetriebliche Lieferung von ausschließlich hochwertigen, fehlerfreien Teilen und Halbzeugen.

Anwendungsfunktion: Dieses System kann nur unter der Bedingung einer relativen Stabilisierung der Produktionstätigkeiten sowie einer Rationalisierung der Produktion effektiv genutzt werden.

Kanban ist ein bedarfsgesteuertes oder Pull-Planungssystem im Gegensatz zu einem Push-Planungssystem wie MRP und MAP.

Besonderheiten der Systeme: Wenn bei MRP- und MAP-Systemen die Planung des Materialbedarfs auf jeder Produktionsstufe von der ersten bis zur letzten Stufe durchgeführt wird, findet bei Kanban die umgekehrte Reihenfolge statt.

Das MRP-System erfordert keine Reorganisation der Produktion, es akzeptiert sie so, wie sie ist (in Bezug auf Bestandsvorlaufzeiten, Losgrößen, Ausschussquoten), während das Kanban-System auf eine Verbesserung der Produktion abzielt.

Kanban legt großen Wert auf die Nutzung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter im Rahmen von Qualitätszirkeln, regt zu Rationalisierungsvorschlägen und der Bildung selbstgesteuerter Teams an.

Merkmale des „just in time“-Systems.

1. Rohstoffe und Komponenten werden in kleinen Chargen direkt an die richtigen Stellen im Produktionsprozess geliefert.

2. Fertige Produkte werden versendet, sobald die Produktion abgeschlossen ist.

Die Hauptaufgabe: Produkte termingerecht produzieren und liefern. In diesem Zusammenhang ist die Implementierung des Kanban-Systems eine notwendige Voraussetzung, um die Produktion und Lieferung von Produkten „just in time“ sicherzustellen. Gleichzeitig ist Kanban ein Informationssystem in Bezug auf das „Just in Time“-System, mit dem Sie die Freigabe der erforderlichen Produktmenge schnell regeln können.

Mittel zur Implementierung eines Just-in-Time-Systems: Reduzierung von Lagerbeständen und Entfernungen, die durch Reduzierung der Losgröße von Teilen und Reduzierung von Sicherheitsbeständen erreicht werden.

9. Situativer Ansatz für das Management

Der Begründer des situativen Ansatzes ist Fiedler. Er glaubte, dass der Leiter, da er nicht in der Lage ist, sich selbst und seinen Führungsstil zu ändern, in die Bedingungen versetzt werden muss, in denen er sich am besten ausdrücken kann.

Unter Bedingungen, in denen Führungsaufgaben klar formuliert sind, sind die offiziellen Befugnisse bedeutend und die Beziehungen zu Untergebenen werden günstig. Bei ungünstigeren Bedingungen sei der Leader laut Fiedler besser mit einem Instrumentalstil bedient.

Der instrumentelle Führungsstil zielt auf die Aufrechterhaltung menschlicher Beziehungen ab und eignet sich in mäßig günstigen Situationen, in denen nicht genügend Macht vorhanden ist, um das erforderliche Maß an Zusammenarbeit mit Untergebenen sicherzustellen. In einer solchen Situation wird die Verwendung dieses Stils den Leiter stärken und ihn einflussreicher machen.

Variante des situativen Ansatzes - das von Mitchell und House erstellte "Pfad - Ziel"-Modell.

Modellmerkmal: Der Leiter kann die Untergebenen ermutigen, die Ziele der Organisation zu erreichen, und die Art und Weise beeinflussen, wie diese Ziele erreicht werden. Daher besteht die Hauptaufgabe des Managements darin, zu erklären, welche Vorteile die Untergebenen erhalten, wenn sie gut arbeiten.

Ein weiteres Beispiel für einen situativen Ansatz ist die von Hursley und Blanchard entwickelte Lebenszyklustheorie. Es basiert auf der Verwendung von Einwegkommunikation durch den Leiter, wenn er erklärt, was und wie der Untergebene zu tun hat, und anthropozentrischem Verhalten (inwieweit der Leiter Zweiwegkommunikation verwendet, wenn er sozio-emotionale Unterstützung leistet).

Dementsprechend gibt es vier Hauptführungsstile.

1. Bestellen – einseitige Kommunikation auf der Grundlage von Anweisungen an die Mitarbeiter, was und wie sie zu tun haben.

2. Verkaufen - versucht durch wechselseitige Kommunikation und sozio-emotionale Unterstützung, Untergebene zu zwingen, die Entscheidungen, die sie treffen müssen, psychologisch zu "kaufen".

3. Teilnehmen – der Leiter und die Untergebenen beteiligen sich am Entscheidungsprozess durch wechselseitige Kommunikation.

4. Delegieren - der Leiter delegiert seine Befugnisse, da der Vorbereitungsstand der Untergebenen ziemlich hoch ist.

Vroom und Itton identifizieren fünf Führungsstile.

1. Der Leiter trifft selbst Entscheidungen.

2. Der Leiter drückt den Untergebenen das Wesentliche des Problems aus, hört sich ihre Meinungen an und trifft Entscheidungen.

3. Der Leiter identifiziert das Problem gegenüber den Untergebenen, fasst ihre Meinungen zusammen und trifft unter Berücksichtigung dieser seine eigene Entscheidung.

4. Der Leiter diskutiert zusammen mit den Untergebenen das Problem, und als Ergebnis wird eine gemeinsame Meinung zu diesem Thema entwickelt.

5. Der Leiter arbeitet ständig mit der Gruppe zusammen, die entweder eine kollektive Entscheidung entwickelt oder die beste akzeptiert, unabhängig davon, wer ihr Autor ist.

Die Hauptkriterien für die Wahl eines Führungsstils:

- die Wahrscheinlichkeit, dass die alleinige Entscheidung des Leiters Unterstützung findet;

- Strukturiertes Problem;

- Verfügbarkeit von Informationen und Erfahrung der Untergebenen;

- das Anforderungsniveau für die Lösung;

- Beteiligung von Untergebenen an den Angelegenheiten der Organisation;

- Interesse der Darsteller;

- die Wahrscheinlichkeit von Konflikten, die sich aus der Entscheidungsfindung ergeben.

10. SYSTEMISCHER ANSATZ ZUR VERWALTUNG

Systemtheorie von Bertalanffy in den 1930er Jahren geschaffen. XNUMX. Jahrhundert Es ist mit der Analyse, dem Design und dem Betrieb unabhängiger Einheiten verbunden.

Organisationssysteme werden in geschlossene und offene unterteilt.

Geschlossenes Organisationssystem - ein System, das keine Verbindung mit seiner äußeren Umgebung hat, es tauscht keine Produkte, Dienstleistungen, Waren mit der äußeren Umgebung aus.

Offenes Organisationssystem Verbindungen zur Außenwelt hat.

Jede Organisation ist ein offenes System, weil sie mit der externen Umgebung interagiert. Es erhält von der Umwelt Ressourcen in Form von Informationen, Menschen, Kapital, Rohstoffen, Energie, Ausrüstung, die zu Elementen seiner inneren Umwelt werden.

Ein Teil der Ressourcen wird in Produkte und Dienstleistungen umgewandelt, die dann in die externe Umgebung übertragen werden.

Jede Organisation agiert in einem größeren System: einem außenpolitischen, wirtschaftlichen, sozialen und technischen Umfeld, in dem sie ständig in komplexe Wechselwirkungen eintritt. Es umfasst Subsysteme, die ebenfalls miteinander verbunden sind und interagieren.

Funktionsstörungen in einem Teil des Systems führen zu Schwierigkeiten in anderen Teilen davon.

Grundbegriffe und Merkmale der Allgemeinen Systemtheorie.

1. Systemgrenzen - Dies sind verschiedene materielle und immaterielle Beschränkungen, die das System von der äußeren Umgebung trennen. Jedes System ist Teil eines größeren Systems, das Supersystem genannt wird. Jedes System wiederum besteht aus zwei oder mehr Teilsystemen.

2. Elemente. Jedes System, unabhängig von seiner Offenheit, wird durch seine Zusammensetzung definiert. Komponenten und Verbindungen zwischen ihnen bestimmen die Eigenschaften des Systems.

3. Input – Transformation – Output. Das Organisationssystem in der Dynamik wird als drei Prozesse dargestellt. Bei einem systematischen Ansatz werden zunächst die „Output“-Parameter untersucht, d. h. was muss produziert werden, mit welchen Qualitätsindikatoren, zu welchen Kosten, wer wird der Käufer sein, in welchem ​​​​Zeitrahmen verkauft werden und zu welchem ​​​​Preis. Als Ergebnis sollte der „Output“ wettbewerbsfähige Produkte oder Dienstleistungen sein. Danach werden die Parameter des "Inputs" bestimmt, d. H. Der Ressourcenbedarf wird analysiert, der nach einer detaillierten Untersuchung des organisatorischen und technischen Niveaus des betrachteten Systems (Technologieniveau, Technologie, Merkmale von die Organisation von Produktion, Arbeit und Verwaltung) und die Parameter des äußeren Umfelds (sozial, wirtschaftlich, geopolitisch, ökologisch). Und die Untersuchung der Eigenschaften des "Prozesses", der Ressourcen in fertige Produkte umwandelt. In dieser Phase werden die Produktions- oder Managementtechnologie und Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung betrachtet.

4. Synergie (übersetzt aus dem Griechischen - "zusammen handeln"). Dieses Konzept wird verwendet, um Phänomene zu beschreiben, bei denen das Ganze immer größer oder kleiner ist als die Summe der Teile, aus denen dieses Ganze besteht.

5. Systemelement, von denen das Funktionieren aller anderen Elemente und die Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems entscheidend abhängen.

6. Lebenszyklus: Entstehung, Entstehung, Funktionieren, Krise, Zusammenbruch.

11. VERWALTUNGSMETHODEN

Das Wort „Methode“ bedeutet im Griechischen einen Weg, um das Ziel zu erreichen. Management-Methoden - eine Reihe von Techniken und Methoden zur Beeinflussung eines kontrollierten Objekts, um die von der Organisation gesetzten Ziele zu erreichen.

Mit Hilfe von Managementmethoden werden die wesentlichen Inhalte von Managementaktivitäten umgesetzt.

In der Managementpraxis kommen in der Regel verschiedene Methoden und deren Kombinationen gleichzeitig zum Einsatz.

Managementmethoden richten sich an Personen, die verschiedene Arten von Arbeitstätigkeiten ausüben - an das Personal von Organisationen.

Human Resource Management ist eine Reihe von miteinander verbundenen Aktionen, um die Kontrolle zu gewährleisten. Dabei handelt es sich nicht nur um eine formale Organisation der Personalarbeit (Auswahl, Vermittlung, Steuerungsfaktoren etc.), sondern auch um eine Kombination von Faktoren sozialpsychologischer, informeller Natur.

Personalmanagement in einer Organisation - eine Art von Aktivität, mit deren Hilfe die Probleme der Anpassung einer Person an äußere Bedingungen gelöst werden, wobei der persönliche Faktor bei der Erstellung des Personalverwaltungssystems einer Organisation berücksichtigt wird. Die wichtigsten Faktoren, die das Personal des Unternehmens beeinflussen.

1. Hierarchische Struktur des Unternehmens. Die wichtigsten Einflussmittel sind Macht- und Unterordnungsverhältnisse, Druck auf eine Person von oben mit Hilfe von Zwang, Kontrolle über die Verteilung materiellen Reichtums.

2. Kultur – gemeinsame Werte, soziale Normen, Verhaltensmuster, die von einer Gesellschaft, einer Organisation, einer Gruppe von Menschen entwickelt wurden, die die Handlungen eines Individuums regeln.

3. Markt - eine Reihe gleichberechtigter Beziehungen, die auf dem Verkauf und Kauf von Produkten und Dienstleistungen, Eigentumsverhältnissen und dem Interessenausgleich von Verkäufer und Käufer beruhen.

Alle Einflussfaktoren haben ihre Besonderheiten und werden in der Praxis selten separat umgesetzt. Meistens werden sie in Kombination mit der Dominanz einer von ihnen verwendet.

Der beliebteste Trend ist der Übergang vom hierarchischen Management, einem strengen System administrativer Einflussnahme, zu Marktbeziehungen, die auf wirtschaftlichen Methoden basieren.

In den letzten Jahren waren die wichtigsten innerhalb des Unternehmens die Mitarbeiter und außerhalb die Verbraucher. Es ist notwendig, die Anforderungen und Wünsche der Produktkonsumenten zu berücksichtigen, das Verhalten an sozialen Normen auszurichten, die auf gesundem wirtschaftlichen Menschenverstand beruhen, und soziale Aspekte zu berücksichtigen.

Moderne Personalverwaltungsdienste werden auf der Grundlage traditioneller Dienste geschaffen: die Personalabteilung, die Abteilung für Arbeitsorganisation und Lohn, die Abteilung für Arbeitsschutz und -sicherheit usw.

Aufgaben der neuen Dienste: Umsetzung der Personalpolitik und Koordinierung der Aktivitäten zur Verwaltung der Arbeitsressourcen im Unternehmen. Sie erweitern zunehmend ihr Aufgabenspektrum, entwickeln Systeme zur Stimulierung der Arbeitstätigkeit, steuern den beruflichen Aufstieg, verhindern Konflikte zwischen Mitarbeitern im Team, untersuchen den Arbeitsmarkt und ihre vielversprechendsten Möglichkeiten usw.

Varianten des Personalmanagements:

- ökonomische Methoden;

- Verwaltungsmethoden;

- sozialpsychologische Methoden.

12. WIRTSCHAFTLICHE MANAGEMENTMETHODEN

Ökonomische Managementmethoden - Methoden und Techniken der Beeinflussung der Bevölkerung, die auf den wirtschaftlichen Beziehungen der Menschen und der Nutzung ihrer wirtschaftlichen Interessen beruhen.

Ökonomische Methoden die wirtschaftlichen Interessen des Einzelnen, des Teams, des Staates zu beeinflussen, um mit minimalen Anforderungen und Materialkosten optimale Ergebnisse ihres Funktionierens zu erzielen.

Inhalte ökonomischer Methoden: stellen ein zusammenhängendes System von Impulsen und wirtschaftlichen Auswirkungen auf alle Aspekte des Lebens des Staates, des Kollektivs und des Individuums und ihrer Leitungsgremien dar.

Zwei Gruppen von Wirtschaftsführungsmethoden.

1. Direkte wirtschaftliche Berechnung basiert auf einer geplanten, zentralisierten, direktiven Verteilung und Umverteilung von Arbeits-, Material- und Finanzressourcen, um Makroproportionen einer erweiterten Reproduktion sicherzustellen.

Die direkte wirtschaftliche Kalkulation ist geplant und richtungsweisend (obligatorisch).

Direkte wirtschaftliche Kalkulation ist wichtig für die Vermeidung und Beseitigung von Notsituationen und in anderen Fällen in Form von Subventionen, Subventionen und Subventionen.

2. Wirtschaftliche Berechnung basiert auf der Nutzung von Kostenkategorien als ordnungspolitische Instrumente und Hebel zur Korrelation von Ergebnissen und Kosten bei der Herstellung und dem Verkauf von Produkten.

Grundprinzipien betriebswirtschaftlicher Methoden: 1) Konsistenz; 2) Komplexität.

Ökonomische Managementmethoden basieren auf allen Hebeln des Managements:

- Gewinn;

- Finanzen;

- Darlehen;

- Rentabilität;

- Gesamtkapitalrendite;

- Löhne usw.

Wirtschaftliche Interessen lassen sich anhand ihres vorherrschenden Einflusses betrachten.

Zweck ökonomischer Methoden: durch Beeinflussung der wirtschaftlichen Interessen von Arbeitnehmern und wirtschaftlichen Gegenparteien mit Hilfe von Steuern, Preisen, Krediten, Löhnen, Gewinnen und anderen wirtschaftlichen Hebeln einen effektiven Arbeitsmechanismus schaffen.

Ökonomische Methoden zugrunde liegen über den Einsatz wirtschaftlicher Anreize, die das Interesse und die Verantwortung der Führungskräfte für die Folgen getroffener Entscheidungen berücksichtigen und die Mitarbeiter ermutigen, die Erfüllung der festgelegten Aufgaben ohne besondere Anweisungen zu erreichen.

Besonderheiten ökonomischer Methoden:

- Verwaltete Prozesse werden flexibler und anpassungsfähiger;

- es besteht die Möglichkeit einer wirksameren Kontrolle;

- die administrative Kontrolle wird optional;

- Die Verbreitung ökonomischer Methoden geht einher mit einer relativen Abschottung einzelner Einheiten und einer Erhöhung des Selbstregulierungsgrades. Beispiele anzeigen betriebswirtschaftliche Methoden des Personalmanagements.

1. Subventionierung von Personal. Viele Organisationen haben subventionierte Kantinen und Restaurants für ihre Mitarbeiter.

2. Produkte mit Rabatt. In vielen Organisationen haben Mitarbeiter die Möglichkeit, Waren und Dienstleistungen der Organisation vergünstigt zu erwerben.

3. Darlehen. Möglichkeit, zinsgünstige Darlehen für verschiedene Konsumzwecke zu erhalten.

4. Private Krankenversicherung. Einige Organisationen führen private Krankenversicherungen für ihre Mitarbeiter durch, haben die Möglichkeit von Firmenleistungen in Privatkliniken.

13. UMWELTFAKTOREN, DIE WIRTSCHAFTLICHE MANAGEMENTMETHODEN BEEINFLUSSEN

1. Arbeitsmarkt bestimmt die Verteilung der Arbeit im Verhältnis zur Struktur der gesellschaftlichen Bedürfnisse und zum Niveau der materiellen Produktion. Es hält die Arbeitsnachfrage und das Arbeitsangebot im Gleichgewicht, schafft Reserven in der Zirkulationssphäre und ermöglicht es Ihnen, die wirtschaftlichen Interessen der Subjekte der Arbeitsbeziehungen zu regulieren.

Ein wichtiger Teil des Arbeitsmarktes ist Arbeitspreis. Der Eigentümer versucht, der Beseitigung von Ausfallzeiten, Arbeitszeitverlusten, der Gewährleistung eines angemessenen Produktions-, Arbeits- und Managementniveaus, der Bewältigung der Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer und der ständigen Weiterentwicklung ihrer Arbeitsfähigkeit durch die Einführung eines Systems von Schulung und Umschulung des Personals, Verbesserung seiner Fähigkeiten. Die Arbeitskosten sind ein monetäres Maß für den Lohn.

2. Marktpreise - ein wirtschaftliches Instrument zum Vergleich von Einnahmen und Ausgaben. Der Wert einer Ware ist ein Indikator für den gesellschaftlich notwendigen Arbeitsaufwand. Das Einkommen umfasst Löhne, Lohnsteuern, die meisten Gemeinkosten und Gewinne.

3. Aktien- und Körpermarkt. Der Leiter des Unternehmens hat das Recht, den Mechanismus der Wertpapiere zu nutzen, um wirtschaftliche Interessen zu erreichen, das Wohlergehen der Mitarbeiter zu steigern und Unternehmensbeziehungen aufzubauen.

4. Steuersystem ist ein Mechanismus zur Auffüllung der Staatskasse. Sie wird staatlich kontrolliert, existiert außerhalb des Unternehmens und wirkt sich direkt auf die Belegschaft aus.

5. Eigentumsformen - eine wirtschaftliche Kategorie, die die Art der Beziehungen innerhalb der Organisation bestimmt. Unter staatlichem und kommunalem Eigentum fungiert die staatliche Körperschaft als Eigentümer des Eigentums des Unternehmens, und alle Mitarbeiter sind angestelltes Personal.

6. Phasen der sozialen Reproduktion sind die Grundlage der Waren-Geld-Beziehungen zwischen Menschen im Prozess der Produktion, des Austauschs, der Verteilung und des Konsums von Gütern.

Im Fall von einfache Reproduktion die produzierten Waren werden gegen Geld eingetauscht, mit dem Rohstoffe und Materialien, Werkzeuge und Arbeitsmittel, Arbeitskraft für die Herstellung eines neuen Produkts gekauft werden.

Im Fall von erweiterte Reproduktion das erhaltene geld wird zur ausweitung der produktion verwendet.

Der Warenaustausch in einer Marktwirtschaft implementiert ein Schema zur Änderung der Form einer Ware von materiell zu monetär und bestätigt ihren monetären Wert auf dem Markt.

Verteilung ist eine Phase der gesellschaftlichen Produktion, in der die Produktionsmittel und Arbeitskräfte an bestimmte Wirtschaftssektoren geschickt werden und ein bestimmter Teil des Volkseinkommens auf die sozialen Gruppen der Gesellschaft und die immateriellen Sphären der Wirtschaft verteilt wird. Verteilungswert: hat einen großen Einfluss auf Produktion und Austausch, beschleunigt oder verlangsamt die Prozesse innerhalb dieser Reproduktionsphasen.

Die Rolle des Konsums zielt darauf ab, das soziale Produkt im Prozess der Befriedigung materieller und geistiger Bedürfnisse zu verwenden und ist die letzte Phase der Reproduktion.

Konsumarten:

- Material;

- immateriell;

- Kollektiv;

- Individuell.

14. ORGANISATORISCHE UND ADMINISTRATIVE MANAGEMENTMETHODEN

Praktiken des Organisationsmanagements basieren auf der Erstellung und Genehmigung interner Regulierungsdokumente, die die Aktivitäten des Personals eines bestimmten Unternehmens regeln.

Zu diesen Dokumenten gehören:

- die Satzung des Unternehmens oder der Organisation;

- Personalausstattung des Unternehmens;

- ein Tarifvertrag zwischen der Verwaltung und dem Arbeitskollektiv;

- Organisationsstruktur des Managements;

- Regelungen zu baulichen Unterteilungen;

- interne Arbeitsvorschriften;

- Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter und Organisation der Arbeitsplätze.

Feature: Dokumente (mit Ausnahme der Satzung) können in Form von Unternehmensnormen erstellt werden und müssen auf Anordnung des Unternehmensleiters in Kraft gesetzt werden. Dokumente sind für alle Mitarbeiter obligatorisch, und ihre Nichteinhaltung zieht disziplinarische Sanktionen nach sich.

In Organisationen, in denen ein hohes Maß an organisatorischen Einflüssen, die auf das Niveau der Unternehmens- und Verwaltungsvorschriften gebracht werden, und eine hohe Arbeits- und Leistungsdisziplin bestehen, wird die Notwendigkeit des Einsatzes administrativer Einflüsse erheblich reduziert.

Administrative Methoden des Managements die darauf abzielen, die Ziele des Managements, die Einhaltung interner Vorschriften oder die Aufrechterhaltung des Unternehmensmanagementsystems in den festgelegten Parametern durch direkte Verwaltungsvorschriften zu erreichen.

Formen der administrativen Einflussnahme:

a) bestellen. Er verpflichtet die Untergebenen, die getroffene Entscheidung genau und rechtzeitig auszuführen, und die Nichteinhaltung zieht die entsprechende Sanktion (Strafe) nach sich;

b) bestellen. Sie ist für die Ausführung innerhalb einer bestimmten Leitungsfunktion und Struktureinheit verpflichtend. Die Anordnung deckt im Gegensatz zur Anordnung nicht alle Funktionen des Unternehmens ab und wird in der Regel von den Stellvertretern des Unternehmensleiters unterzeichnet;

c) Wegbeschreibungen und Anweisungen sind eine lokale Art von organisatorischen Auswirkungen und zielen meistens auf die operative Regulierung des Managementprozesses in kurzer Zeit und für eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern ab. Jedes Unternehmen muss für jeden Mitarbeiter schriftliche Stellenbeschreibungen haben, mit denen er sich unbedingt vertraut machen muss. Feature: Wenn Anweisungen oder Anweisungen mündlich erteilt werden, müssen sie für ihre Ausführung streng kontrolliert werden oder sollten die Grundlage für hohes Vertrauen in das Beziehungsschema "Chef-Untergebener" sein.

d) Anleitung und Koordination - Dies sind Managementmethoden, die auf der Übertragung der Regeln für die Durchführung von Arbeitseinsätzen an den Untergebenen basieren. In den meisten Fällen wird die Anweisung bei der Bewerbung um eine Stelle durchgeführt, entweder vom Leiter der Personalabteilung oder vom unmittelbaren Vorgesetzten.

d) Ermahnung - eine Methode der einmaligen Anwendung durch den Manager, wenn er die Zweckmäßigkeit der Arbeitsaufgabe für den Untergebenen angemessen erklärt. Im Falle eines Scheiterns ist ein zweiter Versuch unangemessen, da dies zum Verlust der Autorität des Leiters gegenüber dem Untergebenen führt.

15. ADMINISTRATIVE MANAGEMENTMETHODEN

Administrative Methoden - eine Methode zur Umsetzung von Managementeinflüssen auf das Personal. Sie basieren auf Macht, Disziplin und Bestrafung.

Verwaltungsmethoden zielen auf Verhaltensmotive wie das bewusste Bedürfnis nach Arbeitsdisziplin, Pflichtbewusstsein usw. ab.

Merkmal der Verwaltungsmethoden:

- die unmittelbare Art der Auswirkungen - jeder Rechts- oder Verwaltungsakt unterliegt der Zwangsvollstreckung;

- Übereinstimmung der Verwaltungsmethoden mit den Normen der Leitungsgremien.

Möglichkeiten der administrativen Einflussnahme.

1. Haftung und Strafen.

Die materielle Haftung der Mitarbeiter drückt sich in ihrer Verpflichtung aus, den durch eine schuldhafte Handlung oder Unterlassung verursachten Schaden zu ersetzen. Die materielle Haftung wird Arbeitnehmern für Schäden auferlegt, die der Organisation, mit der sie in Arbeitsbeziehungen stehen, zugefügt werden, sowie für Schäden, die im Zusammenhang mit dem Ersatz von Schäden entstehen, die ihre Mitarbeiter Dritten zufügen, wenn dieser Schaden vom Unternehmen ersetzt wird.

2. Disziplinarische Verantwortung und Strafen werden im Falle eines Verstoßes gegen das Arbeitsrecht verwendet, wenn ein Disziplinarvergehen vorliegt, das als rechtswidrige Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäße Erfüllung von Arbeitspflichten durch einen Mitarbeiter verstanden wird.

Die Nichterfüllung von Arbeitspflichten durch einen Arbeitnehmer liegt vor, wenn sein persönliches Verschulden nachgewiesen wird und er vorsätzlich und fahrlässig gehandelt hat. Verletzt der Arbeitnehmer seine Arbeitspflichten aus Gründen, die er nicht zu vertreten hat, kann er nicht disziplinarisch haftbar gemacht werden.

Bedingungen, die erforderlich sind, um einen Mitarbeiter disziplinarisch verantwortlich zu machen:

- Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäße Erfüllung von Arbeits- (Dienstleistungs-) Pflichten;

- rechtswidrige Handlungen oder Unterlassungen des Arbeitnehmers;

- Verletzung von Rechtsnormen durch Verschulden des Arbeitnehmers. Disziplinarstrafen werden vom Leiter des Unternehmens und anderen Beamten, denen die entsprechenden Rechte übertragen wurden, gemäß dem gesetzlich festgelegten Verfahren verhängt. Das Recht zur Verhängung von Disziplinarstrafen können Betriebsleiter, Abteilungsleiter usw. haben. Die Entlassung kann nur von den Leitern des Unternehmens durchgeführt werden, während die Leiter der Strukturabteilungen die Anwendung dieser Sanktionen beantragen können.

Bei Straftaten im Bereich der Arbeitsbeziehungen können Strafen verhängt werden, die ihrem Status nach keine Disziplinarstrafen sind und gleichzeitig mit Disziplinarstrafen verhängt werden können. Dazu gehören: Entzug des schuldigen Mitarbeiters von Prämien, Vergütungen am Ende des Jahres usw. In einigen Fällen ist die gleichzeitige Verhängung von Verwaltungs- und Disziplinarstrafen zulässig.

3. Verwaltungsverantwortung und Strafen bei Ordnungswidrigkeiten eingesetzt.

Arten von Verwaltungsstrafen:

- Geldbußen;

- Warnungen;

- Verwaltungshaft;

- Korrekturarbeit;

- Beschlagnahme oder Beschlagnahme von Gegenständen gegen Entschädigung.

Die Rolle administrativer Managementmethoden: sind ein starker Hebel, um die gesetzten Ziele zu erreichen, wenn es notwendig ist, das Team unterzuordnen und es zur Lösung spezifischer Managementprobleme zu lenken.

16. SOZIOLOGISCHE MANAGEMENTMETHODEN

Die Rolle soziologischer Managementmethoden: Ermöglichen Sie dem Teamleiter, die Sozialplanung durchzuführen, das soziopsychologische Klima zu regulieren, eine effektive Kommunikation sicherzustellen und die Unternehmenskultur der Organisation auf einem hohen Niveau zu halten.

Sozialplanung gewährleistet die Festlegung sozialer Ziele und Kriterien, die Entwicklung sozialer Standards und das Erreichen sozialer Endergebnisse.

Soziologische Managementmethoden sind wissenschaftliche Werkzeuge in der Personalarbeit und helfen, effektive Personalentscheidungen in einer Organisation zu treffen. Überwachung ermöglicht es Ihnen, die Qualitäten von Mitarbeitern zu erkennen, die sich in einem informellen Umfeld oder in verschiedenen Lebenssituationen manifestieren.

Befragung ermöglicht es Ihnen, die notwendigen Informationen mithilfe einer Massenumfrage in Form von Fragebögen zu sammeln.

Vorstellungsgespräch - Beschaffung der notwendigen Informationen während des Gesprächs.

soziometrische Methode wird bei der Analyse geschäftlicher und freundschaftlicher Beziehungen in einem Team eingesetzt, wenn auf Basis einer Mitarbeiterbefragung eine Matrix präferierter Kontakte zwischen Personen aufgebaut wird, die auch informelle Führungskräfte im Team aufzeigt.

Interview - eine Methode, bei der kleine Personalaufgaben im informellen Gespräch gelöst werden.

Persönliche Qualitäten prägen das im Team recht stabile Außenbild des Mitarbeiters und sind fester Bestandteil der Persönlichkeitssoziologie.

Sorten von persönlichen Qualitäten:

- geschäftlich (organisatorisch), sie sind notwendig, um bestimmte Funktionen und Aufgaben zu erfüllen,

- moralisch (moralisch) - spiegeln die Manifestation der persönlichen Moral einer Person wider.

Partnerschaft ist der Aufbau verschiedener Formen von Beziehungen, auf deren Grundlage Menschen kommunizieren. In einer Partnerschaft agieren Menschen als gleichberechtigte Mitglieder in der Beziehung.

Die wichtigsten Phasen der Managementkommunikation:

- Erteilung von Verwaltungsinformationen;

- Feedback erhalten;

- Ausgabe von Bewertungsinformationen. Talks - eine Form der menschlichen Kommunikation, bei der zwei oder mehr Parteien mit unterschiedlichen Zielen versuchen, unterschiedliche Interessen auf der Grundlage eines durchdachten Gesprächsschemas zu vergleichen und eine Einigung über die Lösung des Problems zu erzielen.

Wettbewerb - eine spezifische Form sozialer Beziehungen und basierend auf dem Wunsch der Menschen nach Erfolg, Leistung und Selbstbestätigung.

Kommunikation - eine spezifische Form der Interaktion zwischen Personen, die auf dem kontinuierlichen Austausch von Informationen basiert, die im Laufe der Durchführung von Aktionen, die von ihnen durchgeführt werden, erhalten werden.

Conflict - eine Form der Konfrontation zwischen den gegnerischen Seiten, die ihre eigene Handlung, Zusammensetzung, Richtung hat, die sich im Verlauf der Handlung in einen Höhepunkt und eine Auflösung verwandeln und mit einer positiven oder negativen Lösung des Problems enden.

Arten von Konflikten:

- persönlicher Konflikt zwischen der äußeren Umgebung und der inneren Moral;

- zwischenmenschliche Konflikte;

- Konflikte über die Rollenverteilung bei der Arbeit;

- geschäftliche Konflikte aufgrund von Interessenkonflikten;

- Familienkonflikte zu verschiedenen Themen usw.

17. MERKMALE PSYCHOLOGISCHER MANAGEMENTMETHODEN

Die Rolle psychologischer Methoden: sind in der Personalarbeit von großer Bedeutung, da sie auf eine bestimmte Persönlichkeit eines Arbeiters oder Angestellten abzielen, streng personalisiert und individuell sind.

Feature: die auf die innere Welt einer Person, ihre Persönlichkeit, ihren Intellekt, ihre Gefühle, ihr Image und ihr Verhalten abzielen, um das innere Potenzial einer Person zur Lösung spezifischer Probleme der Organisation zu lenken.

Psychologische Planung ist eine neue Richtung in der Arbeit mit dem Personal zur Bildung eines effektiven psychologischen Zustands des Teams der Organisation.

Die psychologische Planung basiert auf der Notwendigkeit einer umfassenden Entwicklung der Persönlichkeit einer Person, der Beseitigung negativer Trends bei der Verschlechterung des rückständigen Teils des Arbeitskollektivs.

Möglichkeiten der psychologischen Planung: beinhaltet die Festlegung von Entwicklungszielen und Leistungskriterien, die Entwicklung psychologischer Standards und Methoden zur Planung des psychologischen Klimas und das Erreichen von Endergebnissen.

Ergebnisse der psychologischen Planung:

- Entwicklung einer Dienstleistungskarriere basierend auf der psychologischen Orientierung der Mitarbeiter der Organisation;

- Schaffung von Abteilungen auf der Grundlage der psychologischen Konformität der Mitarbeiter;

- positives psychologisches Klima im Team;

- Schaffung der persönlichen Motivation der Menschen, basierend auf der Philosophie der Organisation;

- Steigerung der intellektuellen Fähigkeiten der Teammitglieder und des Niveaus ihrer beruflichen Bildung;

- Abbau psychischer Konflikte (Unzufriedenheit, Skandale, Groll, Stress, Irritation);

- Organisation der Unternehmenskultur auf der Grundlage der Verhaltensnormen und Bilder der idealen Mitarbeiter der Organisation.

Es ist wünschenswert, dass die psychologische Planung und Regulierung durch einen professionellen psychologischen Dienst des Unternehmens durchgeführt wird.

Möglichkeiten psychologischer Methoden: ermöglichen es Ihnen, den Gemütszustand von Menschen richtig zu analysieren, ihre psychologischen Porträts zu erstellen, Wege zur Beseitigung psychischer Beschwerden zu schaffen und ein gutes Teamklima zu schaffen.

Studienbereiche der Arbeitspsychologie: psychologische Aspekte der Berufswahl, Laufbahnberatung, berufliche Ermüdung, Anspannung und Arbeitsintensität, Unfälle etc.

Studienbereiche der Managementpsychologie: analysiert Aspekte des Verhaltens von Personen im Arbeitsteam, die Beziehung zwischen dem Leiter und dem Untergebenen, die Probleme der Motivation der Arbeit der Arbeitnehmer und das psychologische Klima im Team.

Sozialpsychologische Methoden - dies ist das subtilste Instrument, um soziale Gruppen von Menschen und die Persönlichkeit eines Menschen zu beeinflussen.

Ein Beispiel für sozialpsychologische Managementmethoden ist die Zufriedenheit und Förderung des Personals der Organisation.

Um ein günstiges Klima im Team aufrechtzuerhalten und effektiv in der Organisation zu arbeiten, ist es notwendig, die Mitarbeiter zu stimulieren, damit sie glücklich und zufrieden mit den Bedingungen und Löhnen sind.

All dies wird zu einer hohen Arbeitsproduktivität, Anfälligkeit für Innovationen und Innovationen und damit zu einer hohen Wettbewerbsfähigkeit der geschaffenen Produkte führen.

18. PSYCHOLOGISCHE AUSWIRKUNGEN AUF MITARBEITER

Psychologische Auswirkungen auf Arbeitnehmer wird mit verschiedenen psychologischen Methoden des Managements durchgeführt.

Arten von psychologischen Einflüssen.

1. Motivation - eine Form des moralischen Einflusses auf eine Person, wenn die positiven Eigenschaften eines Mitarbeiters, seine Qualifikation und Erfahrung, das Vertrauen in die erfolgreiche Erledigung der übertragenen Arbeit betont werden. All dies trägt dazu bei, die moralische Bedeutung des Mitarbeiters in der Organisation zu erhöhen.

2. Überzeugung basiert auf der logischen Auswirkung auf die menschliche Psyche, um festgelegte Ziele zu erreichen.

3. Verurteilung - Aufnahme psychologischer Beeinflussung einer Person, die Abweichungen von moralischen Normen im Team zulässt oder deren Arbeitsergebnisse und Arbeitsqualität sehr unbefriedigend sind.

4. Beteiligung - eine psychologische Technik, durch die Mitarbeiter zu Komplizen im Arbeits- oder Sozialprozess werden.

5. Vorschlag - psychologisch gezielte Einflussnahme der Führungskraft auf die Untergebenen durch Appellieren an Gruppenerwartungen und Arbeitsmotiven.

6. Zwang - eine Form der moralischen Einflussnahme, wenn ein Mitarbeiter gezwungen wird, bestimmte Arbeiten auszuführen.

7. Nachahmung - eine Möglichkeit, einen einzelnen Mitarbeiter oder eine soziale Gruppe anhand eines persönlichen Beispiels zu beeinflussen.

8. Placebo - ein Beispiel für das Verhalten einer autoritativen Person, wenn den Mitarbeitern leicht Handlungen gezeigt werden, Angst, Schmerz, Müdigkeit usw. überwunden werden.

9. Verbot ist eine zwischengeschaltete Methode der Einflussnahme zwischen Zwang und Überzeugung.

10 Anforderung ist eine Befehlsform. Es ist in dem Fall wirksam, wenn der Anführer große Macht hat oder unbestreitbare Autorität genießt.

11 Tadel wirkt nur dann überzeugend, wenn sich der Mitarbeiter mit der Führungskraft identifiziert: „Er ist einer von uns“.

12 Getäuschte Erwartung effektiv in einer angespannten Situation. Vorangegangene Ereignisse sollten beim Mitarbeiter einen streng zielgerichteten Gedankengang bilden. Zeigt sich die Widersprüchlichkeit dieser Orientierung, dann ist der Mitarbeiter ratlos und nimmt die ihm vorgeschlagene Idee ohne Beanstandung wahr.

13 Befehl Wird in Fällen verwendet, in denen eine schnelle und genaue Ausführung des Auftrags erforderlich ist.

14 "Explosion" - eine Technik, die als sofortige Persönlichkeitsumstrukturierung unter dem Einfluss starker emotionaler Erfahrungen bekannt ist.

15 Rat - eine psychologische Methode, die auf einer Kombination aus Aufforderung und Überzeugung basiert. Die Beratung wird in der Beziehung zwischen Kollegen, Mentoren junger Arbeitnehmer und erfahrener Manager eingesetzt.

16 Wunsch Leader ist eine effektive Führungsmethode, da sie von den Mitarbeitern als wohlwollende Ordnung wahrgenommen wird und Respekt vor seiner Persönlichkeit zeigt.

17 Lob - eine positive psychologische Methode zur Beeinflussung einer Person, die stärker wirkt als die Verurteilung.

18 Kompliment - eine Einflussmethode, die darin besteht, die Verdienste des Gesprächspartners hervorzuheben.

19 Hinweis - Rezeption der indirekten Überzeugung durch einen Witz, Ironie oder Analogie. Die Besonderheit des Hinweises besteht darin, dass er nicht das Bewusstsein, sondern die Emotionen betrifft.

19. STEUERFUNKTIONEN

Steuerfunktionen - Art der Managementtätigkeit (durchgeführt durch spezielle Techniken und Methoden) sowie die entsprechende Arbeitsorganisation.

Jede Managementfunktion ist der Umfang eines bestimmten Managementprozesses, und das Managementsystem für ein bestimmtes Objekt oder eine bestimmte Art von Aktivität ist eine Reihe von Funktionen, die einem ganzen Managementzyklus zugeordnet sind.

Grundlegende Steuerungsfunktionen verschiedene Managementschulen.

1. Kontrollfunktionen von A. Fayol: Vorausschau, Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle.

2. Amerikanische Schulverwaltungsfunktionen: Planung, Organisation, Anregung, Kontrolle.

3. Funktionen der Russian School of Management: Zielsetzung, Analyse, Prognose, Planung, Organisation, Koordination, Motivation, Abrechnung und Kontrolle, Kommunikation, Entscheidungsfindung.

