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Vorlesungsunterlagen, Spickzettel
Organisatorisches Verhalten. Spickzettel: kurz das Wichtigste
Verzeichnis / Vorlesungsunterlagen, Spickzettel Inhaltsverzeichnis
1. GEGENSTAND UND METHODEN DER UNTERSUCHUNG DES VERHALTENS DER ORGANISATION Organisationsverhalten (im Folgenden OP) ist eine wissenschaftliche Disziplin, die das Verhalten von arbeitenden Menschen untersucht und wie sie Aktivitäten innerhalb bestimmter Organisationsstrukturen ausführen. EP-Studien ermöglichen es uns, Wege zur Verbesserung der Effizienz der menschlichen Arbeitstätigkeit zu ermitteln. EP ist eine wissenschaftliche Disziplin, in der die Ergebnisse neuer Forschungen und konzeptioneller Entwicklungen ständig zum Hauptwissen hinzugefügt werden. OP ist eine angewandte Wissenschaft, dank der die Erfahrungen erfolgreicher und nicht erfolgreicher Unternehmen in anderen Organisationen verbreitet werden. Die Wissenschaft der EP ermöglicht es Managern, das Verhalten einer Person in einer Organisation zu analysieren, trägt zum Verständnis der Probleme zwischenmenschlicher Beziehungen bei, wenn zwei Personen interagieren (Kollegen oder ein Chef und ein Untergebener), wenn die Dynamik der Beziehungen innerhalb kleiner Gruppen (beide formell und informell), zwischen Gruppen, wenn organisationsinterne Beziehungen betrachtet werden - wenn die Organisation als Gesamtsystem betrachtet und verwaltet wird (z. B. strategische Allianzen und Joint Ventures). Die Ziele der Disziplin: eine systematische Beschreibung des Verhaltens von Menschen in verschiedenen Situationen, die in der Organisation auftreten; Erklärung der Gründe für die Handlungen von Einzelpersonen unter bestimmten Bedingungen; Vorhersage des Mitarbeiterverhaltens in der Zukunft. Das ultimative Ziel des Studiums des EP ist es, die Fähigkeiten zur Steuerung des Verhaltens von Menschen im Arbeitsprozess und deren Verbesserung zu beherrschen. EP ist nicht nur eine theoretische Disziplin, sondern auch eine komplexe angewandte Wissenschaft von psychologischen, sozialpsychologischen, sozialen und organisationsökonomischen Aspekten und Faktoren, die das Verhalten und die Interaktion der Subjekte der Organisation – Menschen, Gruppen, die – beeinflussen und maßgeblich bestimmen Team als Ganzes miteinander, Freund und mit der äußeren Umgebung. OP-Forschungsmethoden: - Umfragen (Interviews, Befragungen, Tests); - Sammlung fester Informationen (Studien von Dokumenten usw.); - Beobachtungen und Experimente; - eine Methode der strukturierten Beobachtung (z. B. bei der Beobachtung des Organisationsumfelds werden folgende Elemente unterschieden: Räumlichkeiten, Einrichtung und Ausstattung, Design, Beleuchtung und Farbe, Erscheinungsbild der Organisationsmitglieder). Die Forschung basiert auf Labor- und Naturexperimenten. 2. EINFLUSS DER PERSON AUF DIE OP Das OP basiert auf einer Reihe grundlegender Ideen über die Natur des Menschen und von Organisationen. Grundbegriffe, die jeden Menschen charakterisieren. Individuelle Eingenschaften. Jeder Mensch ist einzigartig, und das Konzept seiner individuellen Merkmale hat strenge wissenschaftliche Beweise (Unterschiede in DNA-Parametern, Fingerabdrücken usw.). Das Vorhandensein individueller Merkmale deutet darauf hin, dass die effektivste Motivation der Mitarbeiter die spezifische Herangehensweise des Managers an jeden von ihnen ist. Die Aussage, dass jeder Mensch einzigartig ist, wird