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Vorlesungsunterlagen, Spickzettel
Strategisches Management. Vorlesungsskript: kurz das Wichtigste
Verzeichnis / Vorlesungsunterlagen, Spickzettel Inhaltsverzeichnis
1. Thema und Ziele des Kurses 1.1. Essenz des strategischen Managements Die Verwaltung besteht darin, Folgendes zu bestimmen: - "Wo sind wir?", - Ziele unserer Tätigkeit ("Wohin gehen wir?"), - mögliche Wege dorthin ("how to go?"), - Kriterien für die Wahl des optimalen Pfades, - das Endergebnis ("Wo bist du hergekommen?"), - Unterschiede in Zielen und Ergebnissen für die Verwendung dieser Informationen in weiteren Managementzyklen. Strategisches Management erstreckt sich auf die langfristigen Ziele und Maßnahmen des Unternehmens. Wir können sagen, dass die Formulierung einer Strategie (Wirkungsweise) und ihrer klaren Instrumente der Kern des Managements und das sicherste Zeichen einer guten Unternehmensführung sind. Die Inhalte des strategischen Managements sind: - Definition des Zwecks und der Hauptziele der Geschäftstätigkeit des Unternehmens, - Analyse des externen Umfelds des Unternehmens, - Analyse seiner internen Situation, - Auswahl und Entwicklung einer Strategie auf Ebene von SZH, Firmen, - Analyse des Portfolios eines diversifizierten Unternehmens, - Gestaltung seiner Organisationsstruktur, - Wahl des Integrationsgrades und der Kontrollsysteme, - Leitung des Komplexes „Strategie – Struktur – Steuerung“, - Festlegung von Verhaltensstandards und Richtlinien des Unternehmens in bestimmten Bereichen seiner Tätigkeit, - Feedback zu den Ergebnissen und der Strategie des Unternehmens geben, - Verbesserung von Strategie, Struktur, Management. 1.2. Grundvoraussetzungen für einen strategischen Manager Um im heutigen komplexen und sich schnell verändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu sein, muss ein Unternehmen erkennen, wer die Strategieentwicklung vorantreibt – die strategischen Manager. Ihre Aufgabe ist es, die Aktivitäten der gesamten Organisation in eine bestimmte Richtung sicherzustellen (oft werden sie komplexe Manager genannt). Sie unterscheiden sich von funktionalen Managern, die einzelne Geschäftsfunktionen (Personalwesen, Beschaffung, Produktion, Verkauf, Kundendienst, Buchhaltung) bereitstellen und eine einzigartige Position im Unternehmen einnehmen, indem sie die gesamte Organisation im strategischen Sinne leiten. Laut Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru) sollten die erfolgreichsten strategischen Manager die folgenden Eigenschaften haben: - gut informiert sein - in der Lage sein, Ihre Zeit und Energie zu verwalten, - gute Politiker sein (Konsensbildner), - sie sollten nicht wie Experten "fixiert" sein, - die Fähigkeit, das Programm in privater Richtung zu fördern. Ein gutes Bewusstsein bietet die Möglichkeit, eine breite Palette von Managemententscheidungen auf verschiedenen Managementebenen zu treffen. Manager müssen ein Netzwerk von Informationsquellen in verschiedenen Teilen der Organisation aufbauen, das es ihnen ermöglicht, innerhalb der betrieblichen Realitäten zu bleiben. Sie müssen in der Lage sein, ihre Zeit und Energie auf verschiedene Aufgaben, Entscheidungen oder Probleme aufzuteilen. Sie müssen wissen, wann sie Verantwortung delegieren und wann sie sich an einer bestimmten Entscheidung beteiligen müssen. Ein guter Politiker muss die Kunst haben, auf der Grundlage seiner Ideen einen Konsens zu erzielen, und darf seine Autorität nicht dazu drängen, sie zu fördern. Er muss als Mitglied oder Anführer einer Koalition auftreten, nicht als Diktator. Die sich verändernde Welt erfordert vom strategischen Manager ein gewisses Maß an Flexibilität. Er muss bereit sein, zu manövrieren und sich an die sich entwickelnde Situation anzupassen. Das bedeutet nicht, dass das Unternehmen ziellos agieren soll, sondern man muss bereit sein, diese anzupassen. 2. Struktur und Ebenen des strategischen Managementprozesses 2.1. Die Hauptphasen des strategischen Managements Die Hauptphasen des strategischen Managements sind: 1. Definition des Geschäftsumfangs und Entwicklung des Unternehmenszwecks. 2. Umwandlung des Unternehmenszwecks in private lang- und kurzfristige Ziele der Tätigkeit. 3. Definition einer Strategie zur Erreichung der Ziele der Aktivität. 4. Entwicklung und Umsetzung der Strategie. 5. Bewertung der Aktivitäten, Überwachung der Situation und Einleitung von Korrekturmaßnahmen. 2.2. Wichtigste Organisationsebenen der Strategieentwicklung Strategie kann nicht nur auf der obersten Führungsebene entwickelt werden. Es ist praktisch sinnvoll, vier Entwicklungsstufen zu unterscheiden: - Unternehmensebene, - Ebene der SZH (Filialen), - Funktionsebene, 2.3. Die wichtigsten verallgemeinernden Schlussfolgerungen zu den Themen der Kapitel 1, 2 1. Strategische Managementverfahren sind auf ein breites Spektrum von Organisationen anwendbar, von großen mit vielen SBAs bis hin zu kleinen Einzelpersonen, von Produktions- bis zu Dienstleistungsunternehmen und von gewinnorientierten bis zu gemeinnützigen (z. B. haushaltsbezogenen) Unternehmen. 2. Die Organisationsstrategie ist das Ergebnis eines rationalen Planungsprozesses. 3. Die Hauptkomponenten des strategischen Managementprozesses umfassen die Bestimmung des Zwecks, der Hauptziele der Organisation, die Analyse des externen und internen Umfelds der Organisation, die Auswahl einer Strategie auf der Ebene der SBA und des Unternehmens in Übereinstimmung mit seinen Stärken und Schwächen und externe Gefahren und Chancen, Anpassung der Organisationsmanagementsysteme an die gewählte Organisationsstrategie. 4. Strategischer Manager - eine Person, die die gesamte Tätigkeit der Organisation in ihren wichtigsten unabhängigen Abteilungen prägt. Sein Anliegen ist es, die "Gesundheit" der gesamten Organisation zu erhalten und sich gleichzeitig in eine bestimmte Richtung zu bewegen. 5. Der strategische Manager muss gut informiert sein, seine eigene Zeit und Energie gut verwalten und auch ein guter Politiker, ein flexibler Experte sein, der in der Lage ist, das Programm Schritt für Schritt in die eingeschlagene Richtung zu bringen. 6. Strategisches Management durchdringt das gesamte Unternehmen. Sie lässt sich in folgende Ebenen unterteilen: Konzern, SZH, funktionale Dienste und unterste Führungsebene. 7. Strategisches Management beinhaltet die Kommunikation zwischen den Managementebenen, um die Realität und den Inhalt der Strategie sicherzustellen. 8. Strategische Planung scheitert, wenn die Ausführenden aufgrund der Unsicherheit der Aufgaben nicht planen und die übergeordneten Planungsgremien den Sinn für die operative Realität verlieren. 3. Der Zweck des Unternehmens, seine Ziele und Hauptaufgaben 3.1. Geschäftsdefinition Die Unternehmenszielsetzung ist der erste Schlüsselindikator dafür, wie eine Organisation die Interessen ihrer Aktionäre sieht. Das Setzen von Zielen definiert das Geschäft des Unternehmens, seine Hauptziele, Merkmale und Leitphilosophie. Das Setzen von Zielen legt den organisatorischen Kontext für zukünftige strategische Entscheidungen fest. Die Unternehmenszielkennzeichnung enthält drei Hauptkomponenten: - Definition der Geschäftstätigkeit des Unternehmens, - Festlegung seiner Hauptziele, - Definition der Unternehmensphilosophie. Bei der Definition eines Unternehmens sollten folgende Fragen beantwortet werden: - Was ist unser Geschäft? - Was wird er sein? - Was soll es sein? Die Antwort auf die Frage „Was ist unser Geschäft“ beinhaltet für ein einzelnes Unternehmen Antworten auf private Fragen: - Wer wird zufrieden sein (welche Verbrauchergruppen)? - was wird befriedigt (welche Bedürfnisse der Verbraucher)? - Wie werden die Bedürfnisse der Verbraucher (Kunst oder besondere Vorteile) befriedigt? Für ein diversifiziertes Unternehmen stellt sich die Frage "Was ist unser Geschäft?" sollte auf zwei Ebenen betrachtet werden: - kundenorientiert für SZH (sowie für ein einzelnes Unternehmen), - Portfolioorientierte SZH auf Unternehmensebene. Letzteres sollte beinhalten: - Ziele des SZH-Portfolios des Unternehmens, - notwendige Diversifikation (Sortiment) des SZH-Portfolios, - das erforderliche Gleichgewicht zwischen SBAs im Portfolio. 3.2. Festlegung von langfristigen und kurzfristigen Zielen Zielsetzung ist der Prozess der Umwandlung eines Geschäftszwecks in eine bestimmte Reihe von Zielen. Gleichzeitig beginnt der notwendige Prozess, die Bemühungen jedes Teils der Organisation in die richtige Richtung zu lenken. Ziele werden für jedes Schlüsselergebnis benötigt, das der Manager als wichtig für den Erfolg erachtet. Spezifische Schlüsselergebnisse können typischerweise Größe und Rang in der Branche, Geschäftswachstum, Kapitalrendite, Dividendenwachstum, Marktgröße, Reputation für Qualitätsprodukte und/oder Technologieführerschaft, Fähigkeit, in einer instabilen Wirtschaft zu operieren, Grad der Diversifizierung, Finanzkraft umfassen , Kundendienst, Fähigkeit, durch Kosten zu konkurrieren. Beispiele für Ziele namhafter Unternehmen: Federal Express: Werden Sie zum größten und besten Transportunternehmen der Welt. Alcan Aluminium: Der kostengünstigste Aluminiumhersteller zu sein. General Electric: Werden Sie der stärkste Konkurrent der Welt, die Nummer 1 oder 2 in Bezug auf Marktanteile in allen Geschäftsbereichen des Unternehmens. Atlas Corp: Werden Sie zu einem kostengünstigen Goldproduzenten der mittleren Preisklasse mit einer Jahresproduktion von 125000 Unzen Gold und einer Goldreserve von 1500000 Unzen. Black and Decker: Weiterhin neue Produkte einführen und das Geschäft globalisieren. Sowohl langfristige als auch kurzfristige Ziele sind erforderlich. Langfristige Ziele haben zwei Zwecke: Erstens zeigen sie an, was heute getan werden muss, um langfristige Ziele zu erreichen, und zweitens treibt das Vorhandensein solcher Ziele den Manager dazu, die heutigen Entscheidungen unter Berücksichtigung der Langfristigkeit zu treffen Perspektive. Kurzfristige Ziele geben durchgängig an, welche unmittelbaren und kurzfristigen Ergebnisse erreicht werden sollten. Sie zeigen sowohl die Geschwindigkeit, die die Organisation benötigt, um sich auf dem gewählten Weg zu bewegen, als auch das erforderliche Maß an Maßnahmen („wie viel und wann“ getan werden sollte). Der Zweck und die Ziele der Organisation müssen messbar sein. Unternehmen, deren Manager Ziele für jedes Schlüsselergebnis setzen und dann aggressive Maßnahmen ergreifen, um das zu erreichen, was erreicht werden muss, sind bessere Kandidaten für den Sieg als Unternehmen, deren Manager mit Hoffnungen, Forderungen und guten Absichten arbeiten. Formulierungen sollten ausgeschlossen werden: „Gewinne maximieren“, „Kosten senken“, „effizienter machen“, „Umsatz steigern“. Für strategisches Denken ist es wichtig, eine umfassende Zielhierarchie auf allen Führungsebenen von oben nach unten zu etablieren (Denis Shevchuk). Dies sichert für alle Führungskräfte nicht nur die Klarheit der Aufgaben, sondern auch die Realität ihrer Leistung (was durch die Beteiligung der unteren Führungsebene am Prozess sichergestellt wird). 3.3. Berücksichtigung der Interessen der Investoren des Unternehmens bei der Zielsetzung Die Einzahler stellen dem Unternehmen Kapital zur Verfügung und dürfen eine entsprechende Kapitalrendite erwarten. Die Gesellschafter der Gesellschaft sind ihre rechtlichen Eigentümer. Daher ist das bevorzugte Ziel der meisten Unternehmen die Maximierung der Aktionärsrenditen. Anleger erhalten eine Rendite auf ihr Kapital auf zwei Arten: - aus der Zahlung von Dividenden, - aus einer Erhöhung des Kapitalpreises bei einer Erhöhung des Marktumfangs (Erhöhung des Marktpreises von Aktien). Der beste Weg für ein Unternehmen, die Aktionärsrenditen zu maximieren, besteht darin, eine Strategie zu verwenden, die seine eigene Kapitalrendite maximiert, die ein guter Indikator für die Leistung eines Unternehmens ist, d.h. je effizienter ein Unternehmen ist, desto besser sind die Aussichten für die Aktionäre und desto größer ist seine Fähigkeit, Dividenden zu zahlen. Zudem führt eine hohe Rendite zu einer steigenden Nachfrage nach Aktien des Unternehmens. 3.4. Die wichtigsten verallgemeinernden Schlussfolgerungen zum Thema von Kapitel 3 1. Die Bestimmung des Unternehmenszwecks ist der Ausgangspunkt des strategischen Managements. Sie bildet den Kontext, in dem die Strategie gebildet wird. 2. Die Zweckbestimmung umfasst drei Elemente: die Bestimmung des Unternehmensgegenstandes, des Gesellschaftszwecks und die Bestimmung der Unternehmensphilosophie. 3. Bei Einzelunternehmen konzentriert sich die Geschäftsdefinition auf die bedienten Kundengruppen, die Kundenbedürfnisse, die erfüllt werden müssen, und die Technologien, die zur Erfüllung dieser Bedürfnisse benötigt werden. Zusammenfassend ist dies eine verbraucherorientierte Definition eines Unternehmens. 4. Für ein diversifiziertes Unternehmen umfasst die Geschäftsdefinition die Ziele des Portfolios, die Größe des Portfolios und die notwendige Ausgewogenheit zwischen den Geschäftsbereichen im Portfolio. 5. Das Hauptziel des Unternehmens sollte die Notwendigkeit widerspiegeln, das Wohlergehen der Eigentümer des Unternehmens - seiner Aktionäre - sicherzustellen. Die Maximierung des langfristigen Gewinns ist das Hauptziel, zu dem auch die Maximierung der Aktionärsrenditen gehört. 6. Um eine übermäßige Konzentration auf kurzfristige Rentabilitätsbedingungen zu vermeiden, muss ein Unternehmen eine Reihe von Unterzielen hinzufügen, die kurz- und langfristige Bedingungen in Einklang bringen. 7. Unternehmensphilosophie verdeutlicht die Einstellung des Unternehmens zum Geschäft. Diese Philosophie spiegelt die Kernwerte der Kampagne, ihre Bestrebungen, Überzeugungen und philosophischen Prioritäten wider. 4. Inhalte und Faktoren, die die Unternehmensstrategie bestimmen 4.1. Allgemeiner Inhalt der Strategie Strategie - das Bild von organisatorischen Maßnahmen und Managementansätzen, die verwendet werden, um die organisatorischen Ziele und Ziele der Organisation zu erreichen. Die Festlegung des Geschäftsumfangs, die Festlegung von Zielen, die Festlegung kurzfristiger und langfristiger Ziele (Programme) sowie die Festlegung einer Strategie zur Zielerreichung bilden einen strategischen Plan. 4.2. Unternehmensstrategie eines diversifizierten Unternehmens Für ein diversifiziertes Unternehmen muss seine Strategie mehr als die Summe seiner BPA bewirken. Es besteht aus Maßnahmen zur Erlangung von Positionen in verschiedenen Branchen und zur Verbesserung des Managements jedes Agrarsektors und seines gesamten Komplexes. Vier wichtige Aspekte der Unternehmensstrategie eines diversifizierten Unternehmens sind zu beachten: 1. Maßnahmen zur Vervollständigung der Diversifizierung. Die erste Bestimmung zur Diversifizierung besteht darin, dass das SBA-Portfolio aus verschiedenen SBAs (neu, ausgereift usw.) bestehen sollte. Teil dieser Strategie ist die Entscheidung, ob die Diversifikation eng (in wenigen Branchen) oder breit (in vielen Branchen) erfolgen soll und wie das Unternehmen in den ausgewählten Branchen positioniert wird. 2. Führung eines diversifizierten Unternehmens und Ausbau der gemeinsamen Aktivitäten bestehender SBAs. Nach der Auswahl einer Position in den bestehenden SBAs sollte sich die Unternehmensstrategie auf Möglichkeiten zur Verbesserung der Leistung des Satzes von SBAs konzentrieren. Es müssen Entscheidungen getroffen werden, um die Wettbewerbsposition und damit die Rentabilität langfristig zu stärken sowie in SBAs zu investieren. Ein vollständiger Portfoliomanagementplan umfasst normalerweise eine Strategie des schnellen Wachstums der günstigsten SBAs, die Unterstützung anderer SBAs, die Organisation der Umstrukturierung schwacher SBAs mit Potenzial und die Auflösung von SBAs, die nicht langfristig rentabel sind. 3. Wege finden, Synergien zwischen relativ unabhängigen SBAs zu erhöhen und sie in einen Wettbewerbsvorteil umzuwandeln. Bei der verknüpften Diversifizierung verwenden einige SBAs ähnliche oder komplementäre Technologien, eine ähnliche Funktionsweise, dieselben Vertriebskanäle, dieselben Verbraucher oder andere Synergiemaßnahmen. Dies ermöglicht die Schaffung günstiger Möglichkeiten für den Technologietransfer, breites Fachwissen über Möglichkeiten zur Kostensenkung, die Stärkung des Wettbewerbsstatus und ist eine bedeutende Quelle für Wettbewerbsvorteile (dh der Effekt von 2 + 2 = 5 sollte bereitgestellt werden). 4. Festlegung von Investitionsprioritäten und Lenkung der Unternehmensressourcen auf die attraktivsten SBAs. 4.3. Strategie im SZH Eine solche Strategie ist auch eine einzelne Geschäftsstrategie. Der Kern der Strategie von SZH ist die Schaffung und Stärkung einer langfristigen Wettbewerbsposition auf dem Markt. Der Unterschied zwischen einer starken und einer mittelmäßigen Strategie liegt in der Bereitstellung signifikanter Wettbewerbsvorteile, die der Situation angemessen sind und zur Verbesserung der Unternehmensleistung beitragen. 4.4. Funktionale und operative Strategien Funktionale Strategien stellen den Aktionsplan des Unternehmens in privaten Bereichen dar (F&E, Produktion, Marketing, Finanzen, Personalwesen, Informationssysteme usw.). Funktionale Strategien fügen der Geschäftsstrategie Details hinzu und zeigen, welche funktionalen Maßnahmen ergriffen werden. Die Hauptaufgabe der funktionalen Strategie besteht darin, die allgemeine Geschäftsstrategie zu unterstützen. Eine weitere Rolle besteht darin, funktionale Ziele zu erreichen. Operative Strategie bezieht sich auf engere und detailliertere Ansätze. Es ist aus Sicht der strategischen Vollständigkeit wichtig. Auch die kleinste Organisationseinheit, wenn es auf ihre Existenz ankommt, ist ein wesentliches Element zur Zielerreichung, und ihre Führungskräfte müssen dies verstehen und entsprechende Ziele haben. 4.5. Faktoren, die die Strategie des Unternehmens bestimmen Es gibt viele dieser Faktoren. Das Zusammenspiel der Faktoren ist meist komplex und weist branchen- und unternehmensspezifische Unterschiede auf. Die Strategie sichert in der Regel keinen Erfolg, wenn die Grenze zwischen interner und externer Situation nicht gezogen wird, der Erwerb signifikanter Wettbewerbsvorteile nicht sichergestellt ist und die Unternehmensperformance nicht verbessert wird. 4.6. Die wichtigsten verallgemeinernden Schlussfolgerungen zum Thema von Kapitel 4 1. Strategie - das Bild organisatorischer Maßnahmen und Managementansätze, die zum Erreichen der Ziele der Organisation verwendet werden. 2. Bestimmung des Geschäftsfeldes, Zielsetzung, Definition der kurz- und langfristigen Aufgaben (Programme), Definition der Strategie bilden den strategischen Plan des Unternehmens. 3. Der Strategieplan sollte Folgendes enthalten: Maßnahmen zur Änderung der Strategie, zur Feinabstimmung auf die Situation, zur Suche und Festigung neuer Möglichkeiten für das Unternehmen, zur Verbesserung der Unternehmensaktivitäten, zur Diversifizierung, zur Verbesserung der Wettbewerbsposition und zur Beeinflussung der Branchenbedingungen. 4. Die Strategie hängt von den externen und internen Bedingungen des Unternehmens ab. Die wichtigsten externen Faktoren sind: Soziales, Politik, Gesetzgebung, Einfluss der Gesellschaft, Attraktivität der Branche, Marktbedrohungen und günstige Chancen für das Unternehmen. 5. Die wichtigsten internen Faktoren, die die Strategie des Unternehmens beeinflussen, sind: die Stärken und Schwächen seiner Aktivitäten, die Kompetenz des Managements, seine persönlichen Ambitionen, die Philosophie und Ethik des Unternehmens, die Unternehmenskultur und der Marktwert der Aktien. 5. Branchen- und Wettbewerbsanalyse 5.1. Ort und Inhalt der Branchen- und Wettbewerbsanalyse Der Zweck der Situationsanalyse besteht darin, diejenigen Merkmale des internen und externen Umfelds des Unternehmens zu identifizieren, die die strategische Vision und die Fähigkeiten des Unternehmens am deutlichsten beeinflussen. Die Aufmerksamkeit konzentriert sich darauf, klare Antworten auf eine klar definierte Reihe von Strategiefragen zu erhalten. Diese Antworten dienen dann dazu, sich ein klares Bild von der strategischen Situation des Unternehmens zu machen und Alternativen zu seinem strategischen Handeln aufzuzeigen. Die Methoden der strategischen Situationsanalyse eines Einzelunternehmens werden später weitgehend zur Analyse der Strategie eines diversifizierten Unternehmens verwendet. Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse wird üblicherweise verwendet, um die externe Situation (Makroumfeld) eines einzelnen Unternehmens zu analysieren. Die Situationsanalyse betrifft das unmittelbare Umfeld des Unternehmens (Mikroumgebung). Das logische Ergebnis der strategischen Analyse eines Unternehmens ist die Bewertung von Alternativen für die Wahl einer Strategie. Somit ist diese Analyse der Ausgangspunkt für den Prozess der Erstellung eines strategischen Plans. Die Branchen unterscheiden sich stark voneinander, und die Analysemethodik sollte dies berücksichtigen (für weitere Details siehe das Buch Shevchuk D. A. Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006). Das Design der Branchen- und Wettbewerbsanalyse soll Antworten auf folgende Fragen geben: - Welche wirtschaftlichen Merkmale sind für die Branche von vorrangiger Bedeutung? - Was treibt die Veränderungen in der Branche voran und welche Auswirkungen haben sie? - Welche Wettbewerbskräfte gibt es in der Branche und wie stark sind sie? - Welche Unternehmen haben eine starke/schwache Wettbewerbsposition? - Wer wird in Zukunft im Wettbewerb ähnlich agieren? - Was sind die Schlüsselfaktoren, die über Erfolg oder Misserfolg im Wettbewerb entscheiden? - Wie attraktiv ist die Branche im Hinblick auf überdurchschnittliche Gewinne? 5.2. Bestimmung der vorherrschenden wirtschaftlichen Merkmale in der Branche Normalerweise beinhalten sie: - Marktgröße; - Bereiche wettbewerblicher Rivalität (lokal, regional, national, global); - Marktwachstumsrate und Lebenszyklusphase der Branche; - die Anzahl der Konkurrenten und ihre relative Größe, der Grad der Konzentration; - Anzahl der Käufer und ihre relative Größe; - Prävalenz der vorderen oder hinteren Integration; - einfacher Ein- und Ausstieg; - Differenzierungsgrad von Produkten/Dienstleistungen konkurrierender Firmen; - der Grad der technologischen Veränderungen im Produktionsprozess und bei neuen Produkten; - die Auswirkungen der Wirtschaft auf den Umfang der Produktion, des Transports und der Vermarktung; - ob der Auslastungsgrad der Produktionskapazität entscheidend ist, um eine kostengünstige Produktionseffizienz zu erreichen; - ob eine starke Abhängigkeit der Kosten einer Produktionseinheit vom kumulativen Wert des Produktionsvolumens in der Branche besteht; - Kapitalbedarf; - Die Rentabilität der Branche liegt über oder unter dem Durchschnitt der Wirtschaft. Es empfiehlt sich, anhand dieser Merkmale ein „Porträt“ der Branche zu erstellen und dieses anschließend zu analysieren. 5.3. Wichtige Treiber für den Wandel in der Branche Dazu gehören in der Regel: 1. Änderungen der langfristigen Wachstumsrate (sie beeinflusst stark Investitionsentscheidungen, den Grad der Attraktivität für neue Unternehmen. Verschiebungen der Wachstumsrate stören das Gleichgewicht zwischen liefernden und kaufenden Industrien, Eintritt und Austritt). 2. Änderungen in Bezug darauf, wer Waren kauft und wie sie verwendet werden (diese Verschiebungen schaffen neue Möglichkeiten, die nicht verpasst werden sollten, erfordern aber auch die Umstrukturierung von Unternehmen – beispielsweise die Schaffung von Dienstleistungen usw.). 3. Produktinnovation. 4. Technologische Veränderungen. 5. Marketinginnovationen (neue Verkaufsmethoden, Produktdifferenzierung, Kostendifferenzierung). 6. Eintritt oder Austritt von großen Firmen der Branche. 7. Zunehmende Globalisierung in der Branche. 8. Änderungen bei Kosten und Effizienz. 9. Der Übergang der Verbraucher zu differenzierten Waren von Standardwaren. 10. Auswirkungen von Gesetzesänderungen. 11. Veränderung der sozialen, demografischen Situation und des Lebensstils. 12. Verringerung von Ungewissheit und Risiken im Geschäftsleben. 5.4. Analyse der auf das Unternehmen einwirkenden Wettbewerbskräfte Diese Analyse wird mit dem Ziel durchgeführt, Chancen und Gefahren zu identifizieren, denen ein Unternehmen in einer Branche ausgesetzt sein kann. Porter schlug dafür das Fünf-Kräfte-Modell vor. Er argumentierte für dieses Modell, dass je höher der Druck dieser Kräfte sei, desto weniger hätten die bestehenden Unternehmen die Möglichkeit, Preise und Gewinne zu erhöhen. Die Abschwächung der Kräfte schafft günstige Gelegenheiten für das Unternehmen. Das Unternehmen kann diese Kräfte durch eine Strategieänderung zu seinen Gunsten beeinflussen. Das Risiko des Eintritts potenzieller Wettbewerber (Porters erste Stärke) gefährdet die Rentabilität des Unternehmens. Wenn dieses Risiko andererseits gering ist, kann das Unternehmen den Preis erhöhen und den Gewinn steigern. Die Wettbewerbsstärke dieses Faktors hängt stark von der Höhe der Eintrittsbarrieren (den Kosten für den Eintritt in die Branche) ab. Es gibt drei Hauptquellen für solche Barrieren: - Loyalität gegenüber der Marke der Käufer (eingehende Unternehmen müssen dies mit erheblichen Investitionen decken); - absolute Kostenvorteile (niedrigere Produktionskosten bieten bestehenden Unternehmen erhebliche Vorteile, die für neue Unternehmen nur schwer zu erreichen sind); - Skaleneffekte (dieser Vorteil ist mit großen Unternehmen verbunden). Dies ist mit niedrigeren Kosten für die Massenproduktion von standardisierten Produkten, Rabatten für große Einkäufe von Rohstoffen, Materialien und Komponenten, niedrigeren Stückkosten für Werbung usw. verbunden. All dies schafft erhebliche Schwierigkeiten für Unternehmen, die mit der Produktion beginnen. Die zweite Wettbewerbskraft ist laut Porter die Rivalität bestehender Unternehmen in der Branche. Hier sind drei Faktoren zu identifizieren: - die Struktur des Branchenwettbewerbs, - Nachfragebedingungen, - die Höhe der Austrittsbarrieren in der Branche. Die Struktur des Branchenwettbewerbs hängt vom Konsolidierungsgrad der Branche ab (Fragmentierung, Oligopol- oder Monopolverhältnisse). Eine fragmentierte Branche birgt potenziell mehr Gefahren als Chancen, da der Einstieg in solche Branchen relativ einfach ist. In konsolidierten Branchen sind Unternehmen in der Regel groß und unabhängig. Somit wirken sich die Wettbewerbshandlungen eines Unternehmens direkt auf den Marktanteil der Wettbewerber aus, veranlassen diese, zu reagieren und die Wettbewerbsspirale zu lösen. Die Fähigkeit solcher Unternehmen, einen Preiskampf zu führen, ist eine große Wettbewerbsbedrohung. In diesem Fall konkurrieren Unternehmen tendenziell um qualitative Unterscheidungsvorteile, d.h. der Wettbewerbskampf wird unter dem Gesichtspunkt der Markentreue und der Minimierung der Wahrscheinlichkeit eines Preiskampfes geführt. Der Erfolg dieser Taktik hängt von der Fähigkeit der Branche ab, Produkte zu differenzieren. Die wachsende Nachfrage in der Branche führt zu einem moderaten Wettbewerb und bietet gleichzeitig große Expansionsmöglichkeiten. Die Nachfrage wächst mit dem Markt, Unternehmen können die Kapitalrendite steigern, was das Unternehmen attraktiver macht. Im Gegenteil, ein Rückgang des Wachstums verursacht mehr Wettbewerb, Unternehmen können nur anderen Unternehmen Märkte wegnehmen. Somit ist ein Rückgang der Nachfrage die Hauptgefahr für erhöhten Wettbewerb. Austrittsbarrieren sind eine große Gefahr, wenn die Nachfrage in einer Branche sinkt. Austrittsbarrieren sind wirtschaftliche und emotionale Faktoren, die ein Unternehmen auch bei geringen Umsätzen am Laufen halten. Das Ergebnis sind Überkapazitäten, die zu einem verstärkten Preiswettbewerb führen, da Unternehmen die Preise senken, um ungenutzte Kapazitäten zu nutzen. Zu den Austrittsbarrieren gehören in der Regel die folgenden: - Investitionen in Ausrüstungen haben keine Alternative zu ihrer Verwendung und müssen abgeschrieben werden, wenn das Unternehmen die Branche verlässt; - hohe Fixkosten des Ausstiegs aufgrund von Zahlungen an entlassene Arbeitnehmer; - emotionale Anziehungskraft auf die Branche; - strategische Beziehungen zwischen SBAs, wie z. B. Überlegungen zur Synergie oder Integration zwischen ihnen; - wirtschaftliche Abhängigkeit von der Branche: Wenn ein Unternehmen beispielsweise nicht diversifiziert ist, ist es gezwungen, in der Branche zu bleiben. Zwischen den einzelnen Wettbewerbsfaktoren besteht ein gewisser Zusammenhang. Die Wettbewerbskräfte, die auf ein Unternehmen in einer Branche einwirken, entwickeln sich über den Lebenszyklus der Branche. Das schnelle Wachstum der Branche schwächt die Wettbewerbskräfte. In dieser Phase gibt es günstige Möglichkeiten zur Expansion und Eroberung von Marktgebieten. Die Gefahr des Wettbewerbs, insbesondere des Preiswettbewerbs, nimmt während einer Verlangsamung zu. In der Reifephase lassen die Wettbewerbsgefahren nach und es ist möglich, den Preiswettbewerb durch Zustimmung der Preisführer einzuschränken. Daher wird in diesem Stadium eine relativ hohe Rentabilität beobachtet. Nicht-preislicher Wettbewerb kann in dieser Phase eine große Rolle spielen und ist wichtig für Unternehmen, die sich die Produktdifferenzierung zunutze machen. Die Situation ändert sich in der Rezessionsphase. Der Wettbewerb nimmt insbesondere dann zu, wenn die Austrittsbarrieren hoch sind, die Gewinne sinken und die Gefahr eines Preiskampfes groß ist. Die dritte Kraft des Trägers ist die Fähigkeit der Käufer, zu „verhandeln“. Es droht Preisdruck aufgrund des Bedarfs an besserer Qualität oder besserem Service. Schwache Käufer hingegen lassen die Preise steigen und die Gewinne steigen. Käufer sind in den folgenden Situationen am stärksten: - wenn die Zulieferindustrie aus vielen kleinen Unternehmen besteht und es wenige und große Käufer gibt - wenn Käufer in großen Mengen einkaufen - wenn die Industrie für die meisten ihrer Aktivitäten von Käufern abhängig ist - wenn Käufer können zwischen den Zulieferindustrien nach dem Mindestpreiskriterium wählen, was den Preiswettbewerb in der Branche verstärkt - wenn für die Käufer Übernahmen von verschiedenen Unternehmen wirtschaftlich als ein Ganzes betrachtet werden - wenn die Käufer die Drohung nutzen, ihre Lieferungen durch vertikale Integration zu verkaufen. Die vierte Wettbewerbskraft ist der Druck der Lieferanten. Es besteht in der Androhung von Preiserhöhungen, die die Unternehmen dazu zwingen, die Anzahl der gelieferten Produkte und damit der Gewinne zu reduzieren. Alternativ ermöglichen es schwache Lieferanten, die Preise für ihre Produkte zu senken und eine höhere Qualität zu verlangen. Am stärksten ist der Druck der Lieferanten in folgenden Fällen: - wenn das gelieferte Produkt nur wenige Substitute hat und für das Unternehmen wichtig ist; - wenn Unternehmen der Branche für Zulieferbetriebe nicht wichtig sind; - wenn Lieferanten solche Produkte liefern, dass es für Unternehmen teuer ist, von einem Typ auf einen anderen umzusteigen; - wenn Lieferanten die Gefahr der vertikalen Integration ausnutzen; - wenn die kaufenden Unternehmen die Bedrohung durch ihre vertikale Integration nicht zurücknutzen können. Die fünfte Wettbewerbskraft ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte. Die Existenz vollständiger Ersatzprodukte stellt eine ernsthafte Wettbewerbsbedrohung dar, die die Preise und die Rentabilität eines Unternehmens einschränkt. Wenn die Produkte eines Unternehmens jedoch nur wenige perfekte Substitute haben, haben Unternehmen die Möglichkeit, die Preise zu erhöhen und zusätzliche Gewinne zu erzielen, und ihre Strategien sollten diese Tatsache nutzen. 5.5. Bewertung von Wettbewerbspositionen und möglichen Maßnahmen konkurrierender Unternehmen Grafische strategische Gruppierungsverfahren werden verwendet, um die relative Wettbewerbsposition von Unternehmen in einer Branche zu untersuchen. Unternehmen derselben strategischen Gruppe können aus unterschiedlichen Gründen zusammengelegt werden: Breite der Produktpalette, Methoden zur Nutzung von Vertriebskanälen, identische technologische Ansätze, Grad der vertikalen Integration, Art der Dienstleistungen und technologischen Wartung, Zweck der Ähnlichkeit Produkte für ähnliche Kunden, die Qualität der Produkte, die Preisgestaltung. Eine Branche kann eine strategische Gruppe mit identischen strategischen Marktansätzen enthalten. Eine weitere Einschränkung ist die Präsenz vieler strategischer Gruppen in der Branche. Das Verfahren zum Erstellen einer strategischen Gruppierungskarte und zum Zuweisen von Unternehmen zu einer bestimmten strategischen Gruppe ist wie folgt: 1. Wettbewerbsmerkmale, die Unternehmen in der Branche differenzieren (Preise, Qualität, Geographie der Tätigkeit, Grad der vertikalen Integration, Produktpalette usw.) werden identifiziert. 