Der Managementprozess kann als Interaktionsprozess zwischen dem Subjekt und dem Objekt des Managements betrachtet werden, bei dem die Ideen des Subjekts, dh des Managers, verwirklicht werden. Managementfunktionen werden durch den Prozess der Entwicklung und Umsetzung einer Managemententscheidung zusammengefasst, der universelle Phasen in einer bestimmten Reihenfolge aufweist.

Steuerfunktion bestimmt die Anwesenheit eines Managers - ein Thema des Managements, eines professionellen Managers, der eine spezielle Ausbildung absolviert hat und ihm das Recht gibt, die Funktionen der Führung von Personen wahrzunehmen.

Ein wichtiges Merkmal von Managementfunktionen, das durch die Besonderheiten der russischen Wirtschaft bestimmt wird, ist die Notwendigkeit einer hohen Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im externen und internen Umfeld.

Managementfunktionen sorgen für die Anpassung von Produktions- und Wirtschaftssystemen an neue und häufig wechselnde staatliche Regulierungen sowie für die Anpassung an neue Marktbedingungen in allen Bereichen des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Handelns.

Anpassungsfähigkeit - die Fähigkeit, die qualitative Sicherheit der Managementfunktion angesichts von Veränderungen im sozioökonomischen Umfeld aufrechtzuerhalten.

Die Zusammensetzung der adaptiven Elemente des Führungssystems: zielgerichtete, regulierende, koordinierende, aktivierende, motivierende, steuernde, selbstorganisierende Einflussmöglichkeiten.

Feature: Das System der Einfluss- und Interaktionsmöglichkeiten für jede Funktion sollte flexibel sein und einen geringeren Ressourcenverlust gewährleisten, wenn sich sozioökonomische und organisatorische und technische Faktoren ändern.

Inhalt der Steuerfunktionen: einen bestimmten Charakter, einen besonderen Inhalt haben und unabhängig voneinander durchgeführt werden können, sowohl beziehungslos als auch untrennbar miteinander verbunden sein. Im Managementsystem werden alle Managementfunktionen zu einem einzigen, ganzheitlichen Prozess zusammengeführt.

Kontrollfunktionen sind fällig kontrollierte (Kontrollobjekt) und kontrollierte (Kontrollsubjekt) Subsysteme, die geltenden Gesetze der Kontrollwissenschaft, die verwendeten Kontrollprinzipien und die Beziehungen, die sich im Kontrollsystem entwickelt haben.

Verwendung der Steuerfunktionen: Organisation des Managements und Arbeitsteilung des Managements, Auswahl und Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements, Einsatz von Managementmethoden und -mitteln, Informationstechnologie, Ausbildung und Vermittlung von Personal usw., berücksichtigt die Zusammensetzung und den Inhalt der Managementfunktionen.

20. KOORDINIERUNG DER AKTIVITÄTEN

Organisatorische Koordination ist:

1) Synchronisierung der angewandten Bemühungen, ihre Integration in ein einziges Ganzes;

2) der Prozess der zeitlichen Verteilung von Aktivitäten, wobei die einzelnen Elemente in eine solche Kombination gebracht werden, die die effektivste und effizienteste Erreichung des festgelegten Ziels ermöglicht;

3) Aufgabenverteilung (Verantwortung). Koordinierung - Managementaktivitäten, um die Beziehung und Kohärenz von Subjekten, Objekten und Arbeitsprozessen in Zeit und Raum sicherzustellen.

Koordinationsmöglichkeiten: schafft die Voraussetzungen für das proportionale und kontinuierliche Funktionieren des Managementsystems, indem es starke Verbindungen zwischen den Abteilungen der Organisation und den Ausführenden herstellt.

Merkmale der Koordination: In großen Organisationen mit einem hohen Grad an Spezialisierung und Aufgabenverteilung erfordert das Erreichen des erforderlichen Koordinationsgrades einige Anstrengungen des Managements.

Probleme in der Koordination Aktivitäten auf Abteilungsebene:

1) die Möglichkeit von Widersprüchen bei der Erfüllung verschiedener Produktionsfunktionen, insbesondere im Hinblick auf das Volumen der für die Produktion erforderlichen Lagerbestände. Aufgabe der Kontrollstellen ist es, die Lagerbestände zu optimieren;

2) die langfristigen Interessen der Organisation auf Kosten des Erhalts kurzfristiger Vorteile durch die Abteilung verletzt werden;

3) Probleme entstehen durch zu viele Versorgungsabteilungen oder Verkaufsabteilungen für fertige Produkte;

4) es gibt Probleme mit internen Preisen, wenn jede Abteilung ihren eigenen Produktionspreis festlegt, um die Effektivität ihrer Aktivitäten zu bewerten;

5) Es besteht die Gefahr der Abgrenzung bestimmter Arten von Tätigkeiten, die eng miteinander verbunden sein sollten.

Die effektivste Koordination in Fällen, in denen der Mitarbeiter den Beitrag seiner eigenen Arbeit zur Erreichung der Ziele der Organisation sieht. Daher ist es sehr wichtig, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens sich der allgemeinen Entwicklungslinie der Organisation, ihrer Aufgaben und Ziele bewusst ist.

Koordination der Aktivitäten mit Hilfe von Kommissionen. Kommissionen sind oft die einzige Möglichkeit, die verschiedenen Funktionen einer Organisation zu koordinieren. Hier werden Meinungen ausgetauscht, Probleme besser verstanden, abteilungsübergreifende Entscheidungen getroffen. Jeder Mitarbeiter kann seine Meinung zu der getroffenen Entscheidung äußern, aber niemand kann sie alleine treffen, ohne die Meinungen seiner Kollegen zu berücksichtigen.

Koordination von Aktivitäten und Kommunikationsmitteln. Die Probleme bei der Entwicklung einer ausreichend effektiven Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen der Organisation stehen in direktem Zusammenhang mit der Ebene der Kommunikationsentwicklung und der Notwendigkeit, einen ständigen Informationsaustausch aufrechtzuerhalten.

Wenn ein Manager Informationen über Kommunikationsmittel übermittelt, muss er sicher sein, dass seine Nachricht richtig verstanden und rechtzeitig empfangen wird. Signifikant ist der umgekehrte Prozess der Informationsübertragung - von einem Untergebenen zu einem Leiter. In dieser Phase können Fehler auftreten, die untere Ebene weiß nicht immer, welche Informationen das Management benötigt, um bestimmte Entscheidungen zu treffen.

21. PLANUNGSFUNKTION

Planung - der Prozess der Entwicklung eines Maßnahmensystems zur Erreichung bestimmter Ziele.

Planung gibt Antworten auf die Fragen: Was ist zu tun? Für welchen Zeitraum? Welche Ressourcen werden benötigt? Was soll das Ergebnis sein?

Planung auf Mikroebene enthält eine Reihe von Geschäftsplänen, kurzfristigen Programmen, die die vorgeschlagenen Ziele und die erforderlichen Maßnahmen zu deren Erreichung enthalten sollten.

Planung auf Makroebene - die Hauptform der staatlichen Regulierung von Verwaltungsobjekten.

Die Entwicklungsgeschichte der Planungsfunktion in der modernen Gesellschaft.

В Vorreformzeit In Russland war das wichtigste Managementelement die Planung. Während dieser Zeit wurden Systeme nationaler Wirtschaftspläne entwickelt: jährliche, fünfjährige, umfassende und andere.

В 90er Jahre Programmierung wurde die Entwicklung von Programmen zu einer Priorität. Programme wurden auf verschiedenen Ebenen entwickelt: national, regional und kommunal. Je nach Zeitraum wurden die Programme in langfristig, mittelfristig und kurzfristig unterteilt.

Bestandteile des Planungszyklus:

- Analyse des externen Umfelds;

- Identifizierung von Stärken und Schwächen der Entwicklung;

- Nutzung bestehender Vorteile;

- Entwicklung eines Plans zur Erreichung des Ziels;

- Anpassung von Zielen und Abweichungen;

- Definition von Zielen.

Feature: Planung wird in Verbindung und Interaktion mit anderen Managementfunktionen implementiert.

Planungsprinzipien.

1. Je größer die Organisation, desto vielseitiger und klarer sollte die Planung ihrer Aktivitäten sein.

2. Es ist notwendig, den Verlauf der Entwicklungen in der Organisation, in der Branche, in Abteilungen und bei Wettbewerbern zu antizipieren.

3. Es wird ein Notfallplan entwickelt, der auch unter den ungünstigsten Umständen durchgeführt werden kann.

4. Alle Managementebenen sollten in den Planungsprozess einbezogen werden.

5. Die Planung sollte von Fachleuten durchgeführt werden.

6. Besondere Aufmerksamkeit sollte der Erstellung von soliden Budgets geschenkt werden.

Planungsebenen:

- strategische Pläne;

- taktische Pläne;

- Betriebskalenderpläne; Arten von Zeitplänen:

- kurzfristig (bis zu einem Jahr);

- mittelfristig (1 bis 2 Jahre);

- langfristig (5-10 Jahre);

- Perspektive (mehr als 10 Jahre).

Nach Zielen: strategisch und taktisch.

Strategie - ein Plan für einen langen Zeitraum (fünf bis zehn Jahre), immer verbunden mit der Lösung der wichtigsten Probleme. Dies sind die grundlegenden Ziele und Indikatoren: Verkaufsvolumen, Wachstumsraten, Gewinn, Marktanteil, Kapitalstruktur, Dividenden, Produktqualitätsniveau, Unternehmensstabilität, soziale Ziele.

Merkmale des strategischen Plans: ermöglicht es Ihnen, aus der Perspektive von morgen zu planen, dies ist ein Prozess, der zu einer ständigen Anpassung der getroffenen Managemententscheidungen und einer ständigen Überwachung ihrer Umsetzung führt.

taktische Planung verbunden mit der Lösung von Aufgaben für die nahe Zukunft (2-3 Jahre).

Bestandteile der Planung: die Mission der Organisation, die Prinzipien der Arbeit der Organisation, die ihre Kultur bestimmen, Ziele und Ziele der langfristigen Tätigkeit, Leistungsparameter, Strategien oder Wege zur Erreichung der geplanten Parameter, Taktiken oder Mittel zur Umsetzung der geplanten Strategien.

22. KONZEPT DER ORGANISATION

Organisation - Managementtätigkeiten, die darauf abzielen, den gesamten Managementprozess zu straffen.

Die Organisation repräsentiert sowohl die Verteilung von Funktionen zur Ausführung von Managemententscheidungen als auch Managementfunktionen. Die Organisation ermöglicht es, die Grundlage für den zweckmäßigen Aufbau eines bestimmten Leitungsorgans zu schaffen, indem die Kompetenz seiner strukturellen Abteilungen gefunden wird.

Organisation als Prozess der Strukturbildung umfasst:

1) Aufgabenverteilung zwischen den Mitarbeitern;

2) Verteilung der Verantwortung. Zu organisieren - bedeutet, die für die Durchführung der Arbeiten erforderlichen Funktionen und Aktivitäten zu planen und zu definieren sowie sie im Rahmen einer Arbeitsgruppe oder Einheit zusammenzufassen.

Organisatorische Interaktion - formelle Beziehungen zwischen Elementen des Managements.

Organisation - eine Gruppe von Menschen, die ein Ziel haben, das sie gemeinsam erreichen wollen.

Organisationsstruktur - ein ganzheitliches System, das speziell so konzipiert ist, dass Menschen, die in seinem Rahmen arbeiten, ihr Ziel am effektivsten erreichen können. Eine Organisation wird auch als separates Unternehmen bezeichnet.

Phasen des Aufbaus einer Organisation.

1. Bestimmung der Art der auszuführenden Arbeiten. Es ist sinnvoll, die gesamte Arbeit in Unterpunkte zu unterteilen:

- die durchzuführenden Tätigkeiten und die Interaktionsmittel;

- zu treffende Entscheidungen;

- Beziehungen zu Menschen, mit denen Sie interagieren müssen;

- der Einfluss, der von anderen Entscheidungsträgern auf den Manager ausgeübt wird.

2. Die Arbeitsverteilung zwischen den einzelnen Managementelementen. Diese Phase umfasst die Etablierung von Normen, Standards, Techniken im Rahmen wissenschaftlicher Managementmethoden; Aufbau der vollen Zusammenarbeit aller Personen, die in der Organisation arbeiten.

3. Aufbau logischer Kontrollgruppen. Sie möchten, dass die Bedienelemente nach der Art ihrer Arbeit gruppiert werden, also nach dem „Orientierungsprinzip“. Die Verteilung der Produktionsaufgaben und die Bildung logischer Gruppen müssen zwangsläufig zur Bildung von Abteilungen (Unterabteilungen) führen, dh von Personenteams, die ähnliche Arbeiten unter einer einzigen Leitung ausführen.

Verantwortungsmethoden nach den abteilungen hängen von den in die grundlage gestellten zeichen ab.

Erstens nach dem Prinzip der Einteilung in gleich große Gruppen. Diese Methode wird in Fällen angewendet, in denen Facharbeiter das gleiche professionelle Niveau haben und eine bestimmte Anzahl von Personen erforderlich ist, um ein Ziel zu erreichen.

Zweitens auf funktionaler Basis. Dies ist die gebräuchlichste Art, Abteilungen für Produktion, Marketing usw. zu erstellen.

Drittens auf territorialer Basis, wenn eine Organisation in verschiedenen Regionen tätig ist.

Viertens, basierend auf der Ausgabe. Diese Methode wird jetzt immer beliebter in großen Unternehmen, die die Produktpalette erweitern, wo eine andere Methode nur zu einer Verkomplizierung der Organisationsstruktur führen würde.

Fünftens, basierend auf den Interessen des Verbrauchers, wenn seine Interessen einen entscheidenden Einfluss auf die Struktur der Organisation haben. Dies gilt insbesondere für die Serviceabteilung.

23. ORGANISATORISCHE MANAGEMENTSTRUKTUREN

1. Merkmale der linearen Organisation des Managements:

a) die Aufgabenverteilung maximal auf die Erfüllung der Produktionsaufgaben der Organisation abzielt;

b) führt zur Bildung einer stabilen und dauerhaften Organisation;

3) Alle Befugnisse gehen von der höchsten Führungsebene bis zur niedrigsten.

Vorteile einer Linienorganisation:

- klare Verteilung von Aufgaben und Befugnissen;

- einfache Verständlichkeit und Verwendung;

- eine Verantwortung;

- festgelegte Verpflichtungen;

- operativer Entscheidungsprozess;

- die Fähigkeit, die notwendige Disziplin aufrechtzuerhalten. Begrenztheit Linearer Aufbau der Organisation:

- Inflexibilität;

- Steifigkeit;

- Unfähigkeit zum weiteren Wachstum der Organisation.

Die Managementmethode kann bürokratisch, diktatorisch sein, was das Potenzial reduziert und die Initiative junger Führungskräfte unterdrückt.

Eine Führungskraft kann mit Verantwortlichkeiten und Verantwortlichkeiten überlastet werden, was zu Stress und schlechtem Management führen kann.

2. Kombination aus linearer und funktionaler Steuerung.

Dies ist der beliebteste Ansatz. Das Linienmanagement wird durch dedizierte Support-Services unterstützt. Der funktionale Aufbau einer Organisation in seiner reinsten Form ist ein seltenes Phänomen.

Nachteile: Meinungsverschiedenheiten zwischen Linien- und Funktionsmitarbeitern. Linienmitarbeiter lehnen die Arbeit von Fachexperten häufig ab; Auftauchende Meinungsverschiedenheiten können sich in der falschen Interpretation von Informationen aus Experten äußern, die von Linienmitarbeitern an direkte Ausführende weitergegeben werden.

3. Matrix-Steuerungssystem. Dieses Schema der Verteilung der Befugnisse ist für die Arbeit an einem speziellen Projekt konzipiert.

4. Steuerung durch Ausschüsse (Kommissionen). Führungskräfte werden durch ständige Ausschüsse unterstützt. Meistens hat die Kommission eine niedrigere lineare Organisation, durch die das Management durchgeführt wird.

Arten von Beziehungen innerhalb der Organisation.

1. Lineare Beziehungen - Die Beziehung zwischen dem Führer und seinen Untergebenen.

2. funktionelle Beziehung - die Beziehung eines Mitarbeiters, der berechtigt ist, eine bestimmte Funktion innerhalb der gesamten Organisation auszuüben, zu anderen Teammitgliedern. In der Regel hat ein solcher Produktionsauftrag beratenden Charakter und der Funktionsleiter bewegt sich im Rahmen seiner Linienorganisation.

3. Beziehungen des Verwaltungsapparates bestehen im Fall der Vertretung der Rechte und Befugnisse einer Person. Die berufliche Verantwortung besteht gleichzeitig darin, Empfehlungen und Ratschläge zu geben.

Vorteile: Die Methode ist effektiv für die Aus- und Weiterbildung zukünftiger Führungskräfte. Es spart Arbeitszeit für Top-Manager, befreit sie von der täglichen reinen Verwaltungsarbeit.

Nachteile: Assistenten der Geschäftsleitung überschreiten oft ihre Grenzen, indem sie sich inoffiziell zusätzliche Macht und Einfluss verschaffen.

4. seitliche Beziehungen. Zwei Arten von Querbeziehungen:

- kollegial - Beziehungen zwischen Mitarbeitern (Mitarbeitern) einer Abteilung, die einem Chef unterstellt sind;

- parallele Beziehungen, die durch die Notwendigkeit entstehen, Informationen, Ideen und Meinungen zwischen Mitarbeitern auszutauschen, die dieselbe Position in der Organisation einnehmen, aber in verschiedenen Abteilungen und Abteilungen arbeiten.

24. BEZIEHUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR ZUR AUSSENUMGEBUNG

Organisationen existieren in einer Umgebung bestehend aus vielen Elementen, darunter:

- sich ändernde Technologien, Ausrüstung, Anforderungen an die Produktqualität, Bildungsniveau der Mitarbeiter;

- Aktionäre mit ihren Interessen am Erhalt von Dividenden,

- Regierung mit steuerlichen und rechtlichen Anforderungen;

- Partner, gegenüber denen die Organisation ihre Verpflichtungen hat;

- der Markt mit Angebot und Nachfrage;

- Aktionen von Konkurrenten;

- Folgen von Wirtschaftskrisen etc.

Aktionen von Managern bei Änderung des externen Umfelds der Organisation:

- ständige Überwachung der Situation in der externen Umgebung;

- Verkleinerung der Organisation;

- sofortige Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld;

- Reorganisation;

- Einführung eines „just in time“-Produktionssystems.

Merkmale der Just-in-Time-Fertigung: Teile werden genau zum richtigen Zeitpunkt gefertigt, sodass Fehler sofort erkannt und deren Ursachen behoben werden, während das Werkstück von Position zu Position bewegt wird, idealerweise ohne das Lager überhaupt zu betreten.

Das äußere Umfeld umfasst:

1) Makrofaktoren – politische, rechtliche, makroökonomische, wissenschaftliche und technische, soziokulturelle usw.;

2) Mikroumgebungsfaktoren - Arten von Materialien und Technologien, Verbraucher, Wettbewerber, Lieferanten und Vermittler, Kapitalquellen, Arbeitsressourcen.

Politische Situation. Die politische Lage war in den letzten Jahren von relativer Stabilität geprägt.

rechtliche Faktoren. Zu den wichtigsten juristischen Errungenschaften zählen Gesetzgebungsakte zur Regelung der Eigentumsverhältnisse, der Besteuerung, des Verbraucherschutzes, der Werbung, der Marken usw.

makroökonomische Faktoren. Sie sind durch folgende Kennzahlen gekennzeichnet: Bruttoinlandsprodukt, Einzelhandelsumsatz, real verfügbares Geldeinkommen der Bevölkerung, Export und Import von Waren.

demografische Faktoren. Dazu gehören: Anzahl, Struktur, Dynamik und Erwerbstätigkeit der Bevölkerung.

Mitbewerber. Das wichtigste Instrument im Kampf ausländischer Konkurrenten mit russischen Exporteuren ist die Anti-Dumping-Gesetzgebung.

Systemgrenze. Wenn es eine separate Organisation gibt, gibt es eine Umgebung um sie herum, daher muss es eine Grenze geben, die die Organisation von der Nicht-Organisation trennt.

Manager müssen diese Grenze managen, um Bedingungen für die Beeinflussung von Prozessen innerhalb der Organisation und ihrer Interaktion mit der Umwelt zu schaffen.

Randtypen:

- physische Komponente (begrenzt den Umfang des Gebäudes);

- organisatorische Komponente (Unterschiede im Lohnniveau, soziale Bedingungen);

- die Grenze in den Köpfen der Menschen (das Image der Organisation, Stolz auf die Zugehörigkeit zur Organisation). Die Grenze ist überschaubar, sodass sie für die Ein- und Ausgänge der Organisation transparent ist. Innerhalb der Grenzen werden Eingaben in Ausgaben umgewandelt.

Eingang Organisationen können Materialien, Personen, Informationen oder eine beliebige Kombination davon sein.

Organisationsausgaben sind seine Produkte (Waren, Dienstleistungen). Die Ergebnisse der Organisation werden von der Organisation in die Umgebung exportiert. Der Wert der Einnahmen der Organisation aus dem Verkauf ihrer Ergebnisse liegt in der Tatsache, dass sie Zugang zu neuen Chargen von Ressourcen (Inputs) bieten, die für ihr weiteres Funktionieren - das Leben - notwendig sind.

Das Management verwaltet den Transformationsprozess, manipuliert Inputs und passt Outputs an die Anforderungen des Marktes (externes Umfeld) an.

25. ZENTRALISIERUNG UND DEZENTRALISIERUNG

Der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung hängt vom Umfang der Befugnisse ab. Ohne Delegierung von Befugnissen wird die Verwaltung der Organisation zu zentralisiert.

Der Zentralisierungsgrad sinkt, wenn mehr Entscheidungen direkt am Arbeitsplatz getroffen werden.

Besonderheiten der Zentralisierung: fehlende Übertragung von Befugnissen und Kompetenzbeschränkungen, was zu einer Verringerung der Entscheidungseffizienz führt.

Der Hauptzweck der Delegation von Befugnissen - ermöglichen es, die Verwaltung der Organisation zu dezentralisieren. Es werden nur Befugnisse übertragen, alle Verantwortung liegt weiterhin bei der obersten Führungskraft.

Grundprinzipien der Delegation von Befugnissen:

- der Mitarbeiter muss über ausreichende Befugnisse verfügen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen;

- der Arbeitnehmer muss wissen, wem er verantwortlich ist;

- alles, was über die Kompetenz der Position hinausgeht, wird an die höchsten Managementebenen übertragen;

- Der höhere Beamte bleibt für die Handlungen des Untergebenen verantwortlich. Faktoren, die den Grad der Dezentralisierung beeinflussen:

1) die Höhe der Kosten;

2) Grad der Vereinheitlichung;

3) die Größe der Organisation;

4) Managementphilosophie;

5) das Vorhandensein eines geeigneten Leiters;

6) die Verwendung von Kontrolltechniken. Je größer die Steuerungsfähigkeit, desto größer der erreichbare Grad an Dezentralisierung;

7) die Geographie der Aktivitäten der Organisation;

8) der Einfluss der äußeren Umgebung.

Vorteile der zentralen Verwaltung:

- effektivere Kontrolle über die Aktivitäten der Organisation;

- Eliminierung der Wiederholung bestimmter Bemühungen;

- die Möglichkeit einheitlicher Standards für alle Maßnahmen;

- Effizientere Nutzung verschiedener Ressourcen.

Nachteile der zentralen Verwaltung:

- Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung;

- Zunahme der Bürokratie;

- Entscheidungen werden von Personen getroffen, die die Arbeitssituation nicht vollständig verstehen.

Umfang der Verwaltung. Bei der Festlegung des Managementumfangs müssen neben dem Grad der Komplexität und der Art der geleisteten Arbeit die subjektiven Fähigkeiten des Managers und seine Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Kollegen berücksichtigt werden.

Der Manager hat das Recht, die folgenden Maßnahmen zur Verwaltung und Kontrolle durchzuführen:

- Erstellung eines klaren und prägnanten Plans;

- Delegation von Befugnissen;

- Verwendung von Kontroll- und Überprüfungsstandards.

Die Notwendigkeit, den Umfang der Verwaltung festzulegen. Im Falle eines unangemessen erhöhten Managementumfangs geht der persönliche Kontakt zwischen dem Leiter und den Untergebenen verloren, daher kann der Leiter den Einfluss auf das Team verlieren, es können Untergruppen mit einem inoffiziellen Leiter auftreten, es treten Schwierigkeiten bei der Überprüfung der Ergebnisse der Aktivitäten der Gruppe auf , die Qualität der Berufsausbildung der Mitarbeiter und die Kontrolle über die Ausführung der ihnen übertragenen Aufgaben, was sich negativ auf die Arbeitsergebnisse auswirkt.

Folgen eines unangemessen reduzierten Umfangs der Bewirtschaftung:

- es gibt zu viele Managementebenen;

- Erhöhung der Verwaltungskosten;

- mehr Zeit wird für die Entscheidungsfindung aufgewendet;

- Der Grad der Kontrolle nimmt zu, was zu einem Rückgang der Initiative und der kreativen Aktivität führen kann, was sich negativ auf die Moral auswirkt.

26. DEFINITION DER BEFUGNISSE

Bedeutung der Definition von Autorität: Für den effektiven Betrieb der Organisation ist es wichtig, die funktionalen Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie deren Beziehung klar und deutlich zu definieren. Jeder Mitarbeiter der Organisation muss verstehen, was von ihm erwartet wird, welche Befugnisse er hat und wie seine Beziehung zu anderen Mitarbeitern aussehen sollte. Dies wird durch entsprechende Referenzliteratur und Anleitungen zur Aufgabenverteilung erleichtert.

Organigramme und Tabellen. Bei der Erstellung von Diagrammen ist zu beachten, dass das Diagramm nur die allgemeinen Grenzen der Organisationsstruktur wiedergibt. Das Schema sollte die tatsächliche Struktur des Unternehmens widerspiegeln.

Wenn es schwierig ist, die Struktur einer Organisation darzustellen, kann dies der Grund dafür sein, dass die Struktur der Organisation im Laufe der Zeit ineffizient und schwerfällig geworden ist und die Beziehungslinien verzerrt sind.

Vorteile der Erstellung eines Organigramms: In der Vorbereitungsphase des Schemaaufbaus sollte die Organisation einer gründlichen Analyse unterzogen werden. Die Analyse wird „Schwachstellen“, Doppelbefugnisse, unzureichend verwaltete Teile des Produktionsprozesses usw. aufdecken.

Das Erstellen eines Diagramms ermöglicht es Ihnen, die Linien der gegenseitigen Abhängigkeit und Beziehungen innerhalb der Organisation hervorzuheben.

Anwendung des Schemas.

1. Es kann im Rahmen der Einarbeitung in die Aktivitäten und die Managementstruktur der Organisation verwendet werden.

2. Als zusätzliches Bildmaterial beim Studium von Stellenbeschreibungen.

3. Das Diagramm dient als Referenz und ermöglicht es den Mitarbeitern der Organisation, sich schnell mit den Veränderungen vertraut zu machen, die innerhalb der Organisation aufgetreten sind.

Nachteile der Verwendung von schematischen Diagrammen.

1. Die Organisationsstruktur wird schnell obsolet. Es spiegelt die Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt wider, in diesem Sinne ist es dauerhaft. Obwohl die Grundstruktur der Organisation lange Zeit unverändert bleibt, treten innerhalb dieser Struktur viele Veränderungen auf, die Ersetzungen und Ergänzungen erfordern.

2. Das Schema spiegelt keine informellen Beziehungen wider, was seine praktische Bedeutung verringert.

3. Schemata sind im Wesentlichen unflexibel und spiegeln stabile Beziehungskanäle wider, zeigen jedoch nicht die rationalsten kurzfristigen Verbindungen, die sehr oft im Verlauf der Aktivitäten einer Organisation entstehen.

4. Beim Lesen des Diagramms kann ein falscher Eindruck entstehen, wo mehrere Manager auf derselben horizontalen Linie dargestellt werden, was auf denselben Status hindeuten kann, daher ist es manchmal ziemlich schwierig, echte Beziehungen, unterschiedliche Bedeutung von Positionen und darzustellen Positionen mit der erforderlichen Genauigkeit.

Das Handbuch (Handbuch) zur Organisationsstruktur der Organisation enthält eine Liste von Positionen mit ihrer detaillierten Beschreibung.

Aufgabenteilung - Dies ist der Prozess zur Bestimmung des Umfangs der Befugnisse und des Verantwortungsmaßes für jede im Diagramm angegebene Position.

Dokument „Aufgabenverteilung“ umfasst die folgenden Bestimmungen: Positionsebene; Berufsbezeichnung; die Abteilung, in der diese Stelle besteht; Beziehungen zum Management, Kollegen und Untergebenen; Beschreibung der ausgeführten Funktionen; besondere Befugnisse (Pflichten); Pflichten und Rechte; Anzahl der Untergebenen; behördliche Einschränkungen.

27. MOTIVATIONSPROZESS

Die Hauptstadien der Motivation.

1. Die Entstehung von Bedürfnissen. Das Bedürfnis äußert sich in der Form, dass eine Person zu fühlen beginnt, dass ihr etwas fehlt. Es manifestiert sich zu einem bestimmten Zeitpunkt und beginnt von einer Person zu "fordern", dass sie eine Gelegenheit findet und einige Schritte unternimmt, um sie zu beseitigen.

Die wichtigsten Bedarfsgruppen:

- physiologisch;

- psychologisch;

- Sozial.

2. Wege finden, um die Notwendigkeit zu beseitigen. Eine Person beginnt nach Möglichkeiten zu suchen, um Unzufriedenheit zu beseitigen.

3. Bestimmung der Wirkungsrichtung. Eine Person bestimmt, was und mit welchen Mitteln sie tun soll, um die Notwendigkeit zu beseitigen:

- "was soll ich bekommen, um die Notwendigkeit zu beseitigen";

- „Was soll ich tun, um zu bekommen, was ich will“;

- "inwieweit ich erreichen kann, was ich will";

- "soweit ich bekommen kann, kann die Notwendigkeit beseitigen."

4. Durchführung einer Aktion. Eine Person bemüht sich, um Handlungen durchzuführen, die letztendlich dazu beitragen sollen, etwas zu erlangen, um die Not zu beseitigen.

5. Erhalt einer Belohnung. Nach Ausführung bestimmter Handlungen erhält eine Person entweder direkt das, was sie zur Beseitigung des Bedarfs verwendet, oder was sie gegen das gewünschte Objekt eintauschen kann.

6. Notwendigkeit beseitigen. Je nach Grad des Stressabbaus und je nachdem, ob die Beseitigung des Bedürfnisses eine Abschwächung oder Verstärkung der Handlungsmotivation bewirkt, stoppt eine Person entweder die Aktivität, bis ein neues Bedürfnis auftritt, oder führt weiterhin Maßnahmen zur Beseitigung des Bedürfnisses durch.

Die Art des Motivationsprozesses hängt davon ab, welche Bedürfnisse ihn auslösen. Die Bedürfnisse selbst stehen jedoch in komplexen Wechselwirkungen miteinander, widersprechen sich oft oder verstärken im Gegenteil das Handeln einzelner Bedürfnisse. Folglich kann es selbst bei vollständigster Kenntnis der Motivationsstruktur eines Menschen, der Motive seines Handelns zu unvorhergesehenen Verhaltensänderungen und einer unvorhergesehenen Reaktion seinerseits auf motivierende Einflüsse kommen.

Ein wichtiger Faktor, der den Motivationsprozess unvorhersehbar macht, ist der Unterschied in den Motivationsstrukturen einzelner Personen, der unterschiedliche Grad des Einflusses gleicher Motive auf verschiedene Personen und der unterschiedliche Grad der Abhängigkeit der Wirkung einiger Motive von anderen. Bei manchen Menschen kann der Wunsch, ein Ergebnis zu erzielen, sehr stark sein, während er bei anderen relativ schwach sein kann. Daher wirkt sich ein bestimmtes Motiv unterschiedlich auf das Verhalten der Menschen aus. Auch eine andere Situation ist möglich: Zwei Personen haben ein gleich starkes Motiv, ein Ergebnis zu erzielen. Aber für den einen dominiert dieses Motiv alle anderen, und er wird mit allen Mitteln Ergebnisse erzielen. Zum anderen ist dieses Motiv in seiner Handlungsstärke dem Motiv der Mittäterschaft an gemeinsamen Handlungen angemessen. In diesem Fall wird ihr Verhalten anders sein.

Die Betrachtung des Motivationsprozesses ist eher bedingt, da es im wirklichen Leben keine klare Unterscheidung zwischen den Motivationsstufen gibt. In jeder spezifischen Situation ist alles streng individuell und hängt von den vorherrschenden Umständen ab.

28. AUFGABEN UND MOTIVATIONSMÖGLICHKEITEN

Die Rolle der Motivation: ist die direkte Ursache für das Verhalten der Mitarbeiter.

Motivation - dies ist der Prozess, eine Person mit Hilfe von intrapersonalen und externen Faktoren zu einer bestimmten Aktivität zu bewegen.

Schlüsselaufgaben der Motivation:

- Förderung der Qualitätsarbeit der Mitarbeiter;

- Anerkennung der Arbeit von Mitarbeitern, die bedeutende Ergebnisse erzielt haben;

- die Verwendung verschiedener Formen der Anerkennung von Verdiensten;

- Steigerung der Arbeitsmoral des Mitarbeiters durch Anerkennung seiner Verdienste;

- Demonstration der Einstellung des Unternehmens zu hohen Ergebnissen;

- Sicherstellung des Prozesses der Steigerung der Arbeitstätigkeit.

Motivationsarten.

Normative Motivation - eine Person mit Hilfe von ideologischen und psychologischen Einflüssen zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen: Überzeugung, Suggestion, Information, psychische Infektion usw.

Zwangsmotivation, aufgrund der Machtausübung und der drohenden Verschlechterung der Befriedigung der Bedürfnisse des Arbeitnehmers, wenn er die einschlägigen Anforderungen nicht erfüllt;

Stimulation - Beeinflussung äußerer Umstände mit Hilfe von Blabla, Anreizen, die den Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten animieren.

Normative und Zwangsmotivation sind direkte Motivationsmethoden, weil sie eine direkte Wirkung auf eine Person implizieren, Zwangsmotivation - Stimulation - indirekt, weil sie auf dem Einfluss externer Faktoren basiert - Anreize.

Voraussetzungen für die Entstehung von Motiven.

1. Der Gesellschaft steht eine Reihe von Leistungen zur Verfügung, die den gesellschaftlich bedingten Bedürfnissen einer Person entsprechen.

2. Um diese Vorteile zu erhalten, sind Arbeitsanstrengungen einer Person erforderlich, die Arbeitstätigkeit ermöglicht es einem Arbeitnehmer, diese Vorteile mit geringeren materiellen und moralischen Kosten zu erhalten als jede andere Art von Aktivität.

Motiv - eine überwiegend bewusste innere Motivation einer Person zu einem bestimmten Verhalten, das auf die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse abzielt. Die Verwirklichung eines Motivs bedeutet seine Umwandlung in den Hauptimpuls der psychischen Aktivität, der das Verhalten bestimmt.

Das Motiv charakterisiert die Willensseite des Verhaltens, dh es ist eng mit dem Willen einer Person verbunden, es ist ein überwiegend bewusster Impuls.

Entstehung eines Motivs: wird durch ein bestimmtes Bedürfnis erzeugt, das die letzte Ursache menschlichen Handelns ist.

Motivation - der Prozess der Schaffung eines Systems von Bedingungen oder Motiven, die das menschliche Verhalten beeinflussen, es in die für die Organisation notwendige Richtung lenken, seine Intensität und Grenzen regulieren, Gewissenhaftigkeit, Ausdauer und Fleiß beim Erreichen von Zielen fördern.

Merkmal der Motive: Motive als persönliche Handlungsmotivation stehen in engem Zusammenhang mit der Lebensumwelt, da sie die Gesamtheit potentiell möglicher Reize enthält. Die Individualität eines Menschen spiegelt sich in der Wahl der Reize wider.

Arten von Motiven:

1) intern;

2) extern.

extern Motive beruhen auf dem Wunsch einer Person, einige Gegenstände zu besitzen, die ihr nicht gehören, oder umgekehrt einen solchen Besitz zu vermeiden. intern Motive sind damit verbunden, Befriedigung aus einem Objekt zu erlangen, das eine Person bereits hat und behalten möchte, oder die Unannehmlichkeiten, die sein Besitz mit sich bringt, und daher den Wunsch, es loszuwerden.

29. D. MACGREGORS THEORIE DER MOTIVATION

Die Motivationstheorie von D. McGregor kombiniert zwei gegensätzliche Konzepte: Theorie „X“ und Theorie „Y“. Die wichtigsten Bestimmungen der Theorie "X":

- Strenge Führung und Kontrolle sind die wichtigsten Managementmethoden;

- eine Person neigt dazu, Arbeit zu vermeiden;

- Um die Ziele der Organisation zu erreichen, ist es notwendig, die Mitarbeiter unter Androhung von Sanktionen zur Arbeit zu zwingen, ohne die Vergütung zu vergessen.

- Mitarbeiter sind nicht sehr ehrgeizig, haben Angst vor Verantwortung und wollen geführt werden;

- Im Verhalten der Mitarbeiter überwiegt der Wunsch nach Sicherheit.

Negative Motivation, die auf der Angst vor Bestrafung basiert, sollte in den Aktivitäten des Leiters vorherrschen.

Theorie „Y“ ist komplementär zu Theorie „X“ und basiert auf gegensätzlichen Prinzipien.

Die wichtigsten Bestimmungen der Theorie "Y":

- Mitarbeiter wollen bei positiver, erfolgreicher Vergangenheit Verantwortung übernehmen;

- bei entsprechenden Bedingungen entwickeln die Mitarbeiter Selbstdisziplin und Selbstbeherrschung;

- die besten Mittel zur Erreichung der Ziele der Organisation - Vergütung und persönliche Entwicklung;

- Arbeitsunwilligkeit ist keine angeborene Eigenschaft eines Arbeitnehmers, sondern eine Folge schlechter Arbeitsbedingungen, die eine angeborene Liebe zur Arbeit behindern;

- Das Arbeitspotential der Arbeitnehmer ist höher als gewöhnlich angenommen.

Die Hauptidee der Theorie "Y": es ist notwendig, den mitarbeitern mehr freiraum für eigenverantwortlichkeit und kreativität zu geben.

Die „XY-Theorie“ muss unter Berücksichtigung des spezifischen Bewusstseinszustands und der Motivation der Arbeitnehmer angewendet werden. Der Leiter sollte bestrebt sein, die Gruppe, wenn sie nicht ausreichend motiviert ist, vom Zustand „X“ zum Zustand „Y“ oder vom Zustand „Wirtschaftsmensch“ zum „Sozialmenschen“ zu entwickeln.

Moderne Interpretation der "Y"-Theorie von Siegert und Lang.

1. Die meisten Mitarbeiter sind zufrieden, haben Freude an der Arbeit, fühlen sich für ihre Arbeit verantwortlich und äußern ihr Bedürfnis nach persönlicher Beteiligung an den Ergebnissen ihrer Aktivitäten.

2. Alle organisatorischen Maßnahmen müssen sinnvoll sein.

3. Jeder Mitarbeiter versucht, sich in der Arbeit auszudrücken, sich im Geschäft besser kennenzulernen und anderen seine Fähigkeiten zu zeigen.

4. Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Sichtweise, wie er die Ergebnisse seiner Tätigkeit verbessern kann.

5. Jeder Mensch strebt nach Erfolg, für dessen Erreichung der Mitarbeiter Anstrengungen unternimmt.

6. Der Mitarbeiter möchte seinen Wert und die Bedeutung seines Arbeitsplatzes unter Beweis stellen.

7. Jeder Mitarbeiter muss seine Bedeutung spüren.

8. Mitarbeiter sind sehr besorgt, wenn sie für Eigeninitiative bestraft werden. Der Grund für die Initiative ist oft nicht das Streben nach Belohnung, sondern der Wunsch nach Selbstdarstellung.

9. Mitarbeiter beurteilen ihre Bedeutung für das Management in Bezug auf die Aktualität und Vollständigkeit der erhaltenen Informationen.