gemeinhin als das Gesetz der Individualität bezeichnet. Wahrnehmung. Die Einstellung einer Person zur objektiven Realität hängt von ihrer individuellen Wahrnehmung ab, die für jede Person einzigartig ist und auf der Grundlage gesammelter Erfahrungen, einer Sichtweise, Systematisierung und Interpretation von Dingen und Ereignissen gebildet wird. Führungskräfte sollten die Besonderheiten der Wahrnehmung von Mitarbeitern analysieren, den Grad ihrer Emotionalität berücksichtigen und einen individuellen Zugang zu jedem Mitarbeiter finden. Persönliche Integrität. Unternehmen müssen sich mit einer ganzen Persönlichkeit auseinandersetzen und nicht mit ihren individuellen Qualitäten - Qualifikationen, Analysefähigkeit usw. Das persönliche Leben einer Person kann nicht vollständig vom Arbeitsprozess getrennt werden, moralische Bedingungen sind untrennbar mit physischen verbunden. Die Umsetzung des EP legt nahe, dass die Verwaltung der Organisation nicht nur qualifizierte Mitarbeiter, sondern entwickelte Persönlichkeiten benötigt. Führungskräfte müssen die Auswirkungen der Arbeit auf die Persönlichkeit als Ganzes berücksichtigen. Verhaltensmotivation. Normales menschliches Verhalten entsteht unter dem Einfluss bestimmter Faktoren, die mit den Bedürfnissen des Individuums und (oder) den Folgen seiner Handlungen verbunden sein können. Manager haben die Möglichkeit, Mitarbeiter auf zwei Arten zu motivieren: 1) zu zeigen, dass bestimmte Maßnahmen den Grad der Befriedigung der Bedürfnisse eines Untergebenen erhöhen; 2) die Gefahr einer Verringerung des Niveaus der Bedürfnisbefriedigung in Fällen, in denen die Person aus Sicht des Managements falsche Handlungen ausführt. Der Wunsch nach Komplizenschaft. Jeder Arbeitnehmer möchte sich sowohl in materieller als auch in geistiger Hinsicht wohlfühlen; und dieser Wunsch spiegelt sich im Wunsch nach Selbstwirksamkeit wider, oder dem Vertrauen, dass er die übertragene Arbeit bewältigen, den Rollenerwartungen gerecht werden und einen wesentlichen Beitrag zum Erreichen des Gesamterfolgs leisten wird. Viele Mitarbeiter bemühen sich aktiv, zum Erfolg der Organisation beizutragen und ihre Erfahrungen mit Kollegen zu teilen. Organisationen sollten diesen Arbeitnehmern die bestmöglichen Chancen bieten. Der Wert des Individuums. Jeder Mitarbeiter der Organisation wünscht sich von der Geschäftsführung einen aufmerksamen und respektvollen Umgang mit sich selbst. 3. DIE ART VON ORGANISATIONEN Das Fundament des Organisationskonzepts bilden drei wesentliche „Steine“: Organisationen sind soziale Systeme (1), die auf der Grundlage gemeinsamer Interessen gebildet werden (2), und die Beziehung zwischen Führung und Mitarbeitern basiert auf bestimmten ethischen Grundsätzen ( 3). 1. soziale Systeme. Organisationen sind soziale Systeme, deren Aktivitäten sowohl von den Gesetzen der Gesellschaft als auch von psychologischen Gesetzen bestimmt werden. Soziale Rollen und sozialer Status sind dieselben Attribute der menschlichen Persönlichkeit wie psychologische Bedürfnisse. Das Verhalten der Menschen wird von ihren individuellen Wünschen sowie von den Gruppen, denen sie angehören, geprägt. Tatsächlich gibt es in der Organisation zwei soziale Systeme: formell (offiziell) und informell. Das soziale System geht davon aus, dass die Umgebung der Organisation dynamischen Veränderungen unterliegt, alle ihre Elemente voneinander abhängig sind und jedes von ihnen dem Einfluss eines anderen Elements unterliegt. 