2. Die Position der Unternehmen wird in einem Zweikoordinatendiagramm (für Paare ausgewählter Merkmale) dargestellt. 3. Firmen, die in denselben strategischen Bereich fallen, werden markiert. 4. Der Anteil jeder Gruppe am Gesamtumsatz der Branche ist unterschiedlich. Auf diese Weise wird eine zweidimensionale Karte der strategischen Gruppierung der Branche erstellt. Beim Erstellen von Karten einer strategischen Gruppierung müssen die folgenden Regeln beachtet werden: - die Hauptvariablen entlang der Koordinatenachsen sollten nicht miteinander korrelieren, - diese Variablen sollten signifikante Unterschiede zwischen Wettbewerbern widerspiegeln, - diese Variablen sollten diskret sein, - die Bereiche der Firmennamen sollten ihren relativen Umsatzanteil in der Branche widerspiegeln, - Wenn es mehr als zwei signifikante Variablen gibt, ist es ratsam, mehrere Karten zu erstellen. Je näher die verschiedenen strategischen Gruppen angesiedelt sind, desto stärker ist ihre Wettbewerbsrivalität. Obwohl Unternehmen in denselben strategischen Gruppierungen die engsten Konkurrenten sind, befinden sich die nächstnächsten Konkurrenten in den engsten Gruppen. Es ist wichtig, das Verhalten der engsten Konkurrenten zu untersuchen. Es ist ein Fehler, externe Manifestationen der Wettbewerbshandlungen von Konkurrenten zu erwarten, ohne ihre Strategie und Annahmen über ihre nächsten Schritte zu kennen. Was Wettbewerber tun und tun werden, ist die beste Richtschnur für das strategische Handeln des eigenen Unternehmens, sonst ist es gezwungen, ständig in die Defensive zu gehen. Das Zusammenfassen von Informationen über die Ziele und Strategien der Wettbewerber anhand dieser Tabelle und strategischer Gruppierungskarten reicht normalerweise aus, um die Schwere der Wettbewerbsbedrohungen in einer bestimmten Wettbewerbsposition einzuschätzen. Um die zukünftige Position von Unternehmen im Wettbewerb zu beurteilen, ist es notwendig, sich auf ihr Potenzial zur Verbesserung ihrer Position auf dem Markt zu konzentrieren. Aggressive Wettbewerber sind Quellen für neue strategische Initiativen. Zufriedene Gegner setzen ihre bisherige Strategie mit etwas Feinschliff fort. Unruhige und verzweifelte Gegner können zu neuen strategischen Offensiv- oder Defensivaktionen übergehen. In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, sich an die Stelle der Manager dieser Unternehmen zu versetzen und ihre möglichen Maßnahmen vorzuschlagen. 5.6. Identifizierung von Schlüsselfaktoren für den Wettbewerbserfolg Key Success Factors (KSF) sind die wichtigsten Bestimmungsfaktoren für den finanziellen und Wettbewerbserfolg in einer bestimmten Branche. Ihre Identifizierung ist eine der obersten Prioritäten in der Strategieentwicklung. Sie können als Eckpfeiler für den Aufbau einer Strategie dienen, können sich jedoch von Branche zu Branche unterscheiden. Typischerweise ist die Branche durch drei oder vier solcher Faktoren gekennzeichnet, von denen einer oder zwei die wichtigsten sind, und die Aufgabe der Analyse besteht darin, sie zu identifizieren. Die Arten von CFUs und ihre Bestandteile sind unten aufgeführt. 1. Technologiebezogene Faktoren: - Kompetenz in wissenschaftlicher Forschung (insbesondere in wissensintensiven Branchen); - Innovationsfähigkeit bei Produktionsprozessen; - Innovationsfähigkeit bei Produkten; - die Rolle von Experten in dieser Technologie. 2. Produktionsbezogene Faktoren: - Effizienz der Low-Cost-Produktion (Economy of Scale, Experience-Gain-Effekt); - Produktionsqualität; - hohe Kapitalproduktivität; - Produktionsstandort, der niedrige Kosten garantiert; - Bereitstellung ausreichend qualifizierter Arbeitskräfte; - hohe Arbeitsproduktivität (insbesondere in arbeitsintensiven Branchen); - günstiges Design und technischer Support; - Flexibilität der Produktion bei Modell- und Größenwechsel. 3. Verteilungsrelevante Faktoren: - starkes Netzwerk von Distributoren/Händlern; - Einkommensmöglichkeiten im Einzelhandel; - eigenes Handelsnetz des Unternehmens; - schnelle Lieferung. 4. Marketingbezogene Faktoren: - eine erprobte, bewährte Art des Verkaufens; - bequemer, erschwinglicher Service und Wartung; - Exakte Erfüllung von Kundenwünschen; - Breite des Warenangebots; - Gebrauchsgrafik; - attraktives Design und Verpackung; - Garantien für Käufer. 5. Qualifikationsbezogene Faktoren: - herausragende Talente; - Know-how in der Qualitätskontrolle; - Experten auf dem Gebiet des Designs; - Technologieexperten; - die Fähigkeit zur genauen klaren Werbung; - die Fähigkeit, als Ergebnis der Entwicklung neue Produkte in der F&E-Phase zu erhalten und schnell auf den Markt zu bringen. 6. Faktoren im Zusammenhang mit den Fähigkeiten der Organisation: - erstklassige Informationssysteme; - die Fähigkeit, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren; - Managementkompetenz und Management-Know-how. 7. Andere Arten von KBE: - positives Image und Ansehen; - Selbstbewusstsein als Führungskraft; - günstige Lage; - angenehmer, freundlicher Service; - Zugang zu Finanzkapital; - Patentschutz; - insgesamt niedrige Kosten. Zudem sollte eine Gesamtbeurteilung der Attraktivität der Branche erfolgen. 5.7. Zusammenfassende Branchen- und Wettbewerbsanalyse Es sei darauf hingewiesen, dass die Analyse kein Algorithmus ist, der gedankenlos angewendet werden kann. Sowohl die Substitution von Ausgangsdaten als auch die Interpretation der Ergebnisse erfordern kreatives Denken. Auch eine solche Analyse ist kein einmaliges Verfahren, sondern bedarf der periodischen Wiederholung unter Berücksichtigung realer Veränderungen und der Ergebnisse der Praxis ihrer Anwendung. 6. Analyse der Unternehmenssituation 6.1. Zweck der Analyse Branchen- und Wettbewerbsanalysen betrafen das externe Umfeld des Unternehmens. Der Zweck einer Situationsanalyse besteht darin, die strategische Situation für ein bestimmtes Unternehmen in einem solchen Umfeld zu beurteilen. Folgende Fragen muss er beantworten: Wie gut funktioniert die aktuelle Strategie? Was sind die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens? Kann das Unternehmen bei den Kosten konkurrieren? Wie stark ist die Wettbewerbsposition des Unternehmens? - Welche strategischen Maßnahmen prägen das Gesicht des Unternehmens? 6.2. Bewertung der angewandten Strategie Zunächst sollten Sie verstehen, welche Strategie das Unternehmen verfolgt: - Niedrigpreisführerschaft, - anders als Konkurrenten - Fokussierung auf enge Verbrauchergruppen oder Marktnischen. Das nächste Merkmal des Wettbewerbsumfelds in der Branche ist der Grad der vertikalen Integration und die geografische Größe des Marktes. Hilfsstrategien in Produktion, Marketing, Finanzen, Beschäftigung von Arbeitskräften sollten untersucht werden. Darüber hinaus sollten Sie die jüngsten Maßnahmen des Unternehmens analysieren, die in die Unternehmensstrategie integriert sind und private Wettbewerbsvorteile verschaffen und / oder die Wettbewerbsposition verbessern können. Die offensichtlichsten Indikatoren für strategische Aktivitäten sind die folgenden Bestimmungen: - Vergrößerung oder Verkleinerung des von der Firma kontrollierten Marktes, - ob der vom Unternehmen erzielte Gewinnbetrag wächst oder nicht und wie hoch er im Vergleich zu Konkurrenten ist, - Wie sind die Trends beim Nettogewinn des Unternehmens und der Kapitalrendite, - Wie stark wächst der Umsatz des Unternehmens, schneller oder langsamer als der Markt insgesamt. Die beste Strategie ist natürlich eine, die keine radikalen Veränderungen erfordert. 6.3. SWOT-Analyse SWOT ist ein Akronym für die Wörter SKräfte (Kräfte), WSchwächen (Schwächen), OChancen (Möglichkeiten) und ТBedrohungen (Bedrohungen). Das interne Umfeld des Unternehmens spiegelt sich hauptsächlich in S и W, und die äußere innen О и Т. Für die strategische Perspektive des Unternehmens sind Stärken von besonderer Bedeutung, da sie die Eckpfeiler der Strategie darstellen und auf ihnen die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen aufbauen soll. Gleichzeitig erfordert eine gute Strategie Eingriffe in Schwachstellen. Die Organisationsstrategie muss dem Machbaren gut angepasst sein. Von besonderer Bedeutung ist die Identifizierung der charakteristischen Vorteile des Unternehmens. Dies ist wichtig für die Strategieentwicklung, denn: - einzigartige Gelegenheiten geben dem Unternehmen die Möglichkeit, günstige Marktbedingungen zu nutzen, - Wettbewerbsvorteile am Markt schaffen, - können möglicherweise Eckpfeiler der Strategie sein. Es ist notwendig, zwischen den günstigen Möglichkeiten der Branche und des Unternehmens zu unterscheiden. Vorhandene und aufkommende Branchenchancen eignen sich am besten für ein Unternehmen, das Wettbewerbsvorteile oder andere Wachstumschancen hat. Die SWOT-Analyse hilft bei der Beantwortung der folgenden Fragen: - Nutzt das Unternehmen interne Stärken oder ausgeprägte Vorteile in seiner Strategie? Wenn ein Unternehmen keine ausgeprägten Stärken hat, welche potenziellen Stärken könnten das sein? - Sind die Schwächen des Unternehmens seine Schwachstellen im Wettbewerb und / oder geben sie nicht die Möglichkeit, bestimmte günstige Umstände zu nutzen? Welche Schwächen müssen aus strategischen Überlegungen angepasst werden? - Welche günstigen Umstände geben dem Unternehmen eine echte Chance auf Erfolg beim Einsatz seiner Fähigkeiten und seines Zugangs zu Ressourcen? Merken wir uns: Günstige Möglichkeiten ohne Wege ihrer Verwirklichung - Illusion. Die Stärken und Schwächen eines Unternehmens machen es besser oder schlechter in der Lage, Chancen zu nutzen als andere Unternehmen. - Vor welchen Bedrohungen sollte sich der Manager am meisten Sorgen machen und welche strategischen Maßnahmen sollte er für eine gute Verteidigung ergreifen? 6.4. Strategische Kostenanalyse Einer der deutlichsten Indikatoren für die Situation eines Unternehmens ist seine Preisposition im Vergleich zu Wettbewerbern. Dies gilt insbesondere für Branchen mit schwach differenzierten Produkten, aber trotzdem sind Unternehmen gezwungen, mit der Konkurrenz mitzuhalten, da sie sonst Gefahr laufen, ihre Wettbewerbsposition zu verlieren. Unterschiede in den Kosten der Konkurrenten können verursacht werden durch: - die Differenz der Preise für Rohstoffe, Materialien, Komponenten, Energie usw. - Unterschied in Basistechnologien, Alter der Ausrüstung, - Unterschiede bei den internen Kosten aufgrund unterschiedlicher Größe der Produktionseinheiten, des kumulativen Effekts der Produktion, des Produktivitätsniveaus, unterschiedlicher Steuerbedingungen, des Organisationsgrads der Produktion usw. - unterschiedliche Empfindlichkeit gegenüber Inflation und Wechselkursänderungen, - die Differenz der Transportkosten, - Kostenunterschied in den Vertriebskanälen. Die strategische Wertanalyse konzentriert sich auf die relative Wertposition eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Der primäre analytische Ansatz für eine solche Analyse besteht darin, eine Wertschöpfungskette für einzelne Aktivitäten aufzubauen, die das Bild der Kosten von den Rohstoffen bis zum Preis des Endverbrauchers zeigt. Diese Tabelle zeigt, dass es drei Hauptbereiche in der Wirkungskette/Kosten gibt, in denen die größten Unterschiede für konkurrierende Unternehmen möglich sind: der Bereich der Versorgung, die vorderen Teile der Vertriebskanäle und die eigenen internen Aktivitäten. Wenn ein Unternehmen am Ende oder an der Spitze der Kette an Wettbewerbsfähigkeit verliert, kann es seine internen Abläufe ändern, um die Wettbewerbsfähigkeit wiederzuerlangen. Wenn Wertlücken hauptsächlich am Ende der Kette liegen, kann ein Unternehmen sechs strategische Maßnahmen ergreifen: - bessere Preise von Lieferanten verlangen, - mit Lieferanten zusammenarbeiten, um deren Kosten zu senken, - Durchführung einer Rückwärtsintegration zur Kontrolle der Materialkosten, - Versuchen Sie, billigere Ersatzstoffe zu verwenden, - neue Bezugsquellen zu angemessenen Preisen finden, - Versuchen Sie, die Differenz zu verringern, indem Sie an anderen Teilen der Kette sparen. Falls dies für die Vorderseite der Kette charakteristisch ist, sind drei Korrekturmaßnahmen möglich: - attraktivere Formulare für Teilnehmer von Vertriebskanälen verwenden, - Änderung der Wirtschaftsstrategie, einschließlich der Möglichkeit der Frontintegration, - Versuchen Sie, die Differenz auszugleichen, indem Sie die Kosten in anderen Teilen der Kette senken. Wenn die Quelle für den Verlust der Kostenwettbewerbsfähigkeit im Inneren der Kette liegt, ist es ratsam, die folgenden Maßnahmen in Betracht zu ziehen: - Überarbeitung interner Haushaltsposten; - ein Versuch, die Produktivität von Arbeitern und teurer Ausrüstung zu steigern; - untersuchen, ob es rentabler wäre, einige technologische Prozesse nebenbei durchzuführen als durch das Unternehmen selbst; - Investitionen in ressourcenschonende technologische Verbesserungen; - Berücksichtigung von besorgniserregenden Kostenkomponenten als Gegenstand neuer Investitionen in Produktion und Ausrüstung; - Modifikation von Produkten, um ihre Kosten zu senken; - Ausgleich hoher interner Kosten durch Einsparungen im vorderen und hinteren Bereich der Kette. 6.5. Beurteilung der Stärke der Wettbewerbsposition eines Unternehmens Neben der Diagnose der preislichen Wettbewerbsposition ist eine allgemeine Analyse der Wettbewerbsposition und Wettbewerbsstärke des Unternehmens erforderlich. Er muss die Fragen beantworten: Wie stark ist die aktuelle Wettbewerbsposition des Unternehmens? - Welche Veränderung der Wettbewerbsposition ist mit der heutigen Strategie (mit Feintuning) zu erwarten? - Welchen Rang hat das Unternehmen im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern in jeder wichtigen Komponente der Wettbewerbsstärke und dem Schlüsselerfolgsfaktor der Branche? - Was ist die Liste der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens? - Wie kann das Unternehmen seine Position angesichts von Branchentreibern, Wettbewerbsdruck und erwarteten Konkurrenzaktionen verteidigen? Um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu beurteilen, werden Scores für die wichtigsten Erfolgsfaktoren verwendet. In diesem Fall werden die Bewertungen solcher Faktoren für das Unternehmen und seine Konkurrenten gewichtet. Generell gilt, dass ein Unternehmen seine Wettbewerbsstärken ausbauen und seine Wettbewerbsschwächen schützen sollte. Es muss eine Strategie um seine Stärken herum aufbauen und Maßnahmen ergreifen, um seine Schwächen anzugehen. Gleichzeitig zeigt die Stärkebewertung der Gegner, woher Sie mit ihren Angriffen rechnen können und wo sie umgekehrt schwächer sind. Verfügt ein Unternehmen über wichtige Wettbewerbsstärken, wo Konkurrenten relativ schwach sind, dann kann man Maßnahmen ergreifen, um diesen Umstand auszunutzen. 6.6. Bestimmung der bevorzugten strategischen Maßnahmen des Unternehmens Der letzte Schritt in der Situationsanalyse besteht darin, alle wichtigen strategischen Ansätze zu identifizieren, die den Aktionsplan des Unternehmens bilden sollten. Sie sollen aufbauend auf ihrer Situationsanalyse folgende Fragen beantworten: - Ist die aktuelle Strategie den treibenden Kräften der Branche angemessen? - Wie eng ist die aktuelle Strategie mit zukünftigen Erfolgsfaktoren der Branche verknüpft? - Wie gut ist der Schutz der aktuellen Strategie gegen die fünf Wettbewerbskräfte in der Zukunft und nicht jetzt und in der Vergangenheit? - Ist die aktuelle Strategie in der Lage, das Unternehmen ausreichend vor externen Bedrohungen und internen Schwächen zu schützen? - Sollte sich das Unternehmen vor Konkurrenzangriffen durch einen oder mehrere Konkurrenten hüten? - Sind zusätzliche Maßnahmen erforderlich, um die Wertposition des Unternehmens zu verbessern, positive Chancen zu akkumulieren oder seine Wettbewerbsposition zu verbessern? 6.7. Zusammenfassende Schlussfolgerungen zum Thema von Kapitel 6 Die Situationsanalyse umfasst fünf Schritte. 1. Bewertung: wie gut die aktuelle Strategie funktioniert. Es beinhaltet einen Überblick über die vergangenen strategischen Aktivitäten des Unternehmens und die Bestimmung des logischen Zusammenhangs der einzelnen Strategieteile. 2. Durchführung einer SWOT-Analyse. Bewertung der Hauptblöcke der Strategie - die Stärken ihrer Aktivitäten; Schwachstellen sind wichtig, da sie eine Quelle erhöhter Aufmerksamkeit darstellen und Korrekturmaßnahmen erfordern. Externe Chancen und Bedrohungen sollten berücksichtigt werden, da eine gute Strategie zur Akkumulation positiver Chancen und zum Schutz vor möglichen Bedrohungen beitragen sollte. 3. Bewertung der Wertposition des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern (anhand der Wirkungskette/Wertschöpfung). Die Strategie muss den Kostenfaktor auf dem Niveau der Wettbewerber halten, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. 4. Einschätzung der Wettbewerbsposition und der Wettbewerbsstärke des Unternehmens. Diese Phase zeigt, wie das Unternehmen im Vergleich zu den Konkurrenten in Bezug auf die Hauptindikatoren für den Wettbewerbserfolg positioniert ist. Die Analyse der Wettbewerbsstärke zeigt, wo das Unternehmen stark und wo schwach ist. 5. Definition strategischer Ansätze und Probleme des Unternehmens. Das Ziel dieser Phase ist es, eine vollständige strategische Bestandsaufnahme zu entwickeln, die Situations- sowie Branchen- und Wettbewerbsanalysen verwendet, um dies zu verstehen. wie die bestehende Strategie mit der externen und internen Situation des Unternehmens korrespondiert. Tabelle 6.5 Form der Darstellung der Ergebnisse der Situationsanalyse1. Indikatoren für strategische Aktivitäten 2. Interne Stärken Interne Schwächen Externe Möglichkeiten Externe Bedrohungen 3. Analyse der Wettbewerbsstärke 4. Fazit zur Wettbewerbsposition (Verbesserung/Abschwächung? Wettbewerbsvorteile/-nachteile?) 5. Wichtigste strategische Maßnahmen/Themen, die das Unternehmen berücksichtigen sollte. 7. Einzelne Geschäftsstrategie 7.1. Grundlagen einer einheitlichen Geschäftsstrategie Wie in Kapitel 3 ausgeführt, umfasst die Definition eines Unternehmens die Behandlung der folgenden Fragen: - Welche Bedürfnisse der Verbraucher werden durch die Aktivitäten des Unternehmens befriedigt? Welche Verbrauchergruppen sind betroffen? Wie werden diese Bedürfnisse erfüllt (unterscheidende Kompetenzen des Unternehmens)? Verbraucherbedürfnisse beziehen sich auf die Produktdifferenzierung, d. h. den Prozess der Nutzung ausgeprägter Vorteile bei der Gestaltung von Produkten zur Erfüllung spezifischer Verbraucherbedürfnisse. Marketingsegmentierung ist eine Möglichkeit, den Markt auf der Grundlage bestehender Unterschiede in ihren Bedürfnissen in Gruppen von Verbrauchern zu unterteilen. Ein Unternehmen kann sich auf ein oder mehrere Segmente konzentrieren. Im Allgemeinen bildet die Klarheit der Produkt-/Markt-/Unterscheidungskompetenz die Grundlage für die Strategie auf der Einzelgeschäftsebene (SBS). 7.2. Auswahl einer grundlegenden Wettbewerbsstrategie für ein einzelnes Unternehmen Es gibt drei Arten von Strategien: - Preisführerschaft - Unterscheidung, - Fokussierung. Diese Strategien werden als grundlegend bezeichnet, weil alle Arten von Unternehmen oder Branchen ihnen folgen, unabhängig davon, ob es sich um Fertigungs-, Dienstleistungs- oder gemeinnützige Unternehmen handelt. Die Vorteile der Low-Price-Leadership-Strategie sind die Fähigkeit des Leaders, bei gleichem Gewinn einen niedrigeren Preis als die Konkurrenz anzubieten, und in einem Preiskampf die Fähigkeit, der Konkurrenz durch bessere Startbedingungen besser standzuhalten. Der Preisführer wählt eine geringe Produktdifferenzierung und ignoriert die Marktsegmentierung. Es funktioniert für den Durchschnittsverbraucher, indem es einen reduzierten Preis bietet. Der Preisführer wird durch seinen Preisvorteil vor zukünftigen Wettbewerbern geschützt. Seine niedrigeren Preise bedeuten auch, dass es weniger empfindlich als seine Konkurrenten auf den erhöhten Druck von Lieferanten zum Einstieg und Käufer zum Ausstieg reagiert. Da die Preisführerschaft zudem meist einen großen Markt voraussetzt, wird ihre Position im „Handel“ mit den Lieferanten gestärkt. Wenn Ersatzprodukte auf den Markt kommen, kann der Preisführer den Preis senken und Marktanteile halten. Der Vorteil eines Preisführers ist das Vorhandensein von Eintrittsbarrieren, da andere Unternehmen nicht mit den Preisen des Marktführers in die Branche einsteigen können. Somit ist der Preisführer relativ sicher, solange er einen Preisvorteil behält. Die grundsätzliche Gefahr besteht für ihn darin, dass Konkurrenten Wege finden, ihre Kosten zu senken (zB bei Technologiewechsel). Das Ziel einer Differenzierungsstrategie besteht darin, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, indem Produkte oder Dienstleistungen geschaffen werden, die von den Verbrauchern als einzigartig wahrgenommen werden. Gleichzeitig können Unternehmen einen erhöhten (Premium-)Preis nutzen. Der Vorteil einer Differenzierungsstrategie ist die Sicherheit eines Unternehmens gegenüber Wettbewerbern, solange die Verbraucher stabil an seine Produkte gebunden sind. Das verschafft ihm einen Wettbewerbsvorteil. Beispielsweise sind mächtige Lieferanten für ein solches Unternehmen selten ein Problem, da es mehr auf den Preis als auf die Kosten ausgerichtet ist. Mit starken Käufern hat das Unternehmen natürlich keine Probleme. Differenzierung und breite Kundenbindung schaffen Eintrittsbarrieren für andere Unternehmen, die dafür wettbewerbsfähige Designs entwickeln müssen. Schließlich können Ersatzprodukte nur dann eine Bedrohung darstellen, wenn Wettbewerber in der Lage sind, Produkte herzustellen, die die Verbraucher in gleichem Maße zufrieden stellen, und in der Lage sind, die stabile Bindung an ein differenziertes Unternehmen zu brechen. Das Hauptproblem eines solchen Unternehmens ist die Wahrung der Einzigartigkeit in den Augen der Verbraucher, insbesondere in Bezug auf Nachahmung und Kopie. Die Bedrohung kann sich auch aus sich ändernden Verbraucheranforderungen und -geschmäckern ergeben. Änderungen in der Produktionstechnologie (z. B. das Aufkommen von GPS) machen den Unterschied zwischen Preisführerschafts- und Differenzierungsstrategien weniger wahrnehmbar. Unternehmen können Differenzierungsstrategien zu geringen Kosten implementieren. Weitere Möglichkeiten zur Kostensenkung bei der Differenzierung sind die weit verbreitete Verwendung von Standardbaugruppen und -teilen, die Begrenzung der Modellanzahl und die Nutzung einer „Just-in-Time“-Lieferkette. Vor diesem Hintergrund versuchen einige Unternehmen, die Vorteile von Preisführerschaft und Differenzierung zu kombinieren. Sie können für ihre Produkte einen Premiumpreis gegenüber dem reinen Preisführer verlangen, der jedoch niedriger ist als der reine Differenzierungsfaktor, der ihnen höhere Gewinne einbringen kann als Unternehmen, die reine Basisstrategien verwenden. Die Fokusstrategie wählt eine begrenzte Gruppe von Segmenten aus. Eine Marketingnische kann geografisch, nach Verbrauchertyp oder nach einem Segment aus einer Produktpalette unterschieden werden. Hat sich das Unternehmen für ein Segment entschieden, verwendet es darin entweder eine Differenzierung oder einen Niedrigpreisansatz. Wenn es einen Niedrigpreisansatz verfolgt, konkurriert es mit dem Preisführer in einem Marktsegment, in dem dieser keinen Vorteil hat. Nutzt ein Unternehmen die Differenzierung, dann profitiert es davon, dass in einem oder wenigen Segmenten differenziert wird. In diesem Fall wird am häufigsten ein Unterscheidungsvorteil in Form von Qualität aufgrund der eigenen Kompetenz in einem engen Bereich verwendet. Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens, das eine Fokusstrategie verfolgt, ergibt sich aus seinem unverwechselbaren Vorteil. Dies verleiht ihm eine gute Wettbewerbsposition gegenüber Käufern, da sie das gleiche Produkt woanders nicht bekommen können. Im Vergleich zu starken Lieferanten steht das Fokussierungsunternehmen jedoch schlechter da, da es in relativ kleinen Mengen einkauft. Aber solange es die Preise für treue Kunden erhöhen kann, ist dieser Nachteil nicht so erheblich. Potenzielle neue Firmen müssen die Loyalitätsbarriere überwinden, was auch die Gefahr von Ersatzprodukten verringert. Der Vorteil ist auch eine engere Beziehung zu den Verbrauchern und die Möglichkeit, ihre Bedürfnisse besser zu berücksichtigen. Auch die Verwaltung wird im Vergleich zu Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, vereinfacht. Flexible Produktionssysteme schaffen neue Vorteile für sich fokussierende Unternehmen: Kleine Chargen können kostengünstiger produziert werden. Im Allgemeinen ist jedoch die Möglichkeit von Skaleneffekten bei ihrer Herstellung geringer. Ihre zweite Sorge ist, dass die Nische, in der ein Unternehmen tätig ist, aufgrund von Änderungen in der Technologie oder im Geschmack der Verbraucher plötzlich verschwinden kann. Da die Gefahr besteht, dass Unterscheidungsmerkmale ähnliche Produkte hervorbringen und der Preisführer Käufer zu einem niedrigen Preis anzieht, muss ein Unternehmen mit einer Fokusstrategie seine Nische ständig verteidigen. Wenn Unternehmen ihre Strategie nicht klar definieren, schneiden sie tendenziell unterdurchschnittlich ab und leiden unter zunehmendem Wettbewerb. 7.3. Auswahl einer Anlagestrategie Die Anlagestrategie bezieht sich auf die Menge an personellen und finanziellen Ressourcen, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen sollen. Grundlegende Strategien bieten Wettbewerbsvorteile, müssen aber entwickelt und gepflegt werden. Die Differenzierung aus dieser Sicht ist am schwierigsten, da das Unternehmen Ressourcen in viele Funktionen (F&E, Marketing) investiert, um unverwechselbare Vorteile zu entwickeln. Bei Entscheidungen über Anlagestrategien müssen Unternehmen die Rendite einer bestimmten Wettbewerbsstrategie berücksichtigen. Zwei Faktoren sind entscheidend bei der Wahl einer Anlagestrategie: - Wettbewerbsposition des Unternehmens in der Branche, - Phase des Lebenszyklus der Branche. Die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in der Branche wird in erster Linie durch den vom Unternehmen kontrollierten Marktanteil und das Vorhandensein seiner besonderen Vorteile bestimmt (weitere Einzelheiten siehe Absatz 6). Jede Phase des Branchenlebenszyklus hat unterschiedliche Investitionsanforderungen. In der Anfangsphase sind große Investitionen erforderlich, da das Unternehmen seine Wettbewerbsvorteile schafft. Es investiert in Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Service. Wenn ein Unternehmen in die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen investiert hat, wird es eine starke Wettbewerbsposition einnehmen. Unternehmen mit einer schwachen Wettbewerbsposition in allen Phasen des Lebenszyklus können sich für einen Ausstieg entscheiden, um ihre Verluste zu stoppen. In der Wachstumsphase ist die Wachstumsstrategie des Unternehmens mit der Expansion des Marktes selbstverständlich. Unternehmen benötigen erhebliche Investitionen, um ihren Erfolg aufrechtzuerhalten. Gleichzeitig versuchen Unternehmen, bestehende Marketing-Nischen zu konsolidieren und neue zu erschließen. Daher müssen Unternehmen Ressourcen in das Marketing investieren, außerdem müssen sie endlich ihre grundlegende Strategie wählen (z. B. schwache Unternehmen - Fokus). Wenn sich das Wachstum verlangsamt, nimmt der Wettbewerb zu und Unternehmen mit einer starken Wettbewerbsposition benötigen Ressourcen, um den Markt auf Kosten des Anteils schwacher Unternehmen zu erweitern. Die Art der Investition hängt von der Strategie der Unternehmen ab. Beispielsweise ist es für einen Preisführer mit drohendem Preiskampf wichtig, in das Kostenmanagement zu investieren, und bei der Differenzierung ist es notwendig, das Produktsortiment und die Vertriebsnetze zu stärken. In der Reifephase versuchen Unternehmen angesichts des zunehmenden Wettbewerbs, ihre Positionen zu schützen. Daher werden Investitionen getätigt, um die Strategie zu unterstützen. In dieser Phase sind Unternehmen bereit, ihre früheren Investitionen zurückzuerhalten. Während neue Gewinne in das Unternehmen reinvestiert wurden, waren die Dividenden gering, und jetzt können Unternehmen eine Strategie zur Maximierung der Aktionärsrenditen wählen. 7.4. Wettbewerbspraktiken der Branche Im Konkurrenzkampf können Sie offensive und defensive Strategien verfolgen. Jeder Wettbewerbsvorteil wird ständig von Konkurrenten angegriffen, insbesondere von ressourcenreichen. Um seinen Vorteil zu verteidigen, kann ein Unternehmen eine von sechs Hauptoffensivemethoden anwenden: - Angriff auf die Stärken eines Konkurrenten, - Angriff auf seine Schwächen, - Generalangriff - offensiv in eine Richtung, - Partisanenaktionen, - Präventivschläge. Es gibt zwei Hauptgründe, mit Konkurrenten Hand in Hand zu gehen, Wettbewerbsvorteile, Preise, Modelle und Werbetaktiken einander gegenüberzustellen. Die erste ist ein Versuch, Marktanteile zu gewinnen, indem man die Stärken eines schwächeren Konkurrenten übertrifft. Einen schwächeren Gegner zum Zeitpunkt seiner größten Stärke anzugreifen, bringt einen entscheidenden Sieg und eine führende Position im Wettbewerb. Ein weiterer Grund ist die Notwendigkeit, die Wettbewerbsvorteile eines oder mehrerer Konkurrenten zu negieren. Das Kriterium für den Erfolg solcher Taktiken ist der Vergleich der Kosten des Angriffs mit dem erzielten Nutzen. Der übliche Weg des Angreifers besteht darin, ein Produkt gleicher Qualität zu einem reduzierten Preis auf den Markt zu bringen. Wie stark diese Strategie den Gewinn steigert, hängt jedoch vom Umsatzgewinn ab. Eine andere Art von Taktik besteht darin, einen niedrigen Preisvorsprung zu erzielen und dann die Konkurrenz zu einem reduzierten Preis anzugreifen. Ohne Kostenvorteile kann ein Angriff gelingen, wenn der Angreifer über mehr finanzielle Mittel verfügt und Konkurrenten in einen Preiskampf hineinziehen kann. Beim Angriff auf die Schwächen eines Konkurrenten leitet der Angreifer seine Stärken und Ressourcen direkt auf die Schwächen des Gegners um. Sie können sein: - geografische Regionen, in denen der Konkurrent einen kleinen Teil des Marktes kontrolliert; - Kundensegmente, die vom Wettbewerber vernachlässigt und/oder unterversorgt werden; - Situationen, in denen der Wettbewerber bei der Qualität und Verwendung des Produkts hinterherhinkt und die Möglichkeit besteht, die empfindlichsten Verbraucher auf qualitativ hochwertigere Produkte umzustellen; - Situationen, in denen Konkurrenten keinen angemessenen Service bieten können und es relativ einfach ist, ein höheres Maß an Kundenservice zu bieten; - Orte, an denen das Werbeniveau gesenkt und die Marktpräsenz von Wettbewerbern mehrdeutig und deutlich angegeben wird; - Fehler in den Produktlinien von Marktführern, die es ermöglichen, sie zu neuen großen Marktsegmenten zu entwickeln; - Situationen, in denen Marktführer einige der Bedürfnisse der Käufer übersehen. Im Allgemeinen sind Angriffe auf die Schwächen von Wettbewerbern erfolgreicher als Angriffe auf ihre Stärken. Mit einer Generaloffensive versuchen die Angreifer, die Aktivitäten des Konkurrenten in viele Richtungen aus dem Gleichgewicht zu bringen. Eine solche Offensive hat die besten Erfolgsaussichten, wenn das Unternehmen über hervorragende Marktführerschaftsressourcen und Wettbewerbsvorteile verfügt. Eine Offensive in eine bestimmte allgemeine Richtung umfasst Maßnahmen wie die Eroberung geografisch neuer Märkte, die Schaffung neuer Segmente bei gleichzeitiger Einführung von Produktdifferenzierung und besserer Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse sowie die Einführung neuer Technologien. Die allgemeine Idee ist, einen signifikanten Vorsprung in einem neuen Bereich zu erlangen. Guerilla-Aktionen sind typisch für Kleinunternehmer mit wenigen Ressourcen. Sie nutzen das Prinzip „Hit and Run“ und greifen an Orten und zu Zeiten an, die bessere Möglichkeiten bieten als große Konkurrenten. Es kann sein: - Konzentration des Angriffs auf ein enges, gut definiertes Segment, das von einem Konkurrenten schlecht geschützt ist; - Angriff auf die Front, wo der Feind seine Ressourcen verstreut hat; - kleine verstreute Angriffe auf den Marktführer durch individuelle Preisungleichgewichte, unzureichende Aktivitäten zur Förderung von Wettbewerbern, Kartellgesetze, Patentunterlassungen usw. Präventivschläge beinhalten einen Präventivangriff, um vorteilhafte Positionen zu halten, die der Feind nicht duplizieren kann. Sie können sein: - Erweiterung der Produktmöglichkeiten auf dem Markt, um den gleichen Versuch eines Wettbewerbers zu verhindern, - Verwendung besserer Rohstoffe und/oder zuverlässigerer Lieferanten anstelle von langfristigen Verträgen oder Rückintegration, - Schutz der besten geografischen Positionen, - Service für angesehene Verbraucher, - Gewinnung eines psychologischen Images und einer Position bei den Verbrauchern, - Bereitstellung der besten Vertriebskanäle in diesem Bereich. Auf dem Markt können alle Unternehmen von Wettbewerbern angegriffen werden (einschließlich neuer Marktteilnehmer und Unternehmen, die ihre Position verbessern wollen). Das Ziel einer defensiven Strategie ist es, dieses Risiko zu reduzieren. Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten: - Versuche, Angreifer zu blockieren (Lücken in Produktlinien schließen, Produktmodelle verbessern, Preise niedrig halten, gute Beziehungen zum Handel usw.); - Signalisierung realer Bedrohungen (öffentliche Aufrufe an auf dem Markt tätige Unternehmen, Pläne zur Schaffung angemessener Produktionskapazitäten, Durchsickern von Informationen über neue Entwicklungen, technologische Veränderungen, die Einführung neuer Produkte usw.); - Versuche, die Rentabilität des Unternehmens der Angreifer durch die Schaffung von Handelshemmnissen zu verringern. 7.5. Häufige strategische Fehler Sie beinhalten: 1. Nachahmung der Handlungen von Marktführern oder starken Konkurrenten, wenn es auf dem Markt keinen Platz für ähnliche Produkte und solche Konkurrenten gibt. 2. Einsparungen bei Marketing und Werbung, um alle Probleme zu lösen, die auf der Qualität und Nutzung der Vorzüge des Produkts basieren. 3. Viele schwache Positionen im Markt statt einer starken einnehmen. 4. Mit Krediten kostensenkende Investitionen in neue Geräte finanzieren und dann durch geringe Cashflows zur Tilgung des Kredits in die Falle hoher Fixkosten tappen. 5. Anwendung von F&E-Anstrengungen zur Vermarktung schwacher Produkte statt starker. 6. Angriff auf Marktführer ohne signifikanten Wettbewerbsvorteil oder ausreichende Finanzkraft. 7. Aggressive Versuche, einen Teil des Marktes zu erobern, so dass sie Konkurrenten zu massiven Vergeltungsmaßnahmen und einem Preiskampf provozieren. 8. Fangen Sie an, die Preise zu senken, um zusätzliche Märkte ohne Kostenvorteil zu erobern. 9. Eintritt in den teuersten Teil des Marktes ohne entsprechenden Ruf bei Käufern für bekannte Prestigegüter. 10. Appell an die kosmetische Verbesserung des Produkts statt an echte Innovationen bei wesentlichen Verbrauchereigenschaften. Diese Fehler entstehen normalerweise aus Verzweiflung, schlechter Analyse der Branchen- und Wettbewerbsbedingungen und/oder Überschätzung ihrer Fähigkeiten. 7.6. Zusammenfassende Schlussfolgerungen zum Thema von Kapitel 7 Die Wahl der Wettbewerbsstrategie (niedrige Kosten, Differenzierung, Fokus) wird durch die spezifischen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens bestimmt. Eine Niedrigpreisstrategie ist in Situationen ratsam, in denen: - die Produkte der Branche unterscheiden sich stark von einzelnen Anbietern, - der Markt durch Preiswettbewerb dominiert wird, - es gibt nur wenige Möglichkeiten der Produktdifferenzierung, die für Käufer unerlässlich sind, - die meisten Käufer verwenden das Produkt auf ähnliche Weise, - Wechselkosten für Käufer von einem Verkäufer zu einem anderen sind gering, - Es gibt viele Käufer und erhebliche Eintrittsbarrieren. Die Differenzierungsstrategie basiert auf technologischer Überlegenheit, Qualität, Service und viel Geld. Sie ist gut: - bei Vorhandensein vieler Möglichkeiten zur Differenzierung eines Produkts / einer Dienstleistung, die ein Verbraucher bewerten kann, - die Fähigkeit des Käufers, Produkte/Dienstleistungen zu diversifizieren; - das Fehlen vieler Konkurrenten, die ähnliche Strategien verfolgen. Der Wettbewerbsvorteil der Fokussierung wird genutzt, um in einer Zielmarktnische niedrigere Kosten zu erzielen oder um die Fähigkeit zu entwickeln, den Käufern in einer Nische etwas anderes als die Konkurrenz anzubieten. Eine solche Strategie kann angewendet werden: - wenn die Bedürfnisse oder Verwendungsweisen des Produkts unterschiedlich sind; - das Fehlen von Konkurrenten, die versuchen, sich auf dasselbe Marktsegment zu spezialisieren; - der Verlust der Möglichkeit für das Unternehmen, in einen breiten Markt einzutreten; - Kundensegmente, die sich in Größe, Wachstumsrate, Rentabilität und Intensität der fünf Wettbewerbskräfte unterscheiden, wodurch einige Segmente attraktiver sind als andere. Verschiedene offensive strategische Aktionen ermöglichen es Ihnen, Wettbewerbsvorteile zu schützen. Eine strategische Offensive kann entweder auf den Stärken eines Konkurrenten oder auf Schwächen durchgeführt werden. Dazu gehören eine Offensive in eine bestimmte Richtung oder entlang der gesamten Front, Guerillaaktionen oder Präventivschläge. Das Ziel solcher Maßnahmen kann ein Marktführer, sein Nachfolger oder die schwächsten Unternehmen der Branche sein. Strategische Ansätze zur Verteidigung der Position eines Unternehmens werden in der Regel in Form von Stärkung der Marktposition des Unternehmens, Verhinderung von Störungen der Situation durch Wettbewerber und Abschreckung von Angriffsabsichten von Wettbewerbern durchgeführt. 8. Vertikale Integration und Diversifikation als Teil der Unternehmensstrategie 8.1. Wachstum und Entwicklung des Unternehmens Die meisten Unternehmen beginnen als Einzelunternehmen. Für solche Unternehmen bedeutet die Maximierung langfristiger Gewinne, dass das Unternehmen in seinem Markt gut konkurriert, indem es Preisführerschaft, Differenzierung und Fokussierungsstrategien einsetzt (Kapitel 7). Diese Strategien können jedoch auch vertikale Vorwärts- oder Rückwärtsintegration umfassen (um strategische Vertriebs- oder Liefervorteile zu erzielen). Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Aktivitäten des Unternehmens zu diversifizieren. Das Wachstum und die Entwicklung eines Unternehmens umfasst normalerweise drei Hauptphasen: - Konzentration auf ein einziges Unternehmen in einem nationalen Markt; - vertikale Integration und/oder globale Expansion zu einer starken Position in einem Schlüsselgeschäft; - Diversifizierung durch Investition freier Ressourcen in andere Geschäftsarten. All dies führt zum Wachstum des Unternehmens, jedoch sollte man das „Gesetz“ sinkender Renditen mit steigendem „Diversifikationsgrad“ im Auge behalten. Ab einem bestimmten Punkt führen eine umfassende Diversifizierung, vertikale Integration und Internationalisierung des Geschäfts zu einem Rückgang der Rendite pro investierter Kapitaleinheit, da das Unternehmen zuerst die rentabelsten Gelegenheiten nutzt und dann die am wenigsten rentablen Möglichkeiten übrig bleiben, was die des Unternehmens einschränkt Wachstumschancen. In dieser Abbildung hat die MBA-Linie (Return on Invested Capital) fallenden Charakter. Dieser Trend wird durch die zusätzlichen Kosten für den Betrieb eines diversifizierten Großunternehmens (MBC-Kurve) verstärkt. All dies schafft eine Grenze für das Wachstum des Diversifikationsgrades (normalerweise ist dies der Schnittpunkt der MBC- und MBA-Linien). In der Praxis schwimmt dieser Punkt in der Zeit und beispielsweise bei Neuerungen im Management kann die MBC-Linie durch die MBC-Linie ersetzt werden1und daher wird ein höheres Maß an Unternehmensdiversifizierung akzeptabel. 8.2. Vertikale Integration Vertikale Integration ist eine Methode, mit der ein Unternehmen seine eigenen Eingangsstufen der technologischen Kette (Rückwärtsintegration) oder Ausgangsstufen (Frontintegration) erstellt (integriert). Die Integration kann vollständig oder eng sein. Voll kombiniert alle Ein- oder Ausgänge. Ein Beispiel für einen Engpass ist, wenn ein Unternehmen nur einen Teil seiner Inputs kauft und den Rest im eigenen Haus herstellt. Ein Unternehmen, das vertikale Integration einsetzt, ist in der Regel durch den Wunsch motiviert, die Wettbewerbsposition seines Schlüsselquellengeschäfts zu stärken. Dies soll unterstützt werden durch: - Einsparmaßnahmen; - Abweichung vom Marktwert in integrierten Industrien; - verbesserte Qualitätskontrolle; - Schutz der eigenen Technologie. Allerdings hat die vertikale Integration auch ihre Schattenseiten. Die wichtigsten davon sind: - übermäßige Kosten; - Verluste durch schnellen Technologiewechsel; - Verluste aufgrund von Unvorhersehbarkeit der Nachfrage. Die vertikale Integration kann die Kosten erhöhen, wenn das Unternehmen seine eigene Vorleistungsproduktion in Gegenwart externer kostengünstiger Bezugsquellen verwendet. Dies kann auch am mangelnden Wettbewerb innerhalb des Unternehmens liegen, der seine Tochtergesellschaften (Zulieferer) nicht dazu animiert, die Produktionskosten zu senken. Bei einem plötzlichen Technologiewechsel besteht die Gefahr, dass ein Unternehmen an eine veraltete Technologie gebunden wird. Bei konstanter Nachfrage ermöglicht ein höherer Integrationsgrad einen besseren Schutz und eine bessere Koordination der Produktion. Wenn die Nachfrage instabil und unvorhersehbar ist, ist eine solche Koordination in der vertikalen Integration schwierig. Dies kann zu einem Anstieg der Verwaltungskosten führen. Unter diesen Bedingungen kann eine enge Integration weniger riskant sein als eine vollständige Integration. Es sollte beachtet werden, dass eine enge Integration die Kosten im Vergleich zu einer vollständigen Integration reduzieren kann. Dies ermöglicht dem Unternehmen unter bestimmten Voraussetzungen den Ausbau der vertikalen Integration. Im Allgemeinen kann eine enge Integration zwar die Verwaltungskosten senken, sie jedoch nicht vollständig eliminieren, und dies stellt eine echte Einschränkung dar, um die Grenzen der vertikalen Integration basierend auf der Rentabilität eines Unternehmens zu erweitern. Als gegenteilige Strategie kann ein Unternehmen langfristige Verträge mit Lieferanten und/oder Kunden nutzen. Solche Bindungen sind besonders effektiv, wenn Kreditverpflichtungen oder Sicherheiteninvestitionen für die Entwicklung der Produktion verwendet werden. Dadurch können Sie den Effekt der vertikalen Integration erzielen, ohne die Verwaltungskosten zu erhöhen. 8.3. Diversifikation Es gibt zwei Hauptarten der Diversifikation – verbunden und nicht verbunden. Verwandte Diversifikation ist ein neuer Bereich der Aktivitäten eines Unternehmens, der mit bestehenden Geschäftsbereichen (z. B. Fertigung, Marketing, Beschaffung oder Technologie) zusammenhängt. Unabhängige Diversifikation ist ein neues Betätigungsfeld, das keine offensichtlichen Verbindungen zu bestehenden Geschäftsfeldern hat. Die meisten Unternehmen wenden sich der Diversifizierung zu, wenn sie mehr finanzielle Ressourcen erwirtschaften, als zur Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils in ihren ursprünglichen Geschäftsfeldern erforderlich sind. Diversifikation kann auf folgende Weise erfolgen: - über den internen Kapitalmarkt; - Umstrukturierung; - Transfer bestimmter Künste zwischen SZH; - Trennung von Funktionen oder Ressourcen. Die Diversifikation über den internen Kapitalmarkt erfüllt die gleichen Funktionen wie der Aktienmarkt. Auf dem inländischen Kapitalmarkt spielt die Hauptverwaltung folgende Hauptrollen: - Wahrnehmung der Funktionen der strategischen Planung, bestehend aus der Bestimmung des Portfolios der SZH-Gesellschaften; - Festlegung finanzieller Ziele und Überwachung der Aktivitäten der SZH; - Platzierung von Unternehmenskapital bei konkurrierenden SBAs. Unter diesen Bedingungen sind SBAs autonome Profitcenter, die nur unter der finanziellen Kontrolle der Hauptniederlassung stehen. Die Restrukturierungsstrategie ist eine der Arten von Strategien für den internen Kapitalmarkt. Der Unterschied liegt in der Eingriffsintensität der Hauptstelle in die Tätigkeit der SBVg. Unternehmen, die sich einer Umgestaltung unterziehen, wurden in der Regel im Gründungs- und Entwicklungsprozess schlecht geführt. Ziel ist es, ihnen zu helfen, ihre Aktivitäten wiederzubeleben, ihre Arbeitsweise zu ändern, neue Strategien auf SBA-Ebene zu entwickeln und neue finanzielle und technologische Ressourcen in das Unternehmen einzubringen. Wenn eine Kunst- oder Unternehmensübertragungsstrategie verwendet wird, wird das neue Geschäft als mit bestehenden SBAs (z. B. Herstellung, Marketing, Beschaffung, F&E) verbunden betrachtet. Typischerweise werden Transfers solcher Künste verwendet, die Kosten in einem diversifizierten Unternehmen reduzieren. Diversifizierung durch Ressourcenallokation ist möglich, wenn eine signifikante Ähnlichkeit zwischen einer oder mehreren wichtigen Funktionen bestehender und neuer SBAs besteht. Der Zweck der Ressourcenzuweisung besteht darin, Synergien in den Aktivitäten des Unternehmens zu realisieren, indem gemeinsame Produktion, Vertriebskanäle, Werbeinstrumente, F&E usw. verwendet werden. Daher sind im Vergleich zu einer eigenständigen Lösung für dieses Problem weniger Investitionen in jede SBA erforderlich. Bei der Entscheidung über die Diversifizierung der Aktivitäten eines Unternehmens sollten die Kosten für die Verwaltung eines solchen Unternehmens berücksichtigt werden. Diese Kosten werden durch die Anzahl der SBAs und den Koordinierungsbedarf zwischen ihnen bestimmt. Daher sind die Verwaltungskosten in einem Unternehmen mit 12 SBAs, die eine gewisse Synergie aufweisen, höher als in einem Unternehmen mit 1 °CBA, die diese Qualität nicht haben. Die Stückkosten eines diversifizierten Unternehmens mit hohem Koordinationsbedarf (MBCH) werden denen eines Unternehmens mit geringem Koordinationsbedarf (MBCL) gegenübergestellt. Nehmen wir an, ein Unternehmen mit hohem Abstimmungsbedarf möchte seine Position durch die Synergie der SBVg stärken. Und ein Unternehmen mit wenig Abstimmungsbedarf verfolgt eine interne Kapitalmarkt- oder Restrukturierungsstrategie. Wie zu sehen ist, sind auf jeder Diversifikationsebene die entsprechenden Werte von direktem MBCH größer als die Werte von MBCL. Wenn wir davon ausgehen, dass beide Unternehmen die gleichen MVA-Einheiten-Managementkostenkurven haben, hat ein Unternehmen mit geringem Koordinationsbedarf eine höhere Managementrentabilität als ein Unternehmen mit hohem Koordinationsbedarf. Eine unabhängige Diversifizierung erfordert keine Koordinierung zwischen SBAs. Folglich steigen die Verwaltungskosten mit der Anzahl der Speichereinrichtungen im Portfolio des Unternehmens. Im Gegensatz dazu entstehen bei Unternehmen mit entsprechender Diversifizierung Kosten, die sowohl mit der Anzahl der SBAs als auch mit dem Grad der erforderlichen Koordination zwischen ihnen steigen. Somit hängt die Wahl zwischen verbundener und nicht verbundener Diversifizierung vom Vergleich der Rentabilität der Diversifizierung und der zusätzlichen Einheitskosten der Verwaltung ab. Das Unternehmen sollte sich auf eine damit verbundene Diversifizierung konzentrieren, bei der die Schlüsselqualifikationen des Unternehmens in einem breiten Spektrum von Branchen- und Handelssituationen eingesetzt werden können und die Verwaltungskosten nicht die Kosten übersteigen, die für die Zuweisung von Ressourcen oder die Übertragung der Fähigkeiten erforderlich sind. Nach der gleichen Logik sollten sich Unternehmen auf eine unabhängige Diversifizierung konzentrieren, wenn die Künste der grundlegenden SBA hochspezialisiert sind und nicht extern angewendet werden und die Verwaltungskosten die Werte nicht überschreiten, die zur Umsetzung der Strategie des Binnenmarkts erforderlich sind. Eine der Diversifizierung entgegengesetzte Strategie könnte darin bestehen, eine strategische Allianz zwischen zwei oder mehr Unternehmen zu gründen, um die Kosten, Risiken und Gewinne zu berücksichtigen, die mit der Nutzung neuer Geschäftsmöglichkeiten (z. B. F&E) verbunden sind. Es besteht jedoch das Risiko des Partnerzugriffs auf Schlüsseltechnologien. 8.4. Zusammenfassende Schlussfolgerungen zum Thema von Kapitel 8 1. Die Strategie auf Unternehmensebene sollte sich darauf konzentrieren, das Wachstum des Unternehmens und seine Entwicklung zu steuern, um langfristige Gewinne zu maximieren, auch im Hinblick auf die Wahl der Tätigkeitsbereiche und Märkte. 2. Die Unternehmensstrategie sollte dem Unternehmen gegenüber der einfachen Summierung von SBAs zusätzliche Möglichkeiten zur Kostensenkung bieten. 3. Der Nachteil eines Unternehmens, das sich auf ein einzelnes Geschäft konzentriert, besteht darin, dass es möglicherweise vertikal integriert werden muss, um eine Position mit niedrigen Kosten oder Differenzierung zu erreichen. 4. Vertikale Integration spart Kosten für Marktforschung, Produktqualitätssicherung und Spezialtechnik. 5. Die Nachteile der vertikalen Integration sind die Kosten teurer heimischer Bezugsquellen und der Verlust an Flexibilität bei sich ändernder Technologie und Nachfrage. 6. Eine enge Integration ist der Vollintegration in der Regel vorzuziehen, da sie im durch den Wettbewerbsdruck bestimmten Umfang auf eigene Lieferanten und Distributoren zurückgreift und somit die Kosten gering hält. Eine enge Integration bietet auch eine größere Flexibilität angesichts von Nachfrageunsicherheiten. 7. Die Verwendung langfristiger Verträge ermöglicht es einem Unternehmen, viele der Vorteile der vertikalen Integration zu nutzen, ohne die Verwaltungskosten zu erhöhen. Allerdings besteht das Risiko der Abhängigkeit von einem Partner, was den Einsatz von Kreditverträgen und gezielte Investitionen erfordert. 8. Diversifikation erhöht das Einkommen bei gleichzeitiger Optimierung des Portfolios, Umstrukturierung, Übertragung von Fähigkeiten, Allokation von Ressourcen. Diversifikation aus anderen Gründen trägt nicht zum Einkommenswachstum bei. 9. Die Verwaltungskosten für die Diversifizierung hängen von der Anzahl der SBAs im Unternehmen und der Bedeutung der Koordination zwischen ihnen ab. 10. Eine verwandte Diversifikation ist einer nicht bezogenen Diversifikation vorzuziehen, da das Unternehmen in einem vertrauteren Umfeld tätig ist und weniger Risiken eingeht. Für den Fall, dass die Kunst eines Unternehmens nicht übertragen wird, kann es auf eine unabhängige Diversifizierung zurückgreifen. 11. Eine strategische Allianz von Unternehmen kann viele der Vorteile der damit verbundenen Diversifizierung realisieren, ohne die Verwaltungskosten zu erhöhen. Geht ein Unternehmen jedoch eine Allianz ein, besteht die Gefahr, dass ein Partner eine Schlüsseltechnologie erhält. Dieses Risiko wird reduziert, wenn das Unternehmen Investitionsdarlehen von einem Partner erhält. 9. Analyse und Portfoliomanagement eines diversifizierten Unternehmens 9.1. BCG-Matrix Der Hauptzweck seiner Verwendung besteht darin, dem Manager bei der Bestimmung der Anforderungen für den Fluss von Finanzmitteln zwischen SBAs im Portfolio des Unternehmens zu helfen. Der BCG-Ansatz umfasst drei Hauptschritte: - Aufteilung des Unternehmensumfangs in SZH und Bewertung der langfristigen Perspektiven der letzteren, - Vergleich der SZH untereinander anhand einer Matrix, - Entwicklung strategischer Ziele in Bezug auf jedes SZH. Die wichtigsten Empfehlungen der BCG: 1. Überschüssige Gelder von Cash Cows sollten verwendet werden, um ausgewählte Wildkatzen zu entwickeln und sich entwickelnde Stars zu züchten. Langfristiges Ziel ist es, die Position der „Stars“ zu stärken und aus attraktiven „Wildkatzen“ „Stars“ zu machen, die das Portfolio des Unternehmens attraktiver machen. 2. „Wildkatzen“ mit schwächeren oder unklaren langfristigen Perspektiven sollten sich so „entkleiden“, dass der Bedarf an Finanzmitteln im Unternehmen reduziert wird. 3. Ein Unternehmen muss aus der Branche aussteigen, wenn die dortigen SHZs als „Hunde“ eingestuft werden – durch „Ernte“, „Strippen“ oder Liquidation. 4. Wenn es einem Unternehmen an Cash Cows, Stars oder Wild Cats mangelt, müssen Zugeständnisse und Abbaumaßnahmen vorgenommen werden, um das Portfolio auszugleichen. Das Portfolio sollte genügend "Stars" und "Wildkatzen" enthalten, um ein gesundes Wachstum des Unternehmens zu gewährleisten, und "Cash Cows" - um Investitionen für "Stars" und "Wildkatzen" bereitzustellen. Die Hauptstärke der BCG-Matrix besteht darin, sich auf die Cashflow-Anforderungen für verschiedene Arten von SBAs zu konzentrieren und aufzuzeigen, wie diese Ströme zur Optimierung des Portfolios eines Unternehmens verwendet werden können. Die BCG-Matrix hat jedoch eine Reihe signifikanter Nachteile. Dies ist ein vereinfachtes Modell in zwei Dimensionen, das eine Reihe wichtiger Faktoren nicht berücksichtigt. Ein Unternehmen mit einem kleinen Marktanteil kann sehr profitabel sein und eine starke Wettbewerbsposition einnehmen. Ebenso ist das Marktwachstum nicht der einzige Faktor, der die Attraktivität von SBAs bestimmt. 9.2. Matrix McKinsey Wie die BCG-Matrix ist diese Matrix zweidimensional, aber diese Variablen hängen von vielen Faktoren ab. Die Attraktivität der SZH wird in vier Stufen bewertet: - Strategische Manager identifizieren die Kriterien für die Attraktivität von SZH; - dann werden die Gewichte der relativen Bedeutung einzelner Faktoren festgelegt; - Strategische Manager registrieren die Attraktivität einzelner Branchen im Portfolio des Konzerns; - Schließlich werden die gewichteten Gesamtschätzungen für jede SBA durchgeführt. Ähnlich wird die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in der SZH beurteilt: - der strategische Manager identifiziert die wichtigsten Erfolgsfaktoren für jede Branche, in der das Unternehmen tätig ist; - jedem Schlüsselerfolgsfaktor wird ein angemessenes Gewicht zugewiesen, das durch die relative Bedeutung des Faktors für die Wettbewerbsposition bestimmt wird; - dann wird der Rang der Wettbewerbsstärke in jeder SBA entsprechend der relativen Bedeutung des Erfolgsfaktors für die Branche festgelegt; - außerdem wird der voll gewichtete Index der Wettbewerbsposition von SBA berechnet. Der Vergleich von SZH wird unter Verwendung der MacKinsey-Matrix ähnlich der BCG-Matrix durchgeführt. Die McKinsey-Matrix ist in neun Zellen unterteilt. SBAs in drei von ihnen werden als "Gewinner" oder die begehrtesten Geschäftsfelder bezeichnet. Als Verlierer werden drei Zellen charakterisiert, die für das Geschäft am wenigsten wünschenswert sind (relativ schwache Wettbewerbsposition in unattraktiven Branchen). Eine Zelle ist mit einem „Fragezeichen“ (analog zur „Wildkatze“ der BCG-Matrix) gekennzeichnet. Dies ist eine unsichere, aber vielversprechende Geschäftsposition. Mit Unterstützung werden diese SBAs zu „Gewinnern“, aber es besteht auch die Gefahr, „Verlierer“ zu werden. Eine Zelle heißt „Profit Producer“ (analog zu „Cash Cows“ der BCG-Matrix). Die strategischen Implikationen der Analyse auf Basis der McKinsey-Matrix sind klar: - „Verlierer“ müssen „ausgezogen“, liquidiert oder einem Ernteprozess unterzogen werden; - Die Positionen der „Gewinner“ und der sich entwickelnden „Gewinner“ sollten gestärkt werden, gegebenenfalls auch durch Finanzinvestitionen; - Unternehmen müssen „Fragezeichen“ auswählen, die in „Gewinner“ umgewandelt werden können; - „Gewinnproduzenten“ sollten angesichts ihrer starken Wettbewerbsposition genutzt werden, um Gewinne in „Gewinner“ oder ausgewählte „Fragezeichen“ zu reinvestieren; - „mittleres Geschäft“ sollte versucht werden entweder zu „Siegern“ zu werden, oder „auszuziehen“, wenn es auf Dauer nicht erfolgversprechend ist. Ein ausgewogenes SBA-Portfolio sollte hauptsächlich „Gewinner“ und sich entwickelnde „Gewinner“, eine kleine Anzahl von „Gewinnmachern“ und ein paar kleine „Fragezeichen“ enthalten, die das Potenzial haben, zu „Gewinnern“ zu werden. Unternehmen haben jedoch oft unausgewogene Portfolios. Einer der großen Vorteile der MacKinsey-Matrix ist ihre Flexibilität. Der Ansatz berücksichtigt, dass sich unterschiedliche Branchen durch unterschiedliche Wettbewerbserfolgsfaktoren auszeichnen. Gleichzeitig werden mehr strategisch wichtige Variablen berücksichtigt als beim BCG-Ansatz. Allerdings ist bei diesem Ansatz nicht alles perfekt. Eine der Hauptschwierigkeiten besteht darin, dass es eine Reihe strategischer Entscheidungen gibt, aber nicht festlegt, welche davon bevorzugt werden sollten. Daher muss der strategische Manager diese Analyse um subjektive Einschätzungen ergänzen. Ein weiteres Problem ist eine gewisse statische Darstellung der Marktposition des Unternehmens. 9.3. SZH Evolutionsmatrix SZH-Evolutionsmatrix (Hofer-Matrix). Der Vorteil einer solchen Matrix ist die Verteilung der SBA des Unternehmens über verschiedene Phasen des Lebenszyklus. So sollten zum Beispiel hochpotenzielle „Fragezeichen“-SBAs und „aufstrebende Gewinner“ unterstützt werden, um in Zukunft zu „exzellenten Gewinnern“ und „Gewinnproduzenten“ zu werden. Potenzielle „Verlierer“ der SZH sollten sich so schnell wie möglich „ausziehen“. Unternehmen in SBAs, die sich in der Reife- und Niedergangsphase befinden, müssen so geführt werden, dass sie ihre Wettbewerbsstärke nutzen. Jeder Barmittelüberschuss in diesen SBAs sollte verwendet werden, um die „aufstrebenden Gewinner“ und SBAs zu unterstützen, die eine Verlangsamungsphase durchlaufen. Wie die McKinsey-Matrix ermöglicht diese Matrix Managern, den Grad der Ausgewogenheit des SBA-Portfolios zu beurteilen. Ein ausgewogenes Portfolio sollte „ausgezeichnete Gewinner“ und „Gewinnmacher“, wenige „sich entwickelnde Gewinner“ und „Fragezeichen“ mit hohem Potenzial enthalten. Gleichzeitig ermöglicht diese Matrix eine Einschätzung der Dynamik des SBA-Portfolios. Andererseits ergänzt diese Matrix nur die McKinsey-Matrix, da sie viele signifikante Faktoren nicht widerspiegelt. 9.4. Schlussfolgerungen und mögliche „Fallen“ der Matrixanalyse des SBVg-Portfolios Die unbestreitbaren Vorteile dieser Technik: - die Möglichkeit für Manager, die Folgen der Diversifizierung zu analysieren; - Anzeige der notwendigen Cashflows zwischen einzelnen SZH, die Fähigkeit des Top-Managements des Unternehmens, Ressourcen richtig zuzuweisen; - Das Konzept der SBA-Portfoliobalance ermöglicht es, die aktuelle SBA-Struktur zu identifizieren und die langfristige Rentabilität zu optimieren (ein ausgewogenes Portfolio ist die Stärke eines Unternehmens, ein unausgewogenes seine Schwäche). Allerdings kann die Matrixtechnik der SZH-Analyse auch in gewisse „Fallen“ führen: - Eine große Anzahl von SBAs kann zu Informationsüberlastungsproblemen für das Management des Unternehmens führen (in der Praxis passiert dies, wenn sich die Anzahl der SBAs 40-50 nähert) und daher schwache Gesamtlösungen; - es kann zu Konflikten zwischen den finanziellen Prioritäten der SZH und dem gesamten Unternehmen kommen; - Die vereinfachte Anwendung der Matrixtechnik kann Unternehmen mit vertikaler Integration oder damit verbundener Diversifizierung Probleme bereiten (eine zusätzliche wichtige strategische Beziehung zwischen SBAs sollte berücksichtigt werden). 9.5. Markteintrittsstrategie Folgende Hauptstrategien für den Einstieg in ein neues Geschäftsfeld kommen in Betracht: - Erwerb; - neues internes Unternehmen; - Joint Venture. Sie können ein entwickeltes Unternehmen mit Ausrüstung und Personal erwerben. Ein neues internes Unternehmen beginnt bei Null (Gebäude, Ausstattung, Personal, Vertriebswege), also „von Null“. Die Wahl einer bestimmten Strategie hängt von einer Reihe von Faktoren ab: - Eintrittsbarrieren (sie hängen vom Grad der Produktdifferenzierung, Kostenvorteilen und Möglichkeiten für Skaleneffekte in der Produktion ab; je bedeutender sie sind, desto rentabler wird die Akquisition); - der Grad der Verbindung eines neuen Unternehmens mit bestehenden im Unternehmen (je größer es ist, desto niedriger sind die Eintrittsbarrieren); - die Kapitalrendite (hier kann die Anschaffung rentabler sein); - das einem bestimmten Einstiegsmodell innewohnende Risiko; - Faktoren im Zusammenhang mit dem Lebenszyklus der Branche. Im Allgemeinen kann ein neues inländisches Unternehmen unter den folgenden Bedingungen akzeptabler sein: - die Branche befindet sich in der Entstehungs- oder Wachstumsphase; - Eintrittsbarrieren sind niedrig; - die neue SZH ist eng mit dem bestehenden Geschäft des Unternehmens verbunden; - Das Unternehmen erklärt sich damit einverstanden, sich zusätzliche Sorgen über die Kapitalrendite und das Risiko zu machen. Die Übernahme wird akzeptabler: - wenn sich die Branche in der Reifephase befindet; - hohe Eintrittsbarrieren; - Unabhängigkeit des Neugeschäfts von bestehenden SBAs (das Unternehmen hält an der Strategie der unabhängigen Diversifikation fest); - Das Unternehmen möchte sich keine zusätzlichen Sorgen um die Kapitalrendite und das Risiko eines neuen Unternehmertums machen. In der Terminologie der Portfolioanalyse ist ein neues internes Unternehmen attraktiv für ein Unternehmen, das mehr „Fragezeichen“ im Portfolio benötigt oder einen starken Bedarf hat, „aufstrebende Gewinner“ in der Entstehungs- oder Wachstumsphase zu stärken. Eine Akquisition ist angebracht, wenn das Unternehmen „entwickelte Gewinner“ oder „Gewinnproduzenten“ benötigt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass bei unzureichender Entwicklung der Akquisitionsstrategie festgestellt werden kann, dass statt „Gewinner“ oder „Ertragsbringer“ „Hunde“ ins Portfolio aufgenommen wurden. Dies kann aus folgenden Gründen geschehen: - das Unternehmen hat oft Schwierigkeiten, unterschiedliche Unternehmenskulturen zu integrieren; - Unternehmen überschätzen den potenziellen Synergieeffekt; - Akquisitionen sind mit hohen Kosten verbunden; - Unternehmen stellen den Erwerbszweck oft nicht angemessen dar. Wie oben erwähnt, wirken neue inländische Unternehmungen in Bezug auf Portfoliomanagementtechniken als „Fragezeichen“. Die Wahrscheinlichkeit von Fehlern kann reduziert werden, indem die Möglichkeit folgender typischer Fehleinschätzungen berücksichtigt wird: - der Eingang ist klein; - schlechte Kommerzialisierung des neuen Unternehmertums; - schlechtes Management des Geschäftsprozesses durch die Unternehmensleitung. Kleine Geschäftsvolumina führen zu kleineren Verlusten, aber große Volumina generieren langfristig eine höhere Rendite. In manchen Situationen bevorzugen Unternehmen interne New-Venture-Akquisitionsstrategien, aber sie sind misstrauisch gegenüber der Notwendigkeit neuer Investitionen und Risiken (z. B. im Fall eines „sich entwickelnden Gewinners“ in der Entstehungs- und Wachstumsphase). Dies führt zu ihrer Nutzung von Joint Ventures, die Versicherungen gegen Risiken und Investitionen in neue Projekte fördern. Folgende Nachteile dieser Eingabemethode sind jedoch zu beachten: - Neben der Investitions- und Risikoversicherung ist die Gewährleistung einer ausreichenden Rentabilität des Neugeschäfts erforderlich; - Unternehmen, die eine solche Zusammenarbeit eingehen, laufen Gefahr, den Vorrang von "Know-how" zu verlieren; - Partner müssen sich gegenseitig kontrollieren, insbesondere bei unterschiedlichen Geschäftsphilosophien, Planungshorizonten, Investitionsprioritäten etc., sonst sind Konflikte möglich. 9.6. Exit-Strategien Ein Austritt ist in der Regel dann erforderlich, wenn ein Unternehmen viele „Verlierer“ oder „Fragezeichen“ und manchmal auch viele „aufstrebende Gewinner“ hat. Ein Unternehmen kann dabei drei Strategien verfolgen: - "ausziehen"; - "ernten"; - Liquidation. „Entkleiden“ umfasst den Verkauf eines Unternehmens an ein anderes Unternehmen oder eine Geschäftsführung innerhalb des Unternehmens. Leicht zu verkaufende „sich entwickelnde Gewinner“ oder in manchen Fällen „Fragezeichen“ und sehr harte „Verlierer“. Beim Harvesting handelt es sich um eine kontrollierte Desinvestition, um den Cashflow eines Unternehmens beim Ausstieg aus einer Branche zu optimieren. Um den internen Cashflow zu steigern, eliminiert oder begrenzt die Unternehmensleitung neue Investitionen, begrenzt die Betriebskosten, senkt die Werbe- und Forschungs- und Entwicklungskosten und gibt Gewinne aus vergangenen erfolgreichen Perioden aus. Die SZH verliert umsatzmäßig den Markt, aber der Mittelzufluss daraus steigt kurzzeitig an. Diese Mittel werden verwendet, um andere SBAs des Unternehmens zu entwickeln. Mit einem Rückgang des Cashflows beginnen sie mit der Liquidation von SZH. Die Wahl der Ausstiegsstrategie wird durch die Merkmale der SBA und die Intensität des Wettbewerbs in der Branche bestimmt. 