10. Ein guter Mitarbeiter zählt auf Anerkennung und Förderung, nicht nur materiell, sondern auch moralisch.

11. Mitarbeiter sind unzufrieden, wenn Entscheidungen zur Änderung ihrer Arbeit ohne ihr Wissen getroffen werden.

12. Jeder Mitarbeiter möchte wissen, nach welchen Kriterien seine Arbeit bewertet wird.

13. Kontrolle von außen ist für jeden Menschen unangenehm, in diesem Zusammenhang ist Selbstkontrolle wichtig.

14. Die meisten Menschen möchten sich neues Wissen aneignen.

15. Wenn ein Mitarbeiter Handlungsfreiheit hat, dann arbeitet er mit vollem Einsatz.

30. DIE THEORIE DER ZWEI FAKTOREN F. HERZBERG

F. Herzberg studierte zweihundert Ingenieure und Buchhalter, um Motivationsfaktoren und ihre Stärke zu identifizieren.

Den Mitarbeitern wurden zwei Fragen gestellt: „Können Sie detailliert beschreiben, wann Sie sich bei der Arbeit außergewöhnlich gut fühlen?“ und "Können Sie detailliert beschreiben, wann Sie sich bei der Arbeit außergewöhnlich schlecht fühlen?"

Als Ergebnis der Studie wurden zwei Gruppen von Faktoren identifiziert, die die Arbeitsmotivation beeinflussen. Herzberg nannte die erste Gruppe von Faktoren hygienische Faktoren, die zweite - Motivatoren.

Hygienefaktoren allein verursachen keine Zufriedenheit, aber ihre Verschlechterung verursacht Unzufriedenheit mit der Arbeit.

Wenn Hygienefaktoren verbessert werden, gibt es keine Unzufriedenheit, aber wenn eine solche Verbesserung von den Mitarbeitern als selbstverständlich empfunden wird, dann gibt es keine Zufriedenheit.

Sorten von Hygienefaktoren: Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen; Vergütung; Führungsqualitäten; körperliche Arbeitsbedingungen.

Motivatoren Arbeitszufriedenheit hervorrufen, zu einer hohen Motivation und Arbeitsleistung beitragen.

Arten von Motivatoren: Zielerreichung, Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte, Unabhängigkeit und Verantwortung, berufliches und offizielles Wachstum, Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung.

Die Grenzen zwischen individuellen Hygienefaktoren und Motivatoren sind relativ. Geld in Form eines Festgehalts ist also ein Hygienefaktor, während ein solcher Motivator wie eine Beförderung gleichzeitig auch eine Gehaltserhöhung impliziert.

Um Unzufriedenheit mit der Arbeit zu vermeiden, reicht das Vorhandensein hygienischer Faktoren im üblichen Umfang aus, während mit Hilfe von Motivatoren eine Steigerung der Arbeitsproduktivität erreicht wird.

Die Hauptideen von F. Herzberg.

1. Das Vorhandensein von Motivatoren kann das Fehlen von Hygienefaktoren nur teilweise kompensieren.

2. Mangelnde Hygienefaktoren führen zu Arbeitsunzufriedenheit.

3. Positive maximale Motivationswirkung wird mit Hilfe von Motivatoren bei Vorhandensein von Hygienefaktoren erreicht.

4. Unter normalen Bedingungen ist das Vorhandensein von Hygienefaktoren selbstverständlich und hat keine motivierende Wirkung.

Der Unterschied zum Modell von F. Herzberg: bestreitet die einfache Alternative im Einfluss verschiedener Motivationsfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit.

Die wichtigste Schlussfolgerung aus der Theorie von F. Herzberg: Manager sollten beim Einsatz verschiedener Anreize sehr vorsichtig sein und Hygienefaktoren nicht betonen, wenn die Bedürfnisse der unteren Ebene ausreichend befriedigt sind. Und sie sollten keine Zeit und kein Geld für den Einsatz von Motivatoren verschwenden, bis die Hygienebedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt sind.

Grundlegende praktische Empfehlungen.

1. Es ist wünschenswert, dass Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, ihre Arbeit selbstständig einzuteilen.

2. Sie sollten Bedingungen für das Wachstum ihres eigenen Selbstwertgefühls und Respekts schaffen.

3. Mitarbeiter müssen eine gewisse Haftung tragen.

4. Mitarbeiter müssen sich ständig über die positiven und negativen Ergebnisse ihrer Arbeit informieren.

5. Mitarbeiter sollten in der Lage sein, offen und angenehm mit Führungskräften auf allen Managementebenen zu kommunizieren.

6. Sie müssen für ihre Arbeit in dem ihnen zugewiesenen Bereich Rechenschaft ablegen.

31. DIE THEORIE DER HIERARCHIE DER BEDÜRFNISSE A. MASLOW

A. Maslow glaubt, dass ein Mensch von einer ganzen Reihe von Bedürfnissen beeinflusst wird, die sich in mehreren Gruppen zusammenfassen lassen und sie nach dem Prinzip der Hierarchie anordnen.

Praktische Anwendung der Theorie von A. Mas-low: Eine Führungskraft, die das Bedürfnisniveau seines Mitarbeiters gut kennt, kann vorhersehen, welche Art von Bedürfnissen ihn in absehbarer Zeit dominieren wird, und den entsprechenden Motivator einsetzen, um die Effizienz seiner Arbeit zu steigern.

Physiologische Bedürfnisse - Dies sind die Bedürfnisse nach Nahrung, Kleidung, Unterkunft, Schlaf, Ruhe, Sex usw. Ihre Befriedigung ist notwendig, um das Leben und Überleben zu erhalten. In einer Organisation sind dies die Bedürfnisse nach Löhnen, Urlaub, Renten, Arbeitspausen, günstigen Arbeitsbedingungen, Beleuchtung, Heizung, Lüftung usw. Mitarbeiter, deren Verhalten von diesen Bedürfnissen getrieben wird, haben wenig Interesse am Sinn und Inhalt der Arbeit, sie betreffen hauptsächlich die Zahlungsbedingungen und Zahlungsbedingungen.

Sicherheitsbedarf - physische und wirtschaftliche Sicherheit. Sicherheitsbedürfnisse spiegeln den Wunsch wider, die erreichte Position zu halten, einschließlich der Höhe des Gehalts und verschiedener Vorteile, um sich vor Gefahren oder Entbehrungen zu schützen. In Organisationen äußern sich diese Bedürfnisse in stabiler Beschäftigung, Arbeitsplatzsicherheit, der Gründung und (oder) Erhaltung von Gewerkschaften, Sozialversicherungen, Abfindungen etc.

Gesellschaftliche Bedürfnisse auf Kommunikation und emotionale Verbindungen mit anderen abzielen: Freundschaft, Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe. In der Organisation drückt sich dies darin aus, dass sie Teil formeller und informeller Gruppen sind und auf die eine oder andere Weise mit Kollegen zusammenarbeiten. Ein durch soziale Bedürfnisse motivierter Mensch betrachtet seine Arbeit als Teil der Aktivität des gesamten Teams.

Wertschätzung braucht (persönliche Bedürfnisse). Dazu gehören Bedürfnisse nach Selbstachtung und Respekt vor anderen, einschließlich der Bedürfnisse nach Prestige, Autorität, Macht und Beförderung. Das Bedürfnis nach Respekt von anderen Menschen führt eine Person dazu, soziale Anerkennung, Ansehen und Status innerhalb der Gruppe zu gewinnen und zu erhalten.

Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (Selbstausdruck) - das Bedürfnis nach Kreativität, nach der Umsetzung eigener Ideen, der Verwirklichung individueller Fähigkeiten, der Persönlichkeitsentwicklung, einschließlich kognitiver, ästhetischer Bedürfnisse. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung charakterisieren die höchste Manifestationsebene menschlicher Aktivität.

Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung sind die Bedürfnisse des Wachstums, das grenzenlos sein kann.

Zwischen allen Bedürfnisgruppen besteht eine Hierarchie, eine bestimmte Beziehung, die sich als Pyramide darstellen lässt. Bei der Motivation des menschlichen Verhaltens werden höhere Bedürfnisse verwirklicht, werden zu Hauptbedürfnissen und bestimmen das Verhalten des Mitarbeiters erst, nachdem die niedrigeren Bedürfnisse befriedigt sind. Mitarbeiterzufriedenheit ist erreicht, wenn der Grad der Bedürfnisbefriedigung seinen Erwartungen entspricht. Andernfalls stellt sich ein Gefühl der Unzufriedenheit ein, das die Verwirklichung höherer Bedürfnisse blockiert.

32. DIE THEORIE DER MOTIVATIONSBEDÜRFNISSE D. MCKLELAND

Douglas McClelland versucht, die wichtigsten unter den „Nebenbedürfnissen“ zu finden, die bei ausreichender materieller Absicherung relevant werden. Er glaubte, dass jede Organisation einem Mitarbeiter die Möglichkeit gibt, drei oberste Bedürfnisse zu verkörpern: Macht, Erfolg und Zugehörigkeit.

Alle Mitarbeiter erleben in gewissem Maße das Bedürfnis nach Erfolg, Macht und Zugehörigkeit. Aber für verschiedene Menschen sind diese Bedürfnisse auf unterschiedliche Weise ausgedrückt oder in bestimmten Kombinationen vorhanden. Wie sie kombiniert werden, hängt von angeborenen Eigenschaften, von persönlicher Erfahrung, Situation und Kultur einer Person ab. Ihre Bedürfnisse nach Macht, Erfolg und Zugehörigkeit manifestieren sich in den entsprechenden Verhaltensmotiven.

Die Hauptmotive konstant und ändern sich nur über einen längeren Zeitraum. Die Hauptmotive unterliegen kurzfristigen Schwankungen.

Die Hauptideen von Douglas McCleland.

1. Das Bedürfnis nach Erfolg bei verschiedenen Arbeitnehmern nicht gleichermaßen ausgeprägt. Wer sein Handeln auf Erfolg ausrichtet, wünscht sich Autonomie und ist bereit, Verantwortung für die Ergebnisse seiner Arbeit zu tragen. Diese Mitarbeiter bemühen sich, realistisch erreichbare Ziele zu setzen, um unangemessene Risiken zu vermeiden. Sie erhalten mehr Zufriedenheit nicht durch die Belohnung für die geleistete Arbeit, sondern durch den Arbeitsprozess selbst, insbesondere durch seinen erfolgreichen Abschluss. Erfolgsorientierte Mitarbeiter erreichen dies eher als andere. Bei der Mitarbeitermotivation muss die Führungskraft die Eigenschaften von Menschen mit starkem Erfolgsbedürfnis berücksichtigen und ihnen entsprechende Aufgaben zuweisen.

2. Bedürfnis nach Macht manifestiert sich in dem Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen, ihr Verhalten zu kontrollieren, sowie in der Bereitschaft, Verantwortung für andere zu übernehmen. Das Bedürfnis nach Macht wirkt sich positiv auf die Wirksamkeit von Führung aus. Daher ist es sinnvoll, Personen mit ausgeprägtem Machtbedürfnis für Führungspositionen auszuwählen, da solche Personen über eine hohe Selbstbeherrschung verfügen und verantwortungsvoller in ihrer Arbeit sind.

3. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Es drückt sich in dem Wunsch aus, mit anderen Menschen zu kommunizieren und freundschaftliche Beziehungen zu pflegen. Mitarbeiter mit hohem Bindungsbedürfnis zeichnen sich vor allem bei Aufgaben aus, die ein hohes Maß an sozialer Interaktion und guten zwischenmenschlichen Beziehungen erfordern.

McClelland hat drei Arten von Managern identifiziert.

1. Institutionelle Manager – haben ein hohes Maß an Selbstkontrolle. Sie haben ein stärkeres Bedürfnis nach Macht als nach Gruppenzugehörigkeit.

2. Manager, bei denen das Bedürfnis nach Macht über das Bedürfnis nach Zugehörigkeit dominiert, aber im Allgemeinen sind Menschen dieser Art offener und sozial aktiver als institutionelle Manager.

3. Manager, bei denen das Bedürfnis nach Zugehörigkeit das Bedürfnis nach Macht dominiert; sie sind auch offen und sozial aktiv.

Manager der ersten beiden Typen führen ihre Abteilungen effektiver, hauptsächlich aufgrund ihres Machtbedarfs.

33. MORALISCHE ANREIZE DER MITARBEITER

Weltgesundheitsorganisation (WHO) bei der Definition von Gesundheit, betrachtet den körperlichen und geistigen Zustand einer Person.

gemäß WHO Gesundheit ist ein "Zustand guten körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens" und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Verletzung.

Die Verantwortung für die Schaffung einer guten Gesundheit liegt in erster Linie beim Einzelnen. Die Gesundheitsversorgung spiegelt die Fähigkeit und den Wunsch des Einzelnen wider, für sich selbst verantwortlich zu sein.

Der Leiter der Organisation sollte versuchen, die Gesundheit der Mitarbeiter nicht zu gefährden. Er ist dafür verantwortlich, dass die Sicherheitsvorschriften allen in ihrem Tätigkeitsbereich bekannt sind und eingehalten werden. Der Manager sollte seinen Mitarbeitern keine Arbeit anvertrauen, die nicht ihrem Gesundheitszustand entspricht.

Kontrolle der körperlichen Verfassung.

Die Erhaltung der körperlichen Fitness wirkt sich stärkend auf die menschliche Gesundheit aus. Körperliche Aktivität ist eine Form der psychischen Entlastung. Durch körperliche Ermüdung wird die geistige Aktivität heller und klarer, die geistige Stimmung intensiviert sich und ein neuer Blickwinkel auf schwierige Fragen wird gefunden. Aber es müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit Sport nicht zu einem neuen Stressfaktor wird.

In den letzten Jahren verschleißen der menschliche Körper und das Gehirn vorzeitig, weil sie nicht trainiert und nicht ausreichend belastet werden.

Mentale Zustandskontrolle. Sich um Ihre psychische Gesundheit zu kümmern, bedeutet auch, sich um Ihre psychische Gesundheit zu kümmern. Die Verschlechterung des psychischen Zustands äußert sich in psychischem Unbehagen. Ein müder Mensch zieht sich in sich zurück und hat wenig Interesse an der Arbeit. Wenn diese Situation längere Zeit anhält, ist es möglich, dass das seelische Gleichgewicht vollständig verloren geht. Dabei ist es notwendig, dass psychische Störungen frühzeitig erkannt werden.

Balance ist zentral für die psychische Gesundheit. Ein psychisch gesunder Mensch hat die Fähigkeit, Gefühle und Erfahrungen zu übermitteln und wahrzunehmen. Er kann die Arbeit machen und sich an dem erfreuen, was er erreicht hat. Darüber hinaus beinhaltet die psychische Gesundheit die Fähigkeit, Verluste zu ertragen.

Im Allgemeinen bedeutet psychische Gesundheit die Fähigkeit, das Gleichgewicht unabhängig von Veränderungen aufrechtzuerhalten. Niemand kann in allen Lebenssituationen ausgeglichen sein.

Zwischenmenschliche Beziehungen haben einen großen Einfluss auf das psychische Wohlbefinden. Offene und enge menschliche Beziehungen schaffen Sicherheit und ermöglichen es, auch problematische Pläne zu starten und umzusetzen.

Ruhe und Schlaf wirken sich nicht nur auf die Stimmung, sondern auch auf die psychische Gesundheit aus. Eine ruhige und ungestörte Nachtruhe ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für geistige Fröhlichkeit. Arbeiten Sie nicht nachts, da dies die Ergebnisse negativ beeinflusst.

Hobbys und Freizeit bieten Gelegenheit, die geistige Wachsamkeit zu steigern. Wenn Sie Zeit für sich selbst und für Ihre Hobbys finden, macht ein Mensch sein Leben reicher und interessanter. Freizeit hilft, sich zu entspannen, abzuschalten und neue Energie und Kraft für die Arbeit zu tanken.

34. STEUERFUNKTION

Steuern Es ist ein Prozess, bei dem die tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten verglichen werden.

Steuern - Managementaktivitäten, die darauf abzielen, Abweichungen der erzielten Ergebnisse von den beabsichtigten Einstellungen, Parametern und Zielen zu identifizieren, zu korrigieren und zu verhindern.

Steuerungsmöglichkeiten: ermöglicht eine korrigierende Auswirkung auf das Kontrollobjekt, gewährleistet die effektive Umsetzung des Ziels.

Steuerungsfunktion: dient dazu, Feedback umzusetzen, rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um das verwaltete Objekt zu beeinflussen, Pläne oder Ziele zu ändern.

Steuerungsaufgaben: liefert Feedback zwischen den Erwartungen der ursprünglichen Pläne und der tatsächlichen Leistung des Unternehmens.

Merkmal der Kontrollsysteme: sie korrelieren tatsächliche Leistungen mit prognostizierten Leistungen, woraufhin Abweichungen festgestellt werden, um entweder die negativen Folgen zu korrigieren oder bei positiven Ergebnissen die Wirkung zu erhöhen.

Hauptstufen der Kontrolle:

- Messung der tatsächlich erzielten Ergebnisse;

- Festlegung von Standards, zu erreichenden Benchmarks;

- Vergleich der erreichten Indikatoren mit den geplanten.

Arten der Kontrolle.

1. Vorläufige Kontrolle. Fertigstellung vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn. Das wichtigste Mittel zur Durchführung einer vorläufigen Kontrolle ist die Umsetzung festgelegter Regeln, Verfahren und Verhaltensweisen. Bei der Vorabkontrolle können Abweichungen von den Standards an verschiedenen Stellen erkannt und antizipiert werden.

Sorten der Vorkontrolle:

- diagnostische Kontrolle umfasst Konzepte wie Messgeräte, Standards, Warnsignale usw., die darauf hinweisen, dass in der Organisation etwas nicht stimmt;

- therapeutische Kontrolle ermöglicht es, nicht nur Abweichungen von den Standards zu erkennen, sondern auch Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

2. Stromregelung in den Arbeitsprozess implementiert, können Sie Abweichungen von den Plänen und Anweisungen ausschließen. Manager brauchen Feedback, um kontinuierliche Kontrolle auszuüben. Alle Feedback-Systeme haben Ziele, verwenden externe Ressourcen für den internen Gebrauch und überwachen Abweichungen, um diese Ziele zu erreichen.

3. Letzte Kontrolle. Der Zweck der Endkontrolle besteht darin, zukünftige Fehler zu vermeiden. Im Prozess der Endkontrolle wird Feedback nach getaner Arbeit verwendet.

Möglichkeiten zur Endkontrolle: Liefert dem Management Informationen für die Planung, falls ähnliche Arbeiten in der Zukunft durchgeführt werden sollen, und trägt zur Motivation bei.

Die Kontrollfunktion ist nicht die letzte Stufe des gesamten Managementprozesses einer Organisation. In der Praxis existiert ein solches Endziel überhaupt nicht, da jede Führungsfunktion von einer anderen angetrieben wird. Führungskräfte auf hoher Ebene verbringen den größten Teil ihrer Arbeitszeit mit Planungs- und Kontrollfunktionen, während Manager auf niedrigerer Ebene mehr Zeit für die Rekrutierung und Organisation ihrer Arbeit aufwenden. Aber auf allen Managementebenen nutzen und erfüllen sie alle 4 Managementfunktionen: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.

35. HAUPTSTUFEN DER KONTROLLE

Die erste Stufe des Kontrollprozesses - Definition von Standards, d.h. konkreten, messbaren Zielen. Für das Management sollten Standards in Form von Indikatoren für die Wirksamkeit des Managementobjekts für alle seine Hauptbereiche geschaffen werden.

Die zweite Stufe - Messung der tatsächlichen Ergebnisse, die von der Organisation und dem Personal erreicht wurden.

Die dritte Stufe - Vergleich von Leistungsindikatoren mit etablierten Standards, Bestimmung des Umfangs zulässiger Abweichungen von etablierten Normen.

Nur signifikante Abweichungen von etablierten Standards sollten zu Korrekturmaßnahmen führen. Zu solchen Aktionen gehören: Ändern der internen Variablen des Systems, Modifizieren von Standards oder Nichteingreifen in den Betrieb des Systems.

Bei der Umsetzung des Kontrollverfahrens muss der Manager das Verhalten von Personen berücksichtigen. Die Überwachung der Handlungen von Mitarbeitern kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf sie haben. In einigen Fällen kann die Kontrolle zur Ausgabe falscher Informationen führen.

Als Ergebnis der Kontrolle drei Hauptpunkte hervorheben:

- Bildung von Standards und Kriterien;

- Messung der tatsächlichen Leistungsergebnisse;

- Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten. Die Hauptmerkmale einer effektiven Kontrolle.

1. Die strategische Steuerungsrichtung ist die Darstellung und Aufrechterhaltung der Gesamtprioritäten der Organisation.

2. Einhaltung des Prozesses. Die Kontrolle sollte unvoreingenommen messen und bewerten, was für die Organisation in einer bestimmten Phase ihrer Entwicklung wichtig ist.

3. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse. Das ultimative Ziel der Kontrolle besteht darin, Informationen zu sammeln, Standards zu definieren und Probleme zu entdecken, um die Probleme zu lösen, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Effektive Steuerung trägt zur Zielerreichung bei.

4. Einfachheit. Eine wirksame Kontrolle muss den Bedürfnissen und Fähigkeiten des Personals entsprechen, das mit dem Kontrollsystem interagiert und es umsetzt.

5. Die Steuerung muss ausreichend flexibel sein und sich an Veränderungen im Umfeld und innerhalb der Organisation anpassen.

6. Aktualität von Messungen oder Bewertungen.

7. Rentabilität. Es ist notwendig, die Kosten der Kontrolle in der Organisation klar zu überwachen.

8. Die Kontrolle sollte nicht nur vom Leiter, sondern auch vom Personal der Organisation durchgeführt werden, d.h. Die beste Kontrolle ist die Selbstkontrolle. Um die Zuverlässigkeit der Kontrolle zu erhöhen, müssen die Grenzen der Befugnisse des Personals erweitert werden.

Umsetzung der Kontrolle in Organisationen, die international tätig sind. Die Kontrolle in solchen Organisationen ist ein ziemlich kompliziertes Verfahren und hat seine eigenen Besonderheiten. Zum einen wegen der Vielzahl an unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern und Kommunikationsbarrieren. Die Wirksamkeit der Kontrolle wird erheblich verbessert, wenn regelmäßig Treffen der verantwortlichen Manager am Hauptsitz der Organisation und im Ausland organisiert werden. Es muss berücksichtigt werden, dass ausländische Manager nicht für die Lösung von Problemen verantwortlich gemacht werden sollten, mit denen sie sich nicht befassen und deren Besonderheiten und Merkmale sie nicht kennen.

36. MANAGEMENT RECHNUNGSLEGUNGSSYSTEM „DIREKTVERRECHNUNG“

Die Grundidee des Management Accounting Systems "Direct Costing" ist die Aufteilung aller Kosten in fixe und variable Kosten. Außerdem werden nur die variablen Kosten in die Herstellungskosten einbezogen.

Die Herstellungskosten der hergestellten und verkauften Produkte bestehen aus variable Produktionskosten, direkt abhängig vom technologischen Prozess und der Organisation der Produktion. Darüber hinaus werden gemäß den variablen Kosten die Bestände der fertigen Produkte im Lager zu Beginn und am Ende des Berichtszeitraums sowie die unfertigen Erzeugnisse geschätzt.

Fixkosten stehen nicht in direktem Zusammenhang mit dem Produktionsprozess und sind daher nicht in den Herstellungskosten der Produktion enthalten. Fixkosten werden auf einem separaten Konto ausgewiesen und nach Ablauf des Berichtszeitraums vollständig abgeschrieben, um den Gewinn aus dem Verkauf von Produkten zu mindern, die in diesem Berichtszeitraum erhalten wurden.

Margin-Gewinn ist die Differenz zwischen Verkaufserlös und variablen Kosten.

Margin-Gewinn ist der Anteil des Umsatzes, der übrig bleibt, um die Fixkosten zu decken und Gewinne zu erwirtschaften.

Vorteile des Kostenrechnungssystems "Direktkostenrechnung".

1. Das Rechnungssystem „Einzelkostenrechnung“ ermöglicht es Ihnen, die Abhängigkeiten zwischen Produktionskosten (Kosten), Produktionsvolumen, Grenzerlös (Summe aus Fixkosten und Gewinn) und Gewinn detailliert und qualitativ zu analysieren.

2. Das System widmet den Formen der Abhängigkeit der Kosten vom Produktionsvolumen oder der Kapazitätsauslastung große Aufmerksamkeit, ermöglicht es Ihnen, Produkte mit höherer oder niedrigerer Rentabilität im Vergleich zum Durchschnittsniveau zu finden, liefert Informationen, mit denen Sie die Produktion schnell entsprechend neu ausrichten können bei Marktveränderungen.

3. Das System "Direktkostenrechnung" ermöglicht es Ihnen, die strategischen Aufgaben des Managements der Organisation zu lösen.

4. Das System liefert Daten für:

- Entwicklung eines Investitions- und Innovationsprogramms (Reduzierung oder Diversifizierung der Produktionskapazitäten, Anschaffung neuer Ausrüstung usw.);

- Lösung von Problemen bei der Festsetzung und Regulierung von Preisen für Produkte, die gerade hergestellt und bereits auf dem Markt verkauft werden;

- Optimierung des Produktionsprogramms nach dem Kriterium des maximalen Grenzeinkommens;

- Entscheidungen über den Erhalt einer zusätzlichen Bestellung treffen usw.

5. Ein wesentlicher Vorteil des „Direct Costing“-Systems ist die Möglichkeit, mit seiner Hilfe eine verlässliche und qualitativ hochwertige Kostenkontrolle zu organisieren.

Vorteile des Kostenrechnungssystems „Direct Costing“ sind mit einer kleinen Anzahl von Kostenelementen und Posten verbunden, wodurch Sie die Kontrolle über die Ausgabe variabler Kosten stärken können.

Nachteile des Kostenrechnungssystems „Direktkostenrechnung“:

- Diskrepanz zwischen der Höhe der tatsächlichen Kosten der hergestellten Produkte und den Indikatoren der "reduzierten" Kosten, berechnet nach den Posten der variablen Kosten, was die Zuverlässigkeit der Rechnungslegung erheblich verringert;

- Wesentliche falsche Angaben zum Gesamtgewinn für die laufende Periode;

- Schwierigkeiten bei der Bestimmung der Nomenklatur der Berechnungselemente oder der Aufteilung der Kosten in variable und feste Kosten;

- Diskrepanz zwischen den Ergebnissen der Finanzbuchhaltung und den Ergebnissen der Produktionsrechnung.

37. STRATEGIE UND IHRE EIGENSCHAFTEN

Die Geschichte des Begriffs. Ursprünglich bezog sich der Begriff „Strategie“ auf die Rolle einer Person (Heeresführer). Später erhielt das Konzept eine neue Bedeutung – „die Kunst des Militärkommandos“, das heißt, es charakterisierte die psychologischen und verhaltensbezogenen Fähigkeiten, die zur Erfüllung der Rolle eines Kommandanten erforderlich sind. In der Folge begann dieser Begriff, alle Managementfähigkeiten und die Schaffung eines einheitlichen Systems des umfassenden Managements zu bezeichnen.

Am bekanntesten ist die folgende Definition Strategie sind Managementpläne, um langfristige Ergebnisse zu erzielen, die mit den Zielen und Zielsetzungen der Organisation übereinstimmen.

Die Hauptkomponenten einer effektiven Organisationsstrategie.

1. Die Hauptziele der Organisation und mögliche Wege, sie zu erreichen.

2. Die wichtigsten politischen Elemente, die den Umfang der Aktivitäten bestimmen oder einschränken.

3. Die Reihenfolge der Hauptaktionen, die darauf abzielen, die gesetzten Ziele zu erreichen und nicht über die gewählte Politik hinauszugehen.

Merkmale der strategischen Planung.

1. Effektive Strategien werden um mehrere grundlegende Konzepte und Richtungen herum gebildet, was ihnen Kohärenz, Ausgewogenheit und einen bestimmten Fokus verleiht. Einige Richtungen sind vorübergehend, andere bleiben bis zum Ende der Strategieumsetzung bestehen. Die Aktivitäten aller Abteilungen der Organisation müssen so koordiniert werden, dass die Organisation eine gemeinsame, vorher festgelegte Vorgehensweise für ihre Weiterentwicklung und das Erreichen einer stabilen Position auf dem Markt und die Umsetzung effizienter und rentabler Aktivitäten einhält .

2. Der Kern der Strategie besteht darin, eine Position aufzubauen, die stark genug (und potenziell flexibel) ist, damit die Organisation ihre Ziele trotz der Hindernisse des internen und externen Umfelds der Organisation erreichen kann. Es sollten Maßnahmen festgelegt werden, um die Auswirkungen dieser Störungen zu beseitigen oder zu minimieren.

3. In jeder großen Organisation muss es eine Hierarchie zusammenhängender und sich gegenseitig unterstützender Strategien geben. Jede dieser Strategien sollte mehr oder weniger vollständig sein und dem etablierten Dezentralisierungsgrad entsprechen. Jede dieser Strategien muss jedoch mit übergeordneten Strategien abgestimmt werden. Es ist wichtig, dass jede gut durchdachte Strategie eine systematische Überprüfung aller ihrer Bestandteile beinhaltet. Dies ist notwendig, um den Fortschritt in den frühen Stadien der Aktivitäten zu überwachen und Mängel rechtzeitig zu korrigieren und zu beseitigen.

Varianten der strategischen Planung.

1. Strategische Planung von unten nach oben Die Unternehmensleitung legt strategische Ideen vor und entwickelt eine allgemeine Entwicklungsprognose, und die Planungsabteilung erstellt eine einheitliche Form von Planungsunterlagen, Berechnungsmethoden und wirtschaftlichen Begründungen und koordiniert auch die Arbeit der Struktureinheiten. Dieses Verfahren wird am häufigsten in großen Aktiengesellschaften angewendet.

2. Strategische Planung von oben nach unten Die Planungsabteilung übermittelt den Werkstätten und Industrien die ersten Informationen für die Entwicklung von Plänen und stellt Aufgaben für die wichtigsten Kennzahlen (Umsatz, Ausgabenlimit, Gewinn).

38. STRATEGISCHE PLANUNG

Strategische Planung - Dies ist die Grundlage für das strategische Management eines Unternehmens, die Festlegung von Richtlinien für die Aktivitäten der Organisation für bestimmte Zeiträume (meistens von einem Jahr bis zu 10 Jahren).

In den 70-90er Jahren. XNUMX. Jahrhundert Viele Organisationen haben den Weg der Dezentralisierung des Managements und der On-Farm-Planung gewählt. Die wissenschaftlich-technische Planung (Forschung, Entwicklung neuer Gerätegenerationen und Basistechnologien) und die Finanzpolitik (Investitionen, Kredite, Ausgabe von Aktien, Kauf und Verkauf von Immobilien und Wertpapieren in erheblichem Umfang) verblieben in der Verantwortung der Geschäftsführung Firmen.

Strategische Planung auf Makroebene befasst sich mit der Prognose struktureller Verschiebungen und grundlegender Proportionen in der Wirtschaft des Landes als Ganzes oder seiner großen Region.

Strategische Planung auf Mikroebene - Entwicklung des wissenschaftlich-technischen Produktionsniveaus und der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens als Ganzes, Bewertung der Investitionen, ihrer Amortisation, des Gewinns und ihrer Verteilung sowie Bewertung des Produktionsprozesses bestimmter Waren vom Einkauf der Rohstoffe bis zur Verkauf von fertigen Produkten und Dienstleistungen.

Der Hauptzweck der Planung - Koordination verschiedener Entwicklungsrichtungen des Unternehmens in festgelegten Zeiträumen.

Umsetzung eines Plans - ein Mittel zur effektiven Organisation der Organisation. Der Plan sollte an die Marktbedingungen angepasst werden. Die Leistung der Abteilungen wird nicht anhand des Prozentsatzes der Erfüllung oder gar Übererfüllung von Plänen beurteilt, sondern anhand der Einhaltung von Lieferterminen, der Produktqualität (Anzahl der Mängel pro 100 Produkte), der Auslastung der Produktionskapazität, des Niveaus und der Dynamik von Produktionskosten und Gewinn (zu innerbetrieblichen Verrechnungspreisen für Teile, Halbzeuge, Dienstleistungen etc.).

Zusammensetzung des strategischen Plans:

1) eine langfristige Prognose für 6-15 Jahre (eine vernünftige probabilistische Annahme über Änderungen in der Struktur und den Anforderungen des Marktes, der Ausrüstung und Technologie, der Produktion und ihrer sozioökonomischen Folgen);

2) Entwicklungsplan für 3-5 Jahre, aufgeschlüsselt nach Jahren;

3) gezielte Programme zur Lösung der wichtigsten Probleme.

Die Struktur des strategischen 5-Jahres-Plans.

1. Entwicklungsziele der Organisation.

2. Investitionen und Erneuerung der Produktion.

3. Hinweise zur Verbesserung der Ressourcennutzung.

4. Verbesserung des Managements.

5. Probleme der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation und Wege zu ihrer Lösung.

6. Verteilung der Ressourcen zwischen den Struktureinheiten des Unternehmens und den strategischen Projekten der Organisation.

7. Perspektivische Meilensteine ​​des Unternehmens und Aufgaben für seine Struktureinheiten im Hinblick auf die Produktionseffizienz.

Phasen der strategischen Planung im Unternehmen.

1. Prognose der Entwicklung der Organisation auf der Grundlage von Marktforschung und Bewertung ihrer Wettbewerbsfähigkeit.

2. Offenlegung der Hauptprobleme, die die Verbesserung der Marktpositionen bergen, Begründung der Optionen für ihre Lösung, Einschätzung der wahrscheinlichen Folgen einer bestimmten Wahl.

3. Entwicklung eines langfristigen Plans, der Entwicklungsziele und zugehörige Regulierungsindikatoren festlegt.

4. Zielprogramme für strategische Managementbereiche.

39. POSITIVE UND NEGATIVE PUNKTE DER STRATEGIE

Hauptmerkmale der Strategie.

1. „Strategie prägt die Organisation.“

Positiver Moment: Strategie umreißt die Art der Organisation und zeigt ihre Besonderheiten. Die Strategie ermöglicht es Ihnen, zu berücksichtigen, wie die Organisation Geschäfte führt.

Negativpunkt: Die Charakterisierung einer Organisation durch ihre Strategie kann zu einfach sein und den Umfang und die Komplexität des Systems unbemerkt lassen.

2. „Strategie gibt die Richtung vor.“

Positiver Moment: Die Hauptbedeutung der Strategie besteht darin, die Organisation unter den bestehenden Bedingungen des externen und internen Umfelds der Organisation auf den richtigen Entwicklungskurs zu lenken.

Negativpunkt: Ein strategischer Kurs kann potenzielle Gefahren verbergen, indem er die Situation als Ganzes bewertet und einige Merkmale nicht berücksichtigt, die mit einer detaillierten Betrachtung einiger besonders wichtiger Punkte verbunden sind.

3. „Die Strategie koordiniert die Bemühungen der Organisation.“

Positiver Moment: Die Strategie trägt zur Koordination der Aktivitäten der Organisation als Ganzes und zur Koordination der Aktivitäten ihrer einzelnen Bereiche bei.

Negativpunkt: Eine zu starke Koordinierung der Bemühungen kann dazu führen, dass die neuen Möglichkeiten der Organisation übersehen werden.

4. „Die Strategie liefert die Logik.“

Positiver Moment: Strategie trägt zur Beseitigung von Unsicherheit bei und sorgt für Ordnung in der Führung der Organisation.

Negativpunkt: Jede Strategie, wie auch jede Theorie, ist eine Vereinfachung, die die Realität verzerrt, weil sie die Hauptpunkte in der Führung der Organisation nicht im Detail betrachtet, sondern nur die allgemeine Richtung der Handlungen der Organisation hervorhebt.

Die Rolle der Strategie für die Organisation. Mit der Annahme der Strategie werden die Hauptprobleme beseitigt, und die Menschen, die sich für die Hauptsache entschieden haben, achten auf die Details. Der Leiter muss alle ihm als Leiter der Organisation zur Verfügung stehenden Mittel nutzen, um die bestehende Perspektive zu stärken, Kontakte aufzubauen, um wichtige Informationen zu erhalten, Verträge auszuhandeln und abzuschließen, um die gewonnenen Positionen zu stärken usw.

Merkmale der Anwendung der Strategie in der Organisation. Die ständige Veränderung des externen Umfelds bringt Veränderungen in Marktnischen mit sich und trägt zur Entwicklung neuer Möglichkeiten bei. Dank dessen kann sich alles, was in der angenommenen Strategie konstruktiv und effektiv war, schließlich fast in ihr Gegenteil verkehren.

Die Unterstützung bei der Umsetzung der Strategie impliziert die Fähigkeit, rechtzeitig auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren. Jede Änderung ist für ein Unternehmen sehr kostspielig, insbesondere wenn es nicht nur darum geht, veraltete Geräte aufzurüsten, sondern auch die gewohnte Denkweise zu ändern. Die intellektuellen Merkmale der Strategie machen es der Führung der Organisation sehr oft schwer, die Tatsache zu erkennen, dass ihre Ansichten und Pläne ihre Relevanz verloren haben. All dies überzeugt von der entscheidenden Rolle der Strategie und des strategischen Managements für die Organisation, da sie den langfristigen Kurs des Unternehmens über einen langen Zeitraum prägen.

40. MÄNGEL DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

Die Hauptnachteile des strategischen Managements.

1. Strategisches Management kann kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft geben. Die im strategischen Management erstellte Beschreibung der prognostizierten Zukunft der Organisation ist keine detaillierte Beschreibung ihres internen Zustands und ihrer Position im externen Umfeld, sondern eine Reihe von Anforderungen an den Zustand, in dem sich die Organisation in Zukunft befinden sollte.

2. Strategisches Management kann nicht auf ein System allgemeiner Regeln, Verfahren und Schemata reduziert werden. Es gibt kein Konzept, das zeigt, was und wie bei der Lösung bestimmter Probleme oder in bestimmten Situationen zu tun ist.

Strategisches Management - das ist eine bestimmte Geschäfts- und Managementideologie, die jeder Manager auf seine Weise versteht.

Es gibt eine Reihe von Richtlinien, Regeln und Logikdiagrammen für die Problemanalyse und Strategieauswahl sowie die Umsetzung der strategischen Planung und die praktische Umsetzung der Strategie.

Strategisches Management in der Praxis - Das:

- hohe Professionalität und Kreativität der Mitarbeiter;

- Kombination aus Intuition und Kunst des Top-Managers, um die Organisation zu strategischen Zielen zu führen;

- die Einbeziehung aller Mitarbeiter in die Umsetzung der Aufgaben der Organisation und die Suche nach optimalen Wegen zur Erreichung ihrer Ziele.

3. Große Anstrengungen und Ausgaben an Zeit und Ressourcen sind erforderlich, damit der strategische Managementprozess in der Organisation funktioniert.

Es ist notwendig, eine strategische Planung einzuführen und durchzuführen sowie Dienste zu schaffen, die das Umfeld analysieren und die Organisation in das Marketingumfeld, die Öffentlichkeitsarbeit usw. einbeziehen.

4. Die negativen Folgen von Fehlern in strategischen Prognosen nehmen stark zu. Wenn in kürzester Zeit absolut neue Produkte entstehen, sich die Investitionsrichtungen dramatisch ändern, wenn plötzlich neue Geschäftsmöglichkeiten auftauchen und langjährig bestehende Chancen verschwinden, der Preis der Vergeltung für eine falsche Prognose und dementsprechend denn Fehler bei der strategischen Wahl sind für Organisationen sehr oft fatal. Es kann auch passieren, wenn die Organisation einen nicht alternativen und unveränderlichen Weg ihrer Entwicklung gewählt hat.

5. Bei der Umsetzung des strategischen Managements wird sehr oft der Schwerpunkt auf die strategische Planung gelegt. Dies reicht jedoch nicht aus, da der strategische Plan seine obligatorische erfolgreiche Umsetzung nicht gewährleistet. Zentraler Bestandteil des strategischen Managements ist die Umsetzung des strategischen Plans. Dazu gehört die Schaffung einer Organisationskultur, die es Ihnen ermöglicht, eine Strategie umzusetzen, Systeme zur Mitarbeitermotivation und Arbeitsbedingungen zu überdenken usw.