2. Interessengemeinschaft. Jede Organisation hat bestimmte gesellschaftliche Ziele, entsteht und arbeitet auf der Grundlage einer bestimmten Interessengemeinschaft ihrer Mitglieder. Fehlt es, gibt es auch keine gemeinsame Basis, auf der etwas Wertvolles für die Gesellschaft entsteht. Die Interessengemeinschaft bestimmt die wichtigste Aufgabe der Organisation, die nur durch gemeinsame Anstrengungen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern gelöst werden kann. 3. Ethische Grundsätze. Um wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten (deren Nachfrage ständig steigt), bemühen sich Organisationen, bei ihrer Tätigkeit ethische Grundsätze einzuhalten. Immer mehr Unternehmen erkennen diese Notwendigkeit und entwickeln verschiedene Programme, um dazu beizutragen, hohe moralische Standards sowohl für Manager als auch für Mitarbeiter zu gewährleisten. Manager erkennen, dass, da OP immer Menschen betrifft, eine ethische Philosophie unweigerlich die Grundlage für alles ist, was sie tun. Die Ethik der Ziele und Handlungen der Organisation ist die Hauptvoraussetzung für die Entstehung des Systems Dreifache Belohnung, d.h. das Erreichen der Ziele von Individuen, Organisationen und der Gesellschaft. Zusammenarbeit und Teamarbeit erhöhen die Zufriedenheit des Einzelnen mit der Art der Arbeit, da er die Möglichkeit erhält, zu lernen und sich persönlich weiterzuentwickeln, und das Gefühl hat, einen wertvollen Beitrag zum Erreichen gemeinsamer Ziele zu leisten. Im Gegenzug steigt die Effizienz der gesamten Organisation: Produktqualität verbessert sich, Service verbessert sich, Kosten sinken. 4. HAUPTANSÄTZE DES OP Die wichtigsten theoretischen Ansätze, auf denen das EP basiert, sind der Fokus auf Humanressourcen, die Situation, die Ergebnisse und der systematische Ansatz. Personalorientiert der ansatz beinhaltet die analyse des persönlichen wachstums und der entwicklung von individuen, deren erreichen eines immer höheren niveaus an kompetenz, kreativer tätigkeit und fleiß. Es wird davon ausgegangen, dass die Aufgabe des Managements darin besteht, Möglichkeiten zur Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter zu schaffen, ihr Verantwortungsbewusstsein zu stärken und eine Atmosphäre zu schaffen, die der Steigerung ihres Beitrags zur Erreichung der Ziele der Organisation förderlich ist. Daher führt die Entwicklung der Fähigkeiten der Arbeitnehmer und die Bereitstellung von Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung direkt zu einer Steigerung ihrer Produktivität und ihres Arbeitszufriedenheitsgrades. Situativer Ansatz zu EP - das Erzielen von Effizienz in verschiedenen Situationen - beinhaltet die Verwendung spezifischer Verhaltensmuster. Eine gründliche Analyse der entstandenen Situation ermöglicht es uns, ihre wesentlichen Faktoren zu identifizieren und die effektivsten EP-Methoden unter den gegebenen Umständen zu bestimmen. Der Vorteil des situativen Ansatzes: Er fördert die Analyse der herrschenden Bedingungen in der Organisation, deren Schlussfolgerungen zur Grundlage für Entscheidungen werden. Dieses Konzept ermutigt das Management, Annahmen über die Möglichkeit eines universellen Verhaltens von Mitarbeitern aufzugeben. Die Verwendung eines situativen Ansatzes impliziert die Berufung auf ein erweitertes Spektrum wissenschaftlicher Disziplinen, einen systematischen Ansatz und eine Fokussierung auf die Forschung. Das vorherrschende