9.7. Bestimmung der optimalen Strategie für ein diversifiziertes Unternehmen In der Praxis können die meisten diversifizierten Unternehmen wie folgt klassifiziert werden: - Geschäft mit einem "Hauptgeschäft" in Bezug auf den Umsatz mit einem mäßig differenzierten Teil des verbundenen oder nicht verbundenen Geschäfts (ungefähr ein Drittel oder weniger des Gesamtumsatzes der Körperschaft); - eng diversifiziertes Unternehmertum mit einer kleinen Anzahl (2-5) verbundener SBAs; - ein streng abgegrenzter Fall von vielen verwandten SZH; - ein eng differenziertes Geschäft der wenigen (2-5) SZH in unabhängigen Branchen; - ein sehr differenzierter Fall von vielen SZHs in vielen nicht verwandten Bereichen; - Angelegenheit vieler SBAs in nicht verwandten Branchen, aber innerhalb jeder Branche sind SBAs zu Gruppen verbunden. Das Verfahren zur Bewertung der Strategie des Unternehmens sollte die folgenden Schritte umfassen: - Identifizierung der bestehenden Strategie; - Konstruktion einer oder mehrerer SBA-Portfoliomatrizen für ihre Analyse; - Bewertung und Vergleich der langfristigen Attraktivität jeder SBA; - Bewertung und Vergleich der Wettbewerbsstärke des Unternehmens in jeder SZH, um festzustellen, welche von ihnen für die Branchenbedingungen am besten geeignet sind; - Einstufung der SZH nach ihrer Tätigkeitsgeschichte (Entwicklungsstufen) und Perspektiven; - Bewertung jeder SBA auf Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie und Bestimmung ihrer relativen strategischen Bedeutung für das Unternehmen; - Einstufung der SBA nach Prioritäten für neue Investitionen, Festlegung der allgemeinen Entwicklungsrichtung und der strategischen Maßnahmen für jede SBA (aggressive Entwicklung, Schutz des Erreichten, "Ausziehen", "Ernten", Liquidation); - Bestimmung des Standes der Diversifikation in der Gesellschaft als Ganzes (das Verhältnis des Verkaufsvolumens in SZH, als Ganzes für die Gesellschaft, zum aktuellen Gewinn in ihnen); - Einschätzung der Bedeutung für das Unternehmen, die Diversifikationsbasis zu erweitern oder zu verengen; - Bewertung des Verhältnisses von verbundenen und nicht verbundenen SZH im Portfolio des Unternehmens; - Trends in der Entwicklung des Unternehmens im nationalen Rahmen und in der Internationalisierung des Geschäfts; - die Ergebnisse der jüngsten Maßnahmen zur Entwicklung wichtiger SBAs und/oder zur Stärkung bestehender Geschäftspositionen; - Maßnahmen zur Ergänzung des Portfolios durch neue SBAs; - Maßnahmen zur Reduzierung schwacher und unattraktiver SBAs; - Einschätzung der Anteile der Investitionen in SZH; - Bewertung der Wirksamkeit der Unternehmensführung bei der Umsetzung strategischer Ziele und dem Ausbau von Wettbewerbsvorteilen. Als Ergebnis der Analyse in diesen Bereichen sollten Antworten auf die folgenden Fragen erhalten werden: - Enthält das Portfolio der Firma die notwendigen SBAs in attraktiven Branchen? - Enthält das Portfolio eine ausreichende Anzahl rentabler SBAs? - Gibt es ein Gleichgewicht zwischen sich entwickelnden und schwindenden SBAs? - Gibt es genügend „Gewinnmacher“, um „aufstrebende Gewinner“ und „Fragezeichen“ zu finanzieren? - Verfügt das Hauptgeschäft des Unternehmens über ausreichende Rentabilität und Perspektiven oder handelt es sich um eine „Cash-Cow“? - Kann das SZH-Portfolio des Unternehmens saisonale und andere Geschäftsschwankungen dämpfen? - Braucht das Unternehmen wirklich so viele SZH oder müssen sie wirklich reduziert werden? - Gibt es einen Branchenführer im Unternehmen, der einen signifikanten Anteil am Volumen des Konzerns einnimmt, oder besteht das Unternehmen aus vielen SBAs in mittelschwachen Positionen? - was sollte aus dem SZH-Portfolio entfernt werden, um die Position des Konzerns als Ganzes zu verbessern? 9.8. Entwicklung (Anpassung) einer Unternehmensstrategie auf Basis der Analyse des SZH-Portfolios Die beste Variante des SZH-Portfolios ist sein komplettes SZH-Set mit einem hohen Maß an Attraktivität unter Berücksichtigung der Notwendigkeit, sie auszugleichen. Oben wurden verschiedene Varianten des Portfolioungleichgewichts und Methoden zu seiner Beseitigung besprochen. Die letzte Stufe bei der Entwicklung (Anpassung) des Aktionsplans besteht darin, Maßnahmen zur Koordinierung der Beziehung zwischen den SBA sicherzustellen, die die attraktive Achse des Wettbewerbspotenzials darstellen. Mögliche Wege einer solchen Koordination: - Zuordnung verwandter Aktivitäten in der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Zentralisierung der Einkäufe, gemeinsame Forschung und Entwicklung, vollständige oder teilweise Integration der Produktion, Integration des Händlernetzes und der Vertriebsorganisation usw.); - Koordinierung der Strategien verbundener SBAs, um die Stärken des Unternehmens in Bezug auf Kundenansprache, Lieferung, Vertriebskanäle und die Schaffung einer defensiven oder offensiven Front gegen Wettbewerber zu stärken; - Formulierung eines einheitlichen strategischen Aktionsplans im Wettbewerb auf Unternehmensebene; - Organisation der Interaktion zwischen SBAs, Bildung von Ausschüssen und Projektgruppen für den Transfer von "Know-how", fortgeschrittener Technologie und Erfahrung zwischen SBAs; - Diversifizierung in neue Geschäfte, um die Beziehung in einem strategischen Plan zu stärken, in der Wertschöpfungskette eines bestehenden Unternehmens zu gewinnen; - Abbau von SZH, die nicht dem Grundkonzept strategischer Beziehungen entsprechen und schwer zu koordinieren sind; - Motivation der SZH-Führungskräfte, um sie zu ermutigen, im Interesse der Realisierung des strategischen Potenzials des Unternehmens zusammenzuarbeiten. 9.9. Zusammenfassende Schlussfolgerungen zum Thema von Kapitel 9 1. Es gibt drei Haupttechniken zur Analyse und Verwaltung des Portfolios eines Unternehmens: die BCG-Matrix, die McKinsey-Matrix und die Hofer-Branchenentwicklungsmatrix. 2. Die Stärke des BCG-Ansatzes liegt in seinem Fokus auf Cashflow-Anforderungen. Die Schwäche liegt in der Vereinfachung von Geschäftskategorien und statischen Annahmen über Marktgröße, Wachstum und Rentabilität. 3. Die Stärke des McKinsey-Ansatzes liegt in seiner Fähigkeit, ein breites Spektrum strategisch wichtiger Variablen in einer Analyse zusammenzuführen. Die Hauptschwäche ist die Stabilität in Bezug auf die Entwicklung der Branche. 4. Die Stärke der SBA-Evolutionsmatrix liegt in der Verteilung der SBAs nach Lebenszyklusphasen. Die Schwäche liegt darin, dass viele strategisch wichtige Größen ignoriert werden. 5. Im Allgemeinen hilft die Portfolioanalyse einem Unternehmen, ein Diversifikationskonzept zu entwickeln, Ressourcen zuzuweisen und Maßnahmen zum Ausgleich eines Portfolios festzulegen. Es gibt jedoch Schwächen in der Annahme, dass ein Unternehmen in eine vorhersehbare Anzahl von SBAs aufgeteilt werden sollte, die Unkenntnis potenzieller Liquiditätsprioritätskonflikte zwischen und innerhalb von SBAs und die Tendenz, SBA-Beziehungen zu ignorieren. 6. Die Korrektur von Ungleichgewichten im SBA-Portfolio erfordert normalerweise die Anwendung einer Einstiegs- oder Ausstiegsstrategie. 7. Die Wahl der Eintrittsstrategie wird durch Eintrittsbarrieren, Verbindungen zu bestehenden Aktivitäten, Eintrittskosten und Kapitalrendite bestimmt. Risiken und Phasen des Industrielebenszyklus. Mit dem strategischen Ziel der Stärkung von „Fragezeichen“ und „Evolving Winners“ ist das heimische New Entrepreneurship sinnvoll. Eine Akquisition empfiehlt sich, wenn es darum geht, die „Gewinnproduzenten“ oder „Gewinner“ zu stärken. 8. Viele Akquisitionen scheitern an schlechter Integration nach der Akquisition, Überschätzung potenzieller Synergievorteile, hohen Akquisitionskosten und schlechtem Management der internen Geschäftsprozesse. Der Schutz dagegen ist eine gute Struktur, Einkaufsstrategie und Integrationsmaßnahmen. 9. Viele neue Inhouse-Unternehmensgründungen scheitern an geringen Eintrittsvolumina, schlechter Kommerzialisierung und schlechtem Management des Prozesses durch die Unternehmensleitung. Zu den Verteidigungsmitteln dagegen gehören strukturelle Ansätze bei der Projektauswahl und -verwaltung, die Integration von F&E und Marketing für eine erfolgreiche Kommerzialisierung und der Einstieg in hohe Stückzahlen. 10. Ausstiegsstrategien umfassen: „Stripping“, „Harvesting“ und Elimination. Die Wahl wird durch die Merkmale der jeweiligen SBA und die Intensität des Wettbewerbs in der Branche bestimmt. 11. Es gibt sechs Hauptstrategien für ein diversifiziertes Unternehmen: - Neuanschaffungen tätigen; - Schwache SZH "ausziehen" oder in Zukunft nicht mehr füttern; - Rekonstruktion des SZH-Portfolios; - Wechsel in ein eng diversifiziertes SZH-Portfolio; - Übergang zur Internationalisierung des Geschäfts; - unrentable SZH schließen/liquidieren, wenn sie nicht verkauft werden können. 10. Werkzeuge zur Umsetzung der Strategie 10.1. Kernaufgaben zur Umsetzung der Strategie Sobald ein strategischer Plan entwickelt wurde, steht der Manager vor der Herausforderung, ihn in die Tat umzusetzen und gute Ergebnisse zu erzielen. Wenn die Entwicklung einer Strategie in erster Linie eine unternehmerische Tätigkeit ist, dann ist ihre Umsetzung eine interne Verwaltungstätigkeit. Die Einzelheiten solcher Aktivitäten hängen von der konkreten Situation ab. In diesem Prozess gibt es jedoch wiederkehrende Schlüsselaufgaben. Jede dieser Schlüsselaufgaben ist in eine Reihe von Teilaufgaben zerlegt. Der Aufbau einer Organisation, die in der Lage ist, die Strategie umzusetzen, sollte Folgendes beinhalten: - Entwicklung einer internen Organisationsstruktur basierend auf den Erfordernissen der Strategie, - die Schaffung von Künsten und unverwechselbaren Vorteilen, auf denen die Strategie basiert, - Auswahl von Personen für Schlüsselpositionen. Die Entwicklung eines Budgets, das die Umsetzung der Strategie sicherstellt, sieht vor: - Bereitstellung eines Budgets für jede Organisationseinheit, das die Umsetzung ihres Teils des strategischen Plans sicherstellt, - Kontrolle über die effiziente Nutzung von Ressourcen. Die Einrichtung interner administrativer Unterstützungssysteme erfordert: - Festlegung und Verwaltung von Richtlinien und Verfahren, die sich auf die Strategie auswirken, - Entwicklung administrativer und operativer Systeme für das Handeln in strategisch kritischen Situationen. Die Entwicklung eines Vergütungs- und Anreizsystems sollte beinhalten: - Motivation von Organisationseinheiten und Personal im Interesse der Umsetzung der Strategie, - Entwicklung eines Systems materieller und moralischer Anreize, - Entwicklung eines ergebnisorientierten Managements. Die Entwicklung der Unternehmenskultur in Bezug auf die Strategie umfasst: - Setzen privater Kennzeichen, - Definition ethischer Standards, - Schaffung eines Arbeitsumfelds zur Unterstützung der Strategie, - Förderung des Arbeitsgeistes auf hohem kulturellem Niveau. Der Stil der strategischen Führung erfordert: - Verwaltung des Leistungssteigerungsprozesses, der Unternehmenskultur und der Förderung der Strategie; - Unterstützung von organisatorischer Innovation und neuen Möglichkeiten; - Teilnahme an Richtlinien zur Umsetzung der Strategie, Unterstützung der Produktionskapazitäten und organisatorischer Konsens; - Betonung ethischer Verhaltensstandards; - Korrekturmaßnahmen zur Verbesserung der Strategieumsetzungsmethoden. 10.2. Praktische Empfehlungen zur Sicherstellung der Organisation eines strategisch effektiven Unternehmens Hier sind einige praktische Empfehlungen, die auf den Erfahrungen der besten US-Unternehmen basieren: 1. Das Organigramm der meisten dieser Unternehmen ist ziemlich stabil. Es ist üblich, dezentralisierte Governance-Schemata mit Geschäfts-/Produktabteilungen (BPOs) zu verwenden. 2. Ein Teil der Organisationsstruktur ist sehr mobil und flexibel, wodurch Sie schnell auf sich ändernde äußere Bedingungen reagieren können. 3. Neue SBAs scheinen die Entwicklung neuer Arten von Unternehmen zu ermöglichen. Oft geschieht dies durch die Schaffung einer neuen Produktion für ein neues Produkt oder durch die Umwandlung eines Teils eines bestehenden Unternehmens in eine eigenständige Branche. 4. Menschen, Produkte und sogar Produktionsanlagen wechseln oft von einer Abteilung in eine andere, um möglichst effizient zu sein, zu fördern, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und sich an die Marktbedingungen anzupassen. 5. Die meisten dieser Unternehmen haben relativ wenig Personal in der Zentrale, wobei die meisten ihrer Mitglieder aus "Außendienststellen" kommen. Es gibt eine ziemlich häufige Rotation des Personals "Hauptbüro - Zweigstellen". 6. Formen des funktionalen Managements sind in der Regel auf die Hauptaufgaben von Unternehmen „maßgeschneidert“. Das bedeutet, dass sie weniger unternehmungslustig sind, sich langsamer anpassen und wichtige Veränderungen im externen Umfeld ignorieren können. 7. Als wesentliches Merkmal eines unternehmerisch denkenden, hochgradig anpassungsfähigen Unternehmens gilt die geringe Größe eigenständiger Zweigstellen. Normalerweise beträgt ihr jährliches Umsatzvolumen 50-100 Millionen Dollar mit einem Maximum von etwa 1000 Millionen Dollar. 8. Das Mittel, um die „Verkalkung“ und Stagnation von Organisationen zu verhindern, ist ihre regelmäßige Reorganisation durch Personalrotation, die Verlagerung der Produktion von einer SZH zur anderen, die Aufteilung großer bürokratischer Maschinen in kleinere usw. 9. Es ist sinnvoll, eine "locker gestreckte" Steuerung zu verwenden. Gleichzeitig werden einerseits Autonomie, ein unternehmerisches Umfeld und innovative Aktivitäten der Branchen geschaffen, und andererseits ermöglicht die Kontrolle einer starken Zentralregierung, die Situation zu kontrollieren und eine einheitliche strategische Entwicklung zu gewährleisten Geschäft. Gleichzeitig muss der grundlegende Teil der Organisationsstruktur stabil sein, aber sein "Inhalt" wird oft neu organisiert, und die peripheren Teile der Organisation müssen relativ flexibel sein. 10.3. Unternehmenskultur, die die effektive Umsetzung der Strategie sicherstellt Die Kultur des Unternehmens basiert auf den grundlegenden ethischen Normen und Prinzipien des Handelns. Ethik umfasst: - Ehrlichkeit und Gesetzestreue, - Auflösung von Interessenkonflikten, - Wohlwollen in Handels- und Marktpraktiken, - Nutzung von Insiderinformationen zur Gewährleistung der Unternehmenssicherheit, - Aufrechterhaltung von Beziehungen und Rentabilitätspraktiken, - Bezahlung der geleisteten Arbeit - Verwendung von Informationen aus anderen Quellen, - politische Aktivität, - Schutz interner Informationen, - Nutzung von Vermögenswerten, Ressourcen und Eigentum des Unternehmens, - Zahlungen aus Verträgen und Schuldscheinen. Die allgemeinen Grundsätze der Unternehmenstätigkeit können sein: - die vorrangige Bedeutung der Verbraucher und ihrer Dienstleistungen; - Qualitätsversprechen; - Engagement für Innovation; - Achtung der Individualität der Mitarbeiter und der Verpflichtungen des Unternehmens ihnen gegenüber; - die Bedeutung der Wahrung von Ehrlichkeit, Direktheit und ethischen Standards; - Achtung der Aktionäre; - Respekt vor Zulieferunternehmen; - Unternehmenspartnerschaft; - die Bedeutung des Umweltschutzes. Die Grundprinzipien eines Unternehmens werden benötigt, um seine Struktur, seine Organisationskunst, seine besonderen Vorteile, sein Budget, seine unterstützenden Systeme, Motivationen, Richtlinien und Verfahren sowie seine Kultur zu entwickeln. Je tiefer die Anwendung von Prinzipien in der Verwaltungspraxis, desto schlagkräftiger kann eine Strategie geschaffen werden. Die Firma McKinsey hat einen Rahmen zur Bewertung von Prinzipien in sieben Unternehmensbereichen entwickelt: - Strategien (Strategie); - Struktur; - Prinzipien, Position und Philosophie (Shared Value); - Herangehensweisen an Mitarbeiteraktivitäten und ihre Ausrichtung auf Mitarbeiter (Mitarbeiter); - Verwaltungspraktiken, alltägliche Verfahren, einschließlich Belohnungssysteme, formelle und informelle Richtlinien, Budgetierung, Finanzverwaltung und -kontrolle (Systeme); - Organisationskunst, Möglichkeiten und besondere Vorteile (Fähigkeiten); - Führungsstil (Stil). Dieses Design wurde 7S genannt. Handlungsprinzipien sind der Kern organisatorischen Handelns. Sie definieren die Leitprinzipien der Strategie: „Wer sind wir, was machen wir, wohin gehen wir und zu welchen Prinzipien bekennen wir uns?“ Sie beschreiben die Unternehmenskultur. Gleichzeitig weist das 7S-Schema darauf hin, dass verschiedene Zweige der Verwaltungstätigkeit des Managements miteinander verbunden sind und dass Änderungen an jedem von ihnen vorgenommen werden sollten, wenn sich andere ändern, insbesondere die Strategie des Unternehmens. 10.4. Grundlagen der Führungspolitik des Unternehmens im strategischen Bereich Das Problem des strategischen Managements des Unternehmens besteht darin, die Situation zu diagnostizieren und einen oder mehrere Wege zu wählen, um sie zu beherrschen. Dabei gibt es sechs Haupthandlungen der Führung: - Bleiben Sie auf dem Laufenden und suchen Sie nach Möglichkeiten, es besser zu machen (Kontrolle der Situation); - Förderung einer Kultur, in der die Maßnahmen des Unternehmens zur Umsetzung der Strategie energischer werden; - das Funktionieren der Organisation unter sich ändernden Bedingungen unterstützen, sich darauf vorbereiten, keine neuen Gelegenheiten zu verpassen und mit innovativen Ideen zu „kochen“; - einen Meinungskonsens schaffen, an der Formulierung einer Strategie und Politik für deren Umsetzung mitwirken und dabei eine "Wrestling-Haltung" beibehalten; - Förderung ethischer Standards in der Praxis des Unternehmens; - Ergreifung von Korrekturmaßnahmen zur Umsetzung der Strategie und im gesamten strategischen Bereich. Jüngste Studien zum strategischen Management in neun der größten US-Unternehmen haben gezeigt, dass Manager besser dran sind, wenn sie die folgenden Richtlinien befolgen: - Ideen, die im Unternehmen schlecht unterstützt werden, „eines natürlichen Todes sterben“ lassen; - Schaffung zusätzlicher Barrieren und Tests für gut unterstützte Ideen, die jedoch für den Manager nicht akzeptabel sind (dies ist besser als offener Widerstand); - für völlig inakzeptable Vorschläge, um ein Umfeld zu schaffen, das negativen Schlussfolgerungen der Untergebenen des Managers förderlich ist; - danach streben sicherzustellen, dass die meisten negativen Entscheidungen das Ergebnis eines Konsenses verschiedener Managementgruppen sind. Reservieren Sie sich Ihr persönliches Veto für ernste Angelegenheiten und kritische Momente; - die Strategie managen und nicht diktieren (ein paar Befehle, Entscheidungen bis zum Konsens); - misstrauisch gegenüber symbolischen Einflüssen und Bestimmungen sein, die unerwünschte Handlungen anregen könnten; - Sicherstellen, dass alle im Unternehmen tätigen Hauptkräfte im Top-Management vertreten sind; - neue Personen und Ideen in die Überlegungen zu Veränderungen einbeziehen, um auszuschließen, dass sie in Zukunft als systematischer Gegensatz zu anderen Ansichten auftreten; - die Unsicherheit der eigenen Position in Auseinandersetzungen, insbesondere in hochstrittigen Punkten, und in Situationen, die von der Opposition zum Angriff genutzt werden können, zu minimieren. Jeder strategische Plan muss angepasst werden. Das Verhalten des Managers bei der Diskussion von Korrekturmöglichkeiten kann durch reaktive und aktive Ansätze ausgedrückt werden. Wenn eine gewisse Zeit für die Entwicklung von Anpassungsvorschlägen vorhanden ist, kann ein reaktiver Ansatz verwendet werden: - flexibel sein, die Vorschlagsliste so lange wie möglich offen halten, - so viele Fragen wie möglich an die Verfasser von Vorschlägen stellen, - so viele Informationen wie möglich von Experten einholen, - die Unterordnung der Gesprächsteilnehmer aufrechterhalten, - versuchen, die Reaktion möglichst vieler Menschen auf das angesprochene Problem zu erfahren. Die endgültige Entscheidung sollte die größtmögliche Menge an Informationen berücksichtigen, eine maximale Klärung der Situation ermöglichen und auf der Berücksichtigung der Meinungen verschiedener Gruppen beruhen. Ein aktiver Ansatz beinhaltet: - Studium mit Hilfe von Kommissionen von explosiven oder störenden Gebieten; - Sammlung von Ideen und Konzepten unter Kollegen; - Menschen in Teams mit stark unterschiedlichen Kompetenzen, Interessen, Erfahrungen einteilen und Ideen unter ihnen sammeln; - Kontakt mit vielen Menschen innerhalb und außerhalb der Firma; - Anregung von Vorschlägen auf niedriger Ebene, um die Realität von Lösungen sicherzustellen; - Konsequente Schritte zur Harmonisierung privater Vorstellungen auf unterschiedlichen Tätigkeitsebenen; - Ändern Sie das Richtlinienmanagement, um sicherzustellen, dass die Manager zustimmen, die gewählte Vorgehensweise zu unterstützen. 11. Organisation der strategischen Steuerung 11.1. Die Rolle der Kontrolle bei der Umsetzung der Strategie Die Umsetzung der Strategie beinhaltet die Wahl der richtigen Kombination aus Struktur und Kontrolle über die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Generell ist Kontrolle notwendig, denn die Führungsstruktur weist den Leistungsträgern zwar Rollen und Aufgaben zu, nicht aber deren Motivation. Strategische Kontrollsysteme sind Systeme der formalen Zielsetzungskontrolle, Beobachtung, Bewertung und Rückmeldung, die Managern Informationen über die Leistung der Organisation und die Notwendigkeit von Korrekturmaßnahmen liefern. Daher muss das Steuerungssystem vier Handlungsschritte umsetzen: - Festlegung von Standards für die Leistungsbewertung, die gleichzeitig mit der Strategie entwickelt werden; - Schaffung eines Messsystems, das den Grad der Zielerreichung anzeigt, was eine komplexe Aufgabe ist, da viele Maßnahmen schwer zu bewerten sind; - Vergleich des tatsächlichen Funktionierens mit festgelegten Zielen; - Auswertung der Vergleichsergebnisse und ggf. Entwicklung von Korrekturmaßnahmen. 11.2. Arten von Kontrollsystemen Steuerungssysteme können eine ziemlich breite Klasse von Phänomenen analysieren: von der Messung organisatorischer Leistungen bis zur Messung des organisatorischen Verhaltens, was natürlich komplizierter ist. Die Kontrolle sollte auf allen Managementebenen ausgeübt werden: unternehmensweit, divisional, funktional und individuell. Die Marktkontrolle ist am objektivsten, da sie auf einem Preissystem basiert und es Ihnen ermöglicht, das Verhalten des Unternehmens zu bewerten, und die verwendeten Indikatoren ziemlich objektiv sind. Der Marktpreis von Aktien wird durch den Wettbewerb bestimmt, und all seine Schwankungen geben den Managern eine Rückmeldung über ihre Leistung. Die Kapitalrendite misst die Rendite des investierten Kapitals und ist eine weitere Form der Marktsteuerung. Auf Unternehmensebene kann eine solche Bewertung die Leistung des Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen darstellen, auf Bereichsebene gibt es eine relative Bewertung der Arbeit der Abteilungen des Unternehmens, was für die Diversifizierung wichtig ist. Verrechnungspreise zeigen die wirtschaftliche Beziehung zwischen Branchen. Sie können auf zwei Arten festgelegt werden: basierend auf Marktpreisen und basierend auf Kosten. Daher gibt es gewisse Probleme bei ihrer Verwendung als Indikator. Auf Bereichsebene hängt der Erfolg der Marktsteuerung von der Fähigkeit der Unternehmens- und Bereichsleiter ab, gleichwertige Entscheidungen über Preisressourcen zu treffen. Dies ist sehr wichtig für die Hauptniederlassung eines Unternehmens mit vielen Niederlassungen. Die Marktkontrolle ist die Grundlage der Portfolioplanung, da der Vergleich der Kapitalrendite (ROI) für ein Unternehmen eine grundlegende Möglichkeit darstellt, die Leistung seiner Filialen zu bewerten. Ausgangskontrolle ist die nächste objektive Form der Kontrolle, die in Ermangelung anderer objektiver Methoden verwendet wird. Gleichzeitig muss das Unternehmen die Erreichung relevanter Ziele für verschiedene Abteilungen, Funktionen oder Bereiche bewerten oder prognostizieren. Die Divisionsebene bewertet Umsatzvolumen, Leistung, Wachstum und Marktanteil. Diese Kennziffern ändern sich im Laufe der Tätigkeit der Filialen und spiegeln das Verhalten der Filialleiter wider. Auf funktionaler Ebene wird zudem der Grad der Zielerreichung der entsprechenden Ziele bewertet. Funktionale Ergebnisse können genutzt werden, um die unverwechselbaren Vorteile eines Unternehmens zu entwickeln, sie sind gleichzeitig mächtige Methoden zur Steuerung des Verhaltens von Mitarbeitern. Die Kontrolle durch individuelle Ergebnisse ist auf allen Ebenen üblich – Top-Manager, Marketingspezialisten, Hersteller usw. Wenn es jedoch Schwierigkeiten bei der Bewertung der Leistung gibt (z. B. in F&E oder Teamarbeit), ist es sehr schwierig, die individuellen Ergebnisse zu bewerten. Der unsachgemäße Einsatz der Ausgangskontrolle kann zu negativen Folgen auf allen Ebenen der Organisation führen. Die bürokratische Kontrolle ist eine direktive Form der Kontrolle des Verhaltens von Abteilungen, Funktionsorganen und Mitarbeitern. Gleichzeitig werden ihnen die besten Wege verschrieben, um Ergebnisse zu erzielen. Regeln und Verfahren sind Leitlinien für das Handeln. Sie geben an, was zu tun ist, und so erzeugt das Standardverhalten ein vorhersagbares Ergebnis und eine vorhersagbare Reaktion. Sie sind normalerweise in Routinesituationen nützlich, aber ansonsten schwierig zu verwenden. Budgets sind eine Sammlung von Regeln für die Zuweisung von Ressourcen. Sie werden durch die Organisationsstruktur bestimmt und setzen gewisse Grenzen. Bei der Umsetzung ist besonders darauf zu achten, dass es zu keinen Konflikten zwischen Ressorts und Fachorganen kommt. Standardisierung ist ein sehr wichtiger Weg, um das Verhalten zu kontrollieren. Inputs, Prozesse und Outputs können standardisiert werden. Die Eingänge werden kontrolliert, um sicherzustellen, dass es sich um qualitativ hochwertige personelle oder physische Ressourcen handelt. Der Prozess ist standardisiert, um Aktivitäten zu programmieren und minimale Kosten und hohe Qualität sicherzustellen. Organisatorische Leistungen werden nach bestimmten Endproduktkriterien, Qualität und Service standardisiert. Durch die Standardisierung seiner Aktivitäten schafft das Unternehmen ein effektives System zur Überwachung seines Funktionierens. Der Manager muss den Einsatz bürokratischer Kontrollen überwachen, um sicherzustellen, dass sie angemessen sind. Es sollte bedacht werden, dass diese Art der Kontrolle ziemlich teuer ist, auf jeden Fall teurer als die Marktkontrolle. Wenn weder Ergebnisse noch Verhalten überwacht oder gemessen werden können, muss die Organisation andere Formen der Kontrolle finden. Teamkontrolle ist am nützlichsten. Es basiert auf der Erstellung des firmeninternen Ergebnissystems. Bei dieser Form der Kontrolle legen die Mitarbeiter selbst die Normen und Ergebnisse ihres Verhaltens fest. Eine solche Steuerung ist in Verbindung mit der Standardisierung von Eingaben nützlich. In einer großen Organisation können verschiedene Abteilungen oder Produktlinien unterschiedliche Kulturen haben, und diese Situation untergräbt die Verbindungen zwischen ihnen. Teamkontrolle ist unpraktisch, wenn das Unternehmen wächst oder sich schnell verändert, da keine Zeit bleibt, diese organisatorischen Veränderungen zu berücksichtigen (Denis Shevchuk). In der Praxis werden im Unternehmen verschiedene Steuerungsarten gleichzeitig eingesetzt, deren richtige Kombination sehr wichtig ist. 11.3. Führungsebenen und Steuerungssysteme Strategische Entscheidungen auf Funktions-, SBA- und Unternehmensebene bestimmen natürlich die Managementstruktur und die Kontrollsysteme. A. FunktionsebeneAuf dieser Ebene sind Managementsysteme durch eine vertikale Differenzierung gekennzeichnet. Eine horizontale Differenzierung ist weniger geeignet, da es um die Umsetzung einer Managementfunktion geht und diese eine strenge Kontrolle bietet. Gleichzeitig werden bürokratische Kontrolle und Ausgangskontrolle eingesetzt, um Kosten zu senken. Standardisierung ist sehr wichtig, um Inputs, Outputs und Humanressourcen zu kontrollieren. Regeln und Budgets müssen Produktion und Personal kontrollieren. Im Allgemeinen besteht in der Produktion die Hauptaufgabe der Steuerung auf Funktionsebene darin, Kosten zu reduzieren. Im Bereich F&E ist das Unternehmen vor allem daran interessiert, technologische Differenzierung zu schaffen und neue Produkte zu entwickeln. Die Kontrolle in diesem Bereich ist ziemlich schwierig, da es schwierig ist, den Überblick darüber zu behalten, was die Leute tun. Sie erfolgt in der Regel in Form von Selbstkontrollen oder in kleinen Gruppen von Mitarbeitern, die zusammenarbeiten. Im Bereich Marketing ist wie in F&E der Einsatz flacher Managementstrukturen typisch, bei denen es schwierig ist, die Aktivitäten der Mitarbeiter nachzuvollziehen. Allerdings wird hier auf Ausgangskontrolle und bürokratische Kontrolle zurückgegriffen. Einfache Kontrollstrukturen mit geringer Differenzierung unter Preisführerschaft führen zu relativ einfachen Formen der Kostenkontrolle der Unternehmenstätigkeit. Im Unterschied dazu besteht die Aufgabe des Kontrollsystems auch darin, unverwechselbare Vorteile zu schützen. Aus diesem Grund ist die bürokratische und kollektive Kontrolle von großer Bedeutung. In Unternehmen, die eine Fokusstrategie anwenden, basiert die Kontrolle auf einem Kompromiss zwischen Kostenkontrolle und differenzierendem Vorteil. In der Regel handelt es sich dabei um relativ kleine Unternehmen, und die Kontrolle durch das Team ist von besonderer Bedeutung. In der Anfangsphase reicht es angesichts der geringen Größe und einfachen Managementstruktur aus, das Personal in kleinen Arbeitsgruppen zu steuern. In der Phase des Wachstums mit dem Aufbau von Führungsstrukturen muss das Unternehmen preisgünstige Kompetenzen aufbauen oder nach zukünftigen Differenzierungsvorteilen suchen und die Steuerung muss ausreichend flexibel sein (hauptsächlich von der Seite des Teams). In der Phase der Wachstumsverlangsamung sollte der Preisführer Ausgangskontrolle und bürokratische Kontrolle einsetzen, und der Differenzierer sollte aufpassen und von der kollektiven Seite kontrollieren. In der Reifephase sollten Produkte standardisiert, ihr Angebot erweitert werden. Für den Preisführer ist das Hauptziel der Kontrolle, die Kosten zu senken. Der Differenzierer sollte danach streben, unverwechselbare Vorteile zu entwickeln. Dementsprechend kommt der bürokratischen Kontrolle und der Kontrolle durch das Kollektiv eine besondere Bedeutung zu. In der Niedergangsphase muss die Kontrolle die Kosten für das Verlassen der SBA und die vollen Kosten für die Änderung der Strategie verfolgen. Es ist wesentlich, dass ein solches System billig sein sollte. B. Kontrollsystem auf UnternehmensebeneDie Führungs- und Kontrollstrukturen hängen von der gewählten Strategie und dem Synergiegrad der SBVg ab. Bei unabhängiger Diversifikation sind die Verbindungen zwischen SBAs minimal, und auf Unternehmensebene ist es notwendig, die Einhaltung der Gesamtstrategie des Unternehmens zu überwachen, in Verbindung mit der Marktsteuerungsmethoden verwendet werden. Mit der vertikalen Integration wird es notwendig, die Aktionen der SZH von der Zentrale aus zu koordinieren – dies erfordert eine zentrale Steuerung und es werden neben der Marktsteuerung auch Methoden der bürokratischen Steuerung eingesetzt. Die damit verbundene Diversifizierung nutzt die Synergie von SBAs, was eine erhebliche Zentralisierung von Management und Kontrolle erfordert. Daher nimmt die Rolle der bürokratischen Kontrolle und der Kontrolle durch das Kollektiv zu. 12. Zusätzliche Fragen des strategischen Managements 12.1 Strategisches Marketingmanagement Fragen "Was verkaufen?", "An wen verkaufen?", "Wo verkaufen?" und "Wie verkaufe ich?" sind grundlegend für Unternehmen. Denn alle anderen Themen – die Organisation der Produktion, der Innovationsprozess, der Aufbau eines Managementsystems – folgen daraus. Mit wem konkurrieren wirViele russische Manager glauben, dass ihre Hauptkonkurrenten andere einheimische Unternehmen sind. Vielleicht ist der Marktanteil ausländischer Unternehmen zwar gering, aber in den kommenden Jahren werden für die Mehrheit der russischen Unternehmen gerade große ausländische Unternehmen mit enormen Ressourcen und Erfahrungen die Hauptbedrohung sein. Wenn der Abwertungseffekt nachlässt, wird ihr Druck auf die russischen Produzenten zunehmen. Bestandteile des KampfesIndem wir das Problem der Auswahl eines geografischen Marktes, eines wettbewerbsfähigen Produkts und einer Nische, die das Unternehmen besetzen möchte, ansprechen, kommen wir der Formulierung der Produktmarktstrategie des Unternehmens nahe. Dies sind die Regeln, nach denen die Beziehungen des Unternehmens zur externen Umgebung gestaltet werden und die letztendlich auf die Lösung von vier grundlegenden Fragen hinauslaufen: „Was soll verkauft werden?