Im strategischen Management hat der Umsetzungsprozess eine aktive Rückkopplung auf die Planung, was die Bedeutung der Ausführungsphase weiter erhöht. In dieser Hinsicht wird die Organisation nicht in der Lage sein, zum strategischen Management überzugehen, selbst wenn sie über ein sehr gutes strategisches Planungssubsystem verfügt, aber nicht in der Lage ist, die Strategie umzusetzen.

41. UMSETZUNG DER STRATEGIE

Nach der Entwicklung der Strategie der Organisation und ihrer Konsolidierung im strategischen Plan (und manchmal parallel zu dieser Phase) beginnt die Umsetzung konkreter Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens.

Merkmal des Strategieumsetzungsprozesses , dass es sich nicht um einen Prozess ihrer Umsetzung handelt, sondern lediglich die Grundlage für die Umsetzung der Strategie und das Erreichen der Unternehmensziele organisiert.

Manchmal treten Situationen auf, in denen Organisationen die gewählte Strategie nicht umsetzen können.

Gründe für die Nichtumsetzung der Strategie:

- falsche Analyse und dementsprechend falsche Schlussfolgerungen;

- unvorhergesehene Änderungen im externen Umfeld der Organisation;

- Das Management ist nicht in der Lage, die vorhandenen Kapazitäten der Organisation zur Umsetzung der Strategie zu nutzen. Dies gilt insbesondere für die Nutzung menschlicher Potenziale.

Umsetzung der Strategie - Dies ist die Umsetzung strategischer Veränderungen in der Organisation, die in eine Position versetzt wird, in der die Organisation bereit ist, die Strategie im Leben umzusetzen. Eine effektiv organisierte Umsetzung von Strategien ist von höherer Bedeutung als die Qualität der Strategien selbst.

Die getrennte Verwendung einer der Methoden des strategischen Managements bietet gewisse Vorteile, ermöglicht jedoch nicht die Nutzung des vollen Potenzials jeder einzelnen Methode, die nur zusammen mit anderen strategischen Managementinstrumenten implementiert werden kann.

Der separate Einsatz von ein oder zwei Methoden bringt nur einen lokalen Effekt und führt meistens zu Enttäuschungen im strategischen Management im Allgemeinen.

Für den erfolgreichen Betrieb der Organisation unter modernen Bedingungen ist es notwendig, die Elemente des strategischen Managements nicht zu trennen, sondern auf komplexe Weise zu nutzen.

Bei der Umsetzung der Strategien löst jede Führungsebene die ihr zugewiesenen Aufgaben und nimmt die ihr zugewiesenen Funktionen wahr. Der Prozess der Umsetzung von Strategien sollte als Bestandteil des strategischen Managements betrachtet werden.

Für die effektive Umsetzung der Strategie ist es notwendig, die folgenden grundlegenden Managementfunktionen zu erfüllen: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.

Umsetzung der gewählten Strategie kann eine erhebliche Umstrukturierung des Managementsystems des Unternehmens in den folgenden Bereichen erfordern:

- Geschäftsprozesse (Verwaltungsverfahren);

- Organisationsstrukturen (Kompetenzverteilung);

- die Denk- und Verhaltensweise von Führungskräften und Mitarbeitern (Umorientierung von der formalen Weisungsausführung hin zur Erreichung strategischer Ziele).

Beim Aufbau eines strategischen Managementsystems sollten Veränderungen in der Organisation vorgenommen werden, die zunächst negativ wahrgenommen werden können. Der Übergang zu strategischem Verhalten erfordert ein Umdenken der Aktivitäten der Organisation durch alle, die darin arbeiten. Folglich können das mangelnde Bewusstsein der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter des Unternehmens für die Notwendigkeit eines effektiven Managements der Organisation und das Fehlen geeigneter Maßnahmen zur Durchführung organisatorischer Veränderungen alle Absichten zur Verbesserung des Managements der Organisation unwirksam machen.

42. VERGLEICH STRATEGISCHER UND OPERATIVER FÜHRUNG

Die Hauptmerkmale, durch die sich strategisches und operatives Management unterscheiden.

1. Die Art der zu lösenden Probleme. Strategische Probleme sind meistens unstrukturiert. Operative Probleme sind in der Regel strukturiert und haben oft Analogien.

2. Der Grad des Risikos. Das Risiko, strategische Entscheidungen zu treffen, ist viel höher im Vergleich zu den möglichen Verlusten durch falsche operative Entscheidungen, was sich aus der Schwierigkeit bei der aktuellen Bewertung der Ergebnisse der Umsetzung der Strategie erklärt, die sich zeigen, wenn die negativen Folgen nicht ohne beseitigt werden können großer Schaden.

3. Regelmäßigkeit. Die Erstellung einer Strategie ist ein fortlaufender und unregelmäßiger Prozess. Die Notwendigkeit, die Strategie zu verfeinern, ergibt sich hauptsächlich aus Krisensituationen, frischen Ideen und Chancen. Operative Entscheidungen werden regelmäßiger und unter bestimmten Bedingungen getroffen. Der Prozess des Treffens taktischer Entscheidungen ist meistens ein zyklischer Prozess mit einem vorgegebenen Zeitplan.

4. Unsicherheit. Die Unsicherheit bei der Erstellung und Umsetzung einer Strategie ist viel höher als bei der Zustimmung zu operativen Entscheidungen.

5. Zeitrahmen. Strategien werden für einen relativ langen Zeitraum erstellt. Schnellere Lösungen decken kürzere Zeiträume ab.

6. Alternativlösungen. Die Zahl der möglichen Alternativen, die bei strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden müssen, ist viel größer als im Prozess der operativen Führung.

7. Entwicklungsstufe. Die Strategie wird auf höchster Ebene der Unternehmensleitung, am Hauptsitz und in den Hauptniederlassungen der Unternehmen erstellt. Operative Entscheidungen werden auf den unteren Ebenen der Unternehmensleitung entwickelt.

8. Informationskomponente. Um eine Strategie zu erstellen, ist eine große Menge an Informationen erforderlich. Es ist notwendig, eine Vielzahl unterschiedlicher Daten zu berücksichtigen, die Informationen über das Umfeld der Organisation enthalten. Informationen für betriebliche Entscheidungen sind hauptsächlich unternehmensinterne Informationen und beschreiben bereits eingetretene Ereignisse.

9. Unterordnung. Strategische Entscheidungen sind die Grundlage für operative Entscheidungen. Taktiken werden im Rahmen verabschiedeter Strategien erstellt und zur Erreichung strategischer Ziele durchgeführt.

10 Einbeziehung des Personals in die Entscheidungsfindung. Operative Entscheidungen werden von Mitarbeitern des mittleren Managements erstellt und umgesetzt. Strategische Entscheidungen werden vom Top-Management des Unternehmens getroffen.

11 Detail. Die Strategie wird global formuliert und ist viel weniger detailliert als operative Entscheidungen.

12 Bewertung der Wirksamkeit von Lösungen. Die Wirksamkeit der angenommenen Strategien ist schwieriger zu bewerten als die Ergebnisse der Umsetzung operativer Entscheidungen. Oft zeigen sich die Konsequenzen strategischer Entscheidungen erst nach einer gewissen Zeit. Die Folgen operativer Entscheidungen sind meist kurz vor dem Zeitpunkt der Entscheidungsfindung und daher vorhersehbar.

13 Interessen, die bei der Entscheidungsfindung vorherrschen. Strategische Entscheidungen werden den Unternehmensinteressen untergeordnet. Bei der Erstellung operativer Lösungen werden zunächst die funktionalen Aspekte des Problems berücksichtigt.

43. STRATEGISCHE ALTERNATIVEN UND IHRE EIGENSCHAFTEN

Jede Organisation steht vor 4 Hauptproblemen strategische Alternativen, obwohl es eine große Anzahl von Variationen jeder dieser Alternativen gibt.

1. Begrenztes Wachstum. Die von den meisten Unternehmen verfolgte strategische Alternative ist mit begrenztem Wachstum verbunden. Bei einer Strategie mit begrenztem Wachstum ist es üblich, Ziele ausgehend von der erreichten Position festzulegen, die modifiziert wird, um die Inflation zu berücksichtigen.

2. Wachstum Die Wachstumsstrategie wird umgesetzt, indem die kurz- und langfristigen Ziele und Kennzahlen jährlich deutlich über das Niveau der Kennzahlen des Vorjahres angehoben werden. Die Wachstumsstrategie ist die am zweithäufigsten gewählte Alternative. Es wird in sich dynamisch entwickelnden Branchen mit sich schnell ändernden Technologien und einem hohen Grad an wissenschaftlichem und technologischem Fortschritt eingesetzt.

Sortenwachstum: intern und extern.

Das interne Wachstum kann durch die Erweiterung der Produktpalette vorangetrieben werden. Externes Wachstum kann in verwandten Branchen in Form von vertikalem oder horizontalem Wachstum erfolgen. Wachstum kann zum Zusammenschluss von Unternehmen in nicht verwandten Branchen führen. In den letzten Jahren waren Unternehmensfusionen die beliebteste Form des Wachstums.

3. Die Ermäßigung. Die Alternative, die Manager am seltensten wählen und die manchmal als Strategie der letzten Instanz bezeichnet wird, ist die Reduktionsstrategie.

Merkmal der Strategie: Das Niveau der akzeptierten Ziele wird niedriger angesetzt als das in der Vergangenheit erreichte. Für viele Unternehmen kann Downsizing der beste Weg sein, um Abläufe zu rationalisieren und neu auszurichten.

Faktoren, die die strategische Wahl beeinflussen:

ist der Faktor Zeit. Sie kann zum Erfolg oder Misserfolg der Organisation beitragen, da die Umsetzung einer guten Idee zur falschen Zeit nicht die erwarteten Ergebnisse bringt;

- Risiko. Es ist notwendig, ein akzeptables Risikoniveau in der Organisation festzulegen und sich strikt an diese akzeptable Norm zu halten und ihre Abweichungen zu überwachen;

- Reaktion auf den Besitzer. Es gibt Fälle, in denen der Eigentümer des Unternehmens die Entscheidungen des beauftragten Managements bei der Auswahl einer bestimmten strategischen Alternative beeinflusst;

- Bewertung der vom Unternehmen in der Vergangenheit angewandten Strategien. Sehr oft gibt es Situationen, in denen das Management des Unternehmens bewusst oder unbewusst von den Strategien beeinflusst wird, die die Organisation in der Vergangenheit gewählt hat.

Reduktionsalternativen.

1. Liquidation.

2. Abschneiden des Überschusses.

3. Reduktion und Neuorientierung. Die Kürzung kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn sich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens stetig verschlechtert, im Falle eines wirtschaftlichen Abschwungs.

4. Kombination. Strategien zur Kombination aller Alternativen werden am häufigsten von großen Unternehmen eingesetzt, die in mehreren Branchen tätig sind. Eine Kombinationsstrategie ist eine Kombination aus einer der drei Strategien: begrenztes Wachstum, Wachstum und Kontraktion.

Strategieauswahl: Für eine effektive Strategieauswahl muss die Führungskraft eine Vision von der Zukunft der Organisation haben. Die Entscheidung muss sorgfältig abgewogen und alle Vor- und Nachteile bewertet werden.

44. MISSION DER ORGANISATION

Mission - dies ist die Bedeutung der Existenz der Organisation, die den Unterschied zwischen dieser Organisation und anderen ausdrückt, ihre soziale Rolle.

Schlüsselelemente, die die Mission der Organisation ausmachen.

1. Definition aller Tätigkeitsbereiche, in denen die Organisation tätig werden will.

2. Strategische Ziele, die die Organisation festlegt, die Definition von Schlüsselindikatoren, die die Organisation in Zukunft erreichen möchte.

3. Personalkompetenz und Wettbewerbsvorteile. Die Mission legt die Essenz der Unternehmenswerte fest. Zu diesen Werten gehören besondere Kenntnisse und Fähigkeiten.

4. Einflussbereich. Die Mission identifiziert Gruppen von Einzelpersonen und Organisationen, deren Zusammenarbeit zur Entwicklung der Organisation beiträgt.

5. Die Hauptaktivitäten der Organisation.

6. Die wichtigsten Wettbewerbsvorteile, die das Unternehmen in Zukunft erreichen möchte. Es ist auch notwendig, die Hauptmängel zu identifizieren, die von vornherein behoben werden sollen.

Aufgaben, zu denen die Mission der Organisation beiträgt.

1. Drücken Sie aus, wofür die Organisation da ist.

2. Bestimmen Sie, wie sich die Organisation von anderen Organisationen unterscheidet, die auf demselben Markt tätig sind.

3. Bestimmen Sie das Kriterium für die Bewertung der in der Organisation durchgeführten Maßnahmen.

4. Die Interessen aller mit der Organisation verbundenen Personen koordinieren.

5. Tragen Sie zur Schaffung einer günstigen Unternehmensatmosphäre bei.

Durch das Erstellen einer Mission können Sie festlegen, wofür eine bestimmte Organisation existiert. Die Mission bleibt in der Regel über den gesamten Lebenszyklus der Organisation gleich.

Mission-Statement-Formular: Die Mission kann sowohl in Form eines einzelnen Satzes als auch in Form einer Grundsatzerklärung des Top-Managements der Organisation formuliert werden.

Die Mission kann als repräsentatives Dokument zur Aufnahme in den Jahresbericht des Unternehmens an die Aktionäre und als unternehmensinternes Gründungsdokument verwendet werden.

Feature: Die wichtigste Bedingung für die Formulierung der Mission ist das Verständnis und die Akzeptanz durch die Mitarbeiter des Unternehmens. In diesem Zusammenhang ist es wünschenswert, die Mitarbeiter des Unternehmens in den Missionsentwicklungsprozess einzubeziehen.

Zu berücksichtigende Faktoren beim Erstellen einer Mission:

- der Zustand des externen und internen Umfelds der Organisation;

- Geschichte der Organisation;

- die Ressourcen, die die Organisation einsetzt, um ihre Ziele zu erreichen;

- bestehender Aktivitätsstil;

- Besonderheiten der Organisation.

Vorläufiges Leitbild Eine in einem Satz ausgedrückte Idee darüber, was eine Organisation tut oder tun möchte.

Sehr oft gibt es Situationen, in denen es unmöglich ist, die Mission der Organisation zu formulieren. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen nicht ausgewogen ist, keine gemeinsamen Ziele innerhalb der Organisation hat, die Interessen verschiedener Gruppen nicht miteinander verbunden sind, die Organisation keine vorrangigen Entwicklungsbereiche identifiziert hat. Diese Situation tritt am häufigsten auf, wenn mehrere Abteilungen des Unternehmens in unterschiedliche Richtungen arbeiten und keine klar definierten Ziele und Ziele haben, sowie Inkonsistenzen in der Arbeit des Personals der Organisation.

45. INTERNES UMFELD DER ORGANISATION

Interne Umgebung - eine Reihe von Merkmalen der Organisation und ihrer internen Themen (Stärken, Schwächen ihrer Elemente und Verbindungen zwischen ihnen), die die Position und die Aussichten des Unternehmens beeinflussen.

Komponenten der internen Umgebung: Aufgaben und Struktur der Organisation, Mission, Strategie, Ziele, Funktionsverteilung, Ressourcen, Intellektuelles Kapital, Führungsstil, Werte, Kultur der Organisation.

Analyse der internen Umgebung ist eine methodische Bewertung einer Organisation, die entwickelt wurde, um ihre strategischen Stärken und Schwächen zu identifizieren, einschließlich fünf Hauptelementen.

1. Marketing. Bei der Betrachtung von Marketingaktivitäten sollten folgende Hauptpunkte beachtet werden:

- Marktdemografische Statistiken;

- der Marktanteil der Organisation;

- Vielfalt und Qualität der Produktpalette;

- effektiver Verkauf von Produkten;

- Marktforschung und -entwicklung;

- Wettbewerbsfähigkeit der Organisation;

- Kundendienst vor und nach dem Verkauf;

- Werbung und Verkaufsförderung für Waren.

2. Finanzbuchhaltung. Eine Analyse der Finanzlage umfasst eine Finanzprüfung des Unternehmens, berücksichtigt den Prozess der Ausübung der Finanzkontrolle der Organisation. Es sollte darauf geachtet werden, ob die Organisation eigene oder geliehene Mittel verwendet, wie hoch ihr Bilanzgewinn ist, ob es Rückstände bei der Vergütung von Mitarbeitern gibt. Eine detaillierte Analyse der finanziellen Situation hilft, bestehende und potenzielle interne Schwachstellen in der Organisation sowie die Position der Organisation im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen zu identifizieren.

3. Operationen. Ein notwendiger Bestandteil für das stabile Funktionieren des Unternehmens auf dem Markt ist eine ständige Analyse der im Unternehmen stattfindenden Betriebsführung. Es ist notwendig, die technologischen und organisatorischen Merkmale dieses Prozesses zu berücksichtigen.

4. Humanressourcen. Das Personal der Organisation ist eine der wichtigsten Komponenten des internen Umfelds. Bei der Analyse ist es notwendig, das Kompetenzniveau und die beruflichen Qualifikationen sowohl des Managements als auch der normalen Mitarbeiter sowie den in der Organisation vorhandenen Führungsstil zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es notwendig, die Bewertung der Aktivitäten des Personals der Organisation sowie deren Beteiligung an Management und Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Anschließend müssen Schwachstellen identifiziert und entsprechende Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.

5. Kultur und Image des Unternehmens. Die Kultur einer Organisation umfasst die Bräuche, Sitten, Erwartungen in der Organisation und die Atmosphäre, die darin herrscht. Das Image des Unternehmens, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation, ist der Eindruck, den es mit Hilfe von Mitarbeitern, Kunden und der öffentlichen Meinung im Allgemeinen erzeugt. Dieser Eindruck ermutigt Kunden, Produkte von Unternehmen mit positivem Image zu kaufen. Aufgabe der Mitarbeiter ist es, dieses Image ständig zu pflegen. Dazu muss die Unternehmensleitung den Mitarbeitern den Auftrag und die Ziele der Unternehmenstätigkeit vermitteln und deren Wichtigkeit und Bedeutung erläutern sowie eine Reihe von Maßnahmen festlegen, um die den Mitarbeitern übertragenen Aufgaben zu erfüllen.

46. ​​EXTERNE UMGEBUNG DER ORGANISATION

Jede Organisation befindet sich und arbeitet in der externen Umgebung, das ist die Quelle der Ressourcen für die Organisation. Die Organisation wiederum leitet die Ergebnisse ihrer Aktivitäten an die externe Umgebung weiter. Die Organisation und das externe Umfeld stehen in ständiger Beziehung und Wechselwirkung.

Externe Faktoren beeinflussen alle Elemente und Prozesse innerhalb von Organisationen. Sie lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Faktoren des allgemeinen externen Umfelds (Makroumfeldfaktoren) und Faktoren des direkten (geschäftlichen) Umfelds von Organisationen.

Makro-Umweltfaktoren, die die Bedingungen für die Umgebung schaffen, in der sich die Organisation befindet:

1) wirtschaftlich, Charakterisierung des Zustands der Wirtschaft des Landes (Wert des BIP, Inflationsraten, Arbeitslosigkeit, natürliche Ressourcen, Klima, Bildungsniveau der Arbeitskräfte, Lohnwert);

2) legal, eine Reihe von Gesetzen und anderen Vorschriften, die Rechtsnormen und den Rahmen der Beziehungen sowie deren praktische Umsetzung festlegen (ermöglicht es Ihnen, die zulässigen Grenzen von Handlungen und Beziehungen zu anderen Subjekten zu bestimmen);

3) politische, Bestimmung der Richtung und Methoden der Entwicklung der Gesellschaft (die vorherrschende politische Ideologie, die Stabilität der Regierung, die Stärke der Opposition);

4) Soziale Phänomene und Prozesse (Arbeitseinstellung und Lebensqualität der Menschen, Werte, Traditionen und nationale Besonderheiten, demografische Struktur der Gesellschaft, Bildungsniveau);

5) technologisch, bestimmt durch die Entwicklung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts (wissenschaftliche und technische Entwicklungen, Innovationen, Modernisierung der Produktion).

Der Grad des Einflusses einzelner Faktoren auf verschiedene Organisationen ist nicht gleichwertig (aufgrund der Größe der Organisationen, der geografischen Lage, der Branchenzugehörigkeit), daher ist es notwendig, die Faktoren nach dem Grad ihres Einflusses auf die Organisation zu ordnen und ein entsprechendes Monitoring durchzuführen von ihnen.

Faktoren im unmittelbaren Umfeld der Organisation:

1) Käufer. Durch die Untersuchung der Käufer kann die Organisation herausfinden, welches Produkt in welchem ​​​​Volumen am meisten nachgefragt wird, wie groß der Käuferkreis ist und ob es möglich ist, die Produktion und Vermarktung von Produkten sowie die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten zu erweitern;

2) Lieferanten. Durch die Untersuchung der Aktivitäten und des Potenzials von Lieferanten kann die Organisation die Effizienz ihrer Arbeit sicherstellen, die Wahrscheinlichkeit der Abhängigkeit von skrupellosen Lieferanten verringern und das erforderliche Kosten- und Produktqualitätsniveau sicherstellen.

3) Wettbewerber. Mit ihnen kämpft die Organisation um Ressourcen, Märkte. Es ist wichtig, den Erfolg sowohl von Wettbewerbern innerhalb der Branche als auch von Wettbewerbern zu berücksichtigen, die Ersatzprodukte herstellen. Eine Organisation kann das Wachstum ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen, indem sie die Spezialisierung vertieft, Kosten senkt, die Merkmale von Produkten und Produktion nutzt usw.;

4) Arbeitsmarkt stellt der Organisation Personal mit der erforderlichen Spezialisierung und Qualifikation, dem Bildungsniveau usw. zur Verfügung.

Umweltfaktoren sind durch Komplexität und Dynamik gekennzeichnet.

Die Komplexität des externen Umfelds wird dadurch bestimmt, wie viele Faktoren das Funktionieren der Organisation beeinflussen und wie ähnlich diese Faktoren einander sind.

Die Dynamik des externen Umfelds ist dadurch gekennzeichnet, wie schnell sich die Faktoren ändern, die das Funktionieren der Organisation beeinflussen.

47. MANAGEMENTENTSCHEIDUNG UND IHRE EIGENSCHAFTEN

Management-Lösung Es ist eine bewusste Wahl zwischen verfügbaren Optionen und Alternativen einer Vorgehensweise, die die Lücke zwischen dem gegenwärtigen und dem zukünftigen gewünschten Zustand der Organisation überbrückt. Dies ist eine Art von Führungsarbeit, eine Reihe von zusammenhängenden, zielgerichteten und logisch konsistenten Führungshandlungen, die die Umsetzung von Führungsaufgaben sicherstellen.

Managemententscheidungen treffen Organisation zeichnet sich aus durch:

- bewusste und zielgerichtete Tätigkeit einer Person;

- auf Tatsachen und Wertorientierungen basierendes Verhalten;

- der Prozess der Interaktion zwischen den Mitgliedern der Organisation;

- Auswahl von Alternativen im Rahmen des sozialen und politischen Zustands des organisatorischen Umfelds;

- Teil des gesamten Managementprozesses;

- ein unvermeidlicher Bestandteil der täglichen Arbeit eines Managers;

- wesentlich für die Erfüllung aller anderen Managementfunktionen.

Bei jeder Entscheidung gibt es drei Punkte: Intuition, Urteilsvermögen und Rationalität.

Organisatorische Entscheidung ist eine Entscheidung, die eine Führungskraft treffen muss, um die Verantwortlichkeiten der Position zu erfüllen. Der Zweck einer Organisationsentscheidung besteht darin, die Bewegung in Richtung der für die Organisation festgelegten Aufgaben sicherzustellen. Organisatorische Entscheidungen können in zwei Gruppen eingeteilt werden: programmierte und nicht programmierte.

В programmierte Lösung Die Anzahl möglicher Alternativen ist begrenzt, die Wahl muss innerhalb der von der Organisation gegebenen Anweisungen getroffen werden.

Unprogrammierte Entscheidungen - das sind Entscheidungen, die bis zu einem gewissen Grad neue Situationen erfordern; sie sind nicht intern strukturiert oder mit unbekannten Faktoren verbunden.

Intuitive Lösungen ist eine Wahl, die nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. Mit dem Erwerb von Erfahrung wird in der Regel auch die Intuition erschwert. Urteilsbasierte Entscheidungen ähneln in vielerlei Hinsicht intuitiven, basieren jedoch nicht nur auf Intuition, sondern auch auf Wissen und gesammelter Erfahrung.

Rationale Entscheidungen basierend auf dem Studium der Wirtschaftsgesetze des Funktionierens von Marktbeziehungen, der Organisationsgesetze; zur Anwendung wissenschaftlicher Ansätze bei der Analyse, Prognose und ökonomischen Begründung von Managemententscheidungen.

Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, spiegelt ihr Charakter die Persönlichkeit der Führungskraft wider. Dabei werden ausgewogene, impulsive, träge, riskante und vorsichtige Entscheidungen unterschieden.

Autoren impulsive Entscheidungen Sie generieren leicht eine Vielzahl von Ideen in unbegrenzter Menge, sind aber nicht in der Lage, sie richtig zu überprüfen, zu bewerten und zu verfeinern.

Inerte Lösungen sind das Ergebnis einer sorgfältigen Suche. In ihnen überwiegen Kontroll- und Verfeinerungsaktivitäten die Generierung von Ideen, sie sind also nicht originell.

riskante Entscheidungen unterscheiden sich von impulsiven darin, dass ihre Autoren keine gründliche Begründung ihrer Hypothesen benötigen.

Vorsichtige Entscheidungen zeichnen sich durch die Gründlichkeit der Bewertung aller Optionen durch den Manager aus, eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft.

48. SYSTEMATISIERUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN

Der entscheidende Moment der Systematisierung von Managemententscheidungen sind die Bedingungen, unter denen die Entscheidung getroffen wird, in dieser Hinsicht sind alle Entscheidungen unterteilt in:

- Beschlüsse gefasst unter Gewissheitsbedingungen wenn der Manager von den Ergebnissen jeder der Alternativen überzeugt ist;

- Beschlüsse gefasst in einem Risikoumfeld (Unsicherheit), hier kann der Manager die Erfolgswahrscheinlichkeit für jede Alternative bestimmen.

Je nach Tätigkeitsbereich gibt es:

- wirtschaftliche Entscheidungen Beantwortung der Fragen: Was soll in welchen Mengen produziert werden, welches Produktionskostenniveau ist optimal, welchen Nutzen bringt die Produktion dem Investor und der Gesellschaft als Ganzes?

- organisatorisch Beantworten Sie die Fragen: Wo soll die Produktion geographisch angesiedelt werden, welche Räumlichkeiten werden dafür benötigt, welcher Personalbedarf wird bestehen?

- technisch Lösung des Problems der Auswahl einer Produktionstechnologie, der technischen Ausrüstung der Produktionseinheiten und ihrer Verbesserung;

- gesprächig beinhalten Maßnahmen zur Herstellung, Aufrechterhaltung und Verbesserung der Beziehungen der Organisation zu den Subjekten des externen Umfelds. Nach Ablaufdatum Die Folgen der Entscheidung sind lang-, mittel- und kurzfristig.

Basierend auf den Auswirkungen auf Entwicklungsperspektiven unterscheiden: operative, taktische und strategische Managemententscheidungen.

Nach Abnahmehäufigkeit es werden einmalige (zufällige) und wiederkehrende unterschieden.

Nach Reichweite - Allgemeine (alle Mitarbeiter betreffend) und hochspezialisierte Managemententscheidungen.

Aus funktionalen Gründen organisieren, koordinieren, regeln, aktivieren und kontrollieren.

Je nach Form der Vorbereitung werden Einzel-, Gruppen- und Kollektiventscheidungen unterschieden. Bei individuellen Entscheidungen werden die meisten Entscheidungen in der Organisation auf der höchsten Managementebene getroffen.

Beim Gruppen- und Kollektivansatz werden Führungsentscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern getroffen und an die Führungsebenen delegiert.

Nach Schwierigkeitsgrad: einfache und komplexe Lösungen.

Je nach Schweregrad der Verordnung:

- Kontur, die das Aktionsschema der Untergebenen nur ungefähr angibt und ihnen einen weiten Spielraum für die Auswahl von Techniken und Methoden für ihre Umsetzung gibt;

- strukturierte implizieren eine strenge Regulierung der Handlungen von Untergebenen, und die Initiative kann sich nur bei der Lösung sekundärer Probleme manifestieren;

- algorithmisch regeln die Aktivitäten von Untergebenen extrem starr und schließen die Initiative praktisch aus.

Durch die Richtung von Managemententscheidungen Objekte werden sie in externe und interne Lösungen unterteilt. Die Managemententscheidung kann jedoch die Faktoren des externen Umfelds nicht ändern. Eine externe Managemententscheidung soll die Verbindungen der Organisation mit der Außenwelt im Interesse der Erfüllung der Mission oder der Erreichung der Ziele der Organisation korrigieren.

Je nach Grad der Einzigartigkeit Alle Managemententscheidungen werden in routinemäßige (unkreative) und einmalige (kreative) Entscheidungen unterteilt.

Je nach Art der Formalisierung und Präsentation Managemententscheidungen können in Form eines Textdokuments, eines grafischen oder mathematischen Modells vorliegen.

Die erarbeiteten Managemententscheidungen werden den Leistungsträgern und Stakeholdern kommuniziert im Wege der Übermittlung mündliche, schriftliche und elektronische Managemententscheidungen.

49. FAKTOREN, DIE DIE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG DES MANAGEMENTS BEEINFLUSSEN

Managemententscheidungen zu treffen von den folgenden Gruppen von Faktoren beeinflusst.

1. Kategorie Problem wird gelöst:

- Standardausgaben, deren Lösung die strikte Einhaltung bestimmter Standards erfordert. Die Hauptrolle sollten Fähigkeiten und Fertigkeiten spielen;

- typische Probleme werden auf der Grundlage eines Satzes bestimmter, vorgegebener Regeln gelöst, im Laufe des Lösens ist es notwendig, einen bestimmten, oft den einzigen Satz von Regeln aus dem vorhandenen Satz auszuwählen, der es Ihnen ermöglicht, erfolgreich zu sein;

- Heuristische Probleme beim Lösen, die Sie entweder irgendwo finden müssen, oder die Regeln für deren Lösung mit ihrer späteren Verwendung selbst formulieren müssen.

2. Nutzungsbedingungen:

- quasi stabil, oder günstige Bedingungen - vor dem Spezialisten treten keine unvorhergesehenen Situationen auf, er bleibt in einer normalen ruhigen Umgebung;

- extrem, d.h. Bedingungen, unter denen ein Spezialist alle seine Qualitäten zeigen muss und die zur Beurteilung seiner beruflichen Eignung herangezogen werden;

- Krise Bedingungen, d.h. wenn unvorhergesehene Situationen eintreten, die zu einer Störung der normalen Leistungsindikatoren führen oder führen können (was zu Unfällen, Katastrophen und ähnlichen Phänomenen führt).

3. Ausreichende Erstinformationen:

- wenn die Anfangsinformationen unzureichend sind, müssen die Anfangsinformationen gefunden oder synthetisiert werden, die das gewünschte Ziel erreichen;

- ausreichende Menge an Erstinformationen;

- Bei einer zu großen Menge an Ausgangsinformationen sollte ein Spezialist in der Lage sein, nur die notwendigen Informationen zu identifizieren und nur diese zu verwenden.

4. Verlässlichkeit erster Informationen:

- eindeutig unzuverlässig, nicht den Bedingungen der Aufgabe entsprechen, deren Unzuverlässigkeit nicht schwer zu erkennen ist;

- pseudozuverlässig, die den Bedingungen des Problems entsprechen, aber solche Informationen enthalten, die es nicht ermöglichen, die richtige Lösung des ursprünglichen Problems zu erhalten;

- absolut zuverlässig die den Bedingungen des Problems entsprechen und es ermöglichen, die richtige Lösung des ursprünglichen Problems zu erhalten.

5. Ausmaß des Problems:

- globale Probleme - von ihrer Lösung hängt die vitale Aktivität ganzer Regionen, des ganzen Planeten ab;

- lokale Probleme - Die Lebensaktivität einer kleinen Gruppe von Menschen, einer einzelnen Person, hängt von ihrer Entscheidung ab;

- Mikrolokale Probleme - Die konkrete Handlung einer Person hängt von ihrer Entscheidung ab.

6. Technisches Equipment:

- abwesend, wenn keine technischen Mittel zur Lösung des Problems vorhanden sind;

- in unzureichendem Umfang für eine nachhaltige und qualitativ hochwertige Entscheidungsfindung verfügbar sind;

- ist in Hülle und Fülle vorhanden.

Universelle Faktoren können je nach Ziel, auftretenden Problemen und Bedingungen für ihre Lösung durch andere ergänzt werden. Diese beinhalten:

- Folgen des Problems (Kapitalintensität, Effizienz, Einfluss auf etwas);

- Auswirkungen auf die Organisation (Folgen der Entscheidung);

- Dringlichkeit des Problems und Zeitdruck;

- der Grad der Nutzung der Fähigkeiten und der Zeit des Managers;

- Aufmerksamkeit für das Problem (Motivation und Fähigkeit der Teilnehmer);

- der Grad der Unterstützung zur Lösung des Problems von außen;

- der Lebenszyklus des Problems (kann das Problem allein oder im Zuge der Lösung anderer Probleme gelöst werden).

50. HAUPTMERKMALE VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN

Unter der Qualität von Managemententscheidungen versteht sich als eine Reihe von Entscheidungsparametern, die deren erfolgreiche Umsetzung sicherstellen. Im Rahmen der Eigenschaften von Managemententscheidungen werden unterschieden:

1) Gültigkeit B. die Notwendigkeit, die Gesamtheit der Faktoren und Bedingungen zu berücksichtigen, die mit der Entwicklung einer Lösung verbunden sind. Das ist seine umfassende Balance in Bezug auf Zeit, Ressourcen und Ziele: Werden die falschen Ziele gewählt, zeigt sich schnell der Fehler, und Anpassungen sind leicht möglich. Implementierer müssen davon überzeugt sein, dass die Entscheidung gerechtfertigt ist;

2) Aktualität als die Notwendigkeit, den entstehenden Widerspruch zu überwinden, zu beseitigen, zu mildern. Die Aktualität der Entscheidung wird durch das Stadium ihrer Entscheidungsfindung bestimmt: ganz am Anfang, wenn der Konflikt sich gerade abzeichnet und ohne großen Aufwand beseitigt werden kann; zu einer Zeit, in der es gereift ist und scharfe, offene Formen angenommen hat und große Verluste und Kosten bereits unvermeidlich sind, oder in einer Phase, in der nichts geändert werden kann und nur noch die Verluste zu berechnen und die "Weichensteller" zu bestrafen bleiben;

3) wirtschaftliche Lösung - dies sind High-End-Ergebnisse zu den niedrigsten Kosten, die Verwirklichung eines fortschrittlichen Managementkonzepts bei der Wahl strategischer Richtungen, treibender Kräfte und des Timings;

4) Effizienz, d.h. die Entscheidungsfindung sollte das Erreichen des von der Organisation gesetzten Ziels möglichst umfassend sicherstellen;

5) Durchführbarkeit, d.h. die Entscheidung muss realistisch durchführbar sein, und unrealistische abstrakte Entscheidungen können nicht getroffen werden. Die getroffene Entscheidung muss den Kräften und Mitteln des Teams entsprechen, das sie umsetzt. Zusätzliche Parameter-Anforderungen können die folgenden sein: Konsistenz, Spezifität, Berechtigung usw.

Diese Eigenschaften von Managemententscheidungen ermöglichen es, folgende Fragen objektiv zu beantworten:

- Was ist zu tun (welche neuen Bedürfnisse der Verbraucher müssen befriedigt werden oder auf welcher qualitativen Ebene müssen alte Bedürfnisse befriedigt werden)?

- wie zu tun (welche Technologie)?

- mit welchen Produktionskosten zu tun?

- in welcher Menge und in welchem ​​Zeitraum?

- wo (Standort, Produktionsstätte, Personal)?

- An wen soll geliefert werden und zu welchem ​​Preis?

- Was bringt es dem Investor und der Gesellschaft als Ganzes? Objektive wirtschaftliche Bedingungen Entwicklung qualitativ hochwertiger Managemententscheidungen sind:

- Kenntnis des Leiters, Managers über objektive Trends in der Entwicklung des Managementobjekts und die Fähigkeit, diese zum Wohle der Organisation zu nutzen;

- Orientierung an den allgemeinen Zielen der Entwicklung der Wirtschaft des Landes, der Region, der Stadt und darauf aufbauend die Definition der spezifischen Aufgaben ihrer Organisation;

- die Fähigkeit, rechtzeitig auf eine veränderte Situation und auf neue Aufgaben des Marktes, der Wirtschaftspolitik des Landes, der Region usw. zu reagieren. auf die Qualitätsstufe Managemententscheidungen werden von zwei Gruppen von Faktoren beeinflusst:

- Situative faktoren, verbunden mit dem Bewusstsein des Problems: Sie handeln, bevor sie eine Entscheidung treffen, und bestehen in der Fähigkeit, ein Problem zu formulieren und die Folgen vorherzusagen;

- Verhaltensfaktoren: Führungsstil des Leiters, politisches und sozioökonomisches Umfeld, soziale und rechtliche Normen, Motive und Interessen, Qualifikationen und persönliche Eigenschaften des Leiters.

Eine besondere Rolle bei der Erreichung der Wirksamkeit von Entscheidungen spielen die Methoden, mit denen die getroffenen Entscheidungen zum Vollstrecker gebracht werden.

51. METHODIK DER MANAGEMENTENTSCHEIDUNG

Entscheidungsprozess ist einer der zentralen Punkte der Managementtätigkeit. Rationale Problemlösungen sind möglich, wenn Führungskräfte allgemein anerkannten Arbeitsweisen folgen. Sie beinhalten wissenschaftliche Methode, besteht darin, dass durch Beobachtung, Sammlung und Analyse von Informationen eine Hypothese über das Problem selbst und Ansätze zu seiner Lösung formuliert wird. Die wissenschaftliche Methode gibt eine systemische Orientierung, d. H. Zeigt die Beziehung eines bestimmten Problems mit der äußeren Umgebung und den internen Variablen der Organisation selbst, wodurch es möglich ist, die Ursachen des Problems zu identifizieren und seine Grundlage herauszufinden, und es verwendet auch mathematische Modellierung.

In der Praxis wird es angewendet viele wissenschaftliche Ansätze zur Entwicklung und Verabschiedung von Managemententscheidungen:

- Systemansatz beinhaltet die Untersuchung von Objekten als ein System, das aus einer externen Umgebung und einer internen Struktur besteht. Das Organisations- und Wirtschaftssystem wird als Einheit des Verwaltungsobjekts und seiner Beziehungen zur äußeren Umgebung betrachtet;

- logischer Ansatz zur Ausführung jeder Arbeit auf der Grundlage der Prinzipien der dialektischen (Objektivität, Vollständigkeit und Historismus) und formalen (Identität, Widerspruchsfreiheit, ausreichende Begründung, Ausschluss des Dritten) Logik;

- Reproduktiv-evolutionärer Ansatz konzentrierte sich auf die ständige Wiederaufnahme der Produktion der Anlage, um den Bedarf zu geringeren Kosten zu decken. Jedes neue Modell sollte besser sein als das, das es ersetzt;

- innovativer Ansatz konzentriert sich auf Entwicklung auf der Grundlage der Aktivierung von Innovation;

- Ein komplexer Ansatz sorgt für die gleichzeitige Entwicklung von technischen, ökologischen, wirtschaftlichen, organisatorischen, psychologischen und anderen Aspekten des Managements in ihrer Verbindung;

- Integrationsansatz zielt darauf ab, die Beziehungen zwischen Subsystemen, zwischen den Phasen des Lebenszyklus des Kontrollobjekts, zwischen den Kontrollebenen und zwischen den Kontrollsubjekten horizontal zu untersuchen und zu stärken;

- Standardisierungsansatz besteht in der Festlegung von Standardnormen, -regeln und -merkmalen, die für alle Systeme zum Zweck der Verwaltung gelten;

- Marketingansatz sorgt für die Ausrichtung des Steuersubsystems auf den Verbraucher bei der Lösung von Problemen;

- funktionaler Ansatz liegt in der Tatsache, dass das Bedürfnis als Ergebnis der Funktionen angesehen wird, die zur Befriedigung der Verbraucher ausgeführt werden müssen;

- struktureller Ansatz - dies ist die Bestimmung der Bedeutung, Prioritäten unter Faktoren, Methoden, Prinzipien in ihrer Gesamtheit, um ein rationales Verhältnis herzustellen und die Gültigkeit der Entscheidungsfindung zu erhöhen;

- situativer Ansatz konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Eignung verschiedener Parameter und Steuerungsmethoden von der spezifischen Situation an einem bestimmten Ort und zu einer bestimmten Zeit bestimmt wird;

- normativer Ansatz ist die Festlegung von Managementstandards für alle Teilsysteme des Managementsystems;

- Optimierungsansatz besteht im Übergang von qualitativen zu quantitativen Bewertungen mit Methoden des Operations Research, Ingenieurberechnungen, statistischen Methoden, Expertenschätzungen usw.;

- Verhaltensansatz besteht darin, den Mitarbeiter dabei zu unterstützen, seine eigenen Möglichkeiten zur Führung der Organisation zu schaffen;

- Geschäftsansatz ist die komplexeste und komplexeste, weil jeder sein eigenes Verständnis von dieser Herangehensweise, individueller Erziehung und Bildung hat.