Ziel für viele ist die Erfüllung ihrer Funktion, d. h. die Grundlage des Organisationsverhaltens Ergebnisorientierung. Leistung ist im einfachsten Fall das Verhältnis zwischen dem, was ausgegeben wird, und dem, was hineingesteckt wird (normalerweise gemäß einem vorgegebenen Standard). Systematischer Ansatz der Organisation legt nahe, dass es als ein Komplex interagierender Elemente angesehen wird. Ein Ereignis, das einen Mitarbeiter oder eine Abteilung zu betreffen scheint, kann eine wichtige Rolle für andere Subsysteme oder die Organisation als Ganzes spielen. Daher sind Manager verpflichtet, bei Entscheidungen ihre langfristigen Folgen für andere Elemente der Organisation, Teilsysteme und das System als Ganzes zu bewerten. Der Systemansatz geht davon aus, dass Führungskräfte das Thema Führung ganzheitlich betrachten. Eine ganzheitliche (ganzheitliche) EP interpretiert die Beziehung "Individuen - Organisation" auf der Ebene des Individuums als Ganzes, der Gruppe als Ganzes, der Organisation als Ganzes und des sozialen Systems als Ganzes. 5. OP-SYSTEM Das Erreichen der für die Organisation gesetzten Ziele beinhaltet die Erstellung und Implementierung des EP-Managementsystems. Solche Systeme gibt es in jeder Organisation, aber in unterschiedlichen Formen. Die effektivsten Systeme werden bewusst geschaffen und regelmäßig überwacht und verbessert. Zusammenfassung Herausforderung EP-Systeme - Identifizierung der wichtigsten menschlichen und organisatorischen Faktoren, die das Erreichen der Ziele der Organisation beeinflussen, und Schaffung von Bedingungen für deren effektives Management. Grundlage Die EP-Systeme der Organisation bilden die grundlegenden Überzeugungen und Absichten der Personen, die sich zusammenschließen, um sie zu gründen (z. B. die Eigentümer des Unternehmens), sowie der Manager, die derzeit ihre Aktivitäten leiten. Philosophie (theoretisches Modell) Organisationsmanagement EP umfasst eine Reihe von Annahmen und Überzeugungen seiner Führungskräfte und Manager in Bezug auf die tatsächliche Lage des Unternehmens, die Aufgaben seiner Produktionsaktivitäten und ein mögliches ideales System. Basierend auf Sach- und Wertprämissen. Tatsächlicher Hintergrund - ein deskriptives Seinsbild, basierend auf verhaltenswissenschaftlicher Forschung, auf unserer persönlichen Erfahrung (wesentliche Punkte, deren Gültigkeit wir sicher sind). Wertprämissen - die Wünschbarkeit bestimmter Ziele und Aktivitäten. Wertannahmen sind variable Überzeugungen, was bedeutet, dass sie vollständig unter unserer Kontrolle stehen: Wir können sie wählen, ändern, aufgeben. Viele Organisationen suchen nach Möglichkeiten, ihre eigenen Werte zu identifizieren und zu etablieren. Das EP-System umfasst auch Visionen, Missionen und Ziele. Vision ist eine Vision einer möglichen (und wünschenswerten) Zukunft für die Organisation und ihre Mitglieder. Die Organisation sollte auch formulieren Mission Festlegung der Richtung seiner Aktivitäten, der Marktsegmente und Nischen, die es zu besetzen sucht, der Art von Kunden, mit denen es nachhaltige Beziehungen pflegen möchte. Das Leitbild enthält eine knappe Liste der Wettbewerbsvorteile oder -stärken der Organisation. Anders als eine Vision ist ein Leitbild anschaulicher und zukunftsgerichteter. Eine weitere Konkretisierung der Aufgaben der Organisation beinhaltet die Festlegung ihrer Ziele auf der Grundlage der erklärten Mission. Tore - Dies sind spezifische Indikatoren, die die Organisation in einem bestimmten Zeitraum anstrebt (z. B. im Laufe des Jahres, in den nächsten fünf Jahren). Die Zielsetzung ist ein komplexer Prozess, und die Ziele der Geschäftsleitung müssen mit den Zielen der Mitarbeiter verknüpft werden. Daher beinhaltet die Schaffung eines effektiven sozialen Systems die wirkliche Integration von individuellen, Gruppen- und Organisationszielen. 