“, „An wen soll verkauft werden?“, „Wo soll verkauft werden?“ und „Wie verkaufe ich?“. Zunächst gilt es, die Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Produkte einzuschätzen: Welche Produkte haben im Vergleich zu Wettbewerbern die besten Verbrauchereigenschaften oder können mit minimalem Aufwand auf ihr Niveau „gehoben“ werden. Auch russische Manager sollten die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte kritisch hinterfragen und aussichtslose Unternehmen mutiger aufgeben. An wen zu verkaufen?Wer ist Ihr Zielkunde – ein breites Spektrum von Personen oder Firmenkunden oder eine bestimmte (möglicherweise sehr enge) Gruppe? Je nachdem, was das Unternehmen besser machen kann als der Wettbewerb, wählt es eine der Grundstrategien „Kostenführerschaft“, „Differenzierung“ und „fokussierte Differenzierung“. Bei russischen Unternehmen, die auf dem heimischen Markt tätig sind, hat sich die Nischenstrategie noch nicht durchgesetzt. Bisher ist man bestrebt, die gesamte Produktpalette abzudecken und möglichst viele Marktsegmente zu besetzen. Das Aufkommen russischer hochspezialisierter Unternehmen wie Guinness oder Perrier ist eine Frage der Zukunft, wenn der Wettbewerb intensiver wird und der Markt in engere Segmente aufgeteilt wird. Die Wahl der Zielsegmente ist eine Frage der Ressourcen und einer kompetenten Einschätzung der eigenen strategischen Position. Die einheimischen Hersteller, die hauptsächlich mit russischen Unternehmen konkurrieren, haben immer noch die Ressourcen, um eine breite Produktpalette zu entwickeln. Bei der Wahl einer fokussierten Strategie reicht die Kapazität des heimischen Marktes in der Regel nicht aus. Es ist möglich, das Verkaufsvolumen durch den Eintritt in einen ausländischen Markt zu erweitern, aber dies erhöht die Kosten für die Verkaufsförderung des Produkts dramatisch. Wo zu verkaufen?Der normale Weg für ein Unternehmen, sich zu entwickeln, besteht darin, auf nationaler Ebene zu wachsen, in der Rolle eines nationalen Marktführers Fuß zu fassen und erst dann eine strategische Entscheidung zu treffen - den internationalen Markt zu betreten oder seine Position auf dem nationalen Markt zu stärken. Es kommt jedoch vor, dass der Eintritt in einen ausländischen Markt der einzige Weg ist, um zu überleben. Viele Unternehmen des militärisch-industriellen Komplexes befanden sich nach dem Zusammenbruch der UdSSR in einer solchen Situation. Allerdings sind nicht alle in solch harten Bedingungen. Wenn Sie dem Direktor eines russischen Unternehmens, das Konsumgüter herstellt, die Frage stellen: „Warum versuchen Sie nicht, in den nationalen oder internationalen Markt einzusteigen, sondern sind Sie mit lokalen oder regionalen Märkten zufrieden?“, wird die Antwort einfach sein: „Warum Geld ausgeben? riesige Geldbeträge, um in den westlichen Markt einzutreten, wo ein hoher Wettbewerb herrscht und wir Spezialisten brauchen, die diesen Markt kennen? In Russland wächst der Konsumgütermarkt um 25 % pro Jahr, es gibt wenig Wettbewerb und wir kennen die Verbraucher sehr gut." Wie verkauft man?Jedes Unternehmen bestimmt eigenständig die Strategie im Bereich Vertriebssteuerung und die Wahl der Vertriebswege. Dies wird durch Geschäftslogik, Produkteigenschaften, Ressourcenverfügbarkeit und die Bedürfnisse der Zielkunden bestimmt. Ein richtig gewählter Vertriebskanal und ein gut organisierter Vertrieb können einem Unternehmen zusätzliche Wettbewerbsvorteile verschaffen, ihm Zugang zu wichtigen Marketinginformationen verschaffen etc. Der Industrieanlagenhersteller Caterpillar vertreibt seine Traktoren, Bagger & Co. ausschließlich über sein eigenes Händlernetz. Der kumulierte Umsatz der Händler auf der ganzen Welt ist doppelt so hoch wie der von Caterpillar selbst – 27 Milliarden US-Dollar pro Jahr für Händler gegenüber 14 Milliarden US-Dollar für Caterpillar Mitte der 1990er Jahre. Händlerpartnerschaften verschafften Caterpillar einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil – die Möglichkeit, jedes Teil überall auf der Welt innerhalb von 24 Stunden auszutauschen. Außerdem wissen die Händler mehr über die Bedürfnisse der Verbraucher als Caterpillar, wodurch das Unternehmen deutlich an Marktforschung spart. Von Wettbewerbern lernenEs ist möglich, seinen Konkurrenten einen Schritt voraus zu sein und im Wettbewerb zu gewinnen, wenn das Unternehmen weiß, was der zu überholende tut. Und gleichzeitig versteht er, was verbessert werden kann und sollte. Der Vergleich der Strategien der Wettbewerber ermöglicht es Ihnen, Ihre eigenen Probleme erfolgreich zu lösen. Eine Analyse der Produkt- und Marktstrategien westlicher Maschinenbauunternehmen zeigt, dass sie etwa die Hälfte ihres Einkommens nicht aus dem Verkauf von Geräten beziehen, sondern aus den mit diesen Geräten verbundenen Dienstleistungen - Installation, Reparaturdienste, Lieferung von Ersatzteilen usw. Das blinde Kopieren der Schritte der Konkurrenz ist jedoch mit Gefahren verbunden. Beispielsweise fand ein russisches Unternehmen, das Automobilelektronik herstellt, einen einfachen Weg, seine Produktlinie aufzubauen. Sie beobachtet genau, welche Produkte polnische, tschechische und ungarische Konkurrenten auf den russischen Markt bringen. Und beginnt sofort, die gleichen Produkte zu produzieren, aber zu einem niedrigeren Preis. Die Minimierung der Kosten der Marktforschung schlägt in die Abhängigkeit von Wettbewerbern um – wenn diese bei Marketingentscheidungen einen Fehler machen, werden sie ihre „intellektuellen Erben“ unwissentlich ertränken. Um eine Produkt-Markt-Strategie zu entwickeln, müssen Sie Ihr Unternehmen so umfassend wie möglich betrachten (oft als „Helikopter-Sicht“ bezeichnet). Während dieser Operation benötigen Sie: * Skizzieren Sie die Grenzen Ihres Marktes; * verstehen, wer der Hauptkonkurrent ist; * Positionen in den wichtigsten Marktsegmenten vergleichen; * Investitionsmöglichkeiten und -bedürfnisse messen; * Entscheiden Sie, ob Sie den gesamten Markt abdecken oder "in eine Nische gehen"; * Finden Sie den Weg der Ware vom Erzeuger zum Verbraucher. 12.2. strategischer Platz Die allererste, wichtigste und in Bezug auf die Folgen wichtigste Entscheidung, die der Staatsmann und Kommandant treffen muss, besteht darin, die Art des Krieges zu bestimmen, in den er eingetaucht ist; man kann hier nichts falsch machen, genauso wie man nicht versuchen kann, den Krieg in etwas zu verwandeln, was seiner Natur widerspricht. Sie können einen Marketingkrieg nicht auf eine Weise führen. Es sind eher vier von ihnen. Welche Methode der Kriegsführung Sie wählen, ist die allererste und wichtigste Entscheidung, die Sie treffen müssen. Diese Entscheidung hängt von Ihrer Position im strategischen Quadrat ab, das für jede Branche aufgebaut werden kann. Nehmen wir als Beispiel wieder die amerikanische Automobilindustrie. Es ist eine etablierte Branche mit sehr starken Beziehungen. Tatsächlich war Walter P. Chrysler 1925 der letzte, der in diesem Land ein Automobilunternehmen gründete. Heute haben wir die „großen Vier“: General Motors, Ford, Chrysler und American Motors. Aber wenn Clausewitz am Leben wäre, am Flughafen von Detroit aus dem Flugzeug steigen und sich die Lage ansehen würde, würde er sofort Ordnung schaffen. Es sind nicht die Big Four. Gemessen an den Marktanteilen ist dies sozusagen eine „große Einheit“. General Motors hat 59 %! Alle anderen, auch zusammengenommen, sind nicht mit General Motors zu vergleichen. Der amerikanische Marktanteil von Ford beträgt 26 %, der von Chrysler 13 % und American Motors 2 %. Insgesamt - 41% für drei. Natürlich zählen wir die Importe nicht dazu, die weitere 34 % (entspricht 25 % des gesamten US-Automarktes) ausmachen. Der Import ist, wie die Zahlen zeigen, von erheblicher Bedeutung, aber wir haben uns nicht zum Ziel gesetzt, die Branche in allen Einzelheiten zu analysieren. Unser Ziel ist es, die vier Arten der Marktkriegsführung am Beispiel der Detroit Four zu veranschaulichen. Alle vier Unternehmen – American Motors, Chrysler, Ford und General Motors – sind sehr unterschiedlich stark. Jeder ist etwa halb so groß wie der nächste auf der Liste. Es gibt keine Gleichberechtigung unter ihnen. Es ist wie eine Fußballliga mit vier Mannschaften: Eine kommt von der High School, eine kommt vom College, eine kommt vom College und eine besteht aus professionellen Spielern. Gibt es Zweifel, wer gewinnen wird? Bei diesem Spiel geht es nicht nur ums Gewinnen. Ja, unter dem Namen General Motors wird es mehr Punkte auf der Anzeigetafel geben. Für andere hat Sieg eine andere Bedeutung. * Für Ford wird der große Gewinn darin bestehen, Marktanteile zu gewinnen. * Für Chrysler wird das Gewinnen profitables Überleben sein. * Für American Motors ist jedes Überleben bereits ein Sieg. In dieser Marketingsituation haben alle Unternehmen unterschiedliche Ressourcen, unterschiedliche Stärken, unterschiedliche Ziele. Warum haben sie also keine unterschiedlichen Marketingstrategien? Welche Art von Krieg sollten General Motors, Ford, Chrysler und American Motors wählen? Schauen wir uns die Positionen der einzelnen Unternehmen an. Die Art des Krieges, die General Motors wählen sollteZunächst einmal: Wer sind die Konkurrenten von General Motors? Es gibt das Justizministerium, die Federal Trade Commission, die Securities and Exchange Commission und den US-Kongress mit seinen beiden Kammern. General Motors kann nicht gewinnen, indem man ständig gewinnt. Wenn ein Unternehmen einen oder mehrere seiner Autohersteller-Konkurrenten liquidiert, wird das Gericht oder der Kongress es in mehrere kleine Teile zerlegen. Erinnern Sie sich, was mit dem anderen großen Gewinner American Telephone and Telegraph Company passiert ist? Sie passte nicht zum Justizministerium! General Motors kann nur gewinnen, wenn man nicht verliert. Und muss daher eine defensive Art des Krieges wählen. Verteidigungskrieg sollte jedoch nicht als passive Arbeit interpretiert werden. "Verteidigung selbst", schreibt Clausewitz, "ist eine negative Beschäftigung, weil sie zwingt, sich den Absichten des Feindes zu widersetzen, anstatt eigene zu entwickeln." Im Gegenteil, eine gute Verteidigung ist offensiver Natur, sie hat ein klares Ziel: die marktbeherrschende Stellung des Unternehmens zu schützen. Was sollte Ford tun?Ford ist ein starkes Unternehmen Nummer 2. Das Unternehmen hat die Ressourcen, um offensive Angriffe durchzuführen. Aber wen sollte sie angreifen? Wie Willie Sutton gerne sagte: „Ich raube Banken aus, weil sie Geld haben.“ Ford sollte General Motors angreifen, weil es einen Markt hat. Mathematisch lässt sich das sehr einfach darstellen. Wenn Ford 10 % des Geschäfts von General Motors übernehmen kann, wird sein eigener Marktanteil um 25 % steigen. Wenn Ford 10 % des Geschäfts von American Motors übernimmt, wird die Veränderung seiner eigenen Verkäufe schwer zu messen sein. Groß ist die Versuchung, die Schwachen zu fangen – die Theorie der „leichten Beute“ funktioniert. Das Gegenteil ist jedoch der Wahrheit näher. Je kleiner das Unternehmen, desto härter wird es kämpfen, um seinen kleinen Marktanteil zu verteidigen. Sie wird Techniken wie Preissenkungen, Rabatte und leichtere Garantien anwenden. Greife niemals ein verletztes Tier an. Die beste Strategie für Ford wäre ein offensiver Krieg. Sie muss eine Reihe von Angriffen auf schwache Positionen in den Reihen von General Motors durchführen. Wie man diese Schwächen findet und ausnutzt, ist das Thema des nächsten Kapitels. Was sollte Chrysler tun?Ein altes amerikanisches Sprichwort besagt, dass die Ameisen am meisten verletzt werden, wenn Elefanten kämpfen. Chrysler muss sich aus dem Kampf zwischen General Motors und Ford heraushalten und Flankenangriffe durchführen. Genau das hat Lee Iacocca getan. Zu seinen (heute klassischen) Flankenangriffen auf die gesamte US-Autoindustrie gehört das „erste“ Cabriolet. Mr. Iacoccas Errungenschaften werden noch bedeutender erscheinen, wenn Sie wissen, woher er kam. Nach 8 Jahren an der Spitze von Ford wechselte er plötzlich zu Chrysler, unterstützt durch einen leichten Schubs von Henry Ford II. Man hätte erwarten können, dass er Fords Strategie zu Chrysler bringt. Gar nicht. Yak-okka ist berühmt dafür, eine völlig neue Strategie für Chrysler entwickelt zu haben, die für diese Organisation viel besser geeignet ist. Wie viele Marketing-Generäle können das Gleiche tun? Die meisten von uns würden versuchen, das Spiel „Marketing“ auf dieselbe Weise zu spielen, die uns in der Vergangenheit Glück gebracht hat. Rückblickend gibt es nur eine Ford-Strategie, die Iacocca als Vorlage für Chrysler dienen könnte. Es war ein erfolgreicher Flankenangriff in Form des Mustang, dem ersten zweisitzigen "persönlichen" Auto. Iacocca entwickelte dieses Auto, das zum Bestseller seiner Klasse wurde, persönlich, nachdem es ihm gelang, Henry Ford davon zu überzeugen. Was sollte American Motors tun?Welchen Rat können Sie den armen American Motors geben? Wenn Sie nicht in den Wald gehen, tarnen Sie sich und werden Sie zum Partisanen. American Motors ist zu klein, um offensive Angriffe auf General Motors zu starten. Selbst wenn sie zunächst erfolgreich sind, hat das Unternehmen nicht genügend Händler, Produktionskapazität oder Marketingstärke, um die Angriffe zu unterstützen. American Motors ist auch zu klein, um die Industrie zu flankieren. Nicht klein genug, um solche Angriffe zu starten – aber es ist ein Unternehmen, das von Nash Rambler getestet wurde. Aber immer noch zu klein, um das Segment zu dominieren, nachdem er als Erster ein neues Autokonzept entwickelt hat. Die einzige Kategorie, in der American Motors konstant gewinnt, sind Jeep-Fahrzeuge. Das ist eine klassische Guerilla-Taktik. Finden Sie ein Segment, das groß genug ist, um für die Guerilla profitabel zu sein, aber zu klein, um vom Anführer überfallen zu werden. Berg im KopfKehren wir noch einmal zu unserem Schlachtfeld zurück. Der Berg ist natürlich die Höhe, auf der sich der Führer niedergelassen hat. Wenn Sie über den Berg gehen, beginnen Sie einen offensiven Marketingkrieg. Vielleicht haben Sie Glück und finden ein Tal oder eine Schlucht, durch die Ihre Truppen durchbrechen können. Aber der Kampf wird hart und höchstwahrscheinlich teuer, da die Anführer normalerweise über genügend Ressourcen verfügen, um mächtige Gegenangriffe zu organisieren. Wenn Sie in dem Bemühen, den Angriffen eines Konkurrenten auszuweichen, den Berg hinuntergehen, dann entscheiden Sie sich für einen Verteidigungskrieg. Sie kennen die Regel: Die beste Verteidigung ist ein Angriff. Wenn Sie den Berg umgehen, werden Sie einen Flankenkrieg führen. In der Regel erweist sich diese Art der Marketingaktion als die effektivste und kostengünstigste. Bei vielen Produktkategorien ist es jedoch schwierig, sich mit einer Fülle von Möglichkeiten für Flankenangriffe zu rühmen. Und wenn du unter dem Berg hindurchgehst, wirst du einen Guerillakrieg führen. Sie möchten ein absolut sicheres Gebiet finden, das nicht verteidigt werden muss. Oder zu klein für den Anführer, um in sie einzudringen. 12.3. Die Notwendigkeit, die Wettbewerbsposition zu analysieren Beim Übergang zum Markt sind Unternehmen mit vielen Überlebensproblemen konfrontiert. Der uneingeschränkte Zugang zum externen Umfeld brachte weniger neue Möglichkeiten als vielmehr neue Probleme für das effektive Funktionieren des Unternehmens auf dem Markt. Unternehmen kamen zur Einführung des Marketings und kommen bis heute nur wegen der Misere mit dem Verkauf ihrer eigenen Produkte. Dies ist typisch für die meisten inländischen Unternehmen. Und oft wird aus der neu geschaffenen Marketingabteilung eine zweite Verkaufsabteilung. Außerdem versteht das Management oft das Wesen des Marketings nicht vollständig und „bindet“ das Gehalt der Spezialisten der Marketingabteilung an das Umsatzvolumen. Infolgedessen haben Marketingspezialisten nicht genug Zeit oder erhebliche Motivation für eine ständige und umfassende Analyse des Marktes. Die Maßnahmen des Managements sind verständlich - es ist notwendig, Produkte zu verkaufen und jetzt und maximal Gewinn zu erzielen, und keine Zeit, Geld und Mühe von Spezialisten aufzuwenden, damit sie Recherchen durchführen können, die oft nicht schnell und erfolgreich sind hundertprozentige Rendite. Durch die Einrichtung einer Marketingabteilung hofft das Unternehmen daher, zusätzliche Verbraucher zu gewinnen und den Verkauf seiner Produkte sicherzustellen. Da sich das Unternehmen ausschließlich auf den Verkauf konzentriert, kann es die Situation nicht vollständig kontrollieren. Sie kocht „im eigenen Saft“, ohne sich der Gefahr bewusst zu sein, in der Branche zum Außenseiter zu werden. Das Management hat oft einen Wahn: „Wir kennen unsere Wettbewerber, wir müssen die Situation in der Branche nicht ständig überwachen ...“. Dieser Wahn führt dazu, dass das Unternehmen in einem bestimmten Entwicklungsstadium einfriert. Da die Wettbewerbsposition nicht klar definiert ist, beginnt das Management erst nach einem deutlichen Umsatzrückgang zu verstehen, dass etwas schief läuft. In dieser Situation wird in der Regel versucht, den Absatz durch die Suche nach immer neuen Märkten für ihre Produkte aufzubauen, während sich der Lebenszyklus beispielsweise aufgrund der Technologieentwicklung von Wettbewerbern bereits im Reststadium befindet fordern. Oder zum Beispiel ermöglichte das Auffinden neuer Rohstoffe Wettbewerbern, die Preise ihrer Produkte deutlich zu senken. Dies zeigt deutlich die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung der Branche und einer umfassenden Untersuchung ihrer Wettbewerbsposition darin. Informationen, die für die Konkurrenzanalyse benötigt werdenZu beachten ist, dass das klassische Marketing nicht auf einer eingehenden Untersuchung der Wettbewerber besteht, sondern lediglich eine Rangfolge nach Sortimentsbreite, externen Vorteilen, Qualitätsmerkmalen, Preisen und Produktförderungssystemen vorgeschlagen wird. Auch die Meinungen von Verbrauchern zu den Produkten von Mitbewerbern werden genutzt, was sich ebenfalls auf den Rang eines Mitbewerbers auswirkt. Meiner Meinung nach ist eine so oberflächliche Studie für russische Unternehmen nicht akzeptabel. Tatsache ist, dass die Situation auf den meisten heimischen Märkten äußerst instabil ist und diejenigen, die gestern noch „Niemand“ waren, morgen vielleicht führend sind und umgekehrt. Dies liegt an vielen Merkmalen und Makrofaktoren. Diese Situation kann als "die Unberechenbarkeit der eigenen Position und der Position der Nachbarn auf dem Markt" charakterisiert werden. In diesem Zusammenhang muss das Problem hervorgehoben werden, mit dem die meisten russischen Vermarkter konfrontiert sind – wie man Veränderungen in der Situation in der Branche in einem Jahr, in mehreren Jahren vorhersagt. Um diese Frage zu beantworten, benötigen Sie eine ziemlich detaillierte Untersuchung der Wettbewerber. Alle Informationen über Wettbewerber können in zwei Gruppen eingeteilt werden: primär und sekundär. Primärinformationen sind Daten, die speziell für die Analyse bestimmter Aspekte der Aktivitäten eines Wettbewerbers erhoben werden. Die wichtigsten Methoden zum Sammeln von Primärinformationen sind Beobachtungen, Erhebungen und Experimente. Mit ihrer Hilfe werden interessante Fakten ermittelt, die Handlungen eines Konkurrenten quantitativ und qualitativ beschrieben. Die Hauptquellen für Primärinformationen über Wettbewerber sind in der Regel: Vertriebskanäle von Produkten, Lieferanten und Verbraucher von Produkten; Werbeagenturen, Handelsvertreter, Marketingfirmen, die einen Konkurrenten bedienen, Ingenieur-, Verkaufs- und Managementpersonal eines Konkurrentenunternehmens, spezielle Analysedienste. Der Hauptvorteil von Primärinformationen: die Geschwindigkeit der Beantwortung von Fragen von Interesse, die Einfachheit ihrer anschließenden Reduzierung in die gewünschte Form, die Präsentation einer "Live" -Meinung über die Aktivitäten eines Konkurrenten. Die Nachteile von Primärinformationen sind: Subjektivität, Unvollständigkeit, hohe Unzuverlässigkeit, erschwerte Zugänglichkeit und hohe Kosten (bei Unternehmenspersonal und speziellen Analysediensten). Sekundärinformationen über einen Wettbewerber sind voranalytisch aufbereitete Daten, deren Zwecke in der Regel nicht mit den Analysezielen übereinstimmen. Insofern bedürfen diese Informationen zusätzlicher Auswahl-, Ranking- und Zusammenstellungsverfahren, die sie in die für die Analyse notwendige Form bringen. Zu den Hauptquellen für Sekundärinformationen gehören: Berichte über Produktion und wirtschaftliche Aktivitäten, Artikel über die Aktivitäten eines Konkurrenten in der Zeitschriftenpresse, Referenzveröffentlichungen über Marktbedingungen, Trends und Probleme seiner Entwicklung, einschließlich Daten über einen Konkurrenten, veröffentlichte Interviews mit dem Management Personal- und Unternehmensführung, Verbrauchermeinungen über Eigenschaften eines Konkurrenzprodukts. Probleme im Zusammenhang mit dem Sammeln der erforderlichen InformationenEs sei darauf hingewiesen, dass die oben genannten Informationen oft eindeutig nicht ausreichen, um sich ein Bild von der Konkurrenz zu machen. Eine gründliche Untersuchung erfordert auch sekundäre Informationen vertraulicher Art, z. B. das Produktionsvolumen eines bestimmten Nomenklaturartikels, den Produktionsplan, die Versandbasis eines Konkurrenzunternehmens, die auch eine Beschreibung aller seiner Verbraucher umfasst. Im Allgemeinen beginnt eine eingehende Untersuchung eines Wettbewerbers mit einer Analyse von Finanzkennzahlen (Bilanzdaten) – hier können Sie bereits die Dynamik der Entwicklung des Wettbewerbers und seine relative Stärke nachvollziehen. Alle Sekundärinformationen zum Grad der Barrierefreiheit lassen sich in drei Gruppen einteilen: 1. Offene Informationen (Nomenklatur, Preise, Qualitätsmerkmale der Produkte, Werbesystem, Marktpräsenz). 2. Bedingt offene Informationen (Bilanz des Unternehmens, Gewinn- und Verlustrechnung, Rating des Unternehmens). 3. Geheime Informationen (Produktionsvolumen aufgeschlüsselt nach Produktlinien, Produktionsplan, Versandbasis, angewandte Technologien). Beim Sammeln und Analysieren von Informationen treten eine Reihe von Problemen auf: Die erste Gruppe ist durch unvollständige Informationen für eine umfassende Untersuchung der Wettbewerbssituation auf dem Markt gekennzeichnet, die zweite Gruppe ist häufig durch Unzuverlässigkeit gekennzeichnet - inländische Unternehmen neigen dazu, Bilanzen zu fälschen Daten zur Steuerhinterziehung, d. h. eine falsche Einschätzung ist eine mögliche Stärke des Wettbewerbers, und schließlich ist die dritte Gruppe durch einen geschlossenen Zugang oder extrem hohe Kosten gekennzeichnet. Um Probleme der Unzuverlässigkeit zu lösen, ist es wünschenswert, Informationen aus verschiedenen (unabhängigen) Quellen zu sammeln, was die Objektivität der erhaltenen Ergebnisse erhöht. Hier ist es eine gute Möglichkeit, Informationsquellen fachmännisch nach ihrer relativen Zuverlässigkeit oder nach der Glaubwürdigkeit der Quelle abzuwägen. Die Lösung von Problemen mit der dritten Gruppe von Informationen wird in einer verstärkten Finanzierung des Marketings im Unternehmen gesehen. Wie die Praxis zeigt, ist keine einzige ernsthafte Untersuchung der Aktivitäten von Wettbewerbern ohne die Verwendung solcher Informationen vollständig. Methoden zur Analyse der Wettbewerbsposition eines Unternehmens in der BrancheAlle Methoden zur Untersuchung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen einteilen. Die erste Gruppe ist parametrisch (hauptsächlich basierend auf Primärinformationen, wenn Parameter zum Vergleichen von Wettbewerbern ausgewählt und die Meinungen von Verbrauchern, Verkäufern und Lieferanten zu diesen Parametern geklärt werden, werden die Informationen auf eine bequeme Form reduziert - eine Matrix oder Tabelle). Der Vorteil dieser Methoden ist die Schnelligkeit und relative Billigkeit, gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr der Subjektivität und Ungenauigkeit von Meinungen. Es ist ziemlich schwierig, die Stärke oder Schwäche eines Wettbewerbers nachzuvollziehen, zumal es unmöglich ist, Prognosen über seine Entwicklung abzugeben. Die zweite Gruppe sind Ratings (hier werden Informationen verwendet, die durch Befragung von Managern und Konzernabschlüssen von Wettbewerbern gewonnen wurden, dann wird ein klares mathematisches Modell erstellt, auf dessen Grundlage alle Daten zu Wettbewerbern auf Koeffizientenindikatoren reduziert werden). Basierend auf den Indikatoren wird ein Rating von Unternehmen erstellt. Der offensichtliche Vorteil dieser Methoden ist die ausreichende Genauigkeit und die Fähigkeit, die genaue Position des eigenen Unternehmens in der Branche zu identifizieren. Meiner Meinung nach muss jedoch eine weitere Gruppe von Methoden hinzugefügt werden, die sich auf eine detailliertere Untersuchung der Branche beziehen - eine eingehende Analyse der Wettbewerber und die Erstellung von Prognosen für die Entwicklung der Branche. Hier werden Informationen benötigt, die die internen Mechanismen des Wettbewerbers offenlegen. Solche Informationen können Daten über Produktionsmengen, aufgeschlüsselt nach einzelnen Nomenklaturpositionen, detaillierte Daten über Exporte und Lieferungen, Produktionspläne usw. umfassen. Auf der Grundlage dieser Daten ist es möglich, ein Verhaltensmodell eines Wettbewerbers, seinen zukünftigen Zustand, zu erstellen. Diese Techniken ermöglichen es Ihnen, einen enormen Vorteil gegenüber Mitbewerbern zu erzielen und bei richtiger Anwendung möglicherweise den Wettbewerb zu gewinnen. Es ist unmöglich, die Besonderheiten der dritten Gruppe von Methoden nicht zu beachten - es gibt eine ziemlich schmale Grenze zwischen diesen Methoden und Industriespionage, und hier ist besondere Sorgfalt erforderlich. Situativer Ansatz zur Analyse des Wettbewerbs auf dem Markt (Probleme der Wahl von Alternativen)Trotz der offensichtlichen Relevanz einer ständigen Überwachung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens ist es notwendig, den Faktor hoher Informationskosten und Entscheidungszeit zu berücksichtigen. Bei der Bestimmung der Zusammensetzung der zu verwendenden Daten ist es wichtig, diese Faktoren ständig gegen die Aussagekraft der bei der Analyse gewonnenen Ergebnisse abzuwägen. Mit anderen Worten, es ist notwendig, Ihre Position in Bezug auf objektive, aber eher "teure" Ergebnisse und "billige", aber nicht genau genug zu bestimmen und all dies mit der Zeit zu vergleichen, um eine Entscheidung zu treffen. Je nach Situation im Unternehmen wird Marketingverantwortlichen empfohlen, die für die Analyse der Wettbewerbsposition notwendigen Informationen nach folgendem Muster auszuwählen. Das vorgestellte Modell geht von der Wahl dieser oder jener Information für die Analyse von Wettbewerbern unter folgenden Bedingungen aus: Block 1 - Eine schnelle Reaktion auf das aktuelle Problem ist notwendig, da die Mittel für die Marktforschung fehlen. Hier können Sie nur allgemeine Informationen auswählen, wie z. B.: die Anzahl der Wettbewerber in der Branche, ihre Produktlinien, Preise, Bewertungen von Unternehmen - Wettbewerber in der Presse, äußere Merkmale von Werbesystemen usw. Als Ergebnis gibt es wahrscheinlich unzureichende Daten für eine umfassende Analyse der Branche sein. Block 2, hier wird meistens auch eine taktische Aufgabe gelöst - die schnelle Standortbestimmung in der Branche. Bei ausreichender Finanzierung empfiehlt es sich, hierfür vorgefertigte Ratings der größten Beratungsunternehmen oder Ratingagenturen zu verwenden. Grundsätzlich sind dies solche Unternehmen wie: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's usw. und in Russland - Expert RA-Ratingagentur, AK&M-Agentur usw. Der Rating-Score ermöglicht Ihnen eine schnelle Navigation und möglicherweise eine Entscheidung, aber Pläne für die Zukunft erlauben nicht zu bauen. Die Grundlage für die Erstellung von Ratings ist auch die finanzielle Leistung des Unternehmens, und in Russland ist eine Fälschung und infolgedessen eine falsche Bewertung möglich. Block 3 – Dieser Block ist fragwürdig, da eine tiefgreifende Analyse der Branche wohl nicht günstig und schnell durchgeführt werden kann. Block 4, hier am wahrscheinlichsten - das Unternehmen befindet sich in einer Krisensituation und das Management sieht einen Ausweg in einer schnellen Änderung des Verhaltens des Unternehmens am Markt. Um sich in diesem Fall schnell über die Fähigkeiten Ihres Unternehmens und Ihrer Nachbarn in der Branche zu orientieren, kaufen Sie am besten einen vorgefertigten Branchenanalysebericht von einem etablierten Marketing- oder Beratungsunternehmen. In diesem Fall ist das Ergebnis garantiert, aber es gibt auch Nachteile - erstens müssen Sie den Ergebnissen anderer vertrauen, und zweitens müssen Sie ziemlich viel bezahlen. Block 5 - Dieser Block kennzeichnet die Situation, in der es notwendig ist, eine Verhaltenslinie für ein Unternehmen in der Branche zu entwickeln, ohne große Mittel dafür zu haben und ohne eine detaillierte Studie anzustreben. In diesem Fall ist der beste Weg, Wettbewerber zu analysieren, eine parametrische Analyse auf der Grundlage von Primärinformationen. Bei richtiger Umsetzung lassen sich gute Ergebnisse erzielen. Block 6 – dieser Block ist ebenso wie Block 3 fraglich, aber aus anderen Gründen – ist es ratsam, Wettbewerber lange und teuer zu analysieren, und das auch ohne ausreichenden Detaillierungsgrad? Höchstwahrscheinlich nicht, aber wenn Sie es dennoch müssen, können wir Ihnen raten, selbst ein Rating von Unternehmen zu entwickeln, obwohl viele Schwierigkeiten auftreten und ziemlich hohe finanzielle Kosten entstehen werden. Block 7 kennzeichnet die Situation, in der das Management des Unternehmens das Gefühl hat, dass die seit vielen Jahren bestehende Führung in der Branche zu "taumeln" beginnt und es notwendig ist, ihre Konkurrenten im Detail zu untersuchen, die bis vor kurzem nicht sichtbar waren . Hier ist es möglich, durch die Kräfte der Marketingabteilung eigenständig Prognosen für die Entwicklung der Branche zu erstellen. Vielleicht der Einsatz von Projektmanagement. Block 8 - Dieser Block zeigt höchstwahrscheinlich keine bestimmte Situation, sondern eine ständige Überwachung der Situation in der Branche. Dies ist der effektivste Block, der es Ihnen ermöglicht, die Kontrolle über alle Ihre Konkurrenten zu behalten und am effektivsten auf Marktveränderungen zu reagieren. Auf der Grundlage des Vorstehenden können wir den Schluss ziehen, dass die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung der Branche offensichtlich ist, aber es gibt viele Möglichkeiten, finanzielle Ressourcen und Zeit einzusetzen. Durch die kluge Nutzung des Wissens von Marketingfachleuten ist es daher möglich, viele Vorteile zu erzielen, um die Führung in der Branche zu übernehmen oder einfach darin zu überleben. 