52. METHODEN ZUR OPTIMIERUNG UND MODELLIERUNG VON LÖSUNGEN

Optimierung von Managemententscheidungen wird auf der Grundlage der Analyse durchgeführt, die die Zerlegung des Ganzen in Elemente und die Herstellung von Beziehungen zwischen ihnen ist. Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen:

- Vergleichsmethode ermöglicht es Ihnen, die Arbeit der Organisation zu bewerten, Abweichungen von geplanten Indikatoren festzustellen, deren Ursachen zu ermitteln und Reserven zu identifizieren. Der Vergleich erfordert die Sicherstellung der Vergleichbarkeit der verglichenen Indikatoren;

- Faktorenanalyse - das Verfahren zur Ermittlung der Stärke des Einflusses von Faktoren auf eine Funktion oder ein wirksames Merkmal, um die Faktoren in eine Rangfolge zu bringen, um einen Plan organisatorischer und technischer Maßnahmen zur Verbesserung der Funktion zu entwickeln;

- Index-Methode Es wird bei der Untersuchung komplexer Phänomene verwendet, deren einzelne Elemente nicht messbar sind, und ermöglicht die Zerlegung von Abweichungen des verallgemeinernden Indikators nach Faktoren. Die Anzahl der Faktoren sollte gleich zwei sein, und der analysierte Indikator wird als ihr dargestellt Produkt;

- Balance-Methode beinhaltet einen Vergleich miteinander verbundener Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit, um ihre gegenseitige Beeinflussung zu klären und zu messen, die Reserven für die Steigerung der Produktionseffizienz zu berechnen;

- Kettensubstitutionsverfahren besteht darin, eine Reihe von angepassten Werten des Generalisierungsindikators zu erhalten, indem die Grundwerte der Faktorfaktoren nacheinander durch tatsächliche ersetzt werden;

- Eliminationsverfahren ermöglicht es Ihnen, die Auswirkung eines Faktors auf die allgemeinen Indikatoren der Produktion und Wirtschaftstätigkeit zu zeigen, schließt die Auswirkung anderer Faktoren aus;

- Funktionale Kostenanalyse - dies ist eine Methode der systematischen Forschung, die je nach Zweck des Objekts angewendet wird, um den Nutzen pro Einheit der Gesamtkosten für den Lebenszyklus des Objekts zu erhöhen;

- Ökonomische und mathematische Methoden werden verwendet, um die besten Optionen auszuwählen, die wirtschaftliche Entscheidungen unter den aktuellen oder geplanten wirtschaftlichen Bedingungen bestimmen. Ökonomische und mathematische Modellierung ist der Prozess, wirtschaftliche Phänomene durch mathematische Modelle auszudrücken. Ein Wirtschaftsmodell ist eine schematische Darstellung eines wirtschaftlichen Phänomens oder Prozesses unter Verwendung wissenschaftlicher Abstraktion, die seine charakteristischen Merkmale widerspiegelt. Mathematische Modelle sind das Hauptwerkzeug zur Lösung von Optimierungsproblemen jeder Aktivität. Die mathematische Modellierung von Phänomenen und Prozessen ermöglicht es, sich eine klare Vorstellung vom Untersuchungsobjekt zu machen.

Entscheidungsmodelle:

- Ein rationales Modell beinhaltet die Wahl einer solchen Alternative, die der Organisation den größtmöglichen Nutzen bringt;

- Das Modell der begrenzten Rationalität geht davon aus, dass der Manager in seinem Wunsch, rational zu sein, von den Möglichkeiten der Erkenntnis, Gewohnheiten und Vorurteilen (persönliche Begrenzung) und von den Zielen der Organisation (organisatorische Begrenzung) abhängt;

- Das politische Modell spiegelt normalerweise den Wunsch der Mitglieder der Organisation wider, ihre individuellen Interessen überhaupt erst zu maximieren. Der Modellierungsprozess gliedert sich in drei Phasen:

1) Analyse der Muster, die dem untersuchten Objekt, Phänomen oder Prozess innewohnen, und empirische Daten zu seiner Struktur und seinen Merkmalen;

2) Bestimmung von Methoden, mit denen das Problem gelöst werden kann;

3) Analyse der erhaltenen Ergebnisse.

Die Wahl einer Alternative schließt den Entscheidungsprozess ab.

53. DIE ROLLE DES MARKETINGSERVICES IM UNTERNEHMEN

Vermarktung - Dies ist einerseits die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Beeinflussung des Marktes für Waren oder Dienstleistungen, die von dieser Organisation hergestellt werden, und andererseits die Neuausrichtung der Produktionsaktivitäten darauf, Bestimmung des Umfangs und der Art der Produktion und Verkauf.

Marketing erleichtert die Schaffung und den Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung, die den Bedürfnissen des Marktes am besten entspricht, sowie die Auswirkungen auf den Verbraucher, die Nachfrage und den Markt, um die Höhe des Gewinns zu optimieren.

Die Rolle des Marketingdienstes im Unternehmen manifestiert sich in seinen Funktionen:

- analytisch, bestehend aus der Untersuchung des Marktes, seiner Struktur, die von Auftragnehmern, Wettbewerbern, Vermittlern sowie der allgemeinen (internen und externen) Situation des Unternehmens gebildet wird;

- Produktion, einschließlich der Entwicklung neuer Produkte, des Qualitätsmanagements und der Wettbewerbsfähigkeit der Endprodukte;

- Marketing, "führende" Organisation des Systems des Produktvertriebs, Service, Preispolitik;

- Management im Zusammenhang mit der Planung, Organisation und Kontrolle von Marketingaktivitäten, die darauf abzielen, für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu Vermittlern und Käufern aufzubauen, zu stärken und aufrechtzuerhalten.

Die Struktur und Anzahl der Marketingdienste in einem Unternehmen werden durch Faktoren wie die Höhe des Nettoeinkommens des Unternehmens, das Volumen und die Komplexität der hergestellten Produkte und die Anzahl der Märkte bestimmt.

Aufgaben des Marketingdienstes des Unternehmens: 1) bei der Gestaltung der Marktstrategie des Unternehmens:

- Analyse und Vorhersage von Marktbedingungen, Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation; Qualität und Ressourcenintensität ähnlicher Produkte von Wettbewerbern, deren organisatorisches und technisches Niveau;

- Analyse der Verbindungen der Organisation mit der externen Umgebung;

- Vorhersage der Reproduktionszyklen der Waren des Unternehmens, Preise und Wettbewerbsfähigkeit zukünftiger Waren usw.;

2) bei der Umsetzung des Marketingkonzepts:

- Koordination der Struktur und des Inhalts des Managementsystems der Organisation;

- Beteiligung an der Gestaltung und Entwicklung der Organisations- und Produktionsstruktur, Vorschriften und Stellenbeschreibungen der Organisation;

- Output-Marketing-Kontrolle;

- Analyse der nichtwirtschaftlichen Tätigkeit;

- Koordinierung von Preisen, Verträgen und Vereinbarungen usw.;

3) bei der Organisation von Produktwerbung und Verkaufsförderung:

- Definition von Zielen, Methoden, Regeln und Mitteln der Werbung;

- Organisation der Arbeit von Werbeagenturen und Dienstleistungen; Förderung des Warenverkaufs und Gewinnwachstums usw.

4) im Prozess der Marktforschung:

- Entwicklung und Verbesserung der Struktur des Marketingdienstes der Organisation;

- Informationsunterstützung und Schaffung eines ordnungspolitischen Rahmens für Marktforschung;

- Forschungspersonal;

- Bereitstellung technischer Mittel;

- Gewährleistung der internen und externen Kommunikation des Marketingdienstes der Organisation.

Marketing ist eine Bedingung, die die Verwirklichung der Ziele und der Mission der Organisation sicherstellt. Marketingziele sind dynamisch und unterliegen der Anpassung in Abhängigkeit von den Phasen des Managements, einschließlich des Anti-Krisen-Managements, der sich ändernden Marktnachfrage, der Preise, der Inflation und anderer Prozesse.

Marketinginformationen und Marketingempfehlungen gelten als grundlegende Informationen für Managemententscheidungen, die auf die Entwicklung, Stabilisierung oder Überwindung einer Organisation aus einer Krise abzielen.

54. MARKETING-MANAGEMENT-KONZEPTE

Der amerikanische Forscher F. Kotler identifiziert fünf Konzepte Marketing-Management.

1. Produktionsverbesserungskonzept: Die Verbraucher werden sympathischer für Waren sein, die allgemein verfügbar und erschwinglich sind. Dies erfordert Anstrengungen zur Verbesserung der Technik, Technologie und Organisation ihrer Herstellung und ihres Vertriebs, um die Kosten zu senken. Dieser Ansatz ist geeignet, wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt und es echte Möglichkeiten zur Kostensenkung gibt.

2. Produktentwicklungskonzept: Die Verbraucher werden Produkte von höchster Qualität mit besserer Leistung und besseren Eigenschaften bevorzugen.

Der Produktbegriff ist ein System von Grundvorstellungen des Herstellers über das entstehende Produkt und seine Marktchancen. Ein solches Produkt kann eine Innovation sein, die der Verbraucher für bedeutsam hält, oder eine Modifikation eines bestehenden Produkts.

Der Produktmanagementprozess umfasst Entscheidungen über das Konzept, den Markennamen, die Verpackung, das Serviceniveau, das Sortiment und die Maßnahmen des Unternehmens in jeder Phase seines Lebenszyklus.

3. Das Konzept der Intensivierung der kommerziellen Bemühungen, Der Kern davon ist, dass Verbraucher ohne aktive Werbung und zusätzliche Anreize von Verkäufern Waren nicht in ausreichenden Mengen kaufen werden.

Werbung - eine Form der Kommunikation, die dem Markt dient und die Nachfrage und Förderung von Produkten beim Verbraucher anregt, indem sie über Verbrauchereigenschaften und Produktqualität informiert. Die Hauptfunktion der Werbung besteht darin, eine flexible und zuverlässige Kommunikationsverbindung zwischen dem Hersteller und dem Verbraucher herzustellen und aufrechtzuerhalten. Werbung kann als Managementmittel angesehen werden, das die Entwicklung von Produktions- und Marktbeziehungen sicherstellt.

Verkaufsförderung ist eine Reihe von Maßnahmen zur Beeinflussung des Verbrauchers, um ihn zum Kauf zu „drängen“, und des Herstellers, um den Verkauf anzukurbeln (Preisnachlass; Kredit zu Vorzugskonditionen; Prämien, kostenlose Waren beim Kauf; Probegeschenke; Verkostungen, Verkostungen, Wettbewerbe, Lotterien).

4. Marketingkonzept, wonach der Schlüssel zum Erreichen der Ziele der Organisation darin besteht, die Bedürfnisse und Anforderungen der Zielmärkte richtig zu erkennen und sicherzustellen, dass sie effizienter und produktiver als die Konkurrenz erfüllt werden. Dieses Konzept entspringt den Bedürfnissen der Verbraucher und ihrer Souveränität.

Die Ermittlung der Bedürfnisse und Anforderungen der Verbraucher erfolgt nach den Grundsätzen:

- Berücksichtigung der sozialen Faktoren der Verbraucher (Nationalität, Geschlecht, Alter, Familienstand, Kultur, Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe);

- Berücksichtigung wirtschaftlicher Faktoren (Einkommenshöhe, Möglichkeit und Bedingungen der Kreditaufnahme, Konsumhöhe, Leistungen);

- Berücksichtigung geografischer Faktoren (Lage, Klimamerkmale);

- Psychisch, dessen Wirkung stark von Alter und Geschlecht abhängt (Einstellung zu Neuem, Werbung, Gesundheit etc.);

- Berücksichtigung von Verbrauchermotiven (Preis, Qualität, Service, Marke).

5. Das Konzept des sozialen und ethischen Marketings, das die Bestimmungen des vorherigen Konzepts um Bedingungen wie die gleichzeitige Wahrung und Stärkung des Wohlergehens jedes Verbrauchers und der Gesellschaft als Ganzes ergänzt.

55. VERHÄLTNIS VON MARKETING UND MANAGEMENT

Das Hauptprinzip des Marketings - Orientierung am Verbraucher und seinen Bedürfnissen, deren Gestaltung und maximale Zufriedenheit. Die Umsetzung dieses Prinzips in allen Bereichen der Produktion und des Wirtschaftens erfolgt durch das Management, dessen Hauptfunktionen sind: Zielsetzung, Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle. Das Hauptziel des Marketings - Bestimmung der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt, ausgedrückt in Verkaufsvolumen und Marktanteil, und Förderung seiner Erreichung durch Marketing.

Das Hauptziel des Managements - Sicherstellung der nachhaltigen Entwicklung der Organisation bei der Erreichung ihrer Mission und Ziele durch Nutzung der dem Management innewohnenden Mittel zur Beeinflussung von Personen für ihre Interaktion in gemeinsamen Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten.

In der Untersuchung der Organisation als integrales sozioökonomisches System Beziehung zwischen Marketing und Management als Teil des Ganzen betrachtet. Gleichzeitig kann Marketing ein Managementsystem für eine unabhängige funktionale Organisation sein - ein Marketingzentrum, eine Agentur, eine beratende Organisation.

Marketingfunktionen bestehen in der Untersuchung und Bildung von organisatorischen und wirtschaftlichen Bedingungen für die Durchführung von Fortpflanzungsprozessen, um deren Kontinuität, Kostensenkung und ein für die Entwicklung der Organisation ausreichendes Effizienzniveau zu gewährleisten.

All dies erlaubt es uns, das Marketing als eine wichtige Voraussetzung und eine bedeutende Reserve des Anti-Krisen-Managements zu betrachten. Im Anti-Krisen-Management in der Phase der Suche nach Auswegen aus der Wirtschaftskrise, der komplexen Natur der Mittel und Methoden, die im Marketingprozess eingesetzt werden, um die Marktchancen der Organisation, ihre Stärken und Schwächen sowie eine umfassende Analyse umfassend zu identifizieren Informationen über die Dynamik sozioökonomischer Prozesse, sind unerlässlich. Die Anwendung des Marketing-Mix bezogen auf ein bestimmtes Produkt und einen Markt sowie die Entwicklung von Optionen für deren Interaktion ermöglichen es, Marketingchancen und Marktgefahren der Organisation als Basisinformationen für die Entwicklung von Zielen und Strategien für die Organisation zu ermitteln Verhalten am Markt.

Entwicklung einer Anti-Krisen-Politik, Der Marketingleiter verlässt sich auf die internen Faktoren der Organisation: Produktion und technologische Merkmale; Ressourcenpotential; die Art der inneren Atmosphäre; Entwicklungsstand der Managementkomponenten; Prognosen; Planung; Informationsunterstützung; Mitarbeitermotivation; Prozesse der Zentralisierung und Dezentralisierung usw. Marketing und Management haben internationaler Charakter, Gleichzeitig nimmt die Rolle des Marketings mit der weit verbreiteten Einführung der Informationstechnologie zu. Der Wettbewerb betrifft nicht nur Waren und ihre Technologien, sondern auch Arten des Managements und ihre Elemente: Planungssysteme, Werbung, Informationstechnologie, Kommunikationssysteme, Motivation, Stimulierung, Professionalität des Personals.

Derzeit wird das Marketingkonzept eher von großen Unternehmen sowie Herstellern von Konsumgütern verwendet. Organisationen bilden Marketingabteilungen oder führen die Position des Marketingleiters ein; Erstellung von Marketingplänen und Durchführung bestimmter Arten von Recherchen.

56. QUALITÄT UND WETTBEWERBSFÄHIGKEIT DER WAREN

Wettbewerbsfähig ist ein Produkt, dessen Komplex aus Verbrauchs- und Kosteneigenschaften seinen kommerziellen Erfolg sichert.

Produktqualitätsniveau - das wichtigste Merkmal seiner Wettbewerbsfähigkeit. Oft wird die Wettbewerbsfähigkeit eines Produktes mit seiner Qualität gleichgesetzt.

Zwischen den Begriffen „Qualität“ und „Wettbewerbsfähigkeit“ besteht eine enge Beziehung. Sie dienen die Ergebnisse spezifischer Arbeit und ihren gesellschaftlichen Nutzen zu bewerten. Gemeinsam ist ihnen, dass sie durch eine Reihe von Produkteigenschaften definiert sind und dynamische Eigenschaften darstellen, die sich mit der Entwicklung gesellschaftlicher Bedürfnisse und dem technologischen Fortschritt verändern. Trotz der engen Verwandtschaft können die Begriffe „Wettbewerbsfähigkeit“ und „Qualität“ jedoch nicht vollständig gleichgesetzt werden.

Qualität - eine Reihe von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder eines anderen Objekts, die ihm die Fähigkeit verleihen, bedingte oder implizite Bedürfnisse zu befriedigen.

Produkt - ist eine Reihe nützlicher Eigenschaften des Arbeitsprodukts, die dieses Produkt zu einem Konsumgegenstand machen. Bei Vorliegen eines fest definierten Wettbewerbsbedürfnisses zeichnet sich jeder Konsumgegenstand nicht nur durch seine Befriedigungsfähigkeit, sondern auch durch den Grad seiner Nützlichkeit aus.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts wird im Gegensatz zu seiner Qualität durch die Gesamtheit nur jener spezifischen Eigenschaften bestimmt, die für einen bestimmten Käufer von unzweifelhaftem Interesse (Nützlichkeit) sind und die Befriedigung jedes Bedarfs sicherstellen, und andere Eigenschaften werden nicht berücksichtigt . Alle über diese Interessen hinausgehenden Eigenschaften des Produktes werden bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit als ohne Bezug zu ihr unter den gegebenen Wettbewerbsbedingungen betrachtet.

Aus qualitativer Sicht es werden nur homogene Waren verglichen, was den Umfang der Warenklassifizierung im Hinblick auf die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit erheblich einschränkt, wenn ein spezifischer Bedarf als Grundlage für den Vergleich herangezogen wird. Gleichzeitig ist auch ein Vergleich heterogener Güter möglich, da es sich nur um unterschiedliche Arten der Befriedigung desselben Bedarfs handelt.

Der nächste Unterschied zwischen der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts ist deren kategorialer Unterschied. Die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte ist eine wichtige Marktkategorie. Qualität ist eine Kategorie, die nicht nur der Marktwirtschaft innewohnt. Daher ist die Wettbewerbsfähigkeit der Güter dynamischer und veränderlicher. Mit der Unveränderlichkeit der qualitativen Eigenschaften des Produkts kann seine Wettbewerbsfähigkeit unter dem Einfluss von Marktveränderungen, den Handlungen von Wettbewerbern-Herstellern und konkurrierenden Produkten, Preisschwankungen, Werbeeinwirkungen und anderen externen Faktoren über einen ziemlich weiten Bereich variieren.

Im Gegensatz zur Qualität wird die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts neben den Parametern, die den direkten Verbraucherwert des Produkts im Vergleich zu seinen Wettbewerbern offenbaren, auch durch äußere Merkmale des Produkts bestimmt, die nicht durch seine Eigenschaften bestimmt werden: Lieferzeit; Servicequalität, Werbung; eine Erhöhung (Verringerung) der Wettbewerbsfähigkeit konkurrierender Güter, eine Änderung des Verhältnisses von Angebot und Nachfrage, finanzielle Bedingungen usw.

57. DAS KONZEPT DER PREISE

Preise bestimmen die Struktur der Produktion, haben einen entscheidenden Einfluss auf die Bewegung von Stoffströmen, die Verteilung der Warenmassen und den Wohlstand der Bevölkerung.

Die Gegenstände der Managementtätigkeit im Bereich der Preisgestaltung sind:

1) die Bildung einer Preispolitik, die drei Leitlinien haben kann:

- Ausbau von Umsatz und Marktanteil;

- Gewinnmaximierung und schneller Cashflow;

- Aufrechterhaltung der bestehenden Position auf dem Markt;

2) Bestimmung oder Änderung des Preisniveaus für Fertigwaren und Neuheiten;

3) das Verfahren zur Anwendung von Zulagen und Rabatten usw. Ausrichtung der Preispolitik auf „Vertrieb“ durch eine Penetrationsstrategie, die auf niedrigen Preisen basiert. Es ermöglicht Ihnen, zusätzliche Kunden zu gewinnen und einen bedeutenden Marktanteil zu erobern. Dieser Ansatz ist gerechtfertigt, wenn die Nachfrage elastisch ist; erhebliche Skaleneffekte sind möglich; große Marktkapazität; Niedrige Preise ziehen keine neuen Wettbewerber an.

Gewinnorientierte Preispolitik schlägt zwei Möglichkeiten vor.

1. Der Wunsch, das Einkommen aus dem Verkauf einer Produkteinheit zu maximieren.

2. Profitieren Sie vom Verkauf aller Produkte. Die hohe Rentabilität des Verkaufs einer Produkteinheit ist auf den Verkauf teurer Prestigegüter an Verbraucher zurückzuführen, die an ihrer Neuheit und Qualität interessiert sind. Damit wird die Strategie „Sahne abschöpfen“ umgesetzt.

Wenn die Preispolitik darauf ausgerichtet ist, die Position des Unternehmens zu halten, wird es notwendig, eine Strategie der reduzierten Preise anzuwenden. Es kann so lange verwendet werden, wie die Produktionskosten gedeckt sind, und sogar etwas länger. Niedrige Preise ermöglichen es Ihnen, in den frühen Phasen der Produktentwicklung einen zuverlässigen Verkauf zu erzielen, stabile langfristige Gewinne zu erzielen und die Möglichkeiten der Wettbewerber einzuschränken.

Preisverwaltung können durch die Einrichtung von Zu- und Abschlägen umgesetzt werden.

Arten von Rabatten: für Barverkäufe; für den Kauf großer Warensendungen; für den Weiterverkauf durch Zwischenhändler; für Saisonalität; auf Messen; zur Anlieferung von Altwaren; als Werbung.

Die Preise sind selten stabil. Eine Preiserhöhung ist dann angebracht, wenn das Produkt stark nachgefragt wird und keine ernsthaften Konkurrenten hat.

Um den Gewinn des Unternehmens zu steigern kann Preisdiskriminierung anwenden, d. h. den Verkauf von Waren zu unterschiedlichen Preisen je nach Ort, Zeit und Käuferkategorien.

Preisarten.

1. Maximal zulässiger Grenzpreis für ein Produkt.

2. Ein Preis, der im Rahmen einer „Skimming“-Strategie für ein neues Produkt einer beliebten Marke festgelegt wird.

3. Preisfestlegung im Einklang mit der Strategie einer soliden Markteinführung. Oft liegt dieser Preis unter dem Preis der Konkurrenz, unabhängig von der Qualitätsstufe des neuen Produkts.

4. Stufenpreise für Waren einer parametrischen Serie innerhalb eines bestimmten Sortiments eines bestimmten Verkäufers.

5. Marktführerpreis.

6. Prestigeträchtiger, sehr hoher Preis für sehr hochwertige Ware.

7. Psychologische Kosten.

8. Preise für ergänzende Komponenten.

9. Angepasste Preise unter Berücksichtigung von: Transportkosten; geografische und zonale Merkmale der Konsumbedingungen; Ausgangspunkt der Erstlieferung der Ware; Rabatte; Änderungen der Nachfrage und der Preise der Wettbewerber.

Fragen der strategischen Preisgestaltung werden normalerweise in der Marktforschungsphase entschieden.

58. GRUNDLEGENDE PREISVERFAHREN

Preisermittlungsmethoden.

1. Basierend auf den Kosten (C) und der Rentabilität (R) des Produkts:

2. Basierend auf der Ermittlung einer Gewinnspanne (Pn), die die Gewinnschwelle des Unternehmens sicherstellt, sofern die Produktionskosten optimal sind:

C \uXNUMXd C + Mo.

3. Basierend auf der Bewertung der Qualität des Produkts und der Nachfrage durch Experten (unter Berücksichtigung des Gesetzes von Angebot und Nachfrage):

wobei n die Anzahl der Experten ist - Spezialisten auf diesem Gebiet (mindestens 7); - der vom i-ten Sachverständigen festgelegte Preis der Ware.

4. Basierend auf der Analyse der Preisdynamik der Wettbewerber in Übereinstimmung mit dem Wettbewerbsrecht und dem vorläufigen Werbeverkauf ihres Produkts.

5. Basierend auf geschlossenen Auktionen.

6. Mathematische und statistische Methoden: C = f (Xi), wobei Xi der i-te Parameter des Produkts ist.

Bei der Anwendung jeder Methode ist es obligatorisch, den Markt zu untersuchen, die Entwicklung von Produkten von Wettbewerbern zu prognostizieren und das organisatorische und technische Niveau der Produktion des Unternehmens mindestens 5 Jahre im Voraus zu prognostizieren.

Preisstufen:

- Marktforschung;

- Prognose der organisatorischen und technischen Entwicklung des Unternehmens;

- Berechnung der Eigenkosten und des Höchstpreises;

- Prognose der Preise von Wettbewerbern;

- Festlegen des Preises für Ihr Produkt auf der Grundlage der oben beschriebenen Empfehlungen.

Faktoren, die die Bestimmungsmethoden beeinflussen: technisch (Qualität oder positive Wirkung des Produkts); wirtschaftlich (Kosten, Inflation, Steuern); Soziales (BIP pro Kopf, Armutsquote); psychologisch (Wert, Bewusstsein usw.); organisatorisch (Form, Bedingungen, Umsatz); politisch (Dumping, um den Markt zu erobern).

Je nach Erscheinungsbereich werden die Faktoren unterteilt in:

- extern: Wettbewerbsvorteile in Bezug auf Marktparameter, Produktionsfaktoren;

- intern: Wettbewerbsvorteile der Fertigungsorganisation innerhalb des Systems.

Je nach Form der Manifestation von Faktoren:

- Innovationen (Einführung eines Patents für ein neues Produkt oder eine neue Technologie, Know-how für neue Managementmethoden);

- Vereinheitlichung und Standardisierung des Objekts (Erweiterung des Produktionsprogramms).

Je nach Phase des Lebenszyklus:

- Strategisches Marketing (Optimierung der Ressourceneinsparung, Setzen von Standards);

- F&E (Verbesserung der Herstellbarkeit);

- OTPP (Verbesserung der Fertigungstechnologie);

- Produktion (Einführung statistischer Methoden der Produktqualitätskontrolle zur Reduzierung von Ausschuss);

- Verbreitung (Verbesserung der Qualität des Produktservices, Verkürzung des Produktverkaufszyklus);

- Betrieb (Verbrauch).

Je nach Struktur (Form) des Marktes: Monopol (Schaffung von originalen patentierten Waren); Oligopol (Verbesserung der Qualität von Produktinformationen); monopolistischer Wettbewerb (Prognose der Preise der Hauptkonkurrenten); reiner (perfekter) Wettbewerb (Untersuchung von Angebot und Nachfrage, deren Überwachung, Betriebsführung).

Die Dauer der Faktoren bestimmt ihre Typen: strategisch (Innovationen, Produktionsautomatisierung); taktisch (Verbesserung der Qualität der Arbeit zum taktischen Marketing); operativ (Umsetzung von Maßnahmen zur Stückpreissenkung, Abrechnung, Kontrolle und Motivation).

59. ZERTIFIZIERUNG UND IHRE EIGENSCHAFTEN

Zertifizierung von Produkten - Konformitätsbewertungsverfahren, bei dem eine vom Hersteller (Verkäufer) und Verbraucher unabhängige Organisation schriftlich bescheinigt, dass die Produkte den festgelegten Anforderungen entsprechen.

Ziele der Zertifizierung:

- Schaffung von Bedingungen für die Tätigkeit von Unternehmen, Unternehmern sowie für die Teilnahme an internationaler wissenschaftlich-technischer Zusammenarbeit und internationalem Handel;

- Unterstützung der Verbraucher bei der kompetenten Produktauswahl;

- Schutz des Verbrauchers vor der Unehrlichkeit des Herstellers;

- Kontrolle der Produktsicherheit für Umwelt, Leben und Gesundheit;

- Bestätigung der vom Hersteller angegebenen Produktqualitätsindikatoren usw.

Die Zertifizierung ist mit der Handlung eines Dritten verbunden, bei dem es sich um eine Person oder Stelle handelt, die als unabhängig von den an dem betreffenden Thema beteiligten Parteien anerkannt ist.

Die Konformitätsbewertungstätigkeit wird ordnungsgemäß durchgeführt, was auf das Vorhandensein eines strengen Zertifizierungssystems mit bestimmten Regeln, Verfahren und Management hinweist.

Erweitert den Geltungsbereich der Konformitätsbescheinigung erheblich. Derzeit unterliegen ihr Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, einschließlich Qualitätsmanagementprozesse in Unternehmen und Personal.

Die Zertifizierung kann obligatorisch oder freiwillig sein. Die obligatorische Zertifizierung ist ein Mittel zur Kontrolle der Produktsicherheit.

Die freiwillige Zertifizierung trägt dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten zu steigern.

Die Internationale Organisation für Normung definiert acht Zertifizierungssysteme dritte Seite:

1) Produktmusterprüfung (in einem unabhängigen Prüflabor oder -zentrum);

2) Testen eines Produktmusters mit anschließender Kontrolle auf der Grundlage der Überwachung von auf dem freien Markt gekauften Unternehmensproduktmustern (langfristige Kontrolle, selektives Testen von Produkten im Verkaufsprozess);

3) Prüfung eines Produktmusters mit anschließender Kontrolle auf der Grundlage der Überwachung von Unternehmensmustern, Kontrolle in der Produktionsphase (wird verwendet, wenn eine direkte Verbindung zwischen dem Hersteller und dem Verbraucher ohne die Dienste von Handels- und Zwischenorganisationen besteht);

4) Prüfung eines Produktmusters mit anschließender Kontrolle auf der Grundlage der Überwachung von Mustern, die auf dem freien Markt gekauft und vom Unternehmen erhalten wurden (Kombination des zweiten und dritten Zertifizierungsmodells);

5) Testen eines Produktmusters und Bewertung des Qualitätsmanagements der Fabrik mit anschließender Kontrolle auf der Grundlage der Überwachung des Qualitätsmanagements der Fabrik und Testen der von der Fabrik und vom freien Markt erhaltenen Proben (die Notwendigkeit, ein Qualitätskontrollsystem im Unternehmen zu schaffen, um Mängel reduzieren);

6) nur Bewertung des werkseigenen Qualitätsmanagements;

7) Verifizierung von Produktchargen (umfassende Tests in unabhängigen Labors). Alle Betriebsparameter werden unter Berücksichtigung von Sicherheit, Ergonomie und Umweltverträglichkeit überprüft. Die Produktkontrolle ist selektiv;

8) 100 % Kontrolle.

60. PSYCHOLOGIE DES MANAGEMENTS

Psychologie des Managements untersucht die hierarchischen Beziehungen von Arbeitnehmern in einer Organisation sowie die Bedingungen für die Optimierung dieser Beziehungen, um die Arbeitsproduktivität, die persönliche Entwicklung von Arbeitnehmern und Arbeitskollektiven zu steigern.

Zu den psychologischen Faktoren gehören:

- moralisches und psychologisches Klima im Team;

- Zusammenhalt der Mitarbeiter;

- psychologische Kompatibilität der Personen im Team;

- die Höhe des psychologischen Drucks des Teams auf seine Mitglieder, der Grad der Konformität.

Zur Bildung eines moralischen und psychologischen Klimas viele Umstände und Motive der Tätigkeit der Menschen beeinflussen (Ziele, für die dieses Team geschaffen wurde und arbeitet; Wege und Mittel, um Ziele zu erreichen; allgemein anerkannte Normen und Regeln der Beziehungen; gerechte Verteilung von Arbeit und Pflichten usw.). Wichtig für die Schaffung eines günstigen psychologischen Klimas im Team ist Führungsstil.

Ein Team sammelt sich schneller, wenn der Anführer energisch und zielstrebig ist und weiß, wie man Menschen beeinflusst, damit sie sich sammeln. Noch besser, wenn der Manager zum Anführer des Teams geworden ist, folgen sie ihm, sie glauben ihm, ahmen ihn nach, vereinen sich um ihn und seine Ideen. Bei schwachem Management ist dieser Prozess langsamer, und in Zukunft werden mehr Anstrengungen erforderlich sein, um das Team zu vereinen.

Psychologische Verträglichkeit Mitarbeiter in einem Team wird unter folgenden Bedingungen erreicht:

- Kompatibilität von Charakteren, Arten von Temperamenten;

- hohes professionelles Niveau aller Mitarbeiter im Team.

Der Manager muss:

- Neigungen von Menschen, ihre Positionen zur Vertrauensbildung kennen und nutzen;

- Arbeit und Verantwortlichkeiten so verteilen, dass niemand die Früchte der Arbeit eines anderen genießen kann;

- Bedingungen für die persönliche Sicherheit von Personen schaffen;

- Förderung der Entstehung eines Gefühls der gegenseitigen Hilfe und Unterstützung bei der Arbeit;

- die Ursachen beseitigen, die zu der destruktiven Aktivität der Menschen führen;

- bei den Mitarbeitern ein Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Team für ihr Handeln zu entwickeln;

- Gewährleistung der Verbreitung objektiver Informationen;

- um ein System der Kontrolle über die Arbeit zu bilden. Höhe des psychischen Drucks des Kollektivs auf seine Mitglieder und der Grad des Konformismus (Meinungsähnlichkeit) hängt vom moralischen und psychologischen Klima, Zusammenhalt und der Vereinbarkeit der Mitarbeiter ab. Hier ist es wichtig, ein solches Instrument der psychologischen Beeinflussung wie die Meinung des Arbeitskollektivs zu verwenden. Der Grad des Konformismus hängt von der quantitativen Zusammensetzung des Teams ab.

In der Praxis Manager verwenden zwei Hauptmethoden des Teammanagements.

1. Die Delphi-Methode, deren Kern darin besteht, dass jeder Mitarbeiter individuell an einem Problem arbeitet und die Ergebnisse der Arbeit gemeinsam, kollektiv analysiert und bewertet werden und eine einzige Lösung für das Problem entwickelt wird.

2. Die Methode des Brainstormings – als Methode des psychologischen Drucks, besteht darin, dass die Erfahrung, Professionalität und Kreativität einzelner Mitarbeiter sich positiv auf andere Teammitglieder auswirken, ihnen Bewegungs- und Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen.

61. QUALITÄTSMANAGEMENT

E. Deming formulierte 1950 die folgenden Grundpostulate des Qualitätsmanagements.

1. Dauerhaftes Ziel - Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Dieser Prozess muss kontinuierlich und systematisch durchgeführt werden. Gleichzeitig muss sichergestellt werden: rationelle Ressourcenallokation, Befriedigung langfristiger Bedürfnisse, Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, Unternehmenswachstum, Beschäftigung und Schaffung neuer Arbeitsplätze.

2. Nehmen Sie eine neue Philosophie an. Es ist unmöglich, weiterhin mit dem bestehenden System von Verzögerungen, Verzögerungen, Fehlern, fehlerhaftem Material und Unvollkommenheit der Arbeitskräfte zu leben. Es ist notwendig, den Führungsstil zu ändern: die Qualität aller Systeme, Prozesse und Aktivitäten im Unternehmen ständig zu verbessern.

3. Stoppen Sie die Abhängigkeit von Inspektionen. Dazu sollten Massenkontrollen als Mittel zur Qualitätssicherung eliminiert werden. Dieses Ziel kann erreicht werden, sofern Qualitätsfragen für das Unternehmen an erster Stelle stehen und es ständige Informationen über das Qualitätsniveau hat, indem statistische Methoden der Qualitätskontrolle in Produktion und Beschaffung eingesetzt werden.

4. Stoppen Sie die Praxis, Verträge auf der Grundlage von Niedrigpreisen abzuschließen. Es ist notwendig, Qualität und Preis in Einklang zu bringen; einen Lieferanten für ein Produkt auswählen; Arbeiten Sie mit dem Lieferanten zusammen, um die Gesamtkosten zu senken.

5. Ständige und kontinuierliche Verbesserung des Planungssystems, Produktion und Service, sorgen für die zeitnahe Lösung auftretender Probleme, verbessern ständig die Produktivität. Die Systemverbesserung beinhaltet auch die ständige Überwachung der Prozesse in der Organisation.

6. Trainieren Sie im Job. Führen Sie moderne Methoden der Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz für alle ein, einschließlich der Führungskräfte, um die Fähigkeiten jedes Mitarbeiters zu nutzen.

7. Führung aufbauen um die Mitarbeiter bei der Lösung zugewiesener Aufgaben zu unterstützen und eine wechselseitige Kommunikation zwischen dem Manager und den Untergebenen zu entwickeln, um die Effizienz und Produktivität zu steigern.

8. Angst beseitigen. Ein Mitarbeiter des Unternehmens sollte keine Angst vor Veränderungen in seiner Arbeit haben, sondern sich darum bemühen.

8. Beseitigen Sie Barrieren zwischen Abteilungen und Personalgruppen.

9. Vermeiden Sie leere Slogans.

10 Beseitigen Sie digitale Quoten bei der Arbeit. Die Norm für Akkordarbeit wird als durchschnittliche Zeit für ihre Fertigstellung festgelegt. Daher führt die Hälfte der Arbeiter es schnell durch und ruht sich dann aus, während die andere Hälfte mit der Umsetzung zu spät kommt und weiterarbeitet. Das Akkordsystem kann durch ein System ersetzt werden, das die Qualität und Produktivität eines als Team arbeitenden Teams erhöht.

11. Geben Sie die Gelegenheit, stolz zu sein Zugehörigkeit zu einem Unternehmen (Sei stolz auf deine Arbeit).

12 Förderung von Bildung und Selbstverbesserung. Der berufliche Aufstieg sollte vom Wissensstand bestimmt werden.

13 Beziehen Sie alle mit ein für die Umwandlung des Unternehmens.

Diese Postulate wurden durch D. Jurans Philosophie der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung ergänzt. Ju-rans Idee beinhaltet zwei Ansätze:

- Verbesserung durch Innovation (neues Produkt, neue Technologie);

- kontinuierliche Verbesserung - ungenutzte Reserven, potentielle Fähigkeiten, Qualifikationen, Erfahrungen der Mitarbeiter werden ohne zusätzlichen finanziellen Aufwand genutzt.

62. CHRONOLOGIE DER ENTWICKLUNG VON QUALITÄTSSYSTEMEN

Die Entstehungsgeschichte der Theorie des Total Quality Management bilden vier Gruppen von Lehren.

1. Wissenschaftliche Leitung. Die Gründer sind F. Taylor, M. Weber, A. Fayol. F. Taylor schlug ein System vor, das die Konzepte von oberen und unteren Qualitätsgrenzen, ein Toleranzfeld, Messinstrumente als Schablonen und Lehren einführte und auch die Notwendigkeit einer unabhängigen Position eines Qualitätsinspektors begründete, ein vielfältiges Bußgeldsystem für Mängel , Formen und Methoden der Beeinflussung der Produktqualität.

2. Entwicklung statistischer Methoden zur Qualitätskontrolle - SQC (W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming usw.) Kontrollkarten erschienen, selektive Methoden der Produktqualitätskontrolle, Prozesskontrolle wurden gerechtfertigt.