6. KONSTRUKTIONSPRINZIPIEN DES OP-SYSTEMS 1. Das Prinzip der Optimalität des Verhältnisses von Intra- und Infrafunktionen des OP: bestimmt das Verhältnis zwischen den Funktionen zur Organisation des EP-Systems (Intrafunktionen) und den EP-Funktionen (Infrafunktionen), also die Ausrichtung des Systems auf eine Aufgabe oder Personen. 2. Das Prinzip der potentiellen Imitationen: das vorübergehende Ausscheiden einzelner Mitarbeiter soll die Wahrnehmung von Führungsaufgaben nicht unterbrechen. Dazu muss jeder Mitarbeiter des Systems in der Lage sein, die Funktionen eines Vorgesetzten, Untergebenen und ein bis zwei Mitarbeiter seiner Ebene nachzuahmen. 3. Sparprinzip: die effizienteste und wirtschaftlichste Organisation des EP-Systems, Reduzierung des Kostenanteils des Managementsystems an den Gesamtkosten pro Leistungseinheit, Steigerung der Produktionseffizienz. 4. Progressives Prinzip: Übereinstimmung des EP-Systems mit fortgeschrittenen ausländischen und inländischen Analoga. 5. Perspektivenprinzip: Bei der Gestaltung des EP-Systems sollten die Entwicklungsperspektiven der Organisation berücksichtigt werden. 6. Das Prinzip der Komplexität: Bei der Bildung des Systems müssen alle Faktoren berücksichtigt werden, die das Managementsystem der Organisation beeinflussen. 7. Effizienzprinzip: rechtzeitige Entscheidungsfindung zur Analyse und Verbesserung des EP-Systems, Vermeidung oder aktive Beseitigung von Abweichungen. 8. Das Prinzip der Einfachheit: Je einfacher das System, desto besser funktioniert es. Dies schließt natürlich eine Vereinfachung des Systems zu Lasten der Produktion aus. 9. Das Hierarchieprinzip: in allen vertikalen Abschnitten des EP-Systems sollte eine hierarchische Interaktion zwischen den Steuerverbindungen sichergestellt werden. 10 Das Prinzip der Autonomie: in allen horizontalen und vertikalen Abschnitten des Systems sollte eine rationale Autonomie von Struktureinheiten oder einzelnen Managern gewährleistet sein. 11 Das Prinzip der Konsistenz. 12 Nachhaltigkeitsprinzip: Um das nachhaltige Funktionieren des EP-Systems zu gewährleisten, ist es notwendig, spezielle „lokale Regulatoren“ vorzusehen, die im Falle einer Abweichung vom gesetzten Ziel der Organisation den einen oder anderen Mitarbeiter oder die Abteilung benachteiligen und zur Regulierung animieren das System. 13 Das Systemprinzip. 14 Das Prinzip der Transparenz. 15 Komfortprinzip: Das System sollte den kreativen Prozessen der Begründung, Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen durch eine Person maximalen Komfort bieten. 