12.4. Anwendung der Prinzipien der klassischen chinesischen Strategie im modernen Business Die moderne Geschäftswelt mit ihrem harten Wettbewerb und periodischen Schocks verlangt von Managern auf allen Ebenen, nach einer Strategie zu suchen, die dem Unternehmen die effizienteste Nutzung von Ressourcen und maximale Widerstandsfähigkeit gegen interne und externe Krisen garantiert. Von allen derzeit erprobten Managementmethoden sind die Erfahrungen der Länder des Fernen Ostens von größtem Interesse. Beispiele für die Erholung Japans nach dem Krieg, das schnelle Wachstum der „asiatischen Drachen“ in Hongkong, Taiwan, Südkorea und Singapur und das moderne Wachstum der chinesischen Wirtschaft zeigen die Wirksamkeit der in diesen Ländern verfolgten Strategien zur wirtschaftlichen Entwicklung . Tatsächlich konnten die Vertreter des Fernen Ostens, ohne ihr Wachstum auf die Nutzung natürlicher Ressourcen oder externe Kreditaufnahme zu stützen, unter Nutzung der effizientesten Marktbedingungen (einschließlich ungünstiger) und verfügbarer Ressourcen (oft sehr knapp), die Positionen der Führenden erschüttern Wirtschaftsmonster. Zweifellos gehört die führende Rolle für den Erfolg fernöstlicher Geschäftsleute genau der Anwendung bestimmter Strategieprinzipien, die den Erfolg sichern. Und diese Prinzipien sind die Prinzipien der klassischen chinesischen Strategie, deren Grundlagen vor mehr als zweitausend Jahren gelegt wurden. Das Hauptmerkmal des klassischen östlichen Weltbildes ist das Postulat der Einheit aller Lebensbereiche. Das heißt, alle Prozesse, sei es die Entwicklung der Wirtschaft, der Politik, der Kultur oder auch der Bau eines Hauses, unterliegen nach Ansicht eines orientalischen Menschen denselben Gesetzmäßigkeiten. Nur die spezifischen Manifestationen der Wirkung dieser Gesetze unterscheiden sich. Dementsprechend ist eine Person, die diese grundlegenden Gesetze verstanden hat, zum Erfolg im Geschäft, im Privatleben und in jedem ihrer Unternehmungen „verdammt“. Traditionell wurden die Philosophie und Ethik des Fernen Ostens von Taoismus, Konfuzianismus und Buddhismus geprägt. Daher ist es üblich, einen Geschäftsmann oder Topmanager japanischer oder chinesischer Herkunft zu treffen, der über fundierte Kenntnisse in diesen Bereichen verfügt. Zweifellos sind dies für ihn keine abstrakten Überlegungen oder "Religionsfragen", sondern eine rein praktische Sache. Es sollte jedoch beachtet werden, dass diese Lehren sehr abstrakt von den Fragen des Lebens des modernen Menschen sind. Natürlich wird sich ein praktischer Manager niemals mit solchen allgemeinen Empfehlungen zufrieden geben. Natürlich waren auch die Herrscher früherer Zeiten damit nicht zufrieden. In der jahrtausendelangen Entwicklungsgeschichte Chinas sind die Wissenschaften der öffentlichen Verwaltung, der Diplomatie und der Kriegskunst aus den Wurzeln philosophischer Lehren gewachsen. Was erfüllt die Anforderungen moderner Unternehmen am besten? Japan war der erste, der diese Frage beantwortete. "Geschäft ist Krieg"verkündete der Gründer der Matsushita Donki Corporation, Mr. Konosuke Matsushita, „Alle Gesetze des Krieges gelten für die Kunst, Geschäfte zu machen“, schrieb die größten Management-Lehrbücher auf die Titelseiten und … gewann die erste Runde des Wirtschaftskriegs. Seit Ende der vierziger Jahre wendet das japanische Management die Methodik der Kriegsführung an, deren Grundlagen bereits im XNUMX. Jahrhundert v. Chr. gelegt wurden. BC e. Der chinesische Kommandant Sun Wu in seiner berühmten Abhandlung Sun Tzu. Diese Strategie wurde in Zukunft von allen "Drachen" übernommen und sicherte lange Zeit ihren anhaltenden Erfolg. Es sei darauf hingewiesen, dass die Anwendung in jedem konkreten Fall aufgrund nationaler Besonderheiten und der Besonderheiten eines bestimmten Wirtschaftssystems von bestimmter Art war. Wenn sich das japanische Management in ihrer Heimat aktiv auf die Bestimmungen des Bushido-Ehrenkodex der Samurai stützte, stellte es sich als problematisch heraus, Beziehungen zu westlichen Mitarbeitern des Konzerns nach diesem Prinzip aufzubauen. Chinesische Unternehmen praktizieren die Anwendung klassischer Strategien innerhalb der Kanons der konfuzianischen Moral usw. In jedem Fall sicherte die Anwendung der Prinzipien der klassischen chinesischen Strategie den Geschäftserfolg in jedem Land und auf allen Märkten. Selbst die Probleme, die in den letzten Jahren in den Volkswirtschaften einiger fernöstlicher Länder aufgetreten sind, hängen ausschließlich mit der Abkehr von den Grundprinzipien zusammen, die in den Grundlagen des Wachstums ihrer Volkswirtschaften festgelegt sind. Nun, Erfolg kann die Augen des Siegers verdunkeln und seine kommende Niederlage vorbereiten. Dies ist auch eines der Postulate der Militärphilosophie des Fernen Ostens. Es ist sehr schwierig, sich, nachdem man sich erhoben und gestärkt gefühlt hat, dazu zu zwingen, all den Beschränkungen und Anforderungen zu widerstehen, die die klassische chinesische Strategie auferlegt. Dies erfordert ständige und harte Arbeit, Offenheit und eine objektive Einschätzung. Aber jede Person, die "Kampfoperationen" gestartet hat (sei es eine mittelalterliche Armee oder ein modernes Unternehmen), sollte darauf vorbereitet sein. Dies ist der einzige Weg zum Erfolg. Das gilt ebenso wie die Tatsache, dass jeder, der eine Schlacht verliert, dazu neigt, in seiner Niederlage den Willen des Zufalls, ungünstige Konjunktur oder übermäßigen Frost zu sehen, aber sehr selten seine eigenen Mängel und die großartige Vorbereitung des Gegners zugibt. Den häufig anzutreffenden Einwand, östliche Bewirtschaftungsmethoden seien für den Einsatz unter russischen Verhältnissen nicht geeignet, möchte ich sofort zurückweisen. Die russische Geschichte kennt mindestens zwei Beispiele für erfolgreiches "Management" in voller Übereinstimmung mit der östlichen Militärtradition. Dies sind die Kampagnen der russischen Kommandeure A.V. Suworow und M.I. Kutusow. Es ist unwahrscheinlich, dass sie mit den Kanonen des mittelalterlichen China vertraut waren. Ja, und die Vertrautheit mit den grundlegenden Postulaten würde eindeutig nicht ausreichen, um sie in einem schwierigen Krieg vollständig anzuwenden. Es ist nur so, dass die russische Tradition und vor allem die Tradition, die Massen von Menschen zu verwalten, der östlichen Tradition sehr nahe steht. Und der letzte. Wie oben erwähnt, sind die wahren Prinzipien, die der Strategie zugrunde liegen, universell. Sie sind für alle Bedingungen und zu jeder Zeit gleich. Die Methoden ihrer Anwendung unterscheiden sich. Das Kopieren von Methoden ohne Verständnis der Grundprinzipien kann jedoch nur zu einem negativen Ergebnis führen. Krieg ist die Kunst der Täuschung. Dies ist eine der Schlüsselideen von Sun Tzus Abhandlung. „Wenn du stark bist, zeige Schwäche. Wenn du schwach bist, zeige Stärke. Wenn du nah bist, zeig, dass du weit bist. Wenn du weit bist, zeig, dass du nah dran bist.“ In Japan wurde dieses Prinzip von Jigiro Kano wie folgt interpretiert: „Wenn du nach rechts gehen willst, mach einen Schritt nach links. Wenn du wegdrücken willst, zieh zu dir.“ Trotz der Offensichtlichkeit dieses Ansatzes sind spezifische Schlussfolgerungen nicht immer offensichtlich. Es macht keinen Sinn, einzelne spezifische Aktien zu verschleiern, der Nebel sollte alle Aktivitäten der Firma umgeben. Natürlich sollten alle um uns herum davon ausgehen, dass jeder sie versteht. Nur eine solche Politik wird die Gegner verwirren. Wenn Konkurrenten über alle Aktivitäten des Unternehmens falsch informiert sind, werden ihre Fehler nicht taktischer, sondern strategischer Natur sein. Es stellt sich die Frage: Wie lässt sich dieses Postulat mit der Offenheitspolitik und den öffentlichen Aktionen des Unternehmens verbinden? Die Antwort kann nur lauten: PR - Aktionen und sollen als Instrument der Desinformation dienen. Für eine große Firma und einen Monopolisten macht es keinen Sinn, für diese Position zu werben. Dies wird ihm keine Vorteile auf dem Markt verschaffen, aber es wird berechtigte Irritationen der Bevölkerung und berechtigte Interessen der Steuerbehörden und Behörden hervorrufen, die es zu vermeiden gilt. Gleichzeitig würde einem Unternehmen, das nur eine führende Position anstrebt, ein solches Image überhaupt nicht schaden. Den Verbraucher davon zu überzeugen, dass Ihr Angebot das einzig echte auf dem Markt ist, ist das nicht der Traum eines jeden wettbewerbsfähigen Unternehmers? Es versteht sich von selbst, dass es unter den Bedingungen der Zivilgesellschaft keine Möglichkeit gibt, „militärische Geheimnisse“ zu bewahren. Und unter den Bedingungen echter Kampfhandlungen kann der wahre Schlachtplan nur einem engen Kreis von Menschen bekannt sein. Daher sollte die wahre Entwicklungsstrategie nur dem Top-Management des Unternehmens offen stehen, und betrügerische Handlungen sollten mit Hilfe des gesamten Personals des Unternehmens durchgeführt werden. Es besteht immer noch das Problem des Informationslecks, dessen Veröffentlichung unerwünscht wäre. Lao Tzu, der Begründer des Taoismus, sagte: "Alles zeigen heißt alles verbergen." Jeder erfahrene Spion, sowohl heute als auch vor zweitausend Jahren, wusste, dass die interessanteste Information die Widerlegung ist. Die Kanzlei bemüht sich umso vehementer, die Kritik zu entkräften, je mehr diese Kritik ins Schwarze trifft. Vorsätzlich absurde Anschuldigungen zu widerlegen ist das Schicksal der extrem Schwachen und Selbstsicheren. Sowohl die Weigerung, sich zu äußern, als auch die nach außen hin abweisende Haltung gegenüber den durchgesickerten Informationen können jedoch mögliche Verluste ausgleichen. Mit seltenen Ausnahmen macht es keinen Sinn, Geld und Mühe darauf zu verwenden, die Fakten über die Aktivitäten des Unternehmens zu verschleiern. Von dem Moment an, in dem die Informationen aus dem Büro des obersten Beamten kommen, ist es fast unmöglich oder für sehr kurze Zeit möglich. Die Bemühungen sollten darauf gerichtet sein, den veröffentlichten Tatsachen Interpretationen zu geben, die für einen selbst vorteilhaft sind. Wenn du den Feind kennst und dich selbst kennst, kämpfe tausendmal und gewinne tausendmal. wenn du dich selbst kennst und ihn nicht kennst, gewinnst du einmal, du verlierst wieder. Wenn Sie ihn oder sich selbst nicht kennen, werden Sie immer scheitern. Das Thema Information wurde schon immer als wichtig erachtet. Die chinesische Militärtheorie stellt ihn jedoch an erster Stelle und weist auf eine direkte Abhängigkeit des Gefechtsausgangs vom Bewusstsein des Kommandanten hin. Natürlich bedeutet es viel, die tatsächliche Situation und die Absichten der Wettbewerber zu kennen, und dies wurde oben diskutiert. Gleichzeitig lohnt es sich, nicht nur die tatsächlichen Aktionen des Feindes zu analysieren, sondern auch die von ihm abgelehnten Möglichkeiten. Es besteht immer die Möglichkeit, mit dem, was Ihr Konkurrent zurückgelassen hat, reich zu werden. Die chinesische Tradition widmet der Selbstbeobachtung jedoch große und sogar vorrangige Aufmerksamkeit. "Dein Sieg liegt in deinem Gegner, deine Unbesiegbarkeit liegt in dir selbst", sagt Sun Tzu. Nur ein Kommandant, der die wahren Fähigkeiten seiner Truppen kennt, kann in die Schlacht ziehen. Krieg ist eine Situation, in der der Kommandant, wenn er einer Einheit einen Befehl erteilt, ihre Fähigkeiten genau einschätzen muss. Im Laufe der Arbeit des Unternehmens kann der Leiter die Aktivitäten jeder Einheit nicht ständig überwachen. In den entscheidenden Momenten ist er gezwungen, sich auf die Schlussfolgerungen oder die Qualität der Erfüllung seiner Pflichten durch Untergebene zu verlassen. Wenn sich der Vorgesetzte daher über die Qualität der Arbeit der Darsteller oder deren Motivation nicht sicher ist, ist eine Umstrukturierung bis hin zum Austausch des Personals erforderlich, ohne darauf zu warten, dass die Mitarbeiter bestimmte Fehler machen. Es ist unmöglich, aus leerem Mitleid mit fahrlässigen Mitarbeitern und mit der Begründung, dass noch nichts Schlimmes passiert ist, die Existenz des gesamten Unternehmens zu gefährden. Wenn es passiert, kann es zu spät sein. Es macht keinen Sinn, die Qualität von Befestigungen zu überprüfen, wenn der Feind bereits angreift. Dies sollte geschehen, wenn er sich noch nicht genähert hat. Deshalb legt das Eastern Management großen Wert auf die interne Analyse und Bewertung des Personals. Erklärte Aussagen, dass das Unternehmen absolut perfekt ist, beziehen sich eher auf den vorherigen Abschnitt des Artikels. Jeder Manager weiß, dass, wenn die Arbeitsorganisation hundertmal überprüft wird, es notwendig ist, die hundertunderste Überprüfung zu starten. Und das gilt vor allem für Zeiten des Aufschwungs, des Erfolgs und der Stabilität, denn in dieser Zeit werden die Voraussetzungen für künftige Krisen gelegt. Versuche, sich in Krisenzeiten neu zu organisieren, verlaufen in der Regel wie ein Lauffeuer und sind viel weniger effektiv oder sogar geschäftsschädigend. "Sie wechseln die Pferde nicht mitten im Strom." Gleichzeitig wird sich kein einziger östlicher Manager mit Selbstachtung erlauben, Zweifel an den Ergebnissen der Arbeit eines Spezialisten zu äußern. Wenn der Leiter nicht bestimmte Mängel kritisiert, sondern die Qualifikation des Untergebenen in Frage stellt, ist er nach östlicher Ethik verpflichtet, sofort seinen Rücktritt zu fordern, weil er in dieser Situation "das Gesicht verliert". Gleichzeitig sollten Prüfungen und Tests, die von Untergebenen abgelegt werden, von ihnen als Sorge des Managements um ihre Qualifikationen und Karriereentwicklung wahrgenommen werden und nicht als Versuch, sie loszuwerden. Darüber hinaus hat der Manager immer die Möglichkeit, die Qualität der Arbeit und Qualifikationen zu überprüfen, ohne die Gefühle der Untergebenen zu verletzen. Ein sehr wichtiger Punkt für eine Führungskraft ist es, das Vertrauen der Untergebenen zu gewinnen. Die Praxis zeigt, dass ein Stereobild nur durch zwei Punkte gewonnen werden kann, ein objektives Bild des Zustands des Unternehmens nur durch die Betrachtung von verschiedenen Ebenen erhalten werden kann. Ein Anführer, der sich nur auf seine eigene Einschätzung und Sicht seiner unmittelbaren Umgebung verlässt, ist einäugig. Die Fähigkeit, Informationen aus allen Ebenen der Dienstleistungspyramide objektiv wahrzunehmen, gibt ihm die Möglichkeit, einen vollständigen Überblick zu gewinnen. Objektive Informationen von unterstellten Mitarbeitern können nur zustande kommen, wenn der Manager durch konkretes Handeln zeigt, dass sein Interesse am Wohl des gesamten Unternehmens und aller darin Beschäftigten liegt. Eine solche Einstellung wird sicherlich eine Reaktion von untergeordneten Arbeitern und eine Atmosphäre der Kreativität und Zusammenarbeit hervorrufen, im Gegensatz zum blinden Befolgen von Befehlen unter Androhung von Bestrafung. Unter diesen Bedingungen sollten auch repressive Führungs- und Reorganisationsmaßnahmen keinen inneren Widerstand hervorrufen. Der Sieg ist offensiv. Unbesiegbarkeit - Verteidigung. Dieses Prinzip wiederholt die im vorherigen Abschnitt gegebenen Worte, trägt aber auch eine zusätzliche semantische Last. Theoretisch sollte sich jedes Unternehmen ständig weiterentwickeln. In der Praxis ist dies jedoch eine sehr schwierige Aufgabe. Die Finanz- und Energiekosten einer sich entwickelnden Firma sind enorm. Die Militärtheorie besagt, dass der Angreifer einen dreifachen Vorteil haben sollte. (Interessanterweise gilt diese Regel schon lange, unabhängig von der technischen Ausstattung der Truppe). Nimmt man die Kostenstruktur eines aktiv wachsenden Unternehmens, stellt sich heraus, dass der größte Teil in der Regel zu 2/3 in die Entwicklung und nur zu 1/3 in die Pflege des aktuellen Systems fließt. (Natürlich ist das Verhältnis sehr willkürlich). Hier entsteht die Versuchung, auf einer bestimmten Entwicklungsstufe auf dem Erreichten Fuß zu fassen. Es kann nicht gesagt werden, dass eine solche Position immer ungerechtfertigt ist. Die geschickte Kombination von Verteidigung und Angriff ist die Grundregel der klassischen chinesischen Strategie. Wer geschickt angreift, kann die Schlacht gewinnen, aber nur wer weiß, wie man sich verteidigt, kann den ganzen Krieg gewinnen. Gemäß der klassischen Kendo-Theorie sollte man in Ermangelung ausreichender Ressourcen für einen Angriff in die Defensive gehen und nach Erschöpfung des Feindes nur gegen einen geschwächten Feind in die Offensive gehen. Der Fehler ist jedoch der Wunsch, ganz in die Defensive zu gehen. Zu einer Zeit verstand V. I. dies sehr tief. Lenin. „Verteidigung ist der Tod jeder Rebellion“, schrieb er. Aber wenn wir erkennen, dass jedes Unternehmen eine Rebellion gegen die bestehende Verteilung des Marktes, die Wünsche der Wettbewerber und den Wunsch des Verbrauchers ist, sein Geld zu sparen, dann kann diese Regel auf die Arbeit des Unternehmens angewendet werden. Das Geschäft ist nicht weniger grausam als ein gewöhnlicher Krieg. Außerdem ist dies ein Vernichtungskrieg. Die Wirtschaftsgeschichte kennt keine Beispiele, in denen Konkurrenten völlig damit zufrieden waren, dem Feind einen Teil des Marktes abzunehmen. Nur wenn man einen Konkurrenten generell aus dem Markt wirft und alle seine Positionen einnimmt, kann man von Sieg sprechen und nicht von privatem Erfolg. Daher wird jede Firma immer angegriffen. Dies gilt sogar für absolute Monopolisten. Die chinesische und japanische Mythologie ist voll von Legenden über die kleinen und schwachen, die starke Gegner besiegen. Dies wird jedoch am deutlichsten in der jüdischen Legende von David und Goliath gezeigt. Darüber hinaus ist die Kenntnis solcher Mythen nicht nur für Davids, sondern auch für Goliaths sehr nützlich. Wenn das Unternehmen komplett in die Defensive geht, können Sie sicher sein, dass Konkurrenten früher oder später einen Weg finden werden, seine Position zu untergraben. Darüber hinaus werden sie dies sicherlich tun, nachdem sie neue Tätigkeitsbereiche gemeistert haben, deren Entwicklung das Unternehmen selbst nicht entwickeln wollte. Was die Verteidigungsstrategie betrifft, so geht es hier vor allem um eine objektive Einschätzung der eigenen Person und der Konkurrenz. Dies wurde oben diskutiert. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass sich die Führungskraft aller Realitäten eines sich ständig verändernden Lebens bewusst sein muss. Ein optimal aufgebautes Abwehrsystem entspricht nach kurzer Zeit nicht mehr den Anforderungen der Zeit. Nur durch eine ständige Analyse der Situation und die Bereitschaft für verschiedene Szenarien kann man die erreichten Positionen festigen. Die Verteidigung gilt als eine viel schwierigere Aufgabe als die Offensive. Bambus-Prinzip.Die Legende über den Schöpfer des Jiu-Jitsu Akayama Shirobei besagt, dass er bei einem Spaziergang im Winter in seinem Garten bemerkte, dass große und kräftige Äste unter einer großen Schneeschicht brachen, aber dünne, junge Äste sich bogen, Schnee abwarfen und unversehrt blieben . Der Legende nach führte dies den Lehrer dazu, ein perfektes Wrestling-System zu entwickeln. Auf die eine oder andere Weise ist diese Idee eine der grundlegenden in der östlichen Philosophie. In China wurde es als „Bambus-Prinzip“ formuliert. Schwierigkeiten sollte man nicht starr widerstehen, man sollte sich unter dem Druck der Umstände zurückziehen, bücken, um sich später aufzurichten, die Last abwerfen und die eigene Position wieder herstellen. Bambus wird hier als Idealbild gewählt, weil es im Vergleich zu anderen Materialien die größte Flexibilität und Belastbarkeit aufweist. Gleichzeitig wird, um Bambus in einem gebogenen Zustand zu halten, noch mehr Energie benötigt, als um ihn zu biegen. In der Praxis ist niemand lange zu Superanstrengung fähig. Das ist das Geheimnis der „Unbesiegbarkeit“ von Bambus. In Bezug auf die Militärstrategie wurde dieses Prinzip häufig angewendet, um die Notwendigkeit des Wechsels vom Rückzug zur Offensive und umgekehrt zu bestimmen. In der östlichen Tradition galt der Rückzug oder gar die Übergabe von Schlüsselpositionen nicht als Schande. Es galt als äußerst wichtig, die Truppen für die Vorbereitung der Schlacht unter den für sie günstigsten Bedingungen zu halten. Sun Tzu selbst weist darauf hin: „Wenn Sie sehen, dass Ihnen der Sieg garantiert ist, greifen Sie an, auch wenn der Souverän stillsteht. Wenn das Gelände ungünstig ist und der Sieg zweifelhaft ist, ziehen Sie die Truppen zurück, selbst wenn der Souverän angreifen soll.“ ." „Es ist nicht beängstigend, sich zurückzuziehen, es ist beängstigend, den Kampf nicht fortzusetzen. Es macht keinen Sinn, dumm zu sterben, wenn man sich zurückziehen, Kraft sammeln und gewinnen kann.“ Dies sind die Sprüche der Samurai Japans. Wenn wir nach diesem Prinzip über die Wahl der Strategie sprechen, müssen wir uns an Folgendes erinnern. In der militärischen Taktik sind bekannt: Rückzug, Offensive, Verteidigung und Verhandlungen. Business unterscheidet: Vermeidung, Rivalität, Kompromiss und Kooperation. Jede der Taktiken entspricht einer bestimmten Situation, und nur die Kombination aller vier sichert den Sieg im Krieg und den Erfolg im Geschäft. Es ist wichtig, sich auch im Verhandlungs- oder Rückzugsprozess auf das Erreichen konkreter Ergebnisse zu konzentrieren, da der Bambus stetig nach oben strebt. Ein Feind ist immer ein Feind und ein Konkurrent ist immer ein Konkurrent. Ein Konkurrent kann zerstört werden, man kann gegen ihn verlieren, man kann mit ihm fusionieren, aber es ist unmöglich, sich zu „versöhnen“, wenn sich die Interessen überschneiden (Denis Shevchuk). Im Osten wurde "Bambooness" mit Weisheit in Verbindung gebracht und in allen Lebensbereichen angewendet. Es ist sehr schwierig, konkrete Empfehlungen im Rahmen dieses Prinzips zu geben, da es in jedem Fall eine eigene, originelle Anwendung gibt. Es ist nur wichtig zu beachten, dass der Manager bei der Organisation der Struktur seines Unternehmens oder beim Treffen spezifischer strategischer Entscheidungen die maximale Kombination mit dem „Bambusprinzip“ (Shevchuk D.A.) sicherstellen muss. Prinzip eines KüchenmessersEine alte chinesische Legende besagt, dass ein gewisser Prinz, als er die Küche betrat, bemerkte, mit welch leichten und eleganten Bewegungen sein Koch das Fleisch schneidet. „Deine Bewegungen sind perfekt. Wie machst du das“, rief der Prinz aus. „Einige Köche schneiden Knochen und Sehnen und wechseln das Messer alle zehn Tage. Einige haben sie gesehen und wechseln das Messer jeden Monat. Ich benutze das Messer Ihres Dieners seit über zwanzig Jahren mit einem Messer finde ich ein Gelenk und schneide dort leicht." Der Legende nach erlangte der Prinz in diesem Moment Weisheit und bewältigte anschließend problemlos seine Probleme. Dieses Prinzip wird von östlichen Managern häufig verwendet. Seine Essenz ist, dass Sie niemals auf das Problem "auf der Stirn" stürzen sollten. Selbst wenn es erlaubt, es zu lösen, werden zu große Ausgaben erforderlich sein. Keine Position ist durchgehend gleich stark. Schwachstellen gibt es immer. Die Kunst eines Generals oder Kaufmanns besteht darin, sie zu entdecken und seine Hauptbemühungen darauf zu konzentrieren. Wenn es gelingt, die Kernpunkte des Problems zu finden und die Hauptwiderstandsknoten zu umgehen oder zu neutralisieren, können die Kosten für die Erschließung neuer Geschäftsfelder zehnmal geringer sein als bei einem „Frontalangriff“. Ein militärischer Befehlshaber kann nicht wie ein ziviler Herrscher Ernennungen vornehmen.Fragen des "Personalmanagements" waren schon immer die wichtigsten in der chinesischen Militärwissenschaft und der Wissenschaft der Staatsverwaltung. Der älteste Spruch aus dieser Gegend bezieht sich auf die „Bibel“ des Taoismus „Tao Te Ching“. Sein Schöpfer Lao Tzu schrieb: „Lernen und Philosophieren sind die Ursache der Verwirrung im Staat. Deshalb hält ein weiser Herrscher die Mägen seiner Untertanen voll und ihre Köpfe leer.“ Es sei darauf hingewiesen, dass niemand Wissenschaftler oder Kunst zerstören würde. Der Hof eines weisen Herrschers sollte nach östlicher Tradition immer Philosophen und Wissenschaftler willkommen heißen. Ein edler Mann, so Konfuzius, musste in vielen Bereichen über ein tiefes Wissen verfügen. Allerdings ging es darum, sie in den Dienst des Souveräns zu stellen. Es wurde vorgeschlagen, "xiao ren" (kleine Leute), unzuverlässig und der Idee der Pflicht fremd, vor übermäßigem Wissen zu schützen. Es sollte beachtet werden, dass dieses Prinzip in großen östlichen Unternehmen erfolgreich angewendet wird, wenn das Top-Management es vermeidet, sie mit den wahren Grundlagen der Aktivitäten dieser Strukturen vertraut zu machen, während es normalen Arbeitern ein angemessenes Einkommen und gewisse moralische Anreize bietet. In der Praxis fernöstlicher Unternehmen gehören die Themen der Personalarbeit zu den wichtigsten im Leben eines Konzerns. Es wird argumentiert, dass bei der Zusammensetzung des Verwaltungsrats der Personalverantwortliche am einflussreichsten ist. V. Tsvetov sagte, dass ihm beim Besuch der Unternehmen von "Matsushita Denka" der Slogan aufgefallen sei: "Kader entscheiden alles." Aber nicht nur die Ähnlichkeit des Plakats mit dem sowjetischen Slogan der letzten Zeit verdient Interesse. Tatsache ist, dass dieses Konzept zu einem Schlüsselkonzept für das östliche Management geworden ist. Es kann argumentiert werden, dass es die Einrichtung der Arbeit mit Personal war, die den Anstoß gab, der Japan an die Spitze der Weltwirtschaft brachte. Das Hauptgeheimnis besteht darin, ein angemessenes moralisches Klima und das Interesse der Mitarbeiter an den Ergebnissen des Unternehmens zu schaffen. Dieses Thema ist so umfangreich, dass es eine separate Untersuchung verdient. Es muss nur gesagt werden, dass, wenn die Methoden der Arbeit mit Personal in Ländern wie Japan, Korea und China einzigartig sind, die Grundprinzipien universell sind und in jedem System verwendet werden können. In diesem Fall ist die Frage der Auswahl von Führungskräften zu berücksichtigen. Es ist klar, dass die Mitarbeiter hochmotiviert sein müssen. Gleichzeitig stimmt die Motivation des Top-Managements und der Arbeiter an der Basis möglicherweise nicht überein. Es ist wichtig, dass alle ein tiefes Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Fehlt diese Motivation, kann man sich in einem kritischen Moment nicht auf ihn verlassen, egal wie gut der Mitarbeiter ist. Solche Leute können als Spezialisten eingesetzt werden, auch mit hoher Bezahlung, aber sie können absolut nicht in die Führungsstruktur aufgenommen werden. Daher ist es problematisch, eine Personalpolitik bei der Auswahl von Führungskräften allein auf der Grundlage von Professionalität aufzubauen. Es ist auch gefährlich, es auf dem Prinzip der persönlichen Loyalität aufzubauen. Erstens können mittlere Manager, die sich einem bestimmten Manager zuwenden, aus Angst, anstößig zu sein, letzteren vor wahrheitsgemäßen, aber unparteiischen Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens schützen. Wenn jedoch Personal auf der Grundlage der Idee der Treue zum Unternehmen ausgewählt wird, ist es ebenso wie im ersten Fall schwierig, wirklich hingebungsvolle Menschen von denen zu unterscheiden, die danach streben, den Eindruck eines solchen zu erwecken . Laotse sagte: „Ein wahrer Krieger sieht niemals kriegerisch aus.“ Der Wunsch zu beeindrucken wird im Osten als mangelndes Selbstbewusstsein und Positionsschwäche interpretiert. Aber wie kann man dann vor Beginn der Schlacht einen echten Kämpfer von einem gewöhnlichen Menschen unterscheiden? Schließlich kann das Warten auf echte Ereignisse tödlich sein. Ohne die Anforderungen an Professionalität und Hingabe zu vergessen, muss das Hauptaugenmerk des Managers natürlich darauf liegen, die wirklichen Probleme zu verstehen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist. Genau so wird das Team von Ost-Managern ausgewählt. Gleichzeitig lässt jede Führungskraft mit dem Wachstum des Unternehmens einen untergeordneten Mitarbeiter auf der Grundlage seines Aufgabenverständnisses selbstständig ein Team bilden. Gleichzeitig ist jeder Manager persönlich für die Aktivitäten seines gesamten Teams verantwortlich. Im Prinzip entspricht dies sehr genau dem Verhältnis zwischen Daimyo und Samurai im mittelalterlichen Japan oder der Anordnung der Statthalter im alten China. Allerdings unterscheiden sich die Grundsätze der Besetzung der Kanzlei erheblich von den Regeln der staatlichen Bürokratie. Der größte Theoretiker der Staatsregierung im mittelalterlichen China, Juan Zi, schrieb: „Ein Militärführer sollte keine Ernennungen vornehmen, wie es ein Zivilbeamter tut, weil die Offiziere ihn nicht verstehen werden. Ein Zivilbeamter sollte keine Ernennungen vornehmen, wie es ein Militärführer tut, weil andere Beamte ihn nicht verstehen werden." Tatsächlich umfasst der Aufgabenbereich des Unternehmens einige der wichtigsten Aufgaben des Staates nicht. Es befasst sich nicht mit der sozialen Sicherheit, der Strafverfolgung und einer Reihe anderer Regierungsfunktionen. Außerdem ist der Staat eine Form menschlicher Gemeinschaft, das heißt, er gehört formell allen seinen Bürgern. Das Unternehmen gehört bestimmten Gründern und baut Beziehungen zu Mitarbeitern auf vertraglicher Basis auf. Das Wesen dieser Beziehungen ändert sich selbst unter dem bestehenden System lebenslanger Beschäftigung und Sozialleistungen in Japan nicht wesentlich. Für Japan ist dies ein Motivationssystem, formuliert in dem Slogan: „One firm – one family“. Wie in jedem anderen Land ist die Firma in Japan jedoch eine Armee, die in einem brutalen Überlebenskampf operiert. Die Errungenschaften der Zivilgesellschaft und die Wahl der Beamten sind eine große Errungenschaft moderner Staaten. Sobald die Gründer jedoch dem Manager die Verwaltung ihrer Fonds anvertrauen, dann berichtet er ausschließlich an sie. Und auf keinen Fall sollte er anderen, untergeordneten Arbeitern unterstellt sein. Dies schließt natürlich die Begründung von Managemententscheidungen und die klare Aufgabenstellung für Untergebene nicht aus, was eine notwendige Bedingung in jedem Managementsystem ist. Als AV Suworow: "Jeder Soldat muss sein eigenes Manöver kennen." Es stimmt, niemand hat gesagt, dass jeder Soldat den Plan der gesamten Schlacht kennen sollte. Für das östliche Gemeinschaftsbewusstsein ist das Sozialversicherungssystem der großen Konzerne sehr eng. Allerdings käme in diesen Ländern niemand auf die Idee, seine "Bürgerrechte" vor seinem Chef auszuüben. Die Sitzung des Vorstandes entspricht dem Obersten Militärrat und nicht der Sitzung des Parlaments. Letuchka in der Abteilung entspricht einem Treffen eines Offiziers mit seinen Soldaten und nicht einem Treffen der lokalen Regierung. Der Zweck dieser Veranstaltungen besteht darin, sich zu informieren, die Vorschläge der untergeordneten Mitarbeiter anzuhören und zu analysieren und Ziele zu setzen. Die Funktion, endgültige Managemententscheidungen zu treffen, gehört in der östlichen Tradition ausschließlich dem höchsten Beamten, ebenso wie die gesamte Verantwortung für deren Folgen. Ein Militärführer, der keine ausgewählten Truppen hat, ist zur Niederlage verurteilt.Dies ist eine Regel, die vom professionellen Militär nie in Frage gestellt wurde. Selbst in Zeiten größter gesellschaftlicher Umwälzungen, als die Interessen des Staates von der Miliz verteidigt wurden, bildete sich in kurzer Zeit eine Garde zur Lösung der wichtigsten Aufgaben und als letzter Trumpf eines jeden Heerführers. In jedem Unternehmen, das ein bestimmtes Entwicklungsniveau erreicht hat, muss es entsprechende Abteilungen geben. Ihre Funktionen können variiert werden. Dies kann die profitabelste oder am weitesten entwickelte Produktion sein, "der Stolz des Unternehmens". Dies kann eine Abteilung sein, um strategisch wichtige Kunden zu bedienen. Dies kann eine "Schlüssel"-Einheit sein, die das gesamte Leben des Unternehmens sicherstellt. Natürlich muss jeder Manager eines großen Unternehmens über „Spezialeinheiten“ der fähigsten und bewährtesten Manager verfügen, um in Krisengebieten eingesetzt zu werden. In jedem Fall sollten die „Wahltruppen“ als Rückgrat dienen, auf das sich der Manager verlässt und das er erst im letzten Moment opfert. Die Grenzen dieser Einheiten sollten klar definiert sein, und die bloße Zugehörigkeit zu ihnen oder die Möglichkeit, ihnen beizutreten, ist ein zusätzlicher Anreiz für die Mitarbeiter. In der Praxis der Unternehmen werden den Mitarbeitern dieser Abteilungen natürlich ernsthafte materielle Anreize geboten. Es gibt Fälle, in denen berühmte Firmen dank der Arbeit "ausgewählter Truppen" aus den schwierigsten Krisen herauskamen und sogar andere Abteilungen verloren. Die hier angeführten Beispiele beziehen sich auf die allgemeinsten und wesentlichsten Grundsätze, die von der Fernostleitung übernommen wurden. Vielleicht werden einige der hier vorgestellten Bestimmungen banal erscheinen. Was jedoch Banalität ist, ist eine nicht bekannte Wahrheit. Leider werden trotz der Offensichtlichkeit vieler Schlussfolgerungen sehr oft die Grundprinzipien sogar in den Ländern der fernöstlichen Region selbst verletzt. In Russland und Europa gibt es keine Beispiele für Unternehmen, die diese Grundsätze vollständig einhalten. Ein Verstoß gegen diese Regeln führt unweigerlich zu gewissen Verlusten, die bei kleinen Verstößen unbedeutend sind, oder zu tiefen Krisen, wenn die Grundlagen verletzt werden. Die Betriebswirtschaftslehre dieser Region hat eine viel detailliertere Untersuchung des Themas der Geschäftstätigkeit erreicht. Allein die Lehre der klassischen chinesischen Strategie ist unermesslich tiefgründiger. Es bietet verschiedene Verhaltensoptionen in verschiedenen Situationen, gibt eine sehr interessante Einteilung möglicher Zustände sowie verschiedene universelle Wege der Informationsbeschaffung und Verbreitung von Desinformation. Leider ist es im Rahmen dieser Arbeit unmöglich, alle Aspekte dieser Lehre zu berücksichtigen. Jedenfalls, das betonen alle erfolgreichen Manager östlicher Unternehmen, lassen sich die Erfahrungen anderer keineswegs mechanisch übertragen. Es ist notwendig, die Erfolgsprinzipien zu identifizieren und zu verstehen und sie in Ihrer eigenen originellen und einzigartigen Weise für eine bestimmte Situation in die Praxis Ihres Unternehmens einzuführen. Dies ist die Klasse der Manager in der östlichen Tradition. 