In den 20er Jahren. 1924. Jahrhundert Fachleute erkannten, dass sich verschiedene Veränderungen im Produktionsprozess mit statistischen Methoden beschreiben lassen. W. Shewhart wandte statistische Methoden auf den Produktionsprozess an. XNUMX schlug W. Shewhart eine statistische Erklärung des Verhaltens des Produktionsprozesses im Laufe der Zeit vor, die später Regelkarten genannt wurde. In seinen wissenschaftlichen Arbeiten stellt er erstmals den Verbraucher in den Mittelpunkt. W. Shewhart hatte großen Einfluss auf seine Landsleute E. Deming und D. Juran.

Deming, Juran waren die ersten, die sich den organisatorischen Fragen der Qualitätssicherung widmeten, sie betonten die Rolle des Top-Managements bei der Lösung von Qualitätsproblemen (Leiter Finanzen, Marketing, Produktion, Vertrieb).

3. In den 50-80er Jahren. unternehmensinterne Systeme erschienen im Ausland, die aufgerufen werden Qualitätskontrollsysteme: TQC (Feigenbaum), CWQC (K. Ishikawa) etc. In dieser Zeit beginnt die Konvergenz von Qualitätssicherungsmethoden mit den Vorstellungen des General Managements.

Unter vollständiger Qualitätskontrolle Feigenbaum versteht ein solches System, das es ermöglicht, das Problem der Produktqualität und ihres Preises zu lösen, abhängig vom Nutzen für Verbraucher, Hersteller und Personen, die Produkte verkaufen (Händler), wenn sich der Lebensstandard der Bevölkerung verbessert.

Ishikawa glaubt, dass die vollständige Qualitätskontrolle ein System ist, das in erster Linie darauf ausgelegt ist, die Bemühungen aller Abteilungen des Unternehmens zu vereinen, um die Anforderungen der Verbraucher zu erfüllen.

4. In den 80ern. Systeme entstehen, in denen Qualitätsmanagement verstanden wird Leitung der gesamten Produktion. Daher erfordert die Lösung von Qualitätsproblemen die Schaffung einer solchen Organisationsstruktur, die alle Abteilungen und jeden Mitarbeiter des Unternehmens in allen Phasen des Produktlebenszyklus umfassen sollte.

Zu diesen Systemen gehört das TQM-System – umfassendes Qualitätsmanagement auf der Grundlage der Normen ISO 9000. Sein Grundsatz ist, dass der Verbesserung keine Grenzen gesetzt sind. TQM ist ein umfassendes System, das auf kontinuierliche Qualitätsverbesserung, Minimierung der Produktionskosten und Just-in-Time-Lieferung ausgerichtet ist.

63. EIGENSCHAFTEN DER ZUVERLÄSSIGKEIT ALS QUALITÄTSINDIKATOR

Eines der wichtigsten Qualitätsmerkmale ist Produktzuverlässigkeit. Zuverlässigkeit wird als Eigenschaft eines Produkts betrachtet, den Wert seiner Qualitätsparameter innerhalb bestimmter vom Verbraucher erwarteter Grenzen für eine bestimmte (vom Hersteller garantierte) Zeit und unter bestimmten (vom Verbraucher und vom Hersteller festgelegten) Betriebsbedingungen aufrechtzuerhalten.

Produktzuverlässigkeit - eine komplexe Eigenschaft, die durch die Indikatoren Zuverlässigkeit, Wartbarkeit, Lagerfähigkeit und Haltbarkeit bestimmt wird.

Verlässlichkeit (Produktbetriebszeit), d. h. die Zeit, während der das Produkt seine Qualitätsparameter innerhalb vorgegebener Grenzen ihrer Änderung unter festgelegten Betriebsbedingungen beibehält. Zu den Zuverlässigkeitsindikatoren gehören die Wahrscheinlichkeit eines störungsfreien Betriebs, die mittlere Zeit bis zum ersten Ausfall, die Zeit bis zum Ausfall, die Ausfallrate, der Ausfallratenparameter, die Garantiezeit.

Wartbarkeit - die Eigenschaft des Objekts, die darin besteht, die Ursachen von Ausfällen, Beschädigungen zu vermeiden und durch Wartung und Reparatur einen funktionsfähigen Zustand aufrechtzuerhalten und wiederherzustellen.

Gleichzeitig ist es wichtig, den Anteil reparierbarer Produkte gegenüber nicht reparierbaren Produkten zu reduzieren. Während des Betriebs der Anlage ist es wichtig, geplante und ungeplante Arbeitspausen für Wartung, Reparatur, Kontrolle einzuhalten, wodurch die Wartbarkeit der Anlage erhalten bleibt.

Beharrlichkeit (Stabilität) der Eigenschaften der Qualität von Objekten charakterisiert den Anteil der Abnahme der wichtigsten Indikatoren Zweckmäßigkeit, Zuverlässigkeit, Ergonomie, Umweltfreundlichkeit, Ästhetik, Patentierbarkeit im Gebrauch.

Haltbarkeit - die Eigenschaft des Objekts, bis zum Eintritt des Grenzzustands mit dem etablierten Wartungs- und Reparatursystem betriebsbereit zu bleiben. Die Indikatoren für die Haltbarkeit des Objekts umfassen die Standardlebensdauer, die Lebensdauer bis zur ersten Überholung und andere Indikatoren. Die Gesamtheit der vom Verbraucher erwarteten Qualitätsparameter des von ihm benötigten Produkts und ihrer Werte, die die Bedürfnisse des Verbrauchers befriedigen, bilden den Wert des Produkts. Daher achtet der Verbraucher beim Kauf eines Produkts auf dessen Mangelfreiheit. Ein Mangel ist eine Diskrepanz zwischen einem beliebigen Qualitätsparameter des Produkts und den Anforderungen des Verbrauchers. Defekte werden in interne und externe unterteilt. Ein interner (verdeckter) Produktfehler ist ein Fehler, der aufgrund der Unvollkommenheit der Qualitätskontrolle der Produktion in das fertige Produkt und dann zum Verbraucher gelangt. Die Hauptaufgabe des Herstellers besteht darin, die Qualität zu verbessern, indem solche potenziell unzuverlässigen Produkte minimiert werden, die ihren funktionellen Zweck nicht erfüllen können. Ein externer Fehler ist ein Fehler, der durch einmalige Messungen von Qualitätsparametern bei der Kontrolle der Produktion und der fertigen Produkte festgestellt werden kann. Aufgabe des Herstellers ist es, äußere Mängel am realen Produkt vollständig auszuschließen.

64. HR MANAGEMENT UND SEINE FUNKTIONEN

Es gibt drei Hauptmodelle des Personalmanagements.

1. Der Personalleiter als Treuhänder seiner Mitarbeiter, der sich um gesunde Arbeitsbedingungen und ein positives moralisches und psychologisches Klima im Unternehmen kümmert.

2. HR-Manager als Spezialist für Arbeitsverträge (Verträge), einschließlich Tarifverträge. Es wird eine administrative Kontrolle über die Einhaltung der Bedingungen des Arbeitsvertrags durch die Mitarbeiter ausgeübt, wobei die Arbeitsplatzbewegungen berücksichtigt werden. Regelung der Arbeitsbeziehungen im Prozess der Verhandlungen mit den Gewerkschaften.

3. HR-Manager als Architekt der Humanressourcen der Organisation, der eine führende Rolle bei der Entwicklung und Umsetzung der langfristigen Strategie der Organisation spielt. Ihre Aufgabe ist es, die organisatorische und fachliche Komponente des Personalpotentials bereitzustellen. Er ist Teil des Top-Managements der Organisation und hat eine Ausbildung im Personalmanagement.

Merkmale der Personalverwaltung:

- Eine große Vielfalt bestehender Ansätze zum Personalmanagement hat aufgrund von Unterschieden in den nationalen institutionellen und organisatorischen Kontexten dazu geführt, dass sich bisher weder ein einheitliches professionelles Wissen noch eine gemeinsame professionelle Ideologie dieser Managementtätigkeit herausgebildet hat.

- Personalarbeit liegt traditionell am Rande der Aufmerksamkeit der Leiter von Organisationen. Die Rolle der HR-Spezialisten wird dadurch bestimmt, dass sie als Berater des Managements fungieren und nicht direkt für die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie verantwortlich sind;

- Eine der Aufgaben von Personalmanagementspezialisten besteht darin, die Interessen der normalen Mitarbeiter zu schützen, was laut anderen Top-Managern das Erreichen der Ziele der Organisation behindert.

- Personalmanagement wird als Tätigkeit behandelt, die keiner besonderen Ausbildung bedarf; Im Gegensatz zu anderen Managementspezialitäten konnte es sich mit Überlegungen des gesunden Menschenverstands begnügen, und es wurde angenommen, dass jede Führungskraft mit den Funktionen eines Personalmanagers zurechtkommen würde.

- Der Mangel an spezialisierter Ausbildung und einschlägigen beruflichen Qualifikationen verringert die Autorität von Kaderarbeitern in den Augen des Managements. Wichtigste aktuelle Trends:

- absolutes und relatives Wachstum der Mitarbeiterzahl der Personaldienstleistung;

- Anhebung des Status dieses Berufsstandes: Die Leiter der Personaldienste in den meisten Organisationen wurden Teil des Vorstands und sogar des Vorstands;

- stark erhöhte Aufmerksamkeit für das Niveau der beruflichen Ausbildung von Personalmanagern;

- Angesichts des wachsenden Wettbewerbs (auch um hochqualifiziertes Personal) wirkt sich die Abkopplung der Personalpolitik von der gesamtwirtschaftlichen Strategie negativ auf den Erfolg der Gesamtorganisation aus.

Heute wird ein Managementsystem gebildet, das sich hauptsächlich auf die Entwicklung des Humankapitals konzentriert.

Personalpolitik der Organisation sollte bieten: organisatorische Integration; hohe Eigenverantwortung aller Mitarbeiter; funktionale Integration; hochwertige Arbeit.

65. ERSTELLEN EINES HR-DIENSTES IM UNTERNEHMEN

Aufgaben des Personaldienstes - die Richtung der Personalarbeit, eine Vorstellung von den Zielen der Arbeit mit dem Personal, die unter Berücksichtigung der besonderen Bedingungen der Existenz der Organisation angegeben werden.

Aufgaben der Personalabteilung:

- Unterstützung der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele;

- effektive Nutzung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter;

- Bereitstellung hochqualifizierter und interessierter Mitarbeiter für die Organisation;

- der Wunsch nach vollständiger Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit, nach ihrer Selbstentfaltung;

- ein hohes Maß an Lebensqualität zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, das es wünschenswert macht, in dieser Organisation zu arbeiten;

- Kommunikation der Personalführung mit allen Mitarbeitern;

- Unterstützung bei der Aufrechterhaltung eines guten moralischen Klimas;

- Verkehrsmanagement zum gegenseitigen Nutzen von Einzelpersonen, Unternehmensgruppen und der Gesellschaft.

Es gibt zwei Strukturen des Personalmanagements in der Organisation. Personalstruktur - Spezialisten der Personalmanagementabteilungen, die an der Entwicklung von Grundsätzen für die Arbeit mit dem Personal der Organisation, spezifischen Programmen und der Organisation von Personalveranstaltungen beteiligt sind (HR-Manager). Lineare Struktur - Manager-Praktiker, die spezifische Funktionen der Personalarbeit im Rahmen der Wahrnehmung ihrer eigenen Managementfunktionen (Linienmanager) umsetzen.

Bei der Gestaltung der Personalführungsstruktur ist Folgendes zu beachten.

1. Die Ebene, auf der das Personalmanagement umgesetzt werden soll:

- Wenn es auf höchster Unternehmensebene Gegenstand von Sorgfalt und Beachtung wird, wird es das tun Personalmanagement in Unternehmen;

- Wenn es nur eine Verpflichtung gegenüber der mittleren Ebene ist, wird es die Organisation der Arbeit mit Personal sein, die umgesetzt wird Leiter der Personalabteilung zusammen mit Linienvorgesetzten;

- ob die Organisation über die Führungsebene des Managements sprechen wird, die sich entweder in der Personalarbeit oder in ausdrückt individuelle Probleme lösen.

2. Das Personal des Personalverwaltungsdienstes.

3. Die Hauptaufgaben, die vom Personalverwaltungsdienst gelöst werden.

In der Phase der Organisationsgründung ist es wichtig, ein solches System zur Erhebung, Speicherung und Verwendung von Personalinformationen zu entwickeln, das einerseits der geplanten Organisationsstruktur entspricht und andererseits flexibel genug ist mögliche Änderungen in der Zukunft.

Personal Informationen - eine Reihe von Daten, die auf bestimmte Weise über das Personal der Organisation organisiert sind (Personalakten, Personalakten, Anordnungen für die Personalbewegung).

Zu den typischen Aufgaben, die Informationsunterstützung erfordern, gehören Personal- und Führungsbüroarbeit, innerbetriebliche Personalplanung und Personalbeurteilung.

Die Verwaltung von Personal- und Führungsunterlagen umfasst die Entwicklung einer Besetzungstabelle, Stellenbeschreibungen, Personalbestellungen und die Führung von Personalakten sowie Informationen zur Lohnberechnung für Mitarbeiter der Organisation.

Die organisationsinterne Personalplanung umfasst Arbeiten zur Analyse, Kostenschätzung und Steuerung. Bei der Organisation von Schulungen muss eine Person den Schulungsbedarf und die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter analysieren, Informationen zur Planung ihrer Nutzung haben und die Kosten der vorgeschlagenen Schulung bewerten. Dann können Sie mit der Erstellung des eigentlichen Vorbereitungsplans, seiner Umsetzung und Kontrolle fortfahren.

66. WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNGEN ÜBERWINDEN

Bereitschaft zur Veränderung zeigt sich durch:

1) Flexibilität der Organisationsstruktur – Vorhandensein kleiner, leicht zu verwaltender Strukturen, Minimierung bürokratischer Verfahren;

2) die Prinzipien der Innovationsfähigkeit der Organisation - Fokus auf kontinuierliche Verbesserung, Verständnis der Natürlichkeit und Kontinuität des Entwicklungsprozesses, Aufmerksamkeit für die Ideen der Mitarbeiter, Vergleich mit den Ergebnissen der Wettbewerber;

3) die in den Bestimmungen der Personalpolitik festgelegten Innovationsprinzipien - kontinuierliches Lernen, Kreativität, flexibles Vergütungssystem, Anreizsystem, Bewertung der Erfahrung.

Über die Fähigkeit zur Veränderung Folgende Eigenschaften des Personals werden nachgewiesen:

- Analytizität des Bewusstseins - die Fähigkeit, die Situation als Ganzes und in einzelnen Aspekten zu betrachten, um die Beziehung und Eigenschaften von Objekten hervorzuheben;

- Dialogismus des Bewusstseins - die Fähigkeit, mehrere Optionen für die Entwicklung von Ereignissen zu sehen, Wege zur Lösung von Problemen, die Existenz alternativer Lösungen anzunehmen.

Die treibenden Kräfte der Mitarbeiter zur Veränderung sind:

- die Vertragsphilosophie - der Abschluss einer Vereinbarung zwischen einer Gruppe von Aktionären und einer Gruppe von Arbeitnehmern über den Austausch von Arbeitskräften gegen eine bestimmte Gebühr;

- die Philosophie des gemeinsamen Schicksals - der Glaube an die gegenseitige Abhängigkeit zwischen Arbeitnehmern, Verbrauchern und Anteilseignern, dass die Interessen von Arbeitnehmern und Verbrauchern genauso wichtig sind wie die Interessen der Anteilseigner.

Es gibt vier Ebenen der Veränderung:

1. Wissenswandel erfordert minimale Zeit und minimale Kosten, es reicht aus, ein Schulungsprogramm durchzuführen, Materialien und Anweisungen zu verteilen.

2. Änderung der individuellen Einstellungen erfordert mehr Zeit und Kosten, es ist notwendig, Bedingungen zu schaffen, damit die Person die Notwendigkeit der Veränderung akzeptiert.

3. Veränderung des individuellen Verhaltens muss mit noch mehr Zeit und Ressourcen ausgestattet werden und erfordert eine positive Erfahrung mit neuem Verhalten.

4. Veränderung des Gruppenverhaltens erfordert ein Maximum an Zeit und erheblichen Ressourcen, die Schaffung einer neuen Art des kollektiven Verhaltens.

Phasen des Prozesses der Vorbereitung und Umsetzung von Änderungen:

- die Vergangenheit zusammenfassen und preisen;

- Begründung für Änderungen;

- Schaffung von Kontinuität zwischen Vergangenheit und Zukunft.

Verantwortlichkeiten des Managers:

- maßgebende Führer auswählen;

- Ziel-, Projektgruppen bilden, um eine Strategie für den Wandel zu entwickeln;

- Bildung einer Expertengruppe;

- Treffen des Projekts und Expertengruppen organisieren, um das Projekt zu diskutieren;

- das Projekt den Mitarbeitern der Organisation vorstellen.

Die Personalabteilung sollte:

- auf die Notwendigkeit von Veränderungen aufmerksam machen;

- den Prozess der Entgegennahme von Vorschlägen von Mitarbeitern der Organisation und deren Unterstützung organisieren;

- Informationen über laufende Änderungen verbreiten;

- die Merkmale des Personals und seine persönlichen Merkmale berücksichtigen;

- produktive Einwände berücksichtigen und das Änderungsprogramm anpassen.

Dabei sollten individuelle Change-Acceptance-Mechanismen berücksichtigt werden: Identifizierung - Menschen akzeptieren die vorgeschlagenen Änderungen; Assimilation - Menschen übersetzen gemeinsame Ziele und Veränderungsprinzipien in persönliche Ziele; Billigung - Eine Person überprüft die Änderungen anhand ihrer eigenen Erfahrung und bildet eine Einstellung zu den Änderungen.

67. AUFGABEN DES PERSONALMANAGEMENTS BEI DER GRÜNDUNG DER ORGANISATION

Die Hauptaufgaben des Personalservice für Führungskräfte Personal in der Gründungsphase der Organisation sind:

1. Organisatorische Projektvorbereitung:

- Gestaltung der Organisationsstruktur;

- Berechnung des Personalbedarfs;

- Analyse der Personalsituation in der Region;

- Entwicklung von Zahlungs- und Arbeitsförderungssystemen.

2. Personalaufbau:

- Analyse der Aktivitäten und Bildung von Kriterien für die Auswahl von Kandidaten;

- Bestimmung des Segments des Arbeitsmarktes, aus dem die Auswahl zweckmäßig ist.

3. Entwicklung eines Systems und Prinzipien der Personalarbeit:

- Erstellung einer Personalpolitik und eines Personalmaßnahmenplans;

- Bildung des Personaldienstes selbst;

- Entwicklung eines Systems zur Auswahl, Speicherung und Verwendung von Personalinformationen.

Methoden der Personalbildung Organisationen sind folgende Methoden zur Gestaltung der Organisationsstruktur: analytisch, technologisch, organisationskulturell und "prototypisch".

Folgende Arten der Organisationsstruktur des Unternehmens werden unterschieden: linear ist streng hierarchisch organisiert, gekennzeichnet durch Aufgabenteilung und einheitliche Führung; funktional es basiert auf dem Prinzip der Funktionsverteilung innerhalb der Organisation und existiert meistens gleichzeitig mit dem linearen, was eine doppelte Unterordnung für die Ausführenden schafft; Ring, bei dem die Glieder in Reihe miteinander verbunden sind, der "Ausgang" des letzten Gliedes aber gleichzeitig der "Eingang" des ersten ist.

Über den Prozess der Organisationsgestaltung vier gruppen von faktoren beeinflussen:

- das externe Umfeld und die Infrastruktur, in der die Organisation tätig ist;

- Arbeitstechnologie und Art der gemeinsamen Aktivität;

- Merkmale der Personal- und Unternehmenskultur;

- Prototypen und bereits existierende, effektive Organisationsstrukturen ähnlicher Organisationen. Phasen des Organisationsdesigns.

1. Ziele und Ergebnisse der Aktivitäten werden festgelegt.

2. Die Beziehungen zur äußeren Umgebung werden bestimmt.

3. Prozesse werden getrennt.

4. Funktionen sind gruppiert.

5. Interne Links werden ermittelt.

6. Das Ausmaß der Handhabbarkeit und Kontrolle wird bestimmt.

7. Die Hierarchie der Organisation und ihre Verbindungen werden festgelegt.

8. Verteilte Rechte und Pflichten.

9. Die Ebenen der Zentralisierung / Dezentralisierung werden festgelegt.

10. Das strategische Funktionsprinzip wird gewählt.

Die Personalplanung ermittelt den Bedarf an Mitarbeitern einer bestimmten Qualifikation, Methoden zur Personalgewinnung und -optimierung, Wege zur Effizienzsteigerung des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung und ermittelt die Kosten dieser Maßnahmen.

Bei der Rekrutierung sollte die Personaldienstleistung von der Ermittlung der optimalen Personalstärke und deren qualitativen Parametern ausgehen. Die Aufgabe des Personaldienstes besteht darin, die Einhaltung der anstehenden Aufgaben durch das Personal der Organisation zu überwachen. Bewertung von Kandidaten bei der Einstellung ist es, einen solchen Mitarbeiter auszuwählen, der in der Lage ist, das von der Organisation erwartete Ergebnis zu erzielen.

Bei der Gründung einer Organisation wird der Anpassung einer Person an ein neues organisatorisches Umfeld ein wichtiger Platz eingeräumt.

68. AUFGABEN DES PERSONALSERVICES IN DER ZEIT DES INTENSIVEN WACHSTUMS DER ORGANISATION

In der Phase des intensiven Wachstums Um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden, muss die Organisation schnell umstrukturiert, neue Abteilungen und Abteilungen organisiert und Verbindungen zwischen ihnen hergestellt werden. Im Zusammenhang mit dem schnellen Wachstum wird das Problem der Verwaltung der Organisation, der Verwaltung neuer und der Optimierung alter Verbindungen immer akuter.

In dieser Phase ist die wichtigste Frage neue Mitarbeiter gewinnen. Das Wachstum der Organisation wirft auch Probleme der Beherrschbarkeit auf, der Personalleiter muss die Fragen der Änderung der Organisationsstruktur und der Führungsprinzipien durchdenken.

Gleichzeitig ist das Wichtigste das Problem der Erosion der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur ist eine komplexe Reihe von Annahmen, die von allen Mitgliedern einer bestimmten Organisation ohne Beweise akzeptiert werden und einen allgemeinen Rahmen für das Verhalten festlegen, das von den meisten Organisationen akzeptiert wird.

Im Rahmen des Prozesses der externen Anpassung (Bestimmung der Organisation seines Platzes) werden folgende Parameter unterschieden:

- den Zweck der Organisation und ihren Platz im sozialen Umfeld bestimmt Auftrag der Organisation - eine Vorstellung davon, wofür die Organisation geschaffen wurde;

- die Aussichten der Organisation bestimmt einen solchen Parameter als Beschreibung der gewünschten Zukunft der Organisation - eine Vorstellung von Ergebnisse der Organisationsentwicklung und konkrete Schritte, um sie zu erreichen;

- Die Idee der Organisation und die Grundsätze ihrer Arbeit legen einen Parameter wie die Vorstellung von Kunden fest, die einerseits auf die Organisation achten können und andererseits die Organisation hält es für notwendig, sein Kunde zu werden;

- Bei der Entwicklung der Unternehmenspolitik sollte das Management strategische Partner, besondere Beziehungen und Anforderungen an sie sowie eine Strategie für die Zusammenarbeit mit verschiedenen Arten von Partnern identifizieren.

Im Rahmen der Arbeit an Bildung des internen Umfelds der Organisation, Die Erstellung einer internen Integration sollte Folgendes analysieren:

1) die Besonderheiten der Tätigkeit zur Bestimmung der Art der gemeinsamen Grundtätigkeit, ihrer Technologie und ihrer Merkmale;

2) die Auswirkungen von Aktivitäten, Zielen, Kunden und anderen Parametern auf die Eigenschaften des Personals;

3) Die Verhaltensregeln und -normen der Mitarbeiter innerhalb und außerhalb der Organisation können Folgendes umfassen: Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation; Werte und Normen; Kommunikationssystem; Kriterien und Regeln für die Verteilung von Status und Macht; Regeln informeller Beziehungen; Aussehen, Gewohnheiten und Traditionen der Organisation; Beziehungen zwischen Menschen; Mitarbeiterentwicklung, Motivation.

Unternehmenskultur pflegen und stärken Sie müssen die Regeln befolgen:

- Mitarbeiter einstellen, die in der Lage sind, die Unternehmenskultur wahrzunehmen;

- Regeln, Symbole und Verhaltensnormen formalisieren;

- Bestrafung und Entlassung von Mitarbeitern, die von den Normen der Unternehmenskultur abweichen.

Zur Pflege der Unternehmenskultur benutzt von:

- das Verhalten des Topmanagements und der direkten Vorgesetzten als Vorbild für andere;

- Förderung und Bestrafung von Verhalten, das von den Normen der Unternehmenskultur abweicht;

- Entwicklung von Kriterien für die innerbetriebliche Beförderung usw.

69. AUFGABEN DES PERSONALMANAGEMENTS IN DER ZEIT DER STABILISIERUNG

Die Hauptaufgabe der Arbeit der Führungskräfte in dieser Phase - nicht nur die Beibehaltung des erreichten Rentabilitätsniveaus und keine Erhöhung der Produktionskosten, sondern auch die obligatorische Reduzierung der Kosten für Rohstoffe, Technologie und insbesondere Personal in einer Situation des harten Wettbewerbs. Um Stabilität zu wahren, muss jede Organisation nach neuen Marktsegmenten suchen, die Produktion diversifizieren und neue Geschäfte in ihren Tätigkeitsbereich aufnehmen. Eine gewachsene Organisation muss ihre eigene Organisationsstruktur konsolidieren, sie unter den neuen Bedingungen der Gesamtwirtschaft so effizient wie möglich machen. All dies bestimmt die Tätigkeit des Personaldienstes.

Die Aufgaben des Personalmanagements stellen sich in dieser Situation wie folgt dar.

1. Um die Produktion zu optimieren, Personalkosten zu senken, ist es notwendig, Aktivitäten zu analysieren, Verlustquellen zu identifizieren und Arbeit so effizient wie möglich zu gestalten. Neue Optionen für Aktivitäten sollten in regulatorischen Dokumenten festgelegt und zur Norm der normalen Arbeit werden. In einer Situation der Stabilisierung sollten Organisationen am wenigsten Eilaufträge und extreme Entscheidungen haben.

2. Um die Effektivität jeder Aktivität zu bewerten, um Reserven für Produktivitäts- und Qualitätswachstum zu identifizieren, muss die Organisation regelmäßige Bewertungsverfahren durchführen - Zertifizierung von Personal, Arbeitsplätzen. Basierend auf den gewonnenen Daten können Arbeitsverteilungssysteme, Aktivitätstechnologien, Zahlungsformen und Anreize verbessert werden.

Personalzertifizierung - Personalaktivitäten zur Beurteilung der Übereinstimmung des Arbeitsniveaus, der Qualitäten und des Potenzials der Person mit den Anforderungen der ausgeübten Tätigkeit. Sein Hauptzweck ist nicht die Leistungskontrolle, sondern das Aufzeigen von Reserven zur Steigerung der Mitarbeiterrendite.

Zu mehr Personal wurde effektiv eingesetzt Personalmanagement sollte über ein Laufbahnplanungssystem, die Bildung einer Personalreserve, die Organisation der Ausbildung und Förderung des Personals nachdenken. In einer stabilen Situation beginnen die Mitarbeiter, Karrierepläne, Pläne zur Erhöhung der Vergütung als sinnvolle und reale Instrumente der Lebensplanung wahrzunehmen.

3. Das bedeutendste Problem, mit dem Führungskräfte in der Stabilisierungsphase konfrontiert sind, ist das Problem, zwischen einer Fokussierung zu wählen Funktion (Aufrechterhaltung der Effizienz der Organisation in der aktuellen Technologie und Menge) und Entwicklung (Vorbereitung der Organisation auf die nächste Veränderung, Verhinderung einer Krise, die unvermeidlich ist, wenn die Organisation kein neues Produkt finden kann, Richtungsänderung).

Sowohl die Organisationsleitung als auch die Personalführung müssen also entscheiden, was jetzt für die Organisation zielführend ist: sich möglichst auf die „Verwertung“ des Erreichten zu konzentrieren oder Veränderungen einzuleiten, ein neues Produkt vorzubereiten, einen neuen Markt, die Organisation selbst für die Zukunft und verhindern damit das unvermeidlich nahende Stadium der Krise.

Der Manager muss jedoch berücksichtigen, dass eine Person dazu neigt, nach Stabilität, der Natürlichkeit des Prozesses zu streben. Daher muss auch nach der Annahme einer strategischen Managemententscheidung das Personal in die Reorganisations- und Innovationsaktivitäten einbezogen werden. Sie können den Veränderungsprozess nur beginnen, indem Sie den Widerstand gegen die Veränderung überwinden.

70. PERSONALMANAGEMENT IM PROZESS VON FUSIONEN UND ÜBERNAHMEN

Zusammenführungsprozess - Dies ist eine wichtige Phase im Leben der Organisation, die angemessene Managemententscheidungen erfordert. Es ähnelt dem Stadium des intensiven Wachstums, hat aber seine eigenen Merkmale.

Gründe für das Scheitern bei der Fusion können Planungsfehler sein; Unterschätzung von Unterschieden zwischen Organisationskulturen; unzureichende Organisationsstruktur und Managementsystem; Widerstand der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen und mangelnde Kooperationsbereitschaft.

Die Phasen, die Unternehmen im Fusionsprozess durchlaufen.

Vorplanungsphase. Aufgaben des Personalmanagements in dieser Phase:

1) Organisation des Sitzes der Fusion. Als Führungskraft sollte es einen erfahrenen Manager geben, der mindestens dem stellvertretenden Generaldirektor entspricht, der an der Entwicklung eines Integrationsplans beteiligt ist und Informationen für jede Arbeitsebene verfolgt;

2) systematischer Vergleich der Unternehmenskulturen fusionierender Organisationen, wobei kritische Unterschiede im Führungsstil hervorgehoben werden:

- Ermittlung der Führungsebenen, Größe des Verwaltungsapparates;

- autoritärer oder demokratischer Führungsstil;

- das Wesentliche bestehender Regeln und Verfahren;

- Unternehmenswerte (Konservatismus, Innovation, Unternehmergeist, Ausführungsgenauigkeit);

- Kontroll- und Berichterstattungssysteme sind flexibler oder starrer;

- Belohnungs- und Anreizsystem;

- Personalpolitik;

- Grad der Offenheit der Organisation;

3) Entwicklung und Umsetzung des Konzepts der Informationsunterstützung für den Fusionsprozess auf der Grundlage eines effektiven Managements der öffentlichen Meinung, Kontrolle durch Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter;

4) Entwicklung eines Reorganisationsplans, d. h. Lösung von Personalproblemen, darunter: Anwerbung, Umbesetzung und Abbau von Personal.

Übergangsstadium. Die Besonderheit dieser Phase besteht darin, dass das erworbene Unternehmen passiv ist, da die zwischenbetriebliche Integration ein konfliktgenerierender Prozess ist. Mitarbeiter beider Unternehmen erleben Unsicherheit angesichts neuer Umstände, was zu einem Rückgang der Produktivität und Disziplin beiträgt. Viele Top-Manager des übernommenen Unternehmens müssen kündigen oder weniger aussichtsreiche Jobs annehmen. In dieser Phase ist es notwendig, externe Spezialisten für eine objektive und ausgewogene Bewertung unter Berücksichtigung der Interessen und Wünsche der Leiter der beiden Strukturen einzubeziehen.

Die Nivellierungsphase. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Koordination und Produktivität der Arbeit der aktualisierten Teams auf der Ebene des Vorstands, der Dienste und Abteilungen sowie die horizontale und vertikale Interaktion von Spezialisten aus verschiedenen Diensten und Abteilungen sicherzustellen. Manager müssen darauf vorbereitet sein, dass Mitarbeiter sich gegen Versuche wehren, mit tief verwurzelten Traditionen zu brechen. Die Zertifizierung von Führungskräften und Spezialisten ist sinnvoll, um Stellschrauben zu identifizieren, die angepasst werden müssen.

Reife Integrationsphase. Beinhaltet ein Nachverfolgungssystem für alle Ergebnisse durch Kontakte mit Managern und Spezialisten aller Abteilungen während des ganzen Jahres. Am Ende dieses Zeitraums führt das Management eine systematische Prüfung der Ergebnisse der Fusion durch, um einen strategischen Entwicklungsplan zu erstellen.

71. GRUNDLEGENDE MANAGEMENTSTILE

Führungsstil - Dies ist eine Reihe der charakteristischsten und stabilsten Methoden zur Lösung von Problemen, die der Leiter verwendet, die Art und Weise seines Verhaltens gegenüber Untergebenen. Der Führungsstil hat einen erheblichen Einfluss auf die Effektivität des Teams und der Organisation als Ganzes.

Es gibt 3 gängige Führungsstile: autoritär oder autokratisch, demokratisch und liberal, wobei in der Praxis oft eine Stilmischung vorkommt.

für autoritärer (autokratischer) Stil Charakteristisch ist die Zentralisierung der Macht in den Händen eines Führers, der verlangt, dass jeder nur ihm Bericht erstattet. Der Stil zeichnet sich durch einen Fokus auf die Verwaltung und begrenzte Kontakte zu Untergebenen aus. Ein solcher Manager trifft Entscheidungen im Alleingang, ohne den Untergebenen die Möglichkeit zu geben, die Initiative zu ergreifen, ist kategorisch und hart. Geprägt von Dogmatismus und stereotypem Denken. Alles Neue wird mit Vorsicht wahrgenommen oder gar nicht akzeptiert, weil in der Führungsarbeit die gleichen Methoden angewendet werden. Dies schafft ein angespanntes Umfeld, da Untergebene den engen Kontakt mit einem solchen Manager vermeiden.

Dieser Stil stimuliert die Initiative der Untergebenen nicht, im Gegenteil, er wird oft von einem Autokraten bestraft, was es unmöglich macht, die Effizienz der Organisation zu steigern.

Demokratischer Stil: Die meisten Probleme werden kollegial gelöst, die Mitarbeiter werden systematisch über den Stand der Dinge im Team informiert. Eine Führungskraft dieses Stils ist in der Kommunikation mit Untergebenen äußerst höflich und freundlich, steht in ständigem Kontakt, delegiert einige Führungsfunktionen an andere Spezialisten und vertraut den Menschen. Anspruchsvoll, aber fair.

Bei der Ausübung von Kontrolle achtet ein demokratischer Manager auf das Endergebnis, das Bedingungen für die Selbstdarstellung von Untergebenen schafft, die Unabhängigkeit des Urteils entwickeln.

Die Führung erfolgt ohne Druck unter Berücksichtigung der Fähigkeiten der Menschen. Dieser Führungsstil wird von vielen als optimal angesehen, ist aber nicht immer der produktivste.

Kopf mit liberal (Nichteinmischung) Der Führungsstil greift praktisch nicht in die Aktivitäten des Teams ein, und den Mitarbeitern wird völlige Unabhängigkeit, die Möglichkeit individueller und kollektiver Kreativität gegeben. Solch ein Anführer ist höflich, bereit, die von ihm getroffene Entscheidung rückgängig zu machen, und es fehlt ihm an Initiative. Bei den Mitteln der Personalführung überwiegen Überzeugung und Bitten.

Weichheit in der Kommunikation hindert ihn daran, echte Autorität zu erlangen. Die Folge davon sind unverdiente Zugeständnisse, übermäßige Vertrautheit. Ein solcher Leiter zeigt keine ausgeprägten organisatorischen Fähigkeiten, kontrolliert und reguliert die Handlungen von Untergebenen schwach und ist daher ineffektiv in seiner Führungstätigkeit.

Die Flexibilität eines Managers besteht darin, jeden Stil zu nutzen und ihn abhängig von der spezifischen Situation in der Organisation anzuwenden.

72. SCHAFFEN EINES MANAGEMENTSTILS

Führungsstil - Das Phänomen ist streng individuell, da es durch die spezifischen Merkmale einer bestimmten Person bestimmt wird und die Merkmale der Arbeit mit Menschen und der Technologie der Entscheidungsfindung dieser bestimmten Person widerspiegelt. Der Stil wird durch die persönlichen Qualitäten des Managers bestimmt.

Zu den objektiven äußeren Bedingungen zählen die den Führungsstil auf einer bestimmten Führungsebene prägen, sind:

- die Art des Teams (industriell, wissenschaftlich und technisch usw.);

- die Besonderheiten der zu bewältigenden Aufgaben (routinemäßig, gewohnheitsmäßig oder dringend, ungewöhnlich);

- Bedingungen für die Erfüllung dieser Aufgaben (günstig, ungünstig oder extrem);

- Methoden und Mittel der Aktivität (Einzelperson, Paar oder Gruppe);

- der Entwicklungsstand des Teams.

Als Hauptmerkmale, die den Führungsstil charakterisieren, Folgendes kann unterschieden werden:

- gesellschaftspolitische Merkmale, die im staatlichen Ansatz zur Lösung wirtschaftlicher Probleme, Einhaltung von Prinzipien, Verantwortung, ständigem Kontakt mit den Massen, ihrer breiten Beteiligung an der Verwaltung verkörpert sind;

- fachliche und organisatorische Merkmale - ein wissenschaftlicher und kreativer Ansatz bei der Entwicklung von Managemententscheidungen, Kompetenz, Effizienz, Initiative, Ausrichtung auf Perspektiven;

- moralische und psychologische Eigenschaften - die Einheit von Respekt und Genauigkeit im Umgang mit Untergebenen unter Berücksichtigung der Meinung des Teams, Aufmerksamkeit für jedes seiner Mitglieder, Taktgefühl, Gerechtigkeit, Selbstkritik, Bescheidenheit.

Die angewandten Führungsstile sind mit den Methoden zur Wahrnehmung von Führungsfunktionen verbunden, mit dem Verhältnis von Personalmanagementmethoden. Es gibt drei Methodengruppen: administrative, ökonomische und sozialpsychologische.

Administrative Methoden Führung beruhen auf dem Verhältnis der Einheit von Befehl, Disziplin und Verantwortung, erfolgen in Form von organisatorischer und administrativer Einflussnahme. Die organisatorische Wirkung zielt auf die Organisation des Produktions- und Verwaltungsprozesses ab und umfasst die organisatorische Regulierung. Der Verwaltungseinfluss wird in Form einer Anordnung, Anordnung oder Anweisung ausgedrückt, die Rechtsakte ohne normativen Charakter sind.

Ökonomische Methoden - Dies sind Elemente des wirtschaftlichen Mechanismus, durch den die fortschreitende Entwicklung der Organisation sichergestellt wird. Die wichtigste betriebswirtschaftliche Methode des Personalmanagements ist die technische und betriebswirtschaftliche Planung, die alle betriebswirtschaftlichen Methoden des Managements vereint und synthetisiert.

Sozialpsychologische Methoden. Die Besonderheit dieser Methoden liegt in der Nutzung informeller Faktoren, der Interessen des Einzelnen, der Gruppe, des Teams im Prozess des Personalmanagements. Sie werden in zwei Gruppen eingeteilt: soziologische und psychologische. Soziologische Methoden ermöglichen es Ihnen, die Ernennung und den Platz der Mitarbeiter im Team festzulegen, Führungskräfte zu identifizieren und ihre Unterstützung bereitzustellen, die Motivation der Menschen mit den Endergebnissen der Produktion zu verbinden, eine effektive Kommunikation und Konfliktlösung im Team sicherzustellen. Psychologische Methoden an eine bestimmte Person gerichtet, personifiziert und individuell. Ihre Besonderheit ist ein Appell an die innere Welt eines Menschen, seine Persönlichkeit, seinen Intellekt und sein Verhalten.

73. STILTHEORIE IN DER ANWENDUNG AUF DIE MANAGEMENTPRAXIS

Mehrdimensionale Steuerungsstile ist ein Komplex von komplementären, ineinandergreifenden Ansätzen, von denen jeder unabhängig von den anderen ist, sodass er zusammen mit ihnen implementiert werden kann.

Zunächst wurde die Idee eines „zweidimensionalen“ Führungsstils entwickelt, der auf zwei Ansätzen basiert: sich auf die Schaffung eines günstigen moralischen und psychologischen Klimas im Team und die Verbesserung der menschlichen Beziehungen zu konzentrieren; auf die Schaffung geeigneter organisatorischer und technischer Bedingungen, unter denen ein Mensch seine Fähigkeiten voll entfalten kann.