7. VERHALTEN ALS KATEGORIE Verhalten - eine Reihe von Aktionen, die über einen relativ langen Zeitraum unter konstanten oder sich ändernden Bedingungen durchgeführt werden. Das Verhalten umfasst alle Handlungen als Ganzes und ermöglicht ihnen eine moralische Bewertung, unabhängig von lokalen Indikatoren wie Absichten, Motivationen usw., d.h. das Verhalten liefert mehr Gründe für die moralische Bewertung einer Person als eine Handlung, ein Motiv, ein Mittel, ein Ziel, Da es sich um ein System handelt, ist es ein relativ stabiles Phänomen. Regulatoren des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen sind die Rechtsnormen und Verordnungen des Staates (politische Ordnungsbehörden), Produktions- und Verwaltungsvorschriften, Organisationsstatuten und -anweisungen (Organisationsregulierungsbehörden), Sitten, Gebräuche, öffentliche Meinung (öffentliche Regulierungsbehörden), Moral (Sittlichkeitsnormensystem). Organisationsverhalten regulieren makroökonomische, politische, wissenschaftliche und technische Komponenten (Ziel in Bezug auf die Organisation), sowie die Situation auf dem Markt, auf dem die Organisation tätig ist, die Merkmale ihres aktuellen Zustands, Entwicklungsperspektiven, ihre Kultur (Traditionen, Bräuche, Führung). Stil, vertikale und horizontale Beziehungen usw.) und das Potenzial seiner Führung (das Ergebnis und die Erfahrung früherer Aktivitäten, die Manifestation des Kompetenzniveaus und der Moral). In Organisationen, die den Wert eines Menschen verstehen, erfolgt die Regulierung seines Verhaltens auf der Grundlage von stimulierenden Anweisungen, die den Motiven des Verhaltens des Mitarbeiters und den zugrunde liegenden Bedürfnissen, Interessen und Wertorientierungen entsprechen, was eine angemessene externe Einflussnahme ermöglicht. d.h. Anregung. Persönlichkeit Als Element des Systems ist "Organisation" als eigenständiges System mit eigener Binnenstruktur zu betrachten. Gruppe kann als eigenständiges System betrachtet werden, dessen Elemente Gegenstand der beruflichen Tätigkeit sind. Die Art der Verbindungen zwischen ihnen bestimmt die innere Struktur der Gruppe und den Grad der Unfreiheit des Einzelnen. Jeder Einzelne, der sich freiwillig einer beruflich tätigen Gruppe anschließt, stimmt bestimmten Einschränkungen zu. Die Gruppe wiederum garantiert der Person einen bestimmten Status. Sozialverhalten kann als ein Prozess zielgerichteter Tätigkeit verstanden werden, der den wesentlichen Interessen und Bedürfnissen einer Person entspricht. Eine Vielzahl von Sozialverhalten ist Arbeitstätigkeit und Arbeitsverhalten. Berufserfahrung - Dies ist eine rationale Reihe von Operationen und Funktionen, die zeitlich und räumlich starr festgelegt sind und von Menschen ausgeführt werden, die in einer Organisation vereint sind. 8. SCHULE FÜR WISSENSCHAFTLICHE VERWALTUNG (1885-1920) Die School of Scientific Management ist am engsten mit den Namen F. W. Taylor, F. Gilbreth und G. Gantt verbunden. Der erste große Schritt, Management als Wissenschaft zu betrachten, war getan F.Taylor (1856-1915), der die wissenschaftliche Managementbewegung anführte. Taylors Lehre basiert auf einem mechanistischen Verständnis des Menschen, seines Platzes in der Organisation und der Essenz seiner Tätigkeit. Er interessierte sich für die Wirksamkeit der Aktivitäten nicht eines Individuums, sondern einer Organisation, die den Beginn der Entwicklung der Schule des wissenschaftlichen Managements markierte. Das Hauptverdienst von F. Taylor ist die Entwicklung einer Reihe von Methoden zur wissenschaftlichen Organisation der Arbeit, basierend auf der Untersuchung der Bewegungen des Arbeiters mit Hilfe der Zeitmessung, der Standardisierung von Arbeitsmethoden und -werkzeugen. Die wissenschaftliche Leitung ist eng mit der Arbeit verbunden F. Gilbreth, die auf dem Gebiet der Arbeiterbewegungen geforscht, Zeitmessungstechniken verbessert und wissenschaftliche Prinzipien für die