12.5. Preisstrategien: Moderne Welttrends Wenn es darum geht, neue Konkurrenten zu bekämpfen und ihre Gewinne zu schützen, wenden große, etablierte Unternehmen in der Regel die gleichen Preisstrategien an: Reduzierung der Kosten oder der Einführungszeit eines neuen Produkts auf dem Markt oder Diversifizierung des Warenangebots, die beste strategische "Waffe" aus den Augen zu verlieren - moderne Preisstrategien. Obwohl die meisten Unternehmen Preisentscheidungen als wichtig erachten und die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung erfordern, sind sie meistens entweder taktischer, nicht strategischer Natur oder eine Reaktion auf die Initiative eines Wettbewerbers. In diesem Fall lautet die typische Reaktion der Unternehmensleitung: „Lasst uns den Preis von Produkt X um 15 % senken, um den Wettbewerbern entgegenzuwirken, und sehen, ob wir diesen Verlust durch eine Preiserhöhung für Produkt Y kompensieren können.“ Eine solche Entscheidung reicht möglicherweise nicht aus, um Wettbewerber abzuschrecken, und ist häufig die Ursache für einen Rückgang der Verkäufe von Produkt Y. Eine effektive Preisstrategie für Unternehmen muss mehr sein als eine scharfe Reaktion auf sich ändernde Marktbedingungen. Jede Preisentscheidung sollte erstens die grundsätzliche Preisstrategie, zweitens die Marktsegmentierung, drittens die Marktelastizität, viertens die Kostenhöhe, fünftens das Potenzial eines Wettbewerbers widerspiegeln, da die Kenntnis seiner Wettbewerber es dem Unternehmen erlaubt, dies zu tun Wahrscheinlichkeit, ihre Reaktionen vorherzusagen, berücksichtigt bei der Entwicklung von Preisstrategien, sechstens, die Kompetenz der Unternehmensleitung. Um diese Fragen geht es in diesem Artikel. Grundlegende PreisstrategieDie Preispolitik hat das „mitentscheidende Mitspracherecht“ bei der Entscheidungsfindung über die Eroberung neuer Märkte oder den Erhalt bestehender Märkte. Allerdings ist zu beachten, dass Preisstrategien, die für neue Marktteilnehmer effektiv sind, nicht die für die „Oldtimer“ des Marktes sind. Und das ist verständlich, da die Ziele, Ressourcenpotenziale, Preiswahrnehmung der Verbraucher, Wettbewerbsintensität, Kostenstruktur, Preisstruktur, gesetzliche Restriktionen, Beziehungen zu den Verbrauchern alter und neuer Marktteilnehmer unterschiedlich sind. Natürlich ist jedes Unternehmen, unabhängig von der Arbeitszeit in einem bestimmten Markt, individuell und hat eine bestimmte Struktur und ein bestimmtes Preisniveau, aber dennoch gibt es einen bestimmten Standardsatz von Preisstrategien, die für "Neulinge" am Markt am effektivsten sind , und dementsprechend eine Reihe von Preisstrategien, die von den ältesten Marktteilnehmern bevorzugt werden. Die am häufigsten verwendeten Preisstrategien sind in der folgenden Abbildung dargestellt. Diese Aufteilung der Preisstrategien ist vor allem darauf zurückzuführen, dass junge Unternehmen und „Oldtimer“ traditionell unterschiedliche Niveaus und Preisstrukturen wählen. Unter dem Markt „Newcomer“ werden in der Regel drei Arten von Unternehmen verstanden. Der erste Typ sind neue, neu gegründete Unternehmen. Der zweite Typ sind nationale Unternehmen, die sich aus verwandten Branchen diversifizieren. Der dritte Typ sind ausländische Unternehmen, die für sie zuerst auf einen neuen nationalen Markt gekommen sind. Neue Unternehmen stehen eher als alteingesessene Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Kaufgewohnheiten zu ändern. Das Preisniveau ist untrennbar mit dem wahrgenommenen Wert des Produkts oder der Dienstleistung durch den Verbraucher verbunden, sodass der typische „Neuling“ einem potenziellen Käufer einen höheren Preis anbieten wird. Abhängig von der Qualität des Produkts oder der Dienstleistung kann der Preis eines "Newcomer"-Unternehmens entweder höher oder niedriger sein als das Analogon eines Konkurrenten, der starke, etablierte Bindungen zum Markt hat. In hart umkämpften Märkten senken „Newcomer“-Unternehmen bereitwillig die Preise ihrer Produkte relativ zu den Preisen älterer Marktteilnehmer, um größere Marktanteile zu gewinnen. Nicht umsonst ist die beliebteste Preisstrategie bei Neueinsteigern die Niedrigpreisstrategie. Mit der Behauptung „Wir bieten Ihnen niedrigere Preise“ gewinnen Neulinge die Verbraucher ganz einfach. Eine Preisstrategie, die niedriger als der Oldtimerpreis ist, funktioniert am besten, wenn Verbraucher Produkte oder Dienstleistungen vergleichen können. Die Wirksamkeit der Niedrigpreisstrategie wird bei einem komplexeren Einkauf merklich reduziert. Die Komplexität der Preisstruktur und versteckte Preiselemente sind in der Regel keine gute Taktik, da sie Verbraucher dazu zwingen, über den Preisvorteil des Newcomers nachzudenken. Konservatismus und Trägheit der Verbraucher hingegen helfen den Oldtimern des Marktes. Um die Spannung und das Risiko eines Lieferantenwechsels oder einer schnellen Erhöhung ihrer Anzahl zu vermeiden, zahlen Verbraucher lieber einen erheblichen Preisaufschlag an alte, etablierte Lieferantenunternehmen. Erteilen Verbraucher dem Anbieterunternehmen keine Zustimmung zur Zahlung eines Preisaufschlags, verschleiert dieser mit seiner komplexen Struktur das tatsächliche Preisniveau. Wenn der Oldtimer kein Monopolist ist, dann tut er alles, um Käufern den Preisvergleich mit konkurrierenden Unternehmen zu erschweren. Das eindrücklichste Beispiel für das Gesagte ist der Unterhaltungselektronikmarkt. Beispielsweise ändert die Sony Corporation die Modellnummern beim Versand an verschiedene Einzelhändler. Dies geschieht, damit die Verbraucher nicht sicher sind, ob sie die Preise für die gleichen Modelle vergleichen. Ähnlich ist die Situation im Markt für Haushaltschemikalien, wo die Käufer äußerst preissensibel sind. Unternehmen, die eine solche Preisstrategie praktizieren, sind zuversichtlich, dass ihre Anwendung die Preistransparenz verringern wird. Neben dem Wunsch, „Transparenz“ der Preise zu vermeiden, besteht bei Marktführern eine starke Motivation zur doppelten Preisauszeichnung (two-part pricing). Der Ökonom Walter Oi machte in seiner klassischen Analyse des Preissystems von Disneyland auf diesen Trend aufmerksam. In diesem Unterhaltungszentrum beinhalten die Besuchergebühren eine ziemlich hohe Eintrittsgebühr für das Territorium des letzteren und eine kleine Gebühr für die Nutzung einer Attraktion. Walter Oi bewies, dass Disneyland mit solchen Preisen rentabler war als der Verkauf von Tickets für Fahrgeschäfte allein. Die weltweite Praxis zeigt, dass die Festsetzung von dualen Tarifen es Unternehmen ermöglicht, mehr Einnahmen zu erzielen, als wenn sie einen einzigen Preis für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung festlegen, aber es sollte nicht vergessen werden, dass ein Unternehmen eine gewisse Marktmacht benötigt, um die duale Preisgestaltung zu nutzen. In den letzten Jahren hat sich das duale Preissystem stark verbreitet. Jedes Jahr wächst die Zahl der Unternehmen, die es erfolgreich einsetzen. Zum Beispiel berechnen Telefongesellschaften sowohl eine feste monatliche Abonnementgebühr für ihre Dienste als auch einen Gesprächstarif pro Minute. Kunden von Autovermietern zahlen nicht nur für den Kauf der benötigten Dienstleistung (die Kosten für die Anmietung eines Autos pro Tag), sondern auch für die mit dem Auto gefahrenen Meilen. Viele Handelshäuser erhalten von ihren Stammkunden Mitgliedsbeiträge, die es diesen ermöglichen, Waren mit einem gewissen Rabatt einzukaufen. Die weltweite Praxis zeigt, dass je geringer der Einfluss eines Unternehmens auf den Markt ist, desto weniger kann es in den Preisvergleichsprozess eingreifen und desto einfacher sollte das Preissystem sein. Die meisten Einzelhändler können sich keine Mitgliedsbeiträge leisten. In einem hart umkämpften Markt sind meist relativ wenige Unternehmen in der Lage, eine Servicepauschale zu nutzen. Darüber hinaus kann ein Unternehmen, das in einem Markt, beispielsweise einem regionalen, führend ist, in einem anderen eine sehr bescheidene Position einnehmen. Eine gleichzeitige Führung in allen Produkt- und Regionalmärkten ist selten. Unterschiede in den besetzten Marktanteilen und dementsprechend der Grad der Einflussnahme auf letztere sind ein Hindernis für die Entwicklung einer effektiven globalen Preisstrategie für das Unternehmen. Aus diesem Grund sollte die Preisstruktur flexibel und anpassungsfähig sein, d. h. in der Lage sein, sich entsprechend der tatsächlichen Position des Unternehmens in einem bestimmten Markt zu ändern. Marktsegmentierung und PreiselastizitätIn der Regel segmentieren Unternehmen den Markt, um den Gewinn zu maximieren. Gewinnmaximierung ist das Ergebnis der Implementierung von Preisdifferenzierung, deren Erfolg von der Genauigkeit und Qualität der Marktsegmentierung abhängt. Die Preisdifferenzierung basiert auf dem Vorhandensein verschiedener Gruppen unter potenziellen und tatsächlichen Käufern, die unterschiedlich auf Preisänderungen reagieren. Daher ist die Bildung eines separaten Preises für jedes Segment durchaus gerechtfertigt. Eine korrekte Segmentierung des Marktes kann nur erfolgen, wenn der Grund für die Unterschiede zwischen den Segmenten identifiziert wird, da sie die Wahrnehmung des Verbrauchers in Bezug auf den Wert des Produkts, die Kaufgewohnheiten und die Bereitschaft des Käufers, das Produkt zu einem bestimmten Preis zu kaufen, beeinflussen . Nehmen wir zum Beispiel den Markt für Telekommunikationsgeräte. Die Ergebnisse der von Robert Docters für Booz und Allen & Hamilton durchgeführten Segmentierung zeigten, dass es in diesem Markt fünf verschiedene Segmente gibt. Die Verkaufsbedingungen, die bevorzugte Preisstruktur und die entsprechenden Preisinstrumente sind für jedes der identifizierten Kundensegmente unterschiedlich. Die Notwendigkeit und Bedeutung der Segmentierung des Telekommunikationsausrüstungsmarktes sowie jedes anderen Marktes wird in erster Linie durch die Tatsache bestimmt, dass die für Vertreter jedes der fünf ausgewählten Marktsegmente akzeptablen Preise für dasselbe Produkt des Unternehmens innerhalb von + 30% liegen. des vom Hersteller festgelegten Preises. Einer der Gründe für solch eine erhebliche Preisspreizung sind die unterschiedlichen Ziele der Verbrauchersegmente. Das Ziel preissensibler Käufer ist es, die Kosten zu senken. Andere Segmente haben das Ziel, die Produktivität von Telekommunikationsanlagen zu steigern. Im letzteren Fall sind Verbraucher weniger preissensibel und konzentrieren sich auf das Potenzial des angebotenen Produkts. Daher ist es für Hersteller von Telekommunikationsgeräten äußerst vorteilhaft, ihre Produkte je nach ihren Besonderheiten in jedem der fünf identifizierten Marktsegmente unterschiedlich zu positionieren. Jeder Versuch, einen einheitlichen Preis für alle Marktsegmente festzulegen, führt zu einem Verlust von Marktanteilen und einem Rückgang des erzielten Gewinns. Gerade jetzt, wo sich der Wettbewerb in vielen Branchen tendenziell verschärft, steht die Bedeutung der Segmentierung außer Frage. Westliche Fluggesellschaften sind das deutlichste Beispiel dafür. Seit 1978 wurden die Preisstrategien von Fluggesellschaften mehrmals erheblich geändert. Fluggesellschaften sind Meister der Segmentierung geworden. Die einst einheitlichen Preise für westliche Fluggesellschaften variieren heute je nach Stadt, Strecke, Tageszeit und Passagier selbst. Um den Wert seines Marktangebots für den Verbraucher objektiv zu bestimmen, muss das Unternehmen zunächst die Preiselastizität sowohl des Marktes als Ganzes als auch jedes seiner Segmente separat kennen. Dann gilt es zu ermitteln, welcher Marktpreis dem Unternehmen die höchsten Gesamteinnahmen bringt. In diesem Zusammenhang muss Folgendes betont werden: Zahlreiche Studien, die auf den Märkten für Konsumgüter und Dienstleistungen durchgeführt wurden, haben gezeigt, dass die Festsetzung hoher Preise für Marktprodukte und -dienstleistungen in den meisten Fällen keine Maximierung der Marge - der Differenz zwischen dem Verkaufspreis - ermöglicht und der Selbstkostenpreis. Beispielsweise führten niedrigere internationale Telefontarife und niedrigere Preise für PC-RAM zu einem Anstieg der kombinierten Einnahmen der Teilnehmer auf beiden Märkten, da die Umsatzsteigerung infolge dieser Preisaktionen die Verringerung der Differenz zwischen dem Verkaufspreis und dem Selbstkostenpreis. . KostenKosten, obwohl ihre Rolle im Preisbildungsprozess unbestritten ist, sollten nicht direkt die Höhe des Marktpreises bestimmen. Je nach den Besonderheiten der Branche, die ein bestimmtes Produkt herstellt, je nach den Merkmalen des Marktes für dieses Produkt, wirken sich die Kosten unterschiedlich auf den Marktpreis aus. Von besonderem Interesse ist der Trend, der sich in den letzten Jahren auf dem Industriemarkt abgezeichnet hat. Die Forscher argumentieren, dass die meisten Unternehmen, die Produkte herstellen oder Dienstleistungen für industrielle Zwecke erbringen, bald nur noch von Großaufträgen profitieren können. Ein Beispiel ist das „Plastik“-Geschäft – die Herstellung von Einweggeschirr, Beuteln und Folien zum Verpacken von Produkten. Die größten Aufträge für die Lieferung dieser Produkte werden zu einem Preis in der Nähe der Kosten erteilt. Heutzutage kann ein Unternehmen, das auf dem Industriemarkt tätig ist, nur dann eine solide Marge erzielen, wenn es innovative Produkte herstellt oder in Regionen verkauft, in denen dieses Produkt knapp ist. KonkurrenzpotentialNeue Teilnehmer an einem bestimmten Produkt- oder Dienstleistungsmarkt und „alte Hasen“-Unternehmen haben verschiedene Schwachstellen. Beispielsweise bewertet die Börse Telekommunikationsunternehmen nach ihrem Marktanteil und nicht nach ihrer Rentabilität. Auf der anderen Seite müssen große Unternehmen wie üblich vierteljährlich über die Kurse ihrer Aktien berichten. Das bedeutet, dass Neueinsteiger auf dem Telekommunikationsmarkt wie Netscape Margen zugunsten des Umsatzes opfern können und dafür belohnt werden, während alte Hasen wie Digital Equipment/Alta Vista Gewinne ausweisen müssen. Diese Unterschiede zu verstehen und vor allem zu nutzen, ist der Schlüssel zu effektiven Preisentscheidungen. In der Gegend von New York City erzielte beispielsweise ein alternativer Telekommunikationsdienstanbieter, die Teleport Communications Group, zusätzliche Einnahmen, indem er die hohen Preise von New York Telephone für Telekommunikationsdienste in einem Umkreis von fünf Meilen unterbot. Nachdem Teleport sein Netz erweitern konnte, senkte New York Telephone die Tarife für ähnliche Dienste und erhöhte als Ausgleich die Preise für Telekommunikationsdienste in einer Entfernung von über fünf Meilen. Natürlich stellte die neue Strategie des Konkurrenten eine gewisse Bedrohung für Teleport dar, aber nicht so stark, dass das Entwicklungstempo des letzteren beeinträchtigt wurde. Das nächste strategische Ziel der Teleport Communications Group war der Markt für Telekommunikationsdienste, die über fünf Meilen geliefert werden. Teleport hat einen Schritt unternommen, um diesen Markt zu erobern, indem es sein Netzwerk erweitert hat, um von den neuen Tarifen von New York Telephone zu profitieren. Infolgedessen war New York Telephone gezwungen, die Tarife für alle seine Dienste zu senken, aber zu diesem Zeitpunkt hatte der Konkurrent bereits auf dem Markt Fuß gefasst, und es war zu spät, ihn zu stoppen. Die Kompetenz der Unternehmensleitung Unternehmensführer müssen sich heute mehr denn je der Vielfalt der verfügbaren Preisstrategien und -taktiken bewusst sein. Manager sollten nicht nur eine zu ihren Zielen passende Preisstrategie wählen können, sondern auch mögliche Risiken im Voraus kalkulieren können. Praktiker berücksichtigen bei der Entwicklung taktischer Preislösungen nicht immer, dass beispielsweise der Einsatz eines der am häufigsten verwendeten taktischen Instrumente – Rabatte – mit erheblichen Risiken verbunden ist. Vor einigen Jahren bot ein großer amerikanischer Zigarettenhersteller Großhändlern einen erheblichen Rabatt auf seine Produkte. Infolgedessen stellte sich heraus, dass Endverbraucher nicht den erwarteten Vorteil aus Preisnachlässen hatten, da Großhändler, die Rabatte des Herstellers nutzten, ihrerseits die Preise für Einzelhändler, die bei ihnen Waren kauften, nicht senkten. Das Ergebnis einer unüberlegten Preispolitik: Endverbraucher bemerkten keine Preisänderungen, und in der Folge gelang es dem Hersteller, der erhebliche Verluste erlitt, seinen Marktanteil nicht zu steigern. Zahlreiche Beispiele sowohl aus der ausländischen als auch aus der noch nicht so reichhaltigen heimischen Praxis belegen die Aussage: „Wenn der Preis geschickt gemanagt wird, dann ist er eine mächtige Waffe, mit der man Wettbewerbern wirksam entgegentreten kann und gleichzeitig die Einnahmen des Unternehmens erhält.“ Um die praktische Bedeutung des Gesagten zu unterstreichen, wollen wir einige wichtige Bemerkungen machen. Zunächst ist daran zu erinnern, dass das Preisniveau einer Ware deren tatsächliche Position auf dem Markt widerspiegeln muss, d. h. es muss eine strikte Übereinstimmung zwischen dem Preis einer Ware und ihrer Position auf dem Markt bestehen. Die zweite, aber nicht weniger wichtige Bemerkung: Die fehlende Preisdifferenzierung für dasselbe Produkt in Abhängigkeit von den Merkmalen der Segmente, in denen es verkauft wird, deutet auf eine ungebildete Marktsegmentierung hin. Und die letzte, dritte Bemerkung: Die Preisgestaltung sollte den Zielen des Unternehmens entsprechen und zur schnellen und effektiven Umsetzung der gewählten Preisstrategie beitragen. 12.6. Management der Verkaufsstrategie von Vertriebsunternehmen Der Autor des Artikels spricht über die Bildung und Entwicklung eines Vertriebs- und Vertriebsnetzes von Produkten auf dem Pharmamarkt. Gleichzeitig sind die im Material besprochenen Prozesse typisch und durchaus relevant für viele andere Sektoren der russischen Wirtschaft. Der Erfolg und das Gedeihen eines Vertriebsunternehmens (Vertriebsunternehmen) im Pharmamarkt wird maßgeblich durch die optimale und adäquate Arbeit des Vertriebs bestimmt. Ihr effektives Funktionieren hängt wiederum von einer richtig aufgebauten Marketingtechnologie ab. Mit anderen Worten, wenn die rationale Organisation des Verkaufsprozesses selbst einer der Schwerpunkte der strategischen Entwicklung eines Pharmaunternehmens ist, dann ist die Wahrscheinlichkeit einer signifikanten Umsatzsteigerung im Unternehmen offensichtlich. Um jedoch von den erzielten Ergebnissen nicht enttäuscht zu werden, müssen alle Absichtserklärungen in die tägliche Routinearbeit des Distributors einfließen. Und nur in diesem Fall wird die tatsächliche Aktivität nicht so sehr von den geplanten Ergebnissen abweichen, was in der Tat der zentrale Punkt einer effektiven Strategie und flexiblen Führung eines pharmazeutischen Unternehmens als Ganzes ist. Der praktischen Umsetzung des Komplexes der oben genannten Aktivitäten sollte eine Analyse der wichtigsten Phasen und Mechanismen der Verkaufstechnologie vorausgehen, die das Ziel dieser Arbeit war. Es sei darauf hingewiesen, dass die nachstehend aufgeführten Prinzipien und Technologien nicht nur in der pharmazeutischen Industrie, sondern auch in anderen Bereichen der Marktwirtschaft anwendbar sind. Mission und Dienstleistungen des VertriebspartnersBevor zu einer direkten Betrachtung der Vertriebsstruktur übergegangen wird, wäre es sinnvoll, die Mission des pharmazeutischen Großhandelsunternehmens zu bestimmen, dh das Hauptziel, für das es sich entschieden hat, in diese Marktnische einzusteigen. Wenn Sie das Ziel nicht kennen und nur auf den Gewinn fokussieren, verlieren mittlere und obere Führungskräfte den Ausgangspunkt bei der Planung und Bewertung ihrer Aktivitäten, sie verlieren Orientierung bei der Auswahl von Handlungsoptionen. Und das Hauptziel der pharmazeutischen Großhandelsstruktur ist es, den Verbrauchern kommerzielle Dienstleistungen in Form von Qualitätsarzneimitteln anzubieten. Die Mittel zur Erreichung dieses Ziels sind Personal, die notwendige Organisationsstruktur, die einen effektiven Betrieb gewährleistet, und Güter. Es muss genau das richtige Produkt sein, zur richtigen Zeit am richtigen Ort und richtig verpackt. Auch die verspätete Lieferung einer korrekt ausgeführten Bestellung an den Kunden ist kein Produkt. Das Funktionsprinzip ist, dass der Kunde die erforderlichen Waren rechtzeitig zu einem für ihn geeigneten Preis erhalten muss. Dienstleistungen sind auch Rabatte, die das Unternehmen dem Käufer gewährt. Je größer und vielfältiger sie sind, desto interessanter für den Auftraggeber, aber sie müssen den realen Möglichkeiten entsprechen. Rabatte werden für vorzeitige oder rechtzeitige Zahlung von Rechnungen gewährt, sie können kumulativ oder pauschal sein. Ihre Größe hängt vom Preisniveau der Konten ab, für die sie bereitgestellt werden. Service-KonsumentenLeistungsabnehmer sind staatliche (kommunale) Apotheken, Krankenhäuser, kommerzielle pharmazeutische Strukturen, sowohl Einzel- als auch Großhandel. Außerdem gibt es eine Einschränkung: Medikamente unterliegen nach geltendem Recht nicht dem freien Verkauf. Der Verkauf von Arzneimitteln ist Großhandelsstrukturen gestattet, wenn sie über eine Lizenz für das Recht zur Ausübung pharmazeutischer Tätigkeiten verfügen, sowie juristischen oder natürlichen Personen (Privatunternehmern), die über eine Genehmigung zum Verkauf von Arzneimitteln verfügen. Eine noch strengere Beschränkung besteht beim Verkauf von Psychopharmaka – ein solches Recht ist in Lizenzen ausdrücklich festgelegt. LizenzenEs gibt drei Haupttypen von Lizenzen: eine pharmazeutische Lizenz, Krankenhauslizenzen mit dem Recht, medizinische Versorgung zu leisten, einschließlich des Rechts zum Kauf von Medikamenten, und dieselben Lizenzen mit der Erlaubnis, psychotrope und potente Medikamente abzugeben. Der Vertrag (oder eine Anlage dazu, beglaubigt durch das Siegel des Kunden) enthält Daten aus dem Original oder einer notariell beglaubigten Kopie. Da es sich bei dem Händler nicht um eine kontrollierende Organisation handelt, ist jede durch das Siegel des Auftraggebers bescheinigte Information ausreichend. Lizenzen sollten zusammen mit Verträgen gespeichert werden. Es ist notwendig, die Gültigkeitsdauer der Lizenz in die Datenbank einzugeben, um deren Ablauf nicht zu verpassen. PreisgestaltungIm Bereich der Preisgestaltung ist die Politik des Großhändlers in der Regel folgende: Die Margen der Ware werden so festgelegt, dass nach der Bezahlung ein bestimmter Gewinn erzielt wird. Aber je nach Zahlungsbedingungen und realer wirtschaftlicher Lage des Unternehmens unterscheiden sie sich. Darüber hinaus ist hier der Zeitpunkt der Bereitstellung eines Warenkredits von entscheidender Bedeutung, da das Unternehmen unabhängig von der Rechtzeitigkeit der Zahlung des Kunden für die an sie gelieferten Arzneimittel verpflichtet ist, Lieferantenfabriken regelmäßig zu bezahlen, da in der Regel alle Verkaufsberichte zugrunde liegen auf Waren, die aus Lagern exportiert werden. Wenn der Kunde die Ware am Tag des Eingangs bezahlt, ändert sich nichts an der Höhe der Marge des Händlers – in diesem Fall sind die Preise minimal. Wird die Ware mit Zahlungsaufschub freigegeben, so ist der Preis umso höher, je länger die Verzögerung ist. Dies liegt weniger an der Inflation als vielmehr daran, dass der Großhändler Lieferanten bezahlen muss. Und wenn das Geld von Kunden noch nicht an das Unternehmen zurückgekehrt ist, dann muss es Verluste erleiden oder! Finanzmittel aus dem Verkehr ziehen. Diese Situation ist gleichbedeutend mit Zahlungen für das Darlehen und Zinsen darauf, deren Höhe deutlich höher ist als die Inflationsverluste. Daher wird der Preisunterschied zwischen Vorauszahlung und akzeptierter Stundung hauptsächlich durch die Höhe der Zinsen für ein Bankdarlehen bestimmt. Die Inflationsrate kann mittlerweile vernachlässigt werden, geht aber unter anderen Umständen auch in die Preise ein. In der Folge zahlen „gute“ Kunden für „schlechte“, da große Zahlungsverzögerungen einzelner Kunden zusätzliche Preiserhöhungen erzwingen. Verträge und RegistrierungsregelnMit dem Käufer wird in der Regel ein Standardvertrag für alle Gelegenheiten ausgefüllt. Bei Bedarf können Sie die Vereinbarung mit dem Auftraggeber durch eine Zusatzvereinbarung konkretisieren. Um die Arbeit im Vertrag zu erleichtern, ist es sofort erforderlich, die Daten der Lizenz des Verkäufers anzugeben. Als Anlage zur Vereinbarung sind die Koordinaten der Lizenz des Auftraggebers, beglaubigt durch seine Unterschrift und sein Siegel, anzugeben. Die Ablage von Verträgen sollte so organisiert sein, dass der gewünschte Vertrag leicht zu finden ist: Apotheken durchnummeriert – in aufsteigender Reihenfolge, Handelsunternehmen – alphabetisch. Um Wiederholungsnummern zu vermeiden, sollte eine fortlaufende Nummerierung von Verträgen, wenn diese von mehreren Personen parallel abgeschlossen werden, am besten im Voraus erfolgen. In der Kundendatenbank werden die Vertragsnummer, die Gültigkeitsbedingungen und die Gültigkeit der Lizenz markiert. KundenstammA. Neuer Kunde. Ein neuer Kunde muss vor der Notwendigkeit gewarnt werden, einen Vertrag zu erstellen, in dem er die Daten seiner Lizenz festlegt oder daran anhängt, um zu entscheiden, ob er Psychopharmaka abgeben darf. Geben Sie alle notwendigen Informationen in die Datenbank ein. Der ersten Lieferung mit Zahlungsaufschub muss eine bargeldlose Vorauszahlung vorausgehen. Zuvor geleistete Barzahlungen werden nicht berücksichtigt. B. Ein Kunde, mit dem die Kanzlei kürzlich zusammengearbeitet hat. Für einen Neukunden, der sich als Zahler noch schwer einen Eindruck verschaffen kann, sollte eine angemessene Risikogrenze für die Warenfreigabe mit Zahlungsaufschub festgelegt werden. Zum Beispiel durch die Festlegung einer Obergrenze für die vom Kunden nicht bezahlte Warenmenge. Dadurch wird das Risiko minimiert. Die Grenze für den Übergang in den Status Stammkunde beträgt 10 bezahlte Rechnungen mit Zahlungsaufschub. B. Stammkunde. Ein Kunde wird zum Stammkunden, wenn er als treuer Zahler (nach 10 bezahlten Nachlassrechnungen) angesehen werden kann. Bei der Auftragsannahme ist künftig der aktuelle Stand seiner Zahlungen zu berücksichtigen. Es kann erforderlich sein, die Warenfreigabe einzuschränken, wenn der Zustand des Kunden bedenklich ist (große Zahlungsverzögerungen, hohe Beträge usw.). Oformlenie behobenBei der Annahme einer Bestellung, nachdem die Gültigkeitsdauer des Vertrags und der Lizenz in der Datenbank überprüft und sichergestellt wurde, dass die Waren an den Kunden freigegeben werden können, sollten einige der folgenden Regeln befolgt werden: Geben Sie die Bestellung so schnell wie möglich auf; Übertragen Sie es zur Vorbereitung in das Lager. Sie können keine Bestellung für etwas annehmen, das Sie nicht haben (eine notwendige Bedingung ist eine gute Buchhaltung); Gewährleistung der Warenlieferung innerhalb der vereinbarten Zeit; Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Das heißt, wenn die Ware noch nicht eingetroffen ist, muss der Kunde darüber informiert werden. Wenn Medikamente nicht zu erwarten sind, ist es sinnvoll, fehlerhafte Produkte auf dem Sekundärmarkt zu kaufen, damit der Kunde nicht zu Wettbewerbern geht. Natürlich wird das Unternehmen damit kein Geld verdienen (obwohl es nicht verlieren wird), aber es kann sich einen Ruf als zuverlässiger Lieferant erwerben, und letzterer ist viel wert. Zertifikate für Medikamente für jede Serie werden vom Lager vorbereitet. Es empfiehlt sich, den Begleitpapieren eine Preisliste und Aktionsprodukte beizufügen. Rückkehr wirktNach dem Warenexport erfasst das Lager und / oder die Materialbuchhaltung die Warenausgabe in elektronischen und Papierdokumenten. Eine weitere Bearbeitung der Bestellung ist nur durch Ausstellung von Rücksendungen möglich. Kann der Kunde die Rücksendung der Ware an den Verkäufer erklären, so erstellt er einen Rücksendeschein und übersendet diesen zusammen mit der Ware an das Unternehmen. Wenn die Rechnung nicht bezahlt wird, wird ihr Betrag automatisch um den Betrag der zurückgegebenen Medikamente gekürzt, und wenn er bezahlt wird, erscheint dieser Betrag auf dem Konto des Kunden und kann zur Schließung anderer Konten verwendet werden. Rücksendescheine werden zusammen mit der Rechnung (oder einer Kopie davon), nach der sie erstellt wurde, im Lager aufbewahrt. Zusammenarbeit mit SchuldnernJede Rechnung hat je nach Zahlungsart ein eigenes Verfallsdatum, nach dem sie überfällig wird. Bei der Erstellung der Nichtzahlerliste ist die Reisezeit, also das Datum „ist die Rechnung gültig bis?“ zu berücksichtigen. zusätzliche Tage werden hinzugefügt, wobei die Zeit des Gelddurchgangs durch die Bank berücksichtigt wird. Da die Registrierung von Zahlungen in der Datenbank nicht immer mit der aktuellen übereinstimmt, sollten Verzögerungen ab dem Datum des letzten in der Datenbank registrierten Geldeingangs gezählt werden. Die Bewertung des Kunden sollte auf der Gesamtheit der geleisteten Zahlungen erfolgen. Ein Kunde gilt als chronisch verschuldet, wenn er mit der Zahlung der meisten seiner Rechnungen im Verzug ist. Betreuung der Mitarbeiter der VerkaufsabteilungDas Prinzip ist die Entwicklung von Kriterien und Handlungsanweisungen. Die Kriterien sollten klar formuliert und vorzugsweise quantitativ sein. Die Häufigkeit der Inspektionen richtet sich nach dem Grundsatz der notwendigen Hinlänglichkeit. Für die Handelsabteilung sind die wichtigsten Kontrollparameter: Warenexport, Zahlungseingang, Schuldenvolumen, Schuldenverteilung im Laufe der Zeit, die ganzheitliche Bewertung der Aktivitäten des Kunden, die Regelmäßigkeit der Dienstleistungen und Kontakte, die Breite der Kundschaft. Das Prinzip der Kontrolle ist Notwendigkeit und Hinlänglichkeit. Es ist notwendig, den minimal notwendigen Zeit- und Arbeitsaufwand für die Kontrolle aufzuwenden und sich gleichzeitig ein ziemlich vollständiges Bild der bestehenden Situation zu machen. Darüber hinaus ist es sinnvoll, die Korrektheit der Pflege der Datenbank der Materialbuchhaltung zu kontrollieren (die Integrität der Datenbank und das Fehlen unbefugter Anpassungen); Kontrolle über die Warenrückgabe an das Lager des Unternehmens (Übereinstimmung des tatsächlichen Wareneingangs mit den Daten der Materialbuchhaltung) sowie Kontrolle über den Zahlungsdurchgang und Überprüfung der Richtigkeit ihrer Eingabe in das Materialbuchhaltungssystem. WerbungDer Zweck der Werbung besteht darin, ein attraktives und einprägsames Image des Unternehmens zu schaffen. Basierend auf dem Werbebild werden spezifische Werbekampagnen erstellt und ein Kommunikations- und Arbeitsstil mit dem Kunden entwickelt. Es ist möglich, die externe und interne Seite des Unternehmensimages zu unterscheiden. Extern – was der Kunde außerhalb der Firma sehen kann. Intern - was der Kunde sieht und hört, wenn er in die Kanzlei kommt. Außerhalb des Unternehmens können Objekte mit charakteristischem Design daran erinnern: die Art der Dokumente, Mappen, Kalender, Souvenirs, Aufkleber, Verpackungen, Werbung auf den Fahrzeugen des Unternehmens etc. Auch das Büro des Unternehmens sollte entsprechend gestaltet sein, in dem sich der Auftraggeber befindet wird bequem und angenehm zu sein. Auch der Kommunikationsstil zwischen Mitarbeitern und Kunden sollte dem Image des Unternehmens entsprechen, sei es ein Telefongespräch oder die direkte Kommunikation mit einem ins Unternehmen gekommenen Käufer. Bis zu einem gewissen Grad können alle oben beschriebenen technologischen Verfahren als eine Reihe von Unternehmensanweisungen dargestellt werden, die darauf abzielen, Probleme zu beseitigen, die mit unvorhersehbaren Entscheidungen von Unternehmensmitarbeitern zu offensichtlichen Themen verbunden sind. Mit anderen Worten handelt es sich um eine Beschreibung des richtigen Handelns der Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens in einer bestimmten Situation. Die strikte Einhaltung solcher internen Regeln wird neben der optimalen Erreichung der erwarteten Ergebnisse auch dazu beitragen, das Auftreten unerwünschter chaotischer Phänomene im Unternehmen zu vermeiden. 