Situativer Ansatz zur Untersuchung der Managementeffektivität untersucht das Zusammenspiel verschiedener situativer Variablen, um einen kausalen Zusammenhang in der Beziehung von Führungskraft und Untergebenen zu entdecken, der es ermöglicht, das mögliche Verhalten der Führungskraft und die Folgen dieses Verhaltens vorherzusagen.

Führungsstil messen und definieren Fiedler schlug vor, eine Skala von Merkmalen des am wenigsten bevorzugten Arbeitnehmers zu verwenden. Gemäß dieser Skala müssen die Befragten, indem sie die Punktzahl für jedes Item auf der Skala markieren, eine hypothetische Person beschreiben, mit der sie am wenigsten erfolgreich zusammenarbeiten würden. Nach der Wertung wird der Führungsstil bestimmt. Die Fähigkeit des Managers, eine solche Situation zu kontrollieren, wird durch drei Variablen bestimmt:

- Beziehung zwischen der Führungskraft und den Untergebenen (Grad der Unterstützung, Vertrauen);

- strukturiertes Arbeiten (Klarheit des Ziels, vielfältige Mittel zur Zielerreichung);

- offizielle Positionen des Leiters (das Niveau der formellen Macht).

Fokussierter Führungsstil Stärkung des Teams und Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen, am besten geeignet in Situationen, die für den Leiter mäßig günstig sind, wenn er nicht genug Macht hat, um das notwendige Maß an Zusammenarbeit mit Untergebenen sicherzustellen, aber wenn die Beziehung gut ist, dann kommen die Menschen den an sie gestellten Anforderungen im Allgemeinen wohlwollend nach.

Das Modell, das die Abhängigkeit des Führungsstils von der Situation beschreibt, wurde von T. Mitchell und R. House vorgeschlagen. Es basiert auf der Erwartungstheorie der Motivation. Künstler werden danach streben, die Ziele der Organisation zu erreichen, wenn ein Zusammenhang zwischen ihren Bemühungen und den Ergebnissen der Arbeit besteht, das heißt, wenn sie einen persönlichen Nutzen daraus ziehen.

In Übereinstimmung mit der Situationstheorie von P. Hesley und C. Blanchard hängt die Verwendung des einen oder anderen Stils von der Reife der Untergebenen, ihrer Fähigkeit, für ihr Verhalten, ihre Ausbildung und Erfahrung bei der Lösung bestimmter Probleme verantwortlich zu sein, vom inneren Wunsch ab um die Ziele zu erreichen.

Modell des Führungsstils von V. Vroom und F. Yetton geht von fünf Führungsstilen aus, abhängig von der Situation, den Merkmalen des Teams und den Merkmalen des Problems:

- der Manager selbst eine Entscheidung auf der Grundlage der verfügbaren Informationen trifft;

- Der Leiter informiert die Untergebenen über das Wesentliche des Problems, hört sich ihre Meinung an und trifft eine Entscheidung.

- Der Manager stellt das Problem den Untergebenen vor, fasst ihre Meinungen zusammen und trifft unter Berücksichtigung dieser seine eigene Entscheidung.

- der Leiter zusammen mit den Untergebenen das Problem bespricht und eine gemeinsame Meinung entwickelt wird;

- Der Leiter arbeitet ständig mit der Gruppe zusammen, die entweder eine gemeinsame Entscheidung entwickelt oder das Beste nimmt, unabhängig davon, wer ihr Autor ist.

74. HAUPTTYPEN VON FÜHRUNGSKRÄFTEN

Studien zur amerikanischen Unternehmenskultur haben vier identifiziert Haupttyp des Leader-Managers.

1. "Meister". Das sind Menschen, die am traditionellen Wertesystem festhalten. Die Menschen um sie herum werden hauptsächlich danach beurteilt, wie kreativ sie mit ihren Aufgaben umgehen. Sie sind jedoch so sehr in das Thema ihrer eigenen Forschung vertieft, dass sie nicht in der Lage sind, komplexe und sich verändernde Organisationssysteme zu managen.

2. "Dschungelkämpfer" Das sind Menschen, die leidenschaftlich nach Macht streben. Sie nehmen sich selbst und ihre Umgebung als in einem „Menschendschungel“ lebend wahr, in dem jeder versucht, den anderen zu fressen. Ihre intellektuellen und anderen psychologischen Ressourcen zielen in erster Linie darauf ab, ihre eigene Sicherheit und ihr Wohlbefinden zu gewährleisten. Sie betrachten Arbeitskollegen meist als Konkurrenten oder Feinde und Untergebene als Mittel im Kampf um die Macht. Unter ihnen wiederum werden zwei Unterarten unterschieden: "Löwen" und "Füchse". „Löwen“ sind Gewinner, die Erfolge erzielt haben und ihr „Imperium“ aufbauen. "Füchse", die ihre Löcher in der Unternehmensorganisation arrangiert haben, bewegen sich weiterhin geschickt und umsichtig weiter. Aufgrund ihres Unternehmergeistes schaffen sie es, schnell die Karriereleiter zu erklimmen. Ihre Pläne scheitern jedoch normalerweise schließlich an den Vergeltungsmaßnahmen derer, die sie einst getäuscht oder für egoistische Zwecke benutzt haben.

3. Firmenleute. Sie identifizieren sich mit der Organisation, der sie angehören.

Sind sie psychisch schwach, neigen sie dazu, sich anderen unterzuordnen und erreichen eher Sicherheit als Erfolg. Sie sind willensstark und stark genug und streben nach Anerkennung durch andere, um den Zusammenhalt der Organisation zu erhöhen. Die Kreativsten von ihnen schaffen eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und Freundlichkeit im Unternehmen, aber sie sind nicht in der Lage, Geschäfte in einem hart umkämpften Umfeld erfolgreich zu gestalten.

4. "Spieler". Sie betrachten das Geschäftsleben im Allgemeinen und ihre Arbeit im Besonderen als eine Art Spiel, sie gehen gerne Risiken ein, aber mit Kalkül und haben oft Lust auf Innovationen. Sie suchen die Befriedigung des Gewinnens an sich. Ihr Hauptanliegen ist es, als Gewinner berühmt zu werden. Dieser Typ ist am häufigsten.

Allerdings haben die Top-Führungskräfte neben den Merkmalen der „Spieler“ auch die Eigenschaften der „Menschen des Unternehmens“. Sie spielen das Spiel hauptsächlich im Interesse des Unternehmens und identifizieren sich damit.

Indem sie das Interesse an der Arbeit ihrer Untergebenen wecken, belohnen sie diejenigen, die zum Erfolg der Organisation beitragen, und bestrafen diejenigen, die sie behindern.

Mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter verbessern sich die eigenen intellektuellen Fähigkeiten, und Charaktereigenschaften bekommen eine solche psychologische Struktur, die sehr unterschiedliche, manchmal sogar widersprüchliche Eigenschaften vereinen kann: Lust auf Kooperation und Wettbewerb, prägnanter Führungsstil, Intoleranz gegenüber Bürokratie, Risikobereitschaft , nüchternes Rechnen usw.

75. FÜHRUNG UND IHRE EIGENSCHAFTEN

Führung - dies ist die Fähigkeit, Menschen von ihrer Führungsfähigkeit zu überzeugen, dies ist die freiwillige Unterwerfung unter eine Person, die Respekt und Autorität genießt, Anerkennung ihrer Qualifikation und Erfahrung, unabhängig von ihrer Autorität. Führung ist eine besondere Art der Einstellung zu einem Menschen, basierend auf der Anerkennung seiner Managementfähigkeiten, jener menschlichen Eigenschaften, die eine Führungskraft braucht.

Leader - eine Person, die die Integration von Gruppenaktivitäten sicherstellt, die Aktionen des gesamten Teams vereint und leitet.

Führung als Prozess setzt Einfluss voraus.

Ein umfassendes Führungsverständnis umfasst:

- Einfluss auf Zielsetzung und Entwicklungsstrategie;

- Einfluss auf die Koordination des Verhaltens zur Zielerreichung;

- Auswirkungen auf die Gruppenunterstützung;

- Auswirkungen auf die Organisationskultur.

Als Eigenschaft ist Führung eine Reihe von Merkmalen oder ein System von Eigenschaften, die denen gehören, die einen nicht erzwingenden Einfluss ausüben.

Manager fungieren als formelle Führungskräfte, können aber gleichzeitig informelle Führungskräfte sein.

Führung als spezifische Form der Führungsbeziehung basiert eher auf dem Prozess der sozialen Wirkung bzw. dem Zusammenspiel der Organisation. Führung ist eine Art von Führungsinteraktion, die auf der effektivsten Kombination verschiedener Machtquellen für eine bestimmte Situation basiert und darauf abzielt, Menschen zu ermutigen, gemeinsame Ziele zu erreichen.

Die Führungskraft zeichnet sich durch folgende Gruppen von Eigenschaften aus:

- Aufmerksamkeitsmanagement oder die Fähigkeit, die Essenz des Ergebnisses, des Ziels und der Handlungsrichtung so darzustellen, dass es für die Anhänger attraktiv ist;

- Bedeutungsmanagement oder die Fähigkeit, die Bedeutung des geschaffenen Bildes, Ziels oder der Vision so zu vermitteln, dass sie von den Anhängern verstanden und akzeptiert werden;

- Vertrauensmanagement oder die Fähigkeit, seine Aktivitäten mit einer solchen Beständigkeit und Konsequenz aufzubauen, dass das volle Vertrauen der Untergebenen gewonnen wird;

- Selbstmanagement, oder die Fähigkeit, seine Stärken und Schwächen so gut und rechtzeitig zu kennen und zu erkennen, um andere Ressourcen, auch die Ressourcen anderer Menschen, geschickt anzuziehen, um seine Schwächen zu stärken.

Ansätze zum Studium der Führung unterscheiden sich in einer Kombination von drei Hauptvariablen: Führungsqualitäten, Führungsverhalten und die Situation, in der die Führungskraft agiert. Eine wichtige Rolle spielen die Eigenschaften und das Verhalten der Follower. Jeder der Ansätze bietet seine eigene Lösung für das Problem effektiver Führung in der Organisation.

Traditionelle Konzepte Definieren Sie effektive Führung entweder auf der Grundlage der Qualitäten der Führungskraft oder der Muster ihres Verhaltens. Diese Konzepte haben aufgrund der unendlichen Anzahl identifizierter Eigenschaften und Verhaltensmuster keine vollständige Theorie geschaffen. Ansätze, die auf dem situativen Charakter von Führung basieren, erklären die Wirksamkeit von Führung durch den Einfluss äußerer Faktoren, ohne die Führungskraft als Person zu berücksichtigen. Neue Konzepte kombinieren die Vorteile und Errungenschaften traditioneller und situativer Ansätze. Sie konzentrieren sich auf die Fähigkeit der Führungskraft, eine neue Vision zur Lösung eines Problems zu schaffen, und nutzen ihr Charisma, um ihre Anhänger zu inspirieren und zu begeistern, Maßnahmen zu ergreifen, um die Ziele zu erreichen.

76. ZUSÄTZLICHE MANAGEMENTARTEN

Weitere Managementstile sind Paternalismus, Opportunismus und Facadismus.

Paternalismus (Materialismus) zeichnet sich durch eine Kombination aus einem hohen Maß an Sorge um die Produktion und einem hohen Maß an Sorge um die Menschen aus, die diese ergänzen. Maternalismus unterscheidet sich vom Paternalismus durch das Geschlecht (männlich, weiblich) des Anführers. Eines der Merkmale eines Führers ist ein großzügiger Autokrat.

Zufriedenheit drückt sich darin aus, dass diese Person eine Quelle der Weisheit und des Wissens für andere ist. Wenn Untergebene tun, was der Paternalist von ihnen erwartet, werden sie vom Anführer ermutigt und Loyalität wird von ihnen erwartet. In den Handlungen des Anführers neigen Untergebene dazu, sich auf seine Launen zu verlassen; infolgedessen streben sie nicht nach Unabhängigkeit des Denkens, Urteilens und Glaubens.

Der Leiter ergreift die Initiative, solange die Untergebenen ihm vertrauen und tun können, was von ihnen verlangt wird. Der paternalistische Führer sieht es als seine Pflicht an, Menschen zu belehren, er hat starke Überzeugungen und fördert sie aktiv.

Opportunismus liegt vor, wenn sich die Führungskraft bei ihrem Handeln nicht an klar definierten Grundsätzen orientiert, sondern nur auf persönlichen Erfolg hin handelt. Das Ziel ist es, eine außergewöhnliche Person zu sein, die an der Spitze stehen will, weil sie im Mittelpunkt steht. Das Verhalten eines Opportunisten ist unberechenbar und hängt davon ab, mit wem er es zu tun hat.

Zieht es vor, Konflikte auf jede erdenkliche Weise zu vermeiden, versteckt sich aber nicht, wenn Konflikte entstehen, versucht, Differenzen ohne Konfrontation oder Polarisierung zu lösen. Kommt es zu einem Konflikt mit einer ranghöheren Person, unternimmt der opportunistische Führer den ersten Schritt zur Versöhnung. Mit Gleichgestelltem verhält er sich anzüglich, geht Kompromisse ein. Wenn ein Konflikt mit Untergebenen entsteht, ist die Position des Opportunisten, sich zu ergeben oder den Untergebenen zu verlassen.

Der Opportunist ergreift die Initiative auf der Grundlage eines genau kalkulierten Risikos und ist auf eigennützige Interessen ausgerichtet. Er vermeidet Feedback, das auf Schwächen, Einschränkungen oder Fehler des opportunistischen Leiters hinweisen könnte. Bittet nur um kritische Kommentare, wenn die Bewertung positiv ausfällt.

Facadeismus. Es findet statt, wenn es notwendig ist, die äußere Seite von Phänomenen, Prozessen (Fassade) zu zeigen. Die Person vermeidet es, ihre Gedanken preiszugeben, obwohl sie den Eindruck erweckt, dass sie ehrlich und offen ist. Die Tricks des Fassadenführers können variieren, je nachdem, was rentabel ist. Das Hauptziel in diesem Fall ist es, den Wunsch nach Kontrolle, Herrschaft und Macht zu verbergen. Negative Motivation besteht in dem Wunsch, Selbstoffenbarung zu vermeiden, indem er wahre Ziele verbirgt und daher seine Erfahrung nicht preisgibt, schafft einen positiven Ruf, der hilft, Täuschung aufrechtzuerhalten.

Der Fassadenführer geht Konflikten nicht aus dem Weg. Das Ziel ist jedoch nicht, sie zu lösen, sondern bestimmte Vorteile für sich selbst zu erlangen.

Charakteristisch für den Fassadenbauer ist, dass er initiativ handelt und so lange handelt, bis der Erfolg gesichert ist. Wenn Sie Vorteile erzielen müssen, werden Sie die Aktionen des Fassadenkünstlers nicht warten lassen. Der Fassadenmanager zeichnet sich durch eine unvollständige Übertragung von Befugnissen und das Treffen von Schlüsselentscheidungen aus. Kritik an ihm ist ihm nicht angenehm.

77. MANAGEMENTROLLEN IM MANAGEMENTSYSTEM

Die wichtigsten Führungsrollen des HR-Managers sind wie folgt.

1. HR-Stratege - ein Mitglied des Managementteams, das für die Entwicklung und Umsetzung der Personalstrategie sowie die organisatorischen Mechanismen zu ihrer Bereitstellung verantwortlich ist; Managementsysteme und Management von Dienstleistungen, die die Funktionen des Personalmanagements erfüllen.

2. Leiter der Personalabteilung - Organisator der Arbeit der Personalabteilungen.

3. Personaltechnologe - der Entwickler und Umsetzer von kreativen Ansätzen in personalmanagerspezifischen Bereichen, kompetent in Fach- und Technologiewissen, in der Lage, eine Vielzahl interner und externer Ressourcen zu gewinnen und effektiv zu nutzen, unter Berücksichtigung der geschäftlichen Perspektiven der Organisation.

4. HR-Innovator - Leiter, Leiter-Entwickler von Experimental-, Initiativ- oder Pilotprojekten, die große Aufmerksamkeit und sorgfältiges Studium erfordern.

5. Schauspieler - Spezialist für operative Personalpolitik.

6. Personalberater - ein Fachmann, der eine Panoramasicht auf die Perspektiven des Unternehmens, praktisches Wissen im Bereich des Personalmanagements und Expertenfähigkeiten einsetzt, um Bedürfnisse, Möglichkeiten und Wege zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Entwicklung von organisatorischen und menschlichen Ressourcen zu identifizieren.

Die Schlüsselkompetenzen des HR-Managers wurden in drei Gruppen eingeteilt.

1. Persönliche Integrität: - Ethik - Achtung der Rechte des Einzelnen, Verantwortung für die gemachten Versprechen, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Fairness;

- Gewissenhaftigkeit - hohe Anforderungen an die Ergebnisse ihrer Arbeit;

- Klugheit - die Fähigkeit, vernünftige, realistische und vernünftige Entscheidungen zu treffen.

2. Zielstrebigkeit und Produktivität:

- Effektivität - Konzentration auf das Endergebnis;

- Ausdauer - die Fähigkeit, die durch die aktuelle Situation auferlegten Einschränkungen zu überwinden;

- Engagement für die Organisation, Geschäftsorientierung - Bereitschaft, die Standards der Organisation zu befolgen, Hingabe an die Arbeit und Verantwortung für die Qualität ihrer Arbeit;

- Selbstvertrauen - Bereitschaft und Fähigkeit, außergewöhnliche Probleme zu lösen.

3. Teamfähigkeit:

- Teamorientierung - Verständnis für die Notwendigkeit gemeinsamer Aktivitäten und die Fähigkeit, mit anderen zusammenzuarbeiten;

- Kontakt - die Fähigkeit, geschäftliche und kreative Beziehungen zu Partnern aufzubauen;

- Geselligkeit - die Fähigkeit, mündliche und schriftliche Sprache, stilistische und andere Ausdrucksmittel einzusetzen, um Partner zu beeinflussen und gegenseitiges Verständnis zu erreichen;

- die Fähigkeit zuzuhören - die Fähigkeit, Informationen aus der mündlichen Kommunikation wahrzunehmen, aufzunehmen und zu verwenden.

Die Reputation eines Profis, das von ihm angesammelte soziale und berufliche Kapital bestimmen maßgeblich den Erfolg seiner Aktivitäten in beruflichen Netzwerken. Da Netzwerkorganisationsformen einen Übergang zu vertraglichen Formen der Personalgewinnung implizieren, muss der Manager die Arbeit mit ihm nicht nur auf der Grundlage formeller und informeller Methoden, sondern auch unter Verwendung psychologischer Kontakttechniken aufbauen.

78. HR-HERAUSFORDERUNGEN WÄHREND EINER KRISE

In einer Krisensituation Die Führungskräfte des Unternehmens müssen eine ernsthafte Analyse durchführen und über mögliche Optionen für die Weiterentwicklung entscheiden. Es gibt mehrere Optionen.

1. Verkauf des Unternehmens - vollständige Liquidation, Verkauf von Vermögenswerten, Entlassung von Personal und vollständige Einstellung der Aktivitäten.

2. Die Einführung des externen Managements - die Einladung eines neuen Managers.

3. Suche nach Investitionen für ein bestimmtes Projekt, Investition von Geldern - Umstrukturierung der Produktion ohne Kopfwechsel.

Sowohl im 2. als auch im 3. Fall bleibt die Aufgabe der Normalisierung der Aktivitäten bestehen, und dazu ist es notwendig, die finanzielle Situation zu analysieren, einen Weg zur Reorganisation zu finden, Anti-Krisen-Marketing, Investitions-, Organisations- und Produktionsstrategien zu entwickeln, neue Partner zu finden und Investoren.

Um die aufkommende Krise zu überwinden Besonders wichtig ist die Arbeit mit den Mitarbeitern. Die Tätigkeit des Personaldienstes in dieser Phase sollte die Diagnose des Personalpotentials des Unternehmens umfassen; Entwicklung einer Sanierungsstrategie und Personalprogramme zur Unterstützung der Sanierung; Personalabbau; Steigerung der Arbeitsproduktivität; Lösung von Konflikten, die sich in dieser Zeit besonders verschärft haben.

Bei der Entwicklung eines Anti-Krisen-Programms In Zusammenarbeit mit dem Personal der Organisation ist es wichtig, die Krisensituation etwas umfassender wahrzunehmen als nur eine Krise in einer Situation des Produktionsrückgangs und des Verlusts eines Kunden.

Aus Sicht des Faktors Mensch ist eine Krisensituation durch das Auftreten von mindestens zwei Problemen gekennzeichnet:

- Diskrepanz zwischen den professionellen Werkzeugen, die das Personal der Organisation besitzt, und denen, die für die neue Situation erforderlich sind;

- Unzulänglichkeit der Normen und Regeln des innerbetrieblichen Lebens (Unternehmens- oder Organisationskultur) für neue Bedingungen. Krisenmanagement Personal unter solchen Bedingungen soll eine ganze Reihe von Fragen der Anpassung des Mitarbeiters an die externen und internen Bedingungen des Funktionierens und der Entwicklung der Organisation berücksichtigen.

Besonderes Augenmerk sollte auf die Analyse der Motivationseinstellungen und der Fähigkeit gelegt werden, sie gemäß den Zielen der Organisation zu formen und zu lenken. Dies sollte auch die Probleme der Interaktion zwischen den Führungskräften der Organisation mit Gewerkschaften und Arbeitsverwaltungen, der Gewährleistung der Sicherheit des Personals und der Entwicklung grundlegend neuer Ansätze zur Priorität von Werten umfassen. In einer Krise sollte sich die Personalabteilung darauf konzentrieren Vielversprechende Arbeitsfelder mit Personal:

- Massenumschulung von Mitarbeitern der Organisation im Zusammenhang mit dem Übergang zu neuen Technologien;

- Verjüngung des Personals durch Anwerbung junger Fachkräfte;

- Entwicklung von Grundsätzen für die Beschäftigung von Arbeitnehmern im Falle ihrer Massenentlassung;

- Gewinnung breiter Schichten von Mitarbeitern, sich an der Führung der Organisation zu beteiligen.

Es ist auch wichtig effektiver Einsatz von Personalmarketing, die auf verschiedene Weise bereitgestellt wird:

- Suche nach vielversprechenden Studenten;

- Zusammenarbeit mit dem staatlichen Arbeitsamt;

- der Einsatz privater Firmen bei der Personalauswahl und -ausbildung;

- Interaktion mit Organisationen, die Personal vermieten;

- Organisation prognostischer Studien zu Problemen der Schulung und Umschulung qualifizierter Mitarbeiter der Organisation. Eine strategische Aufgabe im Krisenstadium ist auch die Bildung einer angemessenen Organisationskultur des Unternehmens.

79. TYPOLOGIE VON KRISENSITUATIONEN

Arten von Krisensituationen aufgrund der Entwicklungsstufen der Organisation.

Der Übergang von der Phase der Organisationsbildung zu ihrem intensiven Wachstum wird in der Regel von der ersten Krisensituation begleitet - einer Wachstumskrise.

Formationsphase gekennzeichnet durch die Präsenz von spezialisierten Entwicklern in der Organisation, die bereit sind, ein fertiges Produkt zu erstellen und anzubieten, und durch das Vorherrschen vertrauensvoller Beziehungen, die der organischen Organisationskultur innewohnen. In dieser Phase sollten die „Ersteller“ (oder zusätzlich) durch Spezialisten ersetzt werden, die die Förderung von Waren auf dem Markt sicherstellen können.

Die nächste Krisensituation erwartet die Organisation, die sich von der Phase des intensiven Wachstums in die Phase der Stabilisierung bewegt. Das Reifekrise. Für die Stabilisierungsphase Es werden Spezialisten benötigt, die in der Lage sind, effektive Technologien zu entwickeln, was bedeutet, dass Spezialisten in der Warenförderung durch "Technologen" ersetzt (oder ergänzt) werden müssen. Das Umfeld für ihr Funktionieren sollte die Regeln der strengen Hierarchie und Unterordnung aufgrund beruflicher Aktivitäten sein. Diese Art von Beziehung ist charakteristisch für eine bürokratische Organisationskultur.

Die nächste Krise erwartet die Organisation beim Übergang von der Stabilisierungsphase zu Niedergangsphase. Diese Krise wird als Krise selbst betrachtet. Um in einer Rezession zu überleben, braucht ein Unternehmen ganz besondere Menschen, die die Fähigkeiten von Entwicklern, Verkäufern und Technologen kombinieren können. Um die Krise selbst zu bewältigen, ist die Ausstrahlung der Führungskraft von besonderer Bedeutung.

Ein wichtiges Merkmal der Krisensituation selbst, das über Überlebensfähigkeit oder -unfähigkeit der Organisation entscheidet, ist der Veränderungswille und die Veränderungsorientierung der Mitarbeiter.

Typologie der Situationen der eigenen Krise.

1. Eine Situation, in der Mitarbeiter einer Organisation nicht unter neuen Bedingungen arbeiten wollen, sondern mit Werkzeugen ausgestattet sind. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, die Motivation der Mitarbeiter für Veränderungen, die Suche nach neuen Tätigkeitsfeldern zu steigern. Dazu kann er darauf zurückgreifen, durch Konflikte eine Änderung der Wertorientierungen zu provozieren. Entweder gelingt es dem Manager, die Mitarbeiter von der Richtigkeit der von ihm vorgeschlagenen Strategie zu überzeugen und einen normalen Arbeitskontakt zu seinen Untergebenen herzustellen, oder er scheitert und dann bleibt es, die gegnerischen Mitarbeiter loszuwerden.

2. Die Situation, in der die Mitarbeiter der Organisation nicht unter neuen Bedingungen arbeiten wollen und nicht ausreichend mit Werkzeugen ausgestattet sind. Die Mitarbeiter der Organisation sind zuversichtlich, dass alle Gründe für ihre schwierige Situation mit externen Faktoren zusammenhängen, die nicht beeinflusst werden können. Die Bewertung der Eigenmittel wird meist unangemessen überschätzt. Der einfachste Weg aus der Krise besteht darin, die Organisation vollständig mit den Ressourcen auszustatten, um die üblichen Aktivitäten durchzuführen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, Manipulationen durch das Personal zu widerstehen.

3. Eine Situation, in der Mitarbeiter einer Organisation unter neuen Bedingungen arbeiten möchten, aber nicht ausreichend mit Werkzeugen ausgestattet sind. Für sie ist das wichtigste Problem die fachliche Kompetenz des Leiters - sie werden ihm nur gehorchen, wenn er selbst in der Lage ist, auf neue Weise zu arbeiten. Daher muss der Manager den Prozess der beruflichen Weiterbildung direkt am Arbeitsplatz organisieren, und es ist auch notwendig, dass er und sein Managementteam in einem kontinuierlichen Lernmodus arbeiten.

4. Eine Situation, in der Mitarbeiter unter neuen Bedingungen arbeiten wollen und mit den entsprechenden Werkzeugen ausgestattet sind. Auch hier kann es zu einer Krise kommen. Die Organisation in einer solchen Situation zeichnet sich durch ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft, Selbstorganisation aus.

80. HIGHLIGHTS DER PERSONALKRISE

Die meisten Krisen beginnen aufgrund von Fehleinschätzungen bei der Einschätzung der Situation, Unaufmerksamkeit oder Fahrlässigkeit im Handeln des Mitarbeiters sowie des Managers oder Vorgesetzten. Die Rolle der versteckten Motivation bestimmter Handlungen wird besonders betont, vor allem diejenigen, die Entscheidungen auf mittlerer und höchster Führungsebene der Organisation treffen. Menschliches Versagen ist unvermeidlich und tritt in jeder Umgebung auf; Die Rationalität des Verhaltens der Menschen ist begrenzt - sie halten lieber an einer gebildeten Meinung über die Gefahr fest, auch wenn die verfügbaren Informationen ihr widersprechen. Gerade die Interaktion von Menschen erzeugt neue Arten von Fehlern und Missverständnissen, die zu einer Krise führen können.

Die Hauptursachen der Personalkrise sind:

- das Auftreten erheblicher Meinungsverschiedenheiten im Team;

- Organisation im Team einer anderen Initiativgruppe;

- begrenzte Ressourcen;

- Abhängigkeit von Marktbedingungen;

- verfügbare Überlastungen in der Arbeit;

- Arbeitsbedingungen und mangelnde Vorbereitung der Produktion;

- niedriges Gehalt;

- unzureichende technische Ausstattung;

- Probleme bei der Umwandlung eines geistigen Produkts in geistiges Eigentum;

- Konservatismus bei Innovationen;

- komplexe Kommunikationsverbindungen;

- eine große Anzahl von Führungskräften;

- wenig dynamische wissenschaftliche Strukturen;

- schlechte Anpassungsfähigkeit und schwache Reaktion auf grundlegend neue Produkte;

- organisatorische Trägheit.

Im Allgemeinen alle der oben genannten Gründe zu folgender Situation in der Organisation führen:

- Die Qualität des Personals der Organisation (Bildungsniveau, Qualifikationen) entspricht nicht den Innovationen (neue Ausrüstung, Technologie, Organisationsmethoden), was zu einem Missverhältnis der Maßnahmen und einer Abnahme der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation führt.

- Mangel an Arbeitskräften für notwendige Berufe;

- ineffiziente Nutzung des vorhandenen Personals der Organisation;

- Diskrepanz zwischen der Qualität des Mitarbeiters und der Qualität des Arbeitsplatzes;

- ein schwaches, ineffektives System der Personalmotivation aufgrund von Konservatismus und starrem Autoritarismus des Managements, was zu einem Anstieg des Widerstands gegen Veränderungen auf Seiten des Personals führt;

- Inkompetenz oder Schwäche des Managements, mangelnde Bereitschaft, neue Managementmethoden zu erlernen;

- Einschränkung oder Verbot informeller Beziehungen seitens des Managements.

Um solche Krisenerscheinungen zu verhindern und zu beseitigen, ist es notwendig, die Personalpolitik der Organisation zu entwickeln und umzusetzen, die diese Probleme löst.

Negative Auswirkungen der Personalkrise vermeiden oder zumindest reduzieren es ist durchaus möglich, wenn die Personalpolitik der Organisation auf folgenden Grundprinzipien basiert:

- die gleiche Notwendigkeit, individuelle und organisatorische Ziele zu erreichen;

- Konformität;

- professionelle Kompetenz;

- Individualität;

- Wettkampf-, Rotations- und Einzeltraining;

- Regelmäßigkeit der Bewertung individueller Qualitäten und Fähigkeiten;

- Beurteilung und Weiterbildung;

- Selbstausdruck und Selbstentwicklung;

- Motivation;

- Übereinstimmung der Vergütung mit der Qualität und dem Umfang der Arbeit;

- eine einheitliche Kombination von Anreizen und Sanktionen.

81. KRISENMANAGEMENT

Die Krise ist eine tiefe Störung, eine scharfe Perle, eine Zeit der Verschärfung von Widersprüchen im Entwicklungsprozess aller Bereiche menschlicher Aktivität. Krisen können in wirtschaftliche, politische und soziale, das eine oder andere System unterteilt werden.

Auch Krisenbilder stechen hervor: Krise als Schock; Krise als Sackgasse; Krise als pathologischer Zustand und eine Krise mit tödlichem Ausgang. Die schwächste, mildeste Krise kann als Erschütterung des Systems, als Zusammenbruch, als Unterbrechung seines Funktionierens definiert werden. Charakteristisch für dieses Krisenbild ist, dass keine tieferen und tragischeren Veränderungen stattfinden. Nach einer Art „Rüttel“ setzt das System sein Leben mit geringfügigen Anpassungen fort.

Eine komplexere, tiefere Krise - Krise als Sackgasse. In diesem Fall kommt als Folge der Krise das System in seiner Entwicklung zum Stillstand. Um aus einer solchen Krise herauszukommen, muss das System „umkehren“, um bei Erreichen eines bestimmten „grundlegenden“ Moments neue Leitlinien, einen neuen Entwicklungsweg zu wählen.

Krise als pathologischer Zustand - eine Art "Krankheit" des Systems. Dementsprechend wird die Entfernung aus diesem Zustand einer Behandlung ähnlich sein. Dazu ist es notwendig, eine Diagnose zu stellen, die Ursachen der Krankheit herauszufinden und direkt zu behandeln, entweder durch Beseitigung (Veränderung) der Faktoren, die die Krankheit verursacht haben, oder durch Beseitigung (Veränderung) spezifischer äußerer Manifestationen der Krankheit (symptomatische Behandlung). ). Eine Krise mit fatalem Ausgang manifestiert sich in der vollständigen Zerstörung, Liquidation des Systems. Der Weg aus einer solchen Krise wird eine Erneuerung sein, die Schaffung eines wesentlich neuen Organismus. In den Arbeiten ausländischer Experten wird der Begriff „Krisenmanagement“ oder Krisenmanagement verwendet, der weitgehend mit dem Begriff „Anti-Krisenmanagement“ vergleichbar ist. Unter Krisenmanagement versteht man daher ein Bündel von Maßnahmen zur Vorbeugung, Bewältigung und Untersuchung von Krisen.

Krisenmanagement-Strategie umfasst vier zusammenhängende Bereiche:

- Krisenmanagement (Begrenzung ihrer Folgen, Ersatz des verursachten Schadens und Rückkehr zur vorherigen Situation);

- Vorbereitung auf Krisen (insbesondere Bildung von Krisenstäben);

- Vorbeugung von Krisen (Verringerung der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens auf der Grundlage einer kritischen Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Produktionsmethoden);

- Verhinderung der Gegenproduktion, die sich auf die destruktiven Folgen der Produktion sowohl unter "normalen" als auch unter Krisenbedingungen bezieht. Anti-Krisen-Management-Funktionen sind die Arten von Aktivitäten, die das Thema Management widerspiegeln und sein Ergebnis bestimmen. Sie beantworten die Frage: Was ist zu tun, um die Krise in Erwartung, Verlauf und Folgen erfolgreich zu bewältigen. Es gibt sechs Managementfunktionen: Vorkrisenmanagement, Krisenmanagement, Management von Krisenbewältigungsprozessen, Stabilisierung instabiler Situationen, Minimierung von Verlusten und verpassten Chancen, rechtzeitige Entscheidungsfindung.

Wirksamkeit des Krisenmanagements erreicht auf der Grundlage von:

- Professionalität des Anti-Krisenmanagements und seiner speziellen Ausbildung;

- die Kunst des Managements besitzen;

- Methodik zur Entwicklung riskanter Entscheidungen;

- wissenschaftliche Analyse der Situation, Prognose von Trends;

- Korporatismus, d. h. Akzeptanz aller Mitarbeiter für die Ziele der Organisation;

- Führung als Merkmal der Organisation Managementorganisation;

- Effizienz und Flexibilität des Managements;

- Strategien und Qualität von Antikrisenprogrammen;

- sich auf den menschlichen Faktor verlassen;

- Überwachungssysteme für Krisensituationen.

82. BEWÄLTIGUNG EINER KRISE IN DER ORGANISATION MIT HILFE DES MITARBEITERS

Um die Krise in der Organisation zu überwinden Es ist notwendig, so schnell wie möglich Humanressourcen zu mobilisieren, um den Unternehmenssanierungsplan umzusetzen. Prozess der Personalmobilisierung Ein Krisenunternehmen kann als aufeinanderfolgende Phasen der Tätigkeit der Unternehmensleitung dargestellt werden:

- Rührphase - Die Entstehung eines „strategischen Unbehagens“ bei den Mitarbeitern, verbunden mit der Erkenntnis, dass das persönliche Schicksal der Mitarbeiter vom Fortbestand des Unternehmens abhängt, ist auf radikale Änderungen in der Managementstrategie zurückzuführen; Bildung des Images eines zuverlässigen und einflussreichen Führers; Einrichtung bilateraler Kommunikationskanäle zwischen dem Anti-Krisen-Manager und dem Team;

- Phase der beruflichen Weiterentwicklung - Schaffung von Bedingungen für die Personalentwicklung; Bildung von Mechanismen, die Lernprozesse in der Organisation unterstützen; Sicherstellung einer hohen Motivation zur Selbstentwicklung bei den Mitarbeitern; Formulierung einer neuen Mission des Unternehmens und einer Vision seiner Zukunft; die Verwendung von speziellen Sprachmitteln, Symbolen und Metaphern in der Organisationskommunikation zum effektiven gegenseitigen Verständnis und zur emotionalen Unterstützung der Mitarbeiter des Unternehmens; Entwicklung der Mechanismen einer Marktwirtschaft, Unternehmenskultur durch Mitarbeiter des Unternehmens;

- Integrationsphase - Schaffung neuer Rollenmodelle, die neue Aktivitäts- und Verhaltensmuster in der Kultur eines Krisenunternehmens verstärken; kreative Weiterentwicklung und Verbesserung dieser Modelle durch ständige Reflexion der Praxis; Auswahl und Umsetzung einer Reihe von Projekten, in denen vielversprechende Ideen erfolgreich umgesetzt werden, um die Bemühungen aller Mitarbeiter eines Krisenunternehmens zu vereinen.

Bildung eines einzigartigen Personalpotentials notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Krisenunternehmens aufrechtzuerhalten. Die Vordenkerrolle der Organisation zieht talentierte Menschen an und schafft eine einzigartige Kombination professioneller Fähigkeiten, die dazu beitragen, die Organisation aus der Krise zu führen.

Unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Unternehmenskrise sollte sich der Manager entwickeln konkrete Szenarien für die Arbeit mit Personal, Wählen Sie die Art der Führung, die am effektivsten ist. In einer Krisensituation verschärfen sich Probleme im Zusammenhang mit der Effektivität der Aktivitäten von Managementteams, der Angemessenheit des Teamtyps an der Zusammensetzung des Personals und der Art der Organisationskultur.

Es gibt vier Arten von Personalpolitik, mit dem Ziel, Humanressourcen zu mobilisieren:

- passive Politik, wenn das Management kein ausgeprägtes Aktionsprogramm für Personal hat, hat es keine Prognose des Personalbedarfs und arbeitet in einem Notfallreaktionsmodus auf aufkommende Krisensituationen;

- Reaktive Personalpolitik dadurch gekennzeichnet, dass das Management die Symptome von Krisensituationen in laufenden Aktivitäten steuert und Probleme bei der mittelfristigen Prognose negativer Personalsituationen auftreten;

- Präventive Personalpolitik beruht auf vernünftigen Prognosen über die Entwicklung von Krisensituationen. Das Hauptproblem ist die Entwicklung gezielter Personalprogramme;

- aktive Personalpolitik tritt auf, wenn die Organisation nicht nur eine Prognose, sondern auch Möglichkeiten hat, die Situation zu beeinflussen.

83. JAPANISCHES ARBEITSKRAFTMANAGEMENTSYSTEM

„Japanisierung“ von Personalführungsmethoden breitete sich nach dem Erfolg der größten japanischen Unternehmen aus. 1981 stellte der amerikanische Professor W. Ouchi die „Z“-Theorie vor. Nachdem er die japanische Managementerfahrung studiert hatte, kam er zu dem Schluss, dass ein effektiver japanischer Managementansatz vorgeschlagen werden kann.

Der Ausgangspunkt des Ouchi-Konzepts ist die Position, dass eine Person die Grundlage jeder Organisation ist und der Erfolg des Funktionierens der Organisation in erster Linie von ihr abhängt. Ouchi formulierte die grundlegenden Bestimmungen und Regeln für die Führung von Menschen, auf deren Grundlage man eine effektive Führung erreichen kann. Die Ideen der „Z“-Theorie laufen in komprimierter Form auf Folgendes hinaus:

- langfristige Rekrutierung;

- Gruppenentscheidung;

- Eigenverantwortung;

- langsame Beurteilung des Personals und seine mäßige Beförderung;

- unbefristete, informelle Kontrolle durch klare und formalisierte Methoden;

- nicht spezialisierte Laufbahn;

- Umfassende Betreuung der Mitarbeiter.

Japanische Philosophie des Workforce Managements basiert auf den Traditionen des Respekts vor dem Älteren, des Kollektivismus, des universellen Einverständnisses, der Höflichkeit und des Paternalismus. Die vorherrschende Theorie der menschlichen Beziehungen und Hingabe an die Ideale des Unternehmens, lebenslange Beschäftigung in großen Unternehmen, ständige Rotation des Personals, Schaffung von Bedingungen für effektive Teamarbeit.

Hauptkriterien Die japanische Philosophie des Personalmanagements einer Organisation sind die folgenden Bestimmungen:

- die Grundlage der Organisation ist die universelle Harmonie;

- in Bezug auf eine zu arbeitende Person sollte die Erfüllung der Pflichten Vorrang haben;

- fast vollständiges Fehlen von Wettbewerb zwischen den Arbeitnehmern;

- dem Arbeitnehmer werden hohe Garantien in Form einer lebenslangen Beschäftigung geboten;

- Entscheidungsfindung erfolgt von unten nach oben;

- in seltenen Fällen gibt es eine Befugnisübertragung;

- Familienbeziehungen mit Untergebenen sind üblich, das Team ist eine Familie;

- Die Einstellung neuer Mitarbeiter erfolgt unmittelbar nach dem Abschluss;

- Vergütung, deren Wachstum von der Dienstzeit in der Organisation abhängt.

in japanischen Fabriken Arbeiter gelten als ebenso wertvoll wie teure Geräte, sie werden versucht, bestmöglich eingesetzt zu werden. Weiterbildung, Jobrotation, Auslandspraktika werden als Motoren der Personalplanung genutzt. Qualitätszirkel erhöhen den Wissensstand, die Verteilung von Produktionsaufgaben wird häufiger von Gruppen als von Einzelpersonen durchgeführt und kollaboratives Lernen wird gefördert. Jobrotation zwischen den Abteilungen, offene Kommunikation, Informationsaustausch zwischen den Führungsebenen, geringe Personalfluktuation, die Gesamtbeteiligung der Mitarbeiter an der Führung, die Beziehung zwischen Produktionsaufgaben und Mitarbeiterqualifikationen führen zur Schaffung von ausgeklügelten „persönlichen“ Arbeitsressourcenmanagementsystemen.

System der unbefristeten (lebenslangen) Beschäftigung gibt einen starken Anreiz, in den meisten Unternehmen eine detaillierte Politik für jede Phase der Karriere der Mitarbeiter zu erstellen. Alle Phasen der Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation – Anpassung, Karriere, Ruhestand – sind sehr spezifisch. Die Hauptsache: Je komplexer und fortschrittlicher die vom Unternehmen eingesetzte Technologie ist, desto ausgefeilter ist die Praxis der Personalarbeit in allen Phasen des Arbeitszyklus.

84. ANTI-KRISEN-MANAGEMENT UND SEINE FUNKTIONEN

Krisenmanagement - Dies ist Management, bei dem die Vorhersage der Gefahr der Krise auf eine bestimmte Weise festgelegt wird, die Analyse ihrer Symptome, Maßnahmen zur Verringerung der negativen Folgen der Krise und die Nutzung ihrer Faktoren für die weitere Entwicklung.

Die Möglichkeit des Anti-Krisenmanagements wird durch den menschlichen Faktor bestimmt, da es die bewusste Aktivität einer Person ist, die es ermöglicht, Auswege aus kritischen Situationen zu suchen und zu finden, sich auf die Lösung der komplexesten Probleme zu konzentrieren, die zu nutzen gesammelte Erfahrung bei der Bewältigung von Krisen und bei der Anpassung an neue Situationen. Die Möglichkeit des Anti-Krisenmanagements wird auch durch das Wissen um die Zyklizität der Entwicklung sozioökonomischer Systeme bestimmt, die es ermöglicht, Krisensituationen vorherzusehen.

Die gesamte Problematik des Anti-Krisenmanagements lässt sich durch vier Gruppen darstellen:

1) Die Probleme bei der Erkennung von Vorkrisensituationen bestehen darin, den Ausbruch einer Krise vorherzusehen, ihre ersten Anzeichen, ihre Natur zu erkennen; beim Aufbau und der Einführung eines Krisenpräventionsmechanismus;

2) Probleme im Zusammenhang mit Schlüsselbereichen des Lebens der Organisation: Mission und Ziel des Managements werden formuliert, Wege, Mittel und Methoden des Managements in einer Krisensituation festgelegt;

3) das Problem der Differenzierung von Managementtechnologien. Sie umfasst die Problematik der Krisenvorhersage und Verhaltensoptionen des sozioökonomischen Systems im Krisenzustand, die Problematik der Informationsbeschaffung und der Entwicklung von Managemententscheidungen;

4) Probleme des Konfliktmanagements und der Personalauswahl, die immer mit Krisensituationen einhergehen, Probleme der Investition in Antikrisenmaßnahmen, des Marketings sowie Probleme des Konkurses und der Reorganisation von Unternehmen.

Die Essenz des Krisenmanagements kommt in folgenden Bestimmungen zum Ausdruck: Krisen können vorhergesehen, erwartet und verursacht werden; Krisen können bis zu einem gewissen Grad beschleunigt, antizipiert, verschoben werden; es ist möglich und notwendig, sich auf Krisen vorzubereiten; Krisen können gemildert werden; Krisenmanagement erfordert spezielle Herangehensweisen, spezielles Wissen, Erfahrung und Kunst; Krisenprozesse können bis zu einem gewissen Grad kontrolliert werden; Management von Krisenbewältigungsprozessen kann diese Prozesse beschleunigen und ihre Folgen minimieren.

Krisen sind unterschiedlich und ihr Management kann unterschiedlich sein, daher muss das Anti-Krisen-Managementsystem besondere Eigenschaften haben, von denen die wichtigsten sind: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit; Neigung zur Stärkung des informellen Managements, Motivation der Begeisterung, Geduld, Zuversicht; Diversifizierung des Managements, Suche nach den am besten geeigneten typologischen Merkmalen eines effektiven Managements in schwierigen Situationen; Verringerung des Zentralismus, um eine rechtzeitige situationsbezogene Reaktion auf aufkommende Probleme sicherzustellen; Stärkung der Integrationsprozesse, wodurch die Kräfte konzentriert und das Kompetenzpotenzial effektiver genutzt werden können.

Das Anti-Krisen-Management verfügt über Funktionen hinsichtlich seiner Prozesse und Technologien. Die wichtigsten sind Mobilität und Dynamik bei der Nutzung von Ressourcen, die Umsetzung von Veränderungen, die Umsetzung innovativer Programme; Umsetzung programmzielgerichteter Ansätze in Technologien zur Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen; erhöhte Sensibilität für den Zeitfaktor in Managementprozessen, die Umsetzung rechtzeitiger Maßnahmen zur Dynamik von Situationen; verstärkte Aufmerksamkeit für vorläufige und nachfolgende Bewertungen von Managemententscheidungen und die Wahl von Alternativen für Verhalten und Aktivitäten; Verwendung eines Anti-Krisen-Kriteriums für die Qualität von Lösungen bei deren Entwicklung und Umsetzung.

85. GRUNDSÄTZE DES PERSONALMANAGEMENTS ANTI-KRISEN

Alle Prinzipien der Personalführung lassen sich in drei Gruppen einteilen.

1. Allgemeine Grundsätze, Regelung der Tätigkeit der Landesregierungen im Allgemeinen (wissenschaftlicher, konkret-historischer Ansatz, Moral, Legalität, Demokratie, Kontinuität und Umsatz).

2. Spezifische Prinzipien Ermittlung des Managements des Personalpotentials in Organisationen: die Prinzipien der Bildung eines einzigartigen Personalpotentials eines Krisenunternehmens und seiner Optimierung; das Prinzip der Komplementarität der Führungsrollen im Unternehmen.

3. private Prinzipien, Regelung des Funktionierens bestimmter Aspekte der Tätigkeit von Führungskräften (Grundsätze der Tätigkeit von Personaldiensten für die Auswahl, Vermittlung, Auswahl, Schulung und Umschulung von Personal).

Die allgemeinen Prinzipien des Anti-Krisenmanagements lauten wie folgt.

1. Das Systemprinzip. Die systemische Natur des Managements sorgt für einen koordinierten Ansatz in allen Bereichen der Humankapitalbildung der Organisation: Rekrutierung, Auswahl, Vermittlung von Führungskräften, ihre Schulung und Umschulung, Auswahl und Beschäftigung.

2. Grundsatz der Chancengleichheit Vertreter aller Gesellschafts-, Standes-, Volks- und Geschlechtergruppen der Organisation. Fachliche Qualitäten sind das Hauptkriterium für die Beurteilung eines Mitarbeiters bei einer Beförderung.

3. Das Prinzip der Achtung des Menschen und seiner Würde besteht in der maximalen Entwicklung von Initiative und beruflichen Fähigkeiten; Förderung der Leistungen der Mitarbeiter; Schaffung von Möglichkeiten für kreatives Wachstum; beim Schutz von Rechten, Würde, Garantien der persönlichen Sicherheit.

4. Das Prinzip der Teameinheit. Alle Teammitglieder haben gleiche Bedingungen, tragen gemeinsam die Verantwortung für die Ergebnisse der Teamaktivitäten, planen Aktivitäten unter Berücksichtigung des Arbeitsplans jedes Teammitglieds.

5. Das Prinzip der horizontalen Zusammenarbeit. Heutzutage besteht die Tendenz, Rechte und Verantwortlichkeiten in Ermangelung einer strengen Kontrolle von oben auf die untere Führungsebene zu übertragen.

6. Das Prinzip der rechtlichen und sozialen Sicherheit.

Private Prinzipien des Anti-Krisenmanagements.

1. Das Prinzip der Berücksichtigung der langfristigen Perspektive der Organisation beinhaltet die Umsetzung strategischer Prognosen und Planungen für die Entwicklung der Organisation.

2. Das Prinzip der Integration und des Teamzusammenhalts besteht darin, das Team im Geiste der unternehmerischen, gemeinsamen Verantwortung und des Verständnisses zu erziehen, dass das persönliche Schicksal eines jeden vom Überleben der Organisation, vom Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung und nach Beruf abhängt Entwicklung und Respekt der Mitarbeiter untereinander.

3. Das Prinzip der Mitarbeiterbeteiligung an der Entscheidungsfindung, das den Widerstand der Mitarbeiter gegen organisatorische und technologische Innovationen verhindert, das gegenseitige Verständnis zwischen Managern und normalen Arbeitnehmern fördert und die Arbeitsproduktivität erhöht.

4. Das Prinzip, sich auf den beruflichen Kern des Personalpotentials zu verlassen, das eine Kombination der Fähigkeiten der Mitarbeiter der Organisation ist, die ihr einen strategischen Vorteil auf den Märkten für Waren, Dienstleistungen und Wissen verschaffen.

5. Das Prinzip der Wahrung des Interessenausgleichs von Führungskräften und untergeordneten Mitarbeitern. Dazu werden (anonyme) Umfragen durchgeführt, Informationen darüber gesammelt, was die Mitarbeiter über die Aktivitäten des Managers und der Organisation als Ganzes denken.

6. Grundsätze der Zusammenarbeit mit Gewerkschaften und der Öffentlichkeit. Manager müssen mit Gewerkschaften zusammenarbeiten, Partnerschaften suchen, Vereinbarungen strikt durchsetzen und ihre Macht und Autorität einsetzen, wenn Konflikte entstehen.

86. DAS WESENTLICHE DES KONFLIKTS

Conflict - ein Zusammenprall widersprüchlicher oder unvereinbarer Kräfte, ein Widerspruch, der zwischen Menschen, Teams im Prozess ihrer gemeinsamen Arbeitstätigkeit aufgrund von Missverständnissen oder Interessengegensätzen, mangelnder Einigung zwischen den Parteien entsteht.

Der Konflikt, der in der Organisation entsteht, wird organisatorisch genannt.

Es besteht die Meinung, dass Konflikte immer ein unerwünschtes Phänomen sind, das zu einer Verringerung der Effizienz der gemeinsamen Arbeitstätigkeit und einer Einschränkung der zwischenmenschlichen Beziehungen führt. Dies ist jedoch nicht der Fall. Konflikte erfüllen sowohl negative als auch positive Funktionen.

Positive Funktionen von Konflikten:

- im Verlauf des Konflikts kommt es zu einer Entspannung zwischen den Konfliktparteien;

- bisher verborgene Informationen über die Konfliktgegenstände und die Ursachen ihres Auftretens bekannt werden, was letztlich die Beherrschbarkeit des Konflikts erhöht;

- Es gibt eine Sammlung des Teams der Organisation in der Konfrontation mit einem externen Feind;

- der Konflikt die Organisation dazu anregt, sich zu verändern und weiterzuentwickeln, da seine Lösung ohne angemessene fortschreitende Veränderungen unmöglich ist;

- das Syndrom der Unterwürfigkeit bei Untergebenen wird beseitigt, die industrielle Demokratie entwickelt sich;

- Zur Vermeidung von Konflikten wird eine Diagnostik möglicher Gegner durchgeführt.

Negative Merkmale von Konflikten:

- der Konflikt bringt hohe materielle, emotionale Kosten für die Teilnahme aller Konfliktbeteiligten mit sich;

- häufig gibt es eine Entlassung von Mitarbeitern, eine Abnahme der Disziplin, eine Verschlechterung des sozialpsychologischen Klimas im Team;

- es entsteht eine Vorstellung von den besiegten Gruppen oder Einzelpersonen als Feinde;

- übermäßige Begeisterung für den Prozess der Konfliktinteraktion zum Nachteil der Arbeit;

- Nach Beendigung des Konflikts kommt es häufig zu einem Nachlassen des Kooperationsgrades zwischen Teilen der Kooperation bis hin zum Abbruch von Geschäftskontakten;

- komplexe Wiederherstellung von Geschäftskonflikten ("Conflict Trail").

Der Konflikt kann sein funktional, d.h. nützlich für die Mitglieder des Arbeitskollektivs und die Organisation als Ganzes, und dysfunktional (destruktiv), Verringerung der Produktivität, der persönlichen Zufriedenheit und der Eliminierung der Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern.

Konflikte sind ein sich entwickelnder Prozess, der aus mehreren Phasen besteht.

1 Bühne - das Entstehen einer Konfliktsituation. Im Mittelpunkt eines jeden Konflikts steht eine Situation, die entweder gegensätzliche Positionen der Parteien zu einem beliebigen Thema oder gegensätzliche Ziele oder Mittel zu deren Erreichung oder ein Missverhältnis von Interessen und Gegnern beinhaltet. Somit umfasst die Konfliktsituation Subjekte und Objekte des Konflikts. Damit sich der Konflikt zu entwickeln beginnt, ist ein Vorfall erforderlich, wenn eine der Parteien zu handeln beginnt und die Interessen der anderen verletzt.

2 Bühne - die Entwicklung des Konflikts, die in erster Linie von subjektiven Umständen einschließlich der Persönlichkeit der Beteiligten abhängt. Eine objektiv entstandene Konfliktsituation kann mit der Beseitigung des Objekts enden, das ihr Auftreten verursacht hat.

3 Bühne - Krise und Bruch der Beziehungen zwischen den Gegnern. Diese Phase wiederum besteht aus zwei Phasen: konstruktiv und destruktiv. Im Rahmen der konstruktiven Phase bleibt die Möglichkeit gemeinsamer Aktivitäten bestehen und es können noch Gegner an den Verhandlungstisch gestellt werden. Auf der destruktiven ist bereits keine Kooperation möglich: Die Gegner verlieren ihre Selbstbeherrschung, sie müssen getrennt werden.

4 Bühne - das Ende des Konflikts auf verschiedene Weise und mit verschiedenen Methoden.

87. ARTEN VON KONFLIKTEN IN ORGANISATIONEN

Bezogen auf ein einzelnes Thema Konflikte sind intern und extern. Erstere umfassen intrapersonale Konflikte, letztere sind zwischenmenschliche Konflikte zwischen einem Individuum und einer Gruppe, zwischen Gruppen.

Intrapersonaler Konflikt aufgrund des Widerspruchs des Menschen mit sich selbst. Meistens entsteht es, wenn eine Person mit einem Missverhältnis zwischen externen Anforderungen und internen Positionen und Motivation konfrontiert ist (Unzufriedenheit mit der Arbeit, die Unmöglichkeit, das eigene Arbeitspotenzial auszuschöpfen) oder wenn das Problem auftritt, eine von mehreren möglichen und gewünschten Optionen zu wählen (Rollenkonflikt).

Zwischenmenschlicher Konflikt. Am häufigsten sind zwei oder mehr Personen beteiligt, wenn sie sich in Bezug auf Ziele, Werte oder Verhalten als gegensätzlich wahrnehmen (Probleme der Ressourcenallokation im Team, Streit um eine vakante Stelle, Meinungsverschiedenheiten usw.). Für den Anführer sind solche Konflikte am schwierigsten.

Konflikte zwischen Individuum und Gruppe. Sie sind hauptsächlich auf die Diskrepanz zwischen individuellen Verhaltensnormen und Gruppennormen zurückzuführen. Wer sie nicht wahrnimmt, gerät in Opposition, riskiert, allein gelassen und vom Team nicht erkannt zu werden.

Konflikte zwischen Gruppen, das heißt, zwischen Gruppen (formell und informell) und zwischen Gewerkschaften und Management. Solche Konflikte sind in der Regel aktiv und betreffen eine große Anzahl von Mitarbeitern, was ihre Lösung erschwert.

Je nach Organisationsebene, zu denen die Parteien gehören, werden Konflikte unterteilt in:

- horizontal - zwischen einzelnen Tätigkeitsbereichen in der Organisation, zwischen formellen und informellen Teams usw.;

- vertikal - zwischen verschiedenen Ebenen der Hierarchie, ihre Mehrheit, etwa 70-80%;

- gemischt, enthält Elemente sowohl vertikaler als auch horizontaler Konflikte.

Nach Herkunft und Entwicklung Konflikte lassen sich einteilen in:

- Geschäfte im Zusammenhang mit der amtlichen Tätigkeit einer Person mit der Erfüllung geschäftlicher Pflichten;

- persönliche, informelle Beziehungen beeinflussen.

Entsprechend der Verteilung von Verlusten und Gewinnen zwischen den Parteien Konflikte werden unterteilt in:

- symmetrisch, mit einer gleichmäßigen Verteilung der Konfliktergebnisse;

- asymmetrisch, wenn einige viel mehr verlieren oder gewinnen als andere.

Konflikte werden je nach Ausprägungsgrad eingeteilt in:

- versteckt, betrifft meist zwei Personen, die vorerst versuchen, nicht den Anschein zu erwecken, dass sie sich im Konflikt befinden. Versteckte Konflikte entwickeln sich oft in Form von Intrigen, worunter eine vorsätzliche unehrliche Handlung zugunsten des Initiators verstanden wird, die das Team oder den Einzelnen zu bestimmten Handlungen zwingt und dadurch dem Team und dem Einzelnen schadet;

- offen, unter der Kontrolle des Managements, damit sie für die Organisation weniger gefährlich sind.

Nach Charakter Konflikte werden unterteilt in:

- objektiv, bezogen auf reale Probleme und Mängel, die im Prozess des Funktionierens und der Entwicklung der Organisation auftreten, dh sie haben eine geschäftliche Grundlage;

- Subjektive sind auf unterschiedliche individuelle Bewertungen bestimmter Ereignisse, Beziehungen zwischen Menschen zurückzuführen. Sie sind immer emotional und resultieren oft aus der psychischen Inkompatibilität der Menschen, ihren Missverständnissen und ihrer mangelnden Bereitschaft, einander zu verstehen. Durch seine Folgen Konflikte sind:

- konstruktiv, zur Entwicklung der Organisation beitragend. Jeder konstruktive Konflikt wird jedoch, wenn er nicht rechtzeitig überwunden wird, zu einem destruktiven;

- destruktiv, der Organisation Schaden zufügend. Es ist wichtig zu wissen, dass die Einteilung von Konflikten in Typen bedingt ist.

88. URSACHEN VON KONFLIKTEN IM UNTERNEHMEN

Jeder Konflikt hat einen Grund (Quelle) Vorkommen. Die Gründe, die zu Konflikten führen, können in drei Gruppen eingeteilt werden: entstehen im Arbeitsprozess, verursacht durch die psychologischen Merkmale menschlicher Beziehungen, aufgrund der persönlichen Merkmale der Mitarbeiter der Organisation.

Die erste Gruppe umfasst:

- unzureichende Kohärenz und Inkonsistenz der Ziele einzelner Gruppen und Mitarbeiter aufgrund der Mehrdeutigkeit bei der Festlegung der Ziele und Zielsetzungen jeder Einheit und jedes Mitarbeiters, schlechte Organisation des Arbeitsprozesses;

- Interdependenz von Aufgaben, bei der eine Person oder Gruppe von einer anderen Person oder Gruppe abhängig ist, um eine Aufgabe zu erledigen;

- Ermüdung der Organisationsstruktur, unklare Verteilung von Rechten und Pflichten, was zu einer doppelten oder dreifachen Unterordnung der ausübenden Künstler führt. Dadurch ist der Untergebene gezwungen, die eingehenden Aufträge entweder nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen oder dies von seinem direkten Vorgesetzten einzufordern oder alles der Reihe nach zu packen;

- Begrenzte Ressourcen, und die Zuweisung eines größeren Anteils an Ressourcen an eine Person bedeutet, dass andere Mitglieder des Teams diese nicht erhalten, was zu Unzufriedenheit und Konflikten führt;

- schlechte Kommunikation. Mitarbeiter, die keine zuverlässigen Informationen haben, können die Situation oder den Standpunkt anderer nicht verstehen;

- unzureichende Berufsausbildung, daher wird einem solchen Mitarbeiter nicht zugetraut, bestimmte Arten von Arbeiten auszuführen, sodass einige Mitarbeiter mit Arbeit überlastet sind, während andere damit überlastet sind;

- ungünstige physikalische Bedingungen, wie z. B. Fremdlärm, Hitze oder Kälte, schlechte Gestaltung des Arbeitsplatzes;

- Ungewissheit der Wachstumsaussichten, während der Arbeitnehmer ohne Begeisterung arbeitet und der Arbeitsprozess für ihn schmerzhaft und endlos wird.

Zur zweiten Gruppe bezieht sich auf das psychologische Phänomen einer Person, das sich in einem Gefühl von Groll und Neid manifestiert; gegenseitige Vorlieben und Abneigungen von Menschen.

Die dritte Gruppe umfasst solche Konfliktursachen wie Widersprüche zwischen den Funktionen, die Teil der beruflichen Verantwortung des Mitarbeiters sind, und dem, was er auf Verlangen des Vorgesetzten tun muss, wenn der Vorgesetzte zu bürokratischen Verfahren neigt; unangemessener öffentlicher Tadel einiger und unverdientes Lob anderer Mitarbeiter; Unterschiede in Verhalten und Lebenserfahrungen. Es gibt aggressive und feindselige Menschen, die nicht wissen, wie sie ihre Emotionen kontrollieren sollen. Unterschiede in Lebenserfahrung, Werten, Bildung, Betriebszugehörigkeit, Alter und sozialen Merkmalen mindern das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit in der Belegschaft; mangelnde wohlwollende Aufmerksamkeit des Managers, seine Intoleranz gegenüber Kritik, Unaufmerksamkeit gegenüber den Bedürfnissen und Problemen der Untergebenen usw.

Ursachen sind nur dann Ursachen von Konflikten, wenn sie es einem Individuum oder einer Gruppe unmöglich machen, ihre Bedürfnisse zu verwirklichen, sie persönliche und Gruppeninteressen verletzen. Die Reaktion des Einzelnen wird maßgeblich von der sozialen Reife des Einzelnen, den für ihn akzeptablen Verhaltensweisen, den im Team angenommenen sozialen Normen und Regeln bestimmt. In bestimmten Situationen wird der Manager selbst zur Quelle des Konflikts, insbesondere wenn er dazu neigt, viele Kleinigkeiten in den grundsätzlichen Meinungskampf einzubringen, sich persönliche Angriffe erlaubt, rachsüchtig und misstrauisch ist, sich nicht scheut, öffentlich zu demonstrieren seine Sympathien, Antipathien.

Ursachen des Konflikts Es kann solche Eigenschaften eines Führers geben wie Skrupellosigkeit, ein falsches Verständnis des Ein-Mann-Befehls als Führungsprinzip, Eitelkeit und Arroganz, Schärfe und Unhöflichkeit in der Kommunikation mit Untergebenen.

89. ZWISCHENPERSONALE STIL DER KONFLIKTBEWÄLTIGUNG

Es gibt mehrere Taktiken zur Lösung von Konflikten, Sie liegen in der Ebene der zwischenmenschlichen Beziehungen und können durch fünf Hauptstile dargestellt werden.

Der Stil, Konflikte zu vermeiden oder zu vermeiden. Es ist mit einem Mangel an persönlicher Beharrlichkeit und dem Wunsch verbunden, mit anderen zusammenzuarbeiten, soweit es dies zulässt. Wenn der Konflikt objektive Gründe hat, ist dieser Ansatz günstig, weil er ihnen die Möglichkeit gibt, sich zu beruhigen, die Situation zu verstehen und zu dem Schluss zu kommen, dass es keinen Grund für eine Konfrontation gibt und ihre Fortsetzung sinnlos ist. Wenn der Konflikt objektiv ist, führt die Taktik der Konfliktvermeidung zum Verlust sowohl seiner Teilnehmer als auch der Organisation als Ganzes, da die Zeit in die Länge zieht und die Ursachen, die den Konflikt verursacht haben, nicht nur fortbestehen, sondern sich sogar verschlimmern können.

Glättender (passender) Stil. Es kommt zum Einsatz, wenn eine der Parteien sich nicht für das Konfliktthema interessiert, ihr Rang höher ausfällt und sie der anderen Seite die Möglichkeit gibt, das zu bekommen, was ihr wichtiger ist, während sie selbst ohne einen bleibt gewinnen, aber auch nicht verlieren. Dieser Stil reduziert die Intensität der Leidenschaften, ermöglicht es Ihnen, die Situation zu verstehen und gute Beziehungen aufrechtzuerhalten. Die Besitzer dieses Stils werden jedoch, obwohl sie von anderen positiv bewertet werden, von anderen oft als schwache Naturen wahrgenommen, die dem Einfluss anderer leicht zugänglich sind.

Zwangsstil (Zwangslösung des Konflikts zu seinen Gunsten). Sie zeichnet sich durch großes persönliches Engagement und Interesse an der Lösung des Konflikts aus, ohne jedoch die Position der anderen Seite zu berücksichtigen. Zwingen Sie sie, ihren Standpunkt um jeden Preis zu akzeptieren. Dieser Stil erfordert Macht oder körperliche Vorteile, um angewendet zu werden, daher wird er oft von unerlaubter Gewalt, Einschüchterung, Erpressung usw. begleitet.

Die Nachteile dieser Methode sind: die Unterdrückung der Initiative von Untergebenen, die Wahrscheinlichkeit, dass nicht alle wichtigen Faktoren berücksichtigt werden, da nur eine Sichtweise vertreten ist und dominiert. Gleichzeitig entwickeln andere eine ungünstige Meinung über die Person, die diesen Stil verwendet.

Kompromiss Stil Es besteht in einem solchen Verhalten bei der Lösung eines zwischenmenschlichen Konflikts, das die Interessen jeder Partei maßvoll berücksichtigt. Da in diesem Fall beide Seiten nicht verlieren, ist dieser Stil in der Praxis weit verbreitet, jedoch ist in der Regel keine optimale Lösung möglich, da das Problem selbst ungelöst bleibt. Kompromisse ermöglichen es Ihnen, die Beziehung zu retten und etwas zu gewinnen, anstatt alles zu verlieren. Laut Management-Experten ist die Wahl einer Kompromissstrategie der beste Weg, um Widersprüche zu beseitigen. Der Einsatz von Kompromissen in einem frühen Stadium des Konflikts, die im Zusammenhang mit der Lösung eines wichtigen Problems entstanden sind, kann jedoch die Suche nach Alternativen beeinträchtigen.

Stil der Problemlösung (endgültige Lösung des Konflikts). Es beinhaltet die Anerkennung von Meinungsverschiedenheiten und die Bereitschaft, aus anderen Sichtweisen zu lernen, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und eine für alle Parteien akzeptable Vorgehensweise zu finden. Jeder profitiert von diesem Stil. Erstens werden aus Gegnern Partner und folglich verbessert sich die Situation in der Organisation. Zweitens ist das Problem gelöst und existiert nicht mehr. Drittens übersteigen die von den Parteien erzielten Vorteile, selbst wenn sie ungleich verteilt sind, immer noch diejenigen, die mit jeder anderen Art erzielt werden können. Dieser Stil basiert auf der Einstellung zum Konflikt als normales Phänomen, das dennoch überwunden und überwunden werden muss.

Die spezifische Verwendung eines bestimmten Stils hängt von der Art des Verhaltens der Konfliktteilnehmer ab.

90. KONFLIKTMANAGEMENT

Konfliktverwaltung - Dies ist eine gezielte Wirkung, um die Ursachen des Konflikts zu beseitigen (minimieren) oder das Verhalten der Konfliktteilnehmer zu korrigieren, ihre Ziele zu ändern.

Der Manager sollte den Konflikt nicht beseitigen, sondern ihn managen und effektiv nutzen. Der erste Schritt im Konfliktmanagement besteht darin, seine Ursachen zu verstehen. Der Manager sollte herausfinden: Dies ist ein einfacher Streit um Ressourcen, ein Missverständnis bei einem Problem, unterschiedliche Herangehensweisen an das Wertesystem der Menschen oder ein Konflikt, der durch gegenseitige Intoleranz oder psychologische Inkompatibilität entstanden ist. Nachdem er die Ursachen des Konflikts ermittelt hat, muss er die Anzahl seiner Teilnehmer minimieren, denn je weniger Personen an dem Konflikt beteiligt sind, desto weniger Aufwand wird erforderlich sein, um ihn zu lösen.

Es gibt drei Perspektiven auf Konflikte:

1) der Manager glaubt, dass der Konflikt nicht nötig ist, er schadet nur der Organisation, also muss er in irgendeiner Weise beseitigt werden;

2) Konflikte sind ein unerwünschtes, aber häufiges Nebenprodukt jeder Organisation, und der Manager muss Konflikte beseitigen, wo immer sie auftreten;

3) Konflikte sind nicht nur unvermeidlich, sondern auch notwendig und potenziell nützlich, und das ist ganz normal. Abhängig von der Sichtweise des Konflikts, die der Manager vertritt, hängt das Verfahren zu seiner Überwindung ab. In dieser Hinsicht gibt es zwei große Gruppen von Möglichkeiten, Konflikte zu bewältigen:

- pädagogisch (Gespräch, Aufforderung, Überzeugung, Erklärung der Arbeitsanforderungen und illegalen Handlungen der Konfliktparteien);

- administrativ (zwingende Lösung des Konflikts, Lösung durch Anordnung).

Zur Lösung organisatorischer Konflikte werden strukturelle Methoden zur Konfliktbewältigung innerhalb der Organisation eingesetzt, die mit der Nutzung von Änderungen in der Organisationsstruktur verbunden sind und darauf abzielen, die Intensität des Konflikts zu verringern. Die Gruppe dieser Methoden umfasst:

- Klärung der Anforderungen an die Arbeit, d. h. welche Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Einheit im Rahmen der Delegation von Befugnissen und Verantwortung, klar formulierten Richtlinien und bestimmten Verhaltensregeln in der Organisation erwartet werden;

- Anwendung von Koordinierungs- und Integrationsmechanismen. Die erste, die häufigste, ist die sequentielle Anwendung einer Befehlskette, die die Interaktion von Menschen innerhalb der etablierten Autoritätshierarchie rationalisiert. Um die Integration zu implementieren, wird die Schaffung spezieller Dienste, Zielgruppen für die Kommunikation zwischen Funktionen innerhalb der Managementstruktur verwendet;

- die Festlegung eines Unternehmenszielkatalogs, dessen Umsetzung die gemeinsame Anstrengung von zwei oder mehr Mitarbeitern oder Abteilungen erfordert. Es ist wichtig, dass jeder der Teilnehmer seinen Platz und seine Rolle im Gesamtprozess klar versteht;

- die Verwendung eines Belohnungssystems, das verwendet werden kann, um das Verhalten der Menschen positiv zu beeinflussen, wenn der Manager sieht, dass einzelne Mitarbeiter effektiv zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen und versuchen, Problemlösungen auf integrierte Weise anzugehen. Das Belohnungssystem sollte nicht konstruktives Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen fördern. Der systematische Einsatz eines Belohnungssystems hilft Menschen, die Grundregeln des Verhaltens im Team und in Konfliktsituationen schnell zu verstehen. Auf diese Weise, Konfliktsituationen in den Arbeitskollektiven von Organisationen sind beherrschbar. In komplexen Situationen, in denen eine Vielzahl von Ansätzen und genaue Informationen wesentliche Einflussfaktoren auf die Entscheidungsfindung sind, müssen Manager aufkommende Konflikte umgehend erkennen und lösen und in einigen Fällen das Entstehen von Situationen fördern und sie managen, um Probleme zu lösen.

Autoren: Zamedlina E.A., Zhulina E.G.

Wir empfehlen interessante Artikel Abschnitt Vorlesungsunterlagen, Spickzettel:

▪ Verfassungsrecht der Russischen Föderation. Krippe

▪ Statistiken. Krippe

▪ Vertragsrecht. Krippe

Siehe andere Artikel Abschnitt Vorlesungsunterlagen, Spickzettel.

Lesen und Schreiben nützlich Kommentare zu diesem Artikel.

<< Zurück

Neueste Nachrichten aus Wissenschaft und Technik, neue Elektronik:

Alkoholgehalt von warmem Bier 07.05.2024

Bier, eines der häufigsten alkoholischen Getränke, hat einen ganz eigenen Geschmack, der sich je nach Temperatur des Konsums verändern kann. Eine neue Studie eines internationalen Wissenschaftlerteams hat herausgefunden, dass die Biertemperatur einen erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung des alkoholischen Geschmacks hat. Die vom Materialwissenschaftler Lei Jiang geleitete Studie ergab, dass Ethanol- und Wassermoleküle bei unterschiedlichen Temperaturen unterschiedliche Arten von Clustern bilden, was sich auf die Wahrnehmung des alkoholischen Geschmacks auswirkt. Bei niedrigen Temperaturen bilden sich eher pyramidenartige Cluster, wodurch die Schärfe des „Ethanol“-Geschmacks abnimmt und das Getränk weniger alkoholisch schmeckt. Im Gegenteil, mit steigender Temperatur werden die Cluster kettenförmiger, was zu einem ausgeprägteren alkoholischen Geschmack führt. Dies erklärt, warum sich der Geschmack einiger alkoholischer Getränke, wie z. B. Baijiu, je nach Temperatur ändern kann. Die Erkenntnisse eröffnen Getränkeherstellern neue Perspektiven, ... >>

Hauptrisikofaktor für Spielsucht 07.05.2024

Computerspiele werden bei Teenagern zu einer immer beliebteren Unterhaltungsform, die damit verbundene Gefahr einer Spielsucht bleibt jedoch ein erhebliches Problem. Amerikanische Wissenschaftler führten eine Studie durch, um die Hauptfaktoren zu ermitteln, die zu dieser Sucht beitragen, und um Empfehlungen für ihre Vorbeugung abzugeben. Über einen Zeitraum von sechs Jahren wurden 385 Teenager beobachtet, um herauszufinden, welche Faktoren sie für eine Spielsucht prädisponieren könnten. Die Ergebnisse zeigten, dass 90 % der Studienteilnehmer nicht von einer Sucht bedroht waren, während 10 % spielsüchtig wurden. Es stellte sich heraus, dass der Schlüsselfaktor für die Entstehung einer Spielsucht ein geringes Maß an prosozialem Verhalten ist. Jugendliche mit einem geringen Maß an prosozialem Verhalten zeigen kein Interesse an der Hilfe und Unterstützung anderer, was zu einem Verlust des Kontakts zur realen Welt und einer zunehmenden Abhängigkeit von der virtuellen Realität durch Computerspiele führen kann. Basierend auf diesen Ergebnissen, Wissenschaftler ... >>

Verkehrslärm verzögert das Wachstum der Küken 06.05.2024

Die Geräusche, die uns in modernen Städten umgeben, werden immer durchdringender. Allerdings denken nur wenige Menschen darüber nach, welche Auswirkungen dieser Lärm auf die Tierwelt hat, insbesondere auf so empfindliche Tiere wie Küken, die noch nicht aus ihren Eiern geschlüpft sind. Aktuelle Forschungsergebnisse bringen Licht in diese Frage und weisen auf schwerwiegende Folgen für ihre Entwicklung und ihr Überleben hin. Wissenschaftler haben herausgefunden, dass der Verkehrslärm bei Zebraküken zu ernsthaften Entwicklungsstörungen führen kann. Experimente haben gezeigt, dass Lärmbelästigung das Schlüpfen der Küken erheblich verzögern kann und die schlüpfenden Küken mit einer Reihe gesundheitsfördernder Probleme konfrontiert sind. Die Forscher fanden außerdem heraus, dass die negativen Auswirkungen der Lärmbelästigung auch auf die erwachsenen Vögel übergreifen. Reduzierte Fortpflanzungschancen und verringerte Fruchtbarkeit weisen auf die langfristigen Auswirkungen von Verkehrslärm auf die Tierwelt hin. Die Studienergebnisse unterstreichen den Bedarf ... >>

Zufällige Neuigkeiten aus dem Archiv Smartphone mit unendlichem Speicher 18.02.2016 Das Startup Nextbit hat damit begonnen, ein Smartphone mit „unendlichem“ Speicher Robin auf seiner Website zu verkaufen. Die Neuheit ist in zwei Farben erhältlich: Mint und Dunkelgrau. Die Kosten betragen 399 $. Zusätzlich wird diverses Zubehör angeboten – von einer Folie auf dem Bildschirm bis hin zu Bumper und Ladegerät. Nextbit Robin ermittelt, auf welche Daten der Nutzer am wenigsten zugreift und überträgt sie vom Smartphone in die Nextbit-Cloud, wodurch Speicherplatz im Mobilgerät frei wird. Diese Überprüfung wird ständig durchgeführt, und wenn der Eigentümer beginnt, häufiger Daten aus der Cloud anzufordern, werden sie an den lokalen Speicher zurückgegeben. So verteilt Robin die Daten des Nutzers dynamisch zwischen Gerätespeicher und Cloud-Speicher, sodass erstens der Gerätespeicher nicht überladen wird und zweitens der Nutzer immer Zugriff auf die notwendigen Daten hat und nicht aus Clouds heruntergeladen werden muss im ungünstigsten Moment, wie es zum Beispiel beim Apple iPhone oft der Fall ist. Die Entwickler behaupten, dass die Synchronisation mit der Cloud im Nextbit Robin auf Betriebssystemebene implementiert ist, sodass Robin in dieser Hinsicht mehr Möglichkeiten bieten kann als andere Geräte auf dem Markt. Für die dynamische Synchronisation ist die auf Android basierende Nextbit OS-Firmware zuständig. Nextbit Robin ist mit einem 5,2-Zoll-IPS-Display mit einer Auflösung von 1920 x 1080 Pixel ausgestattet, das mit Gorilla Glass 4, einem Qualcomm Snapdragon 808-Prozessor, 3 GB RAM und 32 GB internem Speicher bedeckt ist. Die Auflösung der Hauptkamera beträgt 13 MP. Es ist mit Phasenerkennungs-Autofokus und Doppelblitz mit LEDs in verschiedenen Farbtönen ausgestattet. Auflösung der Frontkamera - 5 MP. Das Gerät ist mit zwei Frontlautsprechern, einem Fingerabdrucksensor und NFC-Unterstützung ausgestattet. Es gibt auch Unterstützung für die Schnellladetechnologie Qualcomm Quick Charge 2.0. Die Verbindung zum Ladegerät erfolgt über die USB-Typ-C-Schnittstelle.

News-Feed von Wissenschaft und Technologie, neue Elektronik

Interessante Materialien der Freien Technischen Bibliothek:

▪ Abschnitt der Website Große Enzyklopädie für Kinder und Erwachsene. Artikelauswahl

▪ Artikel Lasst uns im Takt der Fanfare donnern! Populärer Ausdruck

▪ Artikel Woher kommen die verschiedenen Hunderassen? Ausführliche Antwort

▪ Artikel Vorsichtiger Kofferraum. Persönlicher Transport

▪ Artikel Versteckte Verdrahtungsanzeige. Enzyklopädie der Funkelektronik und Elektrotechnik

▪ Artikel Transistor-Leistungsverstärker des Radiosenders der ersten Kategorie. Enzyklopädie der Funkelektronik und Elektrotechnik

Hinterlasse deinen Kommentar zu diesem Artikel:

Alle Sprachen dieser Seite

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Startseite | Bibliothek | Artikel | Sitemap | Site-Überprüfungen

www.diagramm.com.ua
2000-2024