12.7. Kreditberatung - Finanzierungshilfe Das Spektrum der durch die Kreditberatung gelösten Probleme ist recht breit. Und die Spezialisierung von Unternehmen, die Beratungsdienste anbieten, kann unterschiedlich sein: von einer engen, auf eine Richtung von Beratungsdiensten (z. B. Audit) beschränkten, bis zu einer breitesten, die eine vollständige Palette von Dienstleistungen in diesem Bereich abdeckt. Dementsprechend stellt jeder auf diesem Gebiet tätige Spezialist (oder jede Firma) den Beratungsbegriff in eine eigene Bedeutung und gibt ihm eine eigene Nuance, die von der Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens bestimmt wird. Kreditberatung - Erbringung von Beratungsdiensten im Bereich der Gewinnung von Krediten und Investitionsfinanzierungen für juristische und natürliche Personen. Die Kreditberatung ist eine neue Geschäftsform, die sich heute aktiv ausbreitet. Unter Berücksichtigung des immer größer werdenden Interesses unserer Kunden an von außen eingeworbenen Mitteln für die Geschäftsentwicklung entstand ein objektiver Bedarf für die Entwicklung einer solchen Dienstleistung wie der Kreditberatung. Gleichzeitig wächst auch das Angebot an verschiedenen Kreditprogrammen der Banken. Jeder von ihnen bietet dem Kunden nicht nur Sonderkonditionen, sondern verlangt von ihm auch die Bereitstellung eines ganz bestimmten Satzes von Dokumenten und Garantien. Für einen potentiellen Kreditnehmer wird es immer schwieriger, sich selbstständig in diesem Bereich zurechtzufinden und sich in diesem Strom immer leichter zu verlieren. Versuchen wir, Consulting im weitesten Sinne des Wortes zu definieren. Beratung ist eine Form der intellektuellen Tätigkeit, deren Hauptaufgabe darin besteht, die Perspektiven für die Entwicklung und Nutzung von wissenschaftlichen, technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Innovationen unter Berücksichtigung des Fachgebiets und der Probleme des Auftraggebers zu analysieren, zu begründen. Beratung löst Probleme in den Bereichen Management, Wirtschaft, Finanzen, Investitionstätigkeiten von Organisationen, strategische Planung, Optimierung der Gesamtfunktion des Unternehmens, Geschäftstätigkeit, Erforschung und Prognose von Absatzmärkten, Preisbewegungen usw. Mit anderen Worten, Beratung ist jede geleistete Hilfe durch externe Berater bei der Lösung eines bestimmten Problems. Oberstes Ziel der Beratung ist es, die Qualität des Managements zu verbessern, die Effizienz des Gesamtunternehmens zu steigern und die individuelle Produktivität jedes einzelnen Mitarbeiters zu steigern. Wann wenden sich Kunden an ein Beratungsunternehmen? Nach landläufiger Meinung werden die Dienste externer Berater vor allem von Organisationen in Anspruch genommen, die sich in einer kritischen Situation befinden. Die Hilfestellung in kritischen Situationen ist jedoch keineswegs die Hauptaufgabe der Beratung. In welchen Fällen und wer wendet sich an ein Beratungsunternehmen? Erstens in Fällen, in denen ein Unternehmen mit einem zuverlässigen Status eine Umstrukturierung des gesamten Systems plant, die entweder mit einer Expansion oder einer Änderung der Eigentumsform oder mit einer radikalen Änderung des Spektrums der Unternehmensaktivitäten und einer Neuausrichtung auf erfolgversprechender verbunden ist und / oder profitable Geschäftsfelder . Zweitens führt in Fällen, in denen ein Unternehmen mit einem zuverlässigen Status, um seine Position auf dem Markt zu behaupten und das notwendige Image in den Augen potenzieller Partner zu schaffen, die Dienste eines Beraters (z. B. eines Wirtschaftsprüfers) in Anspruch nimmt Prüfung seiner Tätigkeiten (z. B. Audit) und veröffentlicht anschließend seine Ergebnisse. Drittens in Fällen, in denen sich das Unternehmen in einer kritischen Situation befindet (oder sogar kurz vor dem Zusammenbruch steht) und aufgrund fehlender Erfahrung und interner Ressourcen für eine angemessene und rechtzeitige Reaktion nicht in der Lage ist, aus dieser Situation herauszukommen die Situation. Die Leistungen eines Beraters (Beratungsunternehmen) haben in diesem Fall den Charakter einer Krisenberatung. Professionelle Beratungsdienstleistungen werden in Russland seit mehr als zehn Jahren erbracht. Trotz eines so langen Zeitraums hat sich unter potenziellen Nachfragern von Beratungsdiensten noch kein klares Verständnis dafür entwickelt, warum Berater eingeladen werden sollten und ob sie überhaupt eingeladen werden sollten. Der Grund dafür ist größtenteils ein unzureichendes Verständnis dafür, was Berater tun können und was nicht, wann es sinnvoll ist, sie einzuladen, und was die notwendigen Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Beratern sind. Die Hauptaufgabe von Beratern besteht darin, Kunden bei der Lösung ihrer Managementprobleme zu unterstützen. Sie können dieses Problem auf verschiedene Weise lösen: - Finden Sie das Problem und schlagen Sie Lösungen vor. In einer Situation, in der der Kunde sich bewusst ist, dass er ein Problem hat, aber nicht feststellen kann, was genau es ist, was die wahren Ursachen sind, können Berater die Situation analysieren und das Problem und seine Ursachen identifizieren sowie Wege entwickeln und dem Kunden anbieten es zu lösen. Dies ist die sogenannte Expertenberatung, bei der die Berater selbst die gesamte Arbeit leisten, um das Problem zu erkennen und zu lösen. - Helfen Sie dem Kunden, das Problem selbst zu finden und Wege zur Lösung zu finden. Es gibt Situationen, in denen der Klient bereit ist, das Problem zu definieren und zu lösen, ihm aber einige methodische Unterstützung für die erfolgreiche Umsetzung seiner Absichten fehlt. Dann können die Berater dem Kunden diese methodische Unterstützung geben und ihn von der Problemfindung bis zur Lösung begleiten. Diesen Ansatz nennt man Prozessberatung, also Beratung im Zuge der Managementtätigkeit des Auftraggebers. - Bringen Sie dem Kunden bei, wie er Probleme findet und löst. Die Schaffung eines Systems praktischen Wissens beim Klienten, ein Mechanismus, der es ihm von nun an ermöglicht, seine Probleme zu finden und zu lösen, ist die Essenz des dritten Ansatzes, der Bildungsberatung genannt wird. Bei diesem Vorgehen ist der Berater nicht direkt am Prozess der Problemfindung und -lösung beteiligt, sondern schult lediglich den Auftraggeber und überprüft die Korrektheit der „Hausaufgaben“. In der Praxis überschneiden und ergänzen sich häufig alle drei Ansätze. Der Schwerpunkt verschiebt sich je nachdem, was der Klient am meisten braucht: eine Lösung für das Problem für ihn finden oder ihm helfen, das Problem zu lösen, oder ihm beigebracht werden, wie man es löst. Die Bestimmung des Umfangs dieses Bedarfs sowie der Notwendigkeit, Berater im Allgemeinen einzubeziehen, hängt von einer Reihe von Faktoren ab: - Zeit. In der Regel bringt jedes Problem seine Zeitgrenzen mit sich. Je nachdem, wie groß der zeitliche Spielraum für die Lösung eines bestimmten Problems ist, entscheidet man sich für den einen oder anderen Ansatz. Expertenrat ist in der Regel der schnellste Weg zur Lösung eines Problems, wenn der eingeladene Berater über erprobte Methoden zur Lösung solcher Probleme verfügt. - Arbeitsressourcen. Jedes Problem erfordert Arbeitsressourcen, die für seine Lösung aufgewendet werden. Wenn das Ausmaß des Problems groß genug ist, kann es ziemlich schwierig sein, Personen auszuwählen, die sich ausschließlich mit der Lösung des Problems befassen, da alle Mitarbeiter des Kunden ihre eigenen täglichen Aufgaben innerhalb der aktuellen Aktivitäten haben. Es ist jedoch wirtschaftlich nicht machbar, für jedes Problem ein dediziertes Team von Spezialisten einzustellen und zu halten, wie es einige Unternehmen manchmal tun. Berater sind in diesem Fall eine zusätzliche Arbeitskraft, die bei Bedarf verfügbar ist und entfernt wird, wenn der Bedarf vorüber ist. - Geld. Die Beauftragung von Beratern ist kostspielig. Je nachdem, welche finanziellen Mittel der Klient zur Lösung des Problems aufbringen kann, wird der eine oder andere Beratungsansatz gewählt. Trainingsberatung ist in der Regel der günstigste Weg zur Problemlösung, wenn der Kunde die nötige Manpower und Zeit hat, diese zu schulen. - Wissen. Das Niveau des Fachwissens ist nicht weniger kritisch als Zeit oder Geld. Natürlich kann man sich Wissen durch Selbstbildung aneignen. Der Grad der Wissensvertiefung und die Fähigkeiten ihrer praktischen Anwendung werden sich in diesem Fall jedoch unterscheiden. Es ist kein Zufall, dass die Effektivität des Vollzeitunterrichts höher ist als die des Fernunterrichts. Darüber hinaus bedeutet Selbstbildung, aus eigenen Fehlern zu lernen, während Sie durch das Anwerben von Beratern von anderen lernen können. - Objektivität. Der Berater präsentiert von außen eine unabhängige Sicht auf die Probleme des Klienten. Durch seine Unabhängigkeit ist er frei von Klischees und Vorurteilen, die sich im Laufe der Jahre seiner Tätigkeit beim Mandanten entwickelt haben und oft selbst die Quelle von Problemen sind. Der Berater kann Fragen stellen, an die der Kunde selbst nicht denkt, weil er sie aufgrund etablierter Gewohnheiten nicht als Fragen betrachtet. Schließlich ist der Berater eine desinteressierte Person in dem Sinne, dass sein einziges Interesse die effektivste Lösung der wirklichen Probleme des Klienten ist und er kein Eigeninteresse an diesen Problemen hat. Es sollte auch festgehalten werden, was der Berater nicht für den Kunden tun kann oder soll und warum er nicht eingeladen werden sollte: - Entscheidungen treffen. Der Berater kann in der Regel keine Entscheidungen für den Auftraggeber treffen. Der Auftraggeber ist selbst verantwortlich für sein Unternehmen, verantwortlich gegenüber den Eigentümern, Auftragnehmern, dem Personal und sich selbst, und er trifft die endgültigen Entscheidungen. Der Berater bietet lediglich Lösungsmöglichkeiten an, gibt Empfehlungen zur optimalen Lösung, trifft aber selbst keine Entscheidungen. - Spiel mit dem Gesetz. Der Berater kann und soll dem Kunden keinesfalls Empfehlungen geben, die gegen geltendes Recht verstoßen. Jede Empfehlung, deren Umsetzung den Kunden in Konflikt mit dem Gesetz bringt, stellt eine Bedrohung für das Geschäft des Kunden dar und schafft an sich ein ernstes Problem. Daher kann und soll der Berater nicht durch die Lösung einiger Probleme des Kunden andere, manchmal schwerwiegendere Probleme für ihn schaffen - Probleme mit dem Gesetz. - Teilnahme an Konflikten. Der Berater kann und soll sich nicht an internen Konflikten des Kunden beteiligen. Es ist äußerst unethisch, wenn einige Personen im Management des Kunden Berater einladen, um andere „zu Fall zu bringen“. Der Berater sollte immer über persönlichen oder Gruppenkonflikten stehen, als unabhängiger Schiedsrichter fungieren und nach Lösungen suchen, die für das Unternehmen als Ganzes und nicht für Einzelpersonen oder Gruppen von Einzelpersonen von Vorteil sind. - Formale Ergebnisse. Der Zweck der Beratungsassistenz besteht darin, die Probleme des Kunden zu lösen, nicht das Verfassen eines Beratungsberichts. Aufgabe der Beratertätigkeit sollte nicht die Erstellung formal schöner und inhaltlich leerer Berichte sein, „Bonbonpapiere“, mit denen der Anschein nützlicher Managementtätigkeiten erweckt wird. Daher sollten Sie keinen Berater einladen, um einen solchen Bericht zu schreiben, der dann in einer Schublade aufbewahrt und von Zeit zu Zeit zur Demonstration herausgeholt wird - das ist zu teuer und eine ungerechtfertigte Art zu beeindrucken. Auf der Grundlage des oben Gesagten ist es möglich, Fälle zu formulieren, in denen es notwendig ist, Berater einzuladen. Im Allgemeinen sollten Berater hinzugezogen werden, wenn es ein Managementproblem gibt, das der Kunde lösen möchte. Besonders effektiv ist die Mitwirkung eines Beraters jedoch in den nachfolgend aufgeführten typischen Situationen: - Wenn das Problem komplex ist, systemisch. Wenn das Ausmaß des Problems so groß ist, dass zu seiner Lösung radikale komplexe Änderungen im Managementsystem und in den Grundsätzen des Geschäftsaufbaus vorgenommen werden müssen, ist es am besten, externe Experten einzuladen, die neue Ideen einbringen und bereitstellen die notwendigen Arbeitsmittel. Die Lösung komplexer Probleme erfordert in der Regel erhebliche Arbeitskosten und Spezialwissen. - Wenn das Problem einmalig und situativ ist. Wenn der Kunde ein Problem hat, das durch eine Kombination spezifischer Umstände verursacht wird und nicht repetitiv, routinemäßig ist und auch eine schnelle Lösung erfordert, ist es effizienter, keine internen organisatorischen Kapazitäten zu schaffen, um es zu lösen, sondern Berater einmalig einzuladen. Gleichzeitig ist es nicht zielführend, Berater zur Lösung von Routineaufgaben des Alltags, also zur Durchführung laufender Managementtätigkeiten, einzuladen. - Bei Meinungsverschiedenheiten über das Problem und dessen Lösung innerhalb des Managements des Auftraggebers oder zwischen Management und Eigentümern. In dieser Situation sind Berater die besten unabhängigen Schiedsrichter, die in der Lage sind, das Problem objektiv zu beurteilen und objektiv begründete Lösungsansätze anzubieten. - Wenn die Lösung des Problems schwerwiegende Folgen haben kann, einschließlich strategischer, finanzieller oder sozialer. Dies ist eine ähnliche Situation wie die vorherige, mit dem einzigen Unterschied, dass in diesem Fall der Aufwand für die Lösung des Problems und die damit verbundene Verantwortung ziemlich hoch sind. Daher kann das Management des Kunden eine unabhängige Expertenbegründung zur Identifizierung und Lösung des Problems verlangen. Manchmal ist dies eine Möglichkeit für den Kunden, die Verantwortung mit dem Berater zu teilen, nicht in Bezug auf das Treffen einer Entscheidung, sondern in Bezug auf deren Entwicklung. Es kann andere Situationen geben, in denen es besser ist, einen Berater einzuladen. Die gemeinsamen Kriterien für alle sind: - Vorhandensein eines Problems; - Mangel an Zeit oder Personal, um das Problem zu lösen; - Fehlende Spezialkenntnisse zur Lösung des Problems; - Der hohe Ausgabepreis. Es muss nicht gesagt werden, dass der eingeladene Berater ein gewissenhafter Fachmann sein muss - dies ist eine Voraussetzung. Es gibt jedoch eine Reihe grundlegender Faktoren, die den Erfolg der Interaktion des Kunden mit Beratern bestimmen: - Auswahl des richtigen Beraters. Kein Berater kann alles wissen. Einige Berater sind gut für die Lösung einiger Arten von Problemen, andere sind gut für andere. Daher ist die richtige Auswahl eines Beraters für ein konkretes Problem enorm wichtig. Zu beachten ist, dass ein bekannter Name nicht immer die richtige Auswahl garantiert. Es gibt viele hochspezialisierte und einfach obskure Berater, von denen der Kunde möglicherweise nichts weiß, bis er auf ein Problem stößt, das ihre Beteiligung erfordert. Hier geht es vor allem darum, die Methodik und praktische Erfahrung zu bewerten, die der Berater zur Lösung der Probleme des Kunden anbietet. - Kommunikation. Berater und Kunde müssen sich eines ähnlichen Begriffsapparates bedienen, also die gleiche Sprache sprechen. Andernfalls kann eine Situation entstehen, in der der Berater mit seinen Analysewerkzeugen das Problem identifizieren und Wege zu seiner Lösung finden kann, der Kunde die Empfehlungen des Beraters jedoch möglicherweise nicht versteht. Daher ist es notwendig, sich im Voraus auf die Bedeutung dieser Konzepte und Begriffe zu einigen, die sowohl der Kunde als auch der Berater verwenden. - Das Ausbildungsniveau. Empfehlungen wirken nur, wenn sie umgesetzt werden. Aber um die Empfehlungen des Beraters nutzen zu können, muss der Kunde manchmal über ein entsprechendes Mindestniveau an Schulung verfügen. So wie die Umsetzung selbst des detailliertesten Workflows ein gewisses Maß an technischem Fachwissen erfordert, erfordert die Umsetzung der detailliertesten Managementempfehlungen ein gewisses Maß an Managementkompetenz. Wenn ein solches Problem auftritt, müssen zusätzliche Maßnahmen ergriffen werden, um eine solche Schulung sicherzustellen. - Verstehen von Zielen und Zielen. Es gibt Situationen, in denen der Kunde nicht genau versteht, was er will, aber entschlossen ist, es zu erreichen. Dies führt in der Regel zu den schwerwiegendsten Problemen in der Interaktion zwischen dem Kunden und dem Berater. Daher ist es notwendig, gemeinsam Ziele und Ziele festzulegen und erst dann mit der Arbeit zu beginnen. Somit lässt sich der zweite Teil der im Titel dieses Artikels formulierten Frage wie folgt beantworten: Studieren muss man auf jeden Fall – Wissen schadet nie, auch wenn (man könnte sagen – vor allem wenn) Berater eingeladen werden. Allerdings ist die Ausbildung selbst, ohne die praktische Anwendung des erworbenen Wissens, wenig wert. Wann hatte zum letzten Mal einer der Top-Manager von Unternehmen die Gelegenheit, an einem ernsthaften Weiterbildungskurs teilzunehmen? Und welcher Teil des gewonnenen Wissens wird heute tatsächlich in der täglichen Managementpraxis angewendet? Bei der Zusammenarbeit mit Beratern, unabhängig von der Art der Beratung, wird Wissen direkt in praktische Tätigkeiten eingebettet oder umgekehrt im Prozess der Lösung konkreter Probleme erworben. In jedem Fall bleibt die Entscheidung über den ersten Teil der Frage – Berater einzuladen oder nicht einzuladen – beim Auftraggeber. Berater können wie immer nur die notwendigen Empfehlungen geben, was in diesem Artikel getan wurde. Laut Denis Aleksandrovich Shevchuk, stellvertretender Generaldirektor von INTERFINANCE, ist die Dienstleistung der Beschaffung von Finanzmitteln von Kreditinstituten bei Unternehmen gefragt, die Investitionsprojekte durchführen, deren Kosten die Kosten früher durchgeführter Projekte sowie deren Fehlen erheblich übersteigen eigene Erfahrung in der Kreditvergabe von Banken. Die Umsetzung solcher Projekte kann einen Arbeitsplan beinhalten, um die Investitionsattraktivität des Unternehmens als Kreditnehmer zu erhöhen. Ein Beraterteam, das diversifizierte hochqualifizierte Spezialisten (Finanziers, Rechtsanwälte, Ökonomen, Marketingexperten usw.) Investmentgesellschaft, Investmentfonds, Privatinvestoren usw.), um Unternehmen und Organisationen - potenzielle Kreditnehmer - bei der Erstellung von Dokumenten für die Kreditaufnahme, der Auswahl von Formen und Methoden der Kreditvergabe, der Suche nach Investoren und der Vermittlung von Finanzierungen zu unterstützen. Die von der Auskunftei (Kreditvermittler) angebotenen Beratungsleistungen und Produkte sind möglichst nah an den Bedürfnissen der Anleger – Banken und anderen Kreditinstituten und Kapitalanlagegesellschaften – ausgerichtet. Aktive Zusammenarbeit mit verschiedenen Banken, Die Auskunftei bietet Kunden die Organisation von Finanzierungen an - Suche und Auswahl von Banken für die Kreditvergabe an Investitionsprojekte, Finanzierung der Entwicklung der Produktion, ihrer Umstrukturierung und technischen Umrüstung sowie Beschaffung von Krediten zur Auffüllung des Betriebskapitals. Im Rahmen der Kreditberatung bieten wir Unterstützung beim Verfahren zur Kreditaufnahme an, und zwar: - allgemeine Bekanntschaft mit dem Kreditmarkt in Moskau - Bereitstellung von Informationen und Auswahl des optimalen Kreditprogramms und der Bank - Unterstützung bei der Sammlung und Ausführung eines Dokumentenpakets zur Erlangung eines Darlehens - Abstimmung eines Dokumentenpakets mit der Bank und Einreichung eines Kreditantrags Mit der Beantragung einer Kreditberatung sparen Sie nicht nur wertvolle Zeit bei der Suche nach einem passenden Programm, sondern erhalten auch die zuverlässigsten Informationen über die Bank und die Konditionen für einen Kredit, die sich oft deutlich von denen der Bank unterscheiden Werbezwecke. Anfahrt: - Hypothekarkreditvergabe - Kredite für kleine Unternehmen - Verbraucherkredit (für den persönlichen Bedarf): zielgerichtet und nicht zielgerichtet - Autokredite Die volle Unterstützung des Verfahrens zur Erlangung eines Darlehens wird laut Recherchen von INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru) normalerweise in Höhe von gezahlt: Juristische Personen (Organisationen) - Monatliche Abonnementsgebühr für Fundraising beträgt je nach Aufwand zwischen 500 und 2000 US-Dollar pro Monat (erste Zahlung vor Arbeitsbeginn) + Erfolgsprämie bei positivem Bescheid der Bank in Höhe einer monatlichen Zahlung . Einzelpersonen (mit einem Kreditbetrag von bis zu 1.500.000 Rubel) - von 350-500 USD (abhängig von der Höhe des beantragten Darlehens) zum Zeitpunkt des Arbeitsbeginns +% oder Festsetzung 350-500 c.u. mit positiver Entscheidung der Bank. Bis zu 300.000 Rbl. - ab 200 c.u. bei Arbeitsbeginn. Bei langfristiger Arbeit wird eine Abonnementgebühr erhoben. Hypothek - ab 500 USD bei Arbeitsbeginn +% oder Festsetzung 500 bei positivem Bescheid der Bank. Wie die Praxis zeigt, wird ein Kredit oft nicht gewährt, weil die Kunden nicht kreditwürdig sind oder etwas verschweigen, sondern weil der Kunde nicht richtig verstehen kann, was die Bank von ihm verlangt. Das Wesen der Kreditberatung ist eine unabhängige objektive Bewertung der bestehenden Kreditangebote auf dem Markt, um den aus Sicht des Kreditnehmers (Denis Shevchuk) günstigsten Kreditplan anzubieten. Tatsächlich bieten inzwischen Dutzende von Banken Kredite an. Ihre Programme unterscheiden sich in Laufzeiten, Zinssätzen, Laufzeiten und anderen Parametern. Sie können Ihre eigene Marktforschung betreiben und viel Zeit damit verbringen, oder Sie können Kreditberater (oder Kreditmakler) anrufen, die Ihre Probleme lösen werden. Die Anlage-, Bank-, Finanz- und Kreditberatung kann Folgendes umfassen: - Express-Analyse des Unternehmens und der Art des Projekts. - Suchen Sie nach einem potenziellen Investor oder Kreditgeber. - Erstellen eines erforderlichen Dokumentenpakets für einen bestimmten Investor oder Kreditgeber (oder eine Liste der erforderlichen Dokumente). - Begleitung der Prüfung eines Kredit-(Investitions-)Antrags. Spezialisten helfen Ihnen bei der Entscheidung für die bequemste Form der Finanzierung Ihres Unternehmens und bei der Auswahl eines zuverlässigen Partners. Es besteht eine Marktnachfrage nach der Bereitstellung professioneller Maklerdienste zur Unterstützung von Kredittransaktionen. Makler kommen dieser Pflicht nicht nach, nicht alle Banken können mit Kunden arbeiten, und die entstandene Nische wird von denen besetzt, die Zeit und Lust dazu haben. Experten zufolge gehen von etwa 10 Personen, die sich entscheiden, selbst Dokumente für die Erlangung eines Hypothekendarlehens zu erstellen, nur 2 zur Transaktion über. Jetzt wird potenziellen Kreditnehmern Hilfe von Hypothekenmaklern angeboten – Organisationen, die professionelle Dienstleistungen bei der Auswahl des besten Bankkreditprogramms für einen Kunden anbieten. Laut Experten ist die Hypothekenvermittlung eine neue und vielversprechende Tätigkeit für unser Land, die die Spezialisierungen eines Maklers und eines Finanziers kombiniert. Als erste in die Baufinanzierungsvermittlung gingen laut Marktteilnehmern Immobilienmakler ein, die in ihren Firmen Unterabteilungen gründeten, die sich mit Beratungsleistungen im Bereich der Baufinanzierung befassten, und erst dann wurden Spezialisten aus dem Bereich Finanzen und Recht auf die vielversprechende Dienstleistung aufmerksam. Bisher haben Makler keine aktive Werbekampagne durchgeführt. Informationen über ihre Dienstleistungen werden über Kunden oder Kleinanzeigen in Zeitungen und im Internet verbreitet. Jedes Jahr steigt die Zahl der Banken, die bereit sind, Privatpersonen Kredite zu gewähren. Volumen Konsumentenkredite steigt nur von Jahr zu Jahr. Am beliebtesten sind derzeit Kredite für den Kauf von Haushaltsgeräten und Autos. Außerdem bieten viele Banken Eilkredite an, die keine zweckgebundene Mittelverwendung beinhalten. Zunächst wurden Moskauer Banken und Repräsentanzen ausländischer Banken in Moskau aktiver. Dann wurden in der Region Moskau Zweigstellen, Abteilungen und zusätzliche Büros eröffnet (z. B. Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy usw.). Jetzt breitet sich der Trend in ganz Russland aus. Alle wichtigen Bankkreditprodukte sind bereits bekannt und erfunden. Die Frage ist in der Produktpalette, die von einer Bank angeboten werden kann. Banken haben es sich zur Aufgabe gemacht, den Kunden ein möglichst umfassendes Angebot an Kreditprodukten anzubieten. Der Wettbewerb auf dem Kreditmarkt ist sehr hoch, und nur Banken, die die größte technologische Effektivität von Transaktionen zu den niedrigsten Kosten erreicht haben, können gewinnen. Privater Kredit heute ist die vielversprechendste Richtung in Bezug auf die Entwicklung des Bankgeschäfts in Russland. Der Markt für große Firmenkunden ist sehr gesättigt, und die Bereitstellung von Krediten an kleine Unternehmen für Finanzinstitute ist noch nicht sehr attraktiv – insbesondere aufgrund der mangelnden Transparenz kleiner Unternehmen und gesetzlicher Hindernisse. Effektive Arbeit mit Einzelpersonen erfordert ein breites Netzwerk, moderne Banktechnologien, erhebliche Marketingunterstützung, eine breite Produktpalette und qualifiziertes Personal. Die Aussicht, mit Einzelpersonen zusammenzuarbeiten, wird auch durch das Interesse ausländischer Investoren bestätigt, die ihr Augenmerk hauptsächlich auf den Einzelhandelsmarkt richten. Allerdings wächst der Markt Konsumentenkredite auch der Prozentsatz der Zahlungsrückstände steigt. Solange das Kreditportfolio schnell wächst, können Forderungsausfälle nur einen kleinen Teil der gewährten Kredite ausmachen. Aber das schnelle Wachstum wird nicht endlos sein, und irgendwann kann die Verzögerung zu einem ernsthaften Problem für Banken werden, die aktiv den Einzelhandel entwickeln. Dies gilt insbesondere für Finanzinstitute, die unbesicherte Expresskredite in Einzelhandelsgeschäften vergeben. Dies ist die profitabelste Art des Bankgeschäfts mit einer Rendite von bis zu 70% pro Jahr in Rubel, jedoch sind die Risiken hier sehr hoch. Die Entscheidung über die Kreditvergabe erfolgt anhand eines Scoring-Systems in wenigen Minuten, in denen eine qualitative Beurteilung der Zahlungsfähigkeit eines potenziellen Kreditnehmers nicht möglich ist. Expresskredite sind ein Leckerbissen für Betrüger. DIE GESAMTE zivilisierte Welt lebt seit langem in Schulden. Menschen genießen Konsumentenkredite. Die Verschuldung einer durchschnittlichen amerikanischen Familie beträgt beispielsweise bis zu 80 % ihres Jahreseinkommens. Schon heute gibt es in Russland Menschen, die einen Kredit aufnehmen, wohl wissend, dass sie ihn nicht zurückzahlen können. Und in diesem Sinne hilft auch die Einrichtung von Bonitätsauskünften nicht - eine Person hat zwar keine Schulden, aber dies garantiert nicht, dass sie diesen Kredit zurückzahlen kann. Gleichzeitig muss ein Bürger auch vom Kreditgeber geschützt werden: Der Kreditnehmer kann krank werden oder aus Gründen, die er nicht zu vertreten hat, in andere schwierige Umstände geraten, in diesem Fall muss die Bank besondere Bedingungen für die Rückzahlung des Kredits vorsehen, weil Konkurs ist ein wirksames Instrument zum Schutz des Kreditnehmers auf der ganzen Welt. Darüber hinaus gibt es beispielsweise in den Vereinigten Staaten eine Regelung für die Beziehungen zwischen einem Kreditnehmer und einem Kreditgeber, die die Verantwortung der Bank vorsieht - ein Finanzinstitut kann, grob gesagt, Kredite nicht rechts und links an alle verteilen. Die Stunde ist nahe, wenn der Markt Konsumentenkredite es wird einen harten Wettbewerb geben. Die Zusammensetzung der Hauptakteure kann sich erheblich ändern, ebenso wie ihre Zinssätze. Nach Ansicht der Spezialisten des Unternehmens zwingt die Verschärfung des Wettbewerbs die Banken zu einer flexibleren Politik. Die meisten Privatpersonen möchten einen Kredit für Reparaturen aufnehmen. An zweiter Stelle stehen Kredite für den Kauf eines Gebrauchtwagens, von Möbeln, Computern, Haushaltsgeräten und anderen Haushaltsgegenständen. Etwas weniger gefragt sind Studien- und Urlaubskredite. Die meisten Privatpersonen möchten einen Kredit aufnehmen, um Reparaturen durchzuführen. An zweiter Stelle stehen Kredite für den Kauf eines Gebrauchtwagens, von Möbeln, Computern, Haushaltsgeräten und anderen Haushaltsgegenständen. Etwas weniger gefragt sind Studien- und Urlaubskredite. Forschungs- und Umfragedaten zeigen, dass die Russen zunehmend bereit sind, Geld auszugeben, während sie es aktiv nutzen Kredite für dringende Bedürfnisse. Ja, und alle statistischen Layouts bestätigen dies. Vielleicht wird also in naher Zukunft das amerikanische Modell des „Lebens auf Kredit“ in Russland genauso populär. Kundenkredit befindet sich in einer Phase stetigen Wachstums. Immer mehr Banken schließen sich an. Notdarlehen im Westen haben eine lange Geschichte. Dessen Mechanismen sind in der europäischen und amerikanischen Gesetzgebung so klar und detailliert ausgeschrieben, dass sich der noch nicht einmal 15 Jahre alte russische Markt daran ein Beispiel nehmen muss. Während die Russen Amerika entdecken Notdarlehen, im wirklichen Amerika haben sie seit der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts eine starke Position erlangt. Es ist in den Staaten Notdarlehen am weitesten entwickelt: Experten halten den amerikanischen Markt für den umfangreichsten und flexibelsten - obwohl die Wachstumsrate der Verbraucherkredite in den Industrieländern Europas zunächst der Dynamik des US-Marktes voraus war. Beispielsweise gab es in Deutschland in den 70er Jahren eine Verfünffachung der Notkredite, die Anfang der 2000er Jahre 190 Milliarden Dollar erreicht hatten. In den USA verdreifachte er sich im gleichen Zeitraum und überschritt Anfang der 90er Jahre die Marke von 600 Milliarden Dollar. Vor dem Kredit sind alle gleichDie offizielle Geschichte der Notkreditvergabe in Amerika reicht bis ins Jahr 1968 zurück, als dort der Consumer Credit Act verabschiedet wurde. Insbesondere werden faire Kreditvergaberegeln, Ratenobergrenzen, Übertragungs- und Ratenverkaufsregeln sowie Vertragsklauseln festgelegt. Das Gesetz ignoriert nicht die Mittel des gerichtlichen Schutzes des Gläubigers sowie Fälle, in denen das Gericht das Recht hat, den Restbetrag der Schuld für den Verkauf von Sicherheiten einzuziehen oder das Eigentum des Schuldners zu beschlagnahmen. Das Gesetz regelt auch Kreditgeschäfte im Zusammenhang mit dem Verkauf von Grundstücken, Waren und Dienstleistungen durch Personen, die regelmäßig am Verkauf auf Kredit beteiligt sind. Um die Rechte des amerikanischen Verbrauchers muss man sich keine Sorgen machen: Er ist wie eine Rüstung von allen möglichen Seiten geschützt. Neben dem Verbraucherkreditgesetz gibt es den Uniform Consumer Credit Code. Ihre Aufgabe ist es, Verbraucher zu schützen, die Kredite zur Finanzierung von Anschaffungen erhalten, die korrekte und angemessene Bereitstellung von Kreditdienstleistungen sicherzustellen und die Kreditbranche insgesamt zu regulieren. Außerdem gibt es den US-Verbraucherschutzgesetz, von dem ein Teil ebenfalls Verbraucherkrediten gewidmet ist. Sie verpflichtet die Kreditgeber, den Verbraucher umfassend über die Bedingungen der Kreditvergabe zu informieren, und verbietet jegliche Diskriminierung bei der Kreditvergabe. Das Gesetz schützt Verbraucher auch vor Missbrauch durch Kredithaie und begrenzt Belohnungen. Darüber hinaus regelt es die Aktivitäten von Unternehmen, die Kreditkarten ausgeben und Bonitätsauskünfte erteilen, und richtet auch die Nationale Kommission für Verbraucherfinanzierung ein, die für Untersuchungen im Bereich des Verbraucherkredits zuständig ist. Autor: Shevchuk D.A.
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