Organisation des Arbeitsplatzes entwickelt haben. Wissenschaftliche Leitung nicht vernachlässigt der Faktor Mensch. Das Verdienst dieser Schule war die Systematik Nutzung von Anreizen um das Interesse der Mitarbeiter an der Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Steigerung des Produktionsvolumens zu wecken. Vertreter dieser Richtung erkannten die Bedeutung der Auswahl von Personen, die körperlich und geistig der von ihnen ausgeübten Tätigkeit entsprechen müssen, und betonten auch die große Bedeutung der Ausbildung. Es war F. Taylor, der wissenschaftliche Ansätze zur Auswahl, Platzierung und Stimulierung der Arbeit von Arbeitnehmern in die Praxis eingeführt hat. Das Konzept des Wissenschaftsmanagements war ein wichtiger Wendepunkt, dank dem Management allgemein als eigenständiges Gebiet der wissenschaftlichen Forschung anerkannt wurde. Praktiker und Wissenschaftler sahen erstmals, dass die in Wissenschaft und Technik angewandten Methoden und Ansätze effektiv eingesetzt werden können, um die Ziele der Organisation zu erreichen. 9. VERWALTUNGSSCHULE (1920-1950) Mit dem Aufkommen der Verwaltungsschule wurde der Verbesserung des Managements der Organisation als Ganzes Aufmerksamkeit geschenkt. Die Gründer der Verwaltungsschule (besser bekannt als klassische Managementschule), insbesondere A. Fayol (1841-1925) hatte Erfahrung als Top-Manager in großen Unternehmen. Betreff A. Fayols wissenschaftliche Studien waren Managementfragen auf der Ebene der höheren Verwaltung. A. Fayol stellte fest, dass jede Geschäftsorganisation durch das Vorhandensein bestimmter Arten von Aktivitäten gekennzeichnet ist, oder Basisfunktionen, die noch in der Führung der Organisation eingesetzt werden: Planung, Organisation, Personalauswahl und -einsatz, Führung (Motivation) und Kontrolle. Der Zweck Die Verwaltungsschule war die Schaffung universeller Managementprinzipien, die zwei Hauptaspekte betrafen: die Entwicklung eines rationalen Systems zur Verwaltung einer Organisation und den Aufbau der Struktur einer Organisation und die Führung von Mitarbeitern. A. Fayol hat Folgendes entwickelt 14 Führungsprinzipien, die er in der Praxis befolgte und von denen seiner Meinung nach der Erfolg des Managements abhing: 1) Arbeitsteilung (Verbesserung der Qualifikation und des Arbeitsleistungsniveaus); 2) Macht (das Recht, Befehle zu erteilen und für die Ergebnisse verantwortlich zu sein); 3) Disziplin; 4) Einheit des Managements (Ordnung von nur einem Leiter und Rechenschaftspflicht gegenüber nur einem Leiter); 5) Einheit der Führung; 6) Unterordnung individueller Interessen unter gemeinsame Interessen; 7) Mitarbeitervergütung (die Bezahlung sollte den Zustand der Organisation widerspiegeln und die Arbeitnehmer ermutigen, mit vollem Einsatz zu arbeiten); 8) Zentralisierung (der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung sollte von der Situation abhängen und so gewählt werden, dass die besten Ergebnisse erzielt werden); 9) Interaktionsketten (klarer Aufbau von Folgebefehlsketten vom Management an Untergebene); 10) Ordnung (jeder sollte seinen Platz in der Organisation kennen); 11) Gleichheit (Arbeitnehmer sollten fair und freundlich behandelt werden); 12) Personalstabilität; 13) Initiative (Manager sollten Untergebene ermutigen, Ideen zu entwickeln); 14) Unternehmensgeist (es ist notwendig, einen Geist der Einheit und des gemeinsamen Handelns zu schaffen, eine Teamform der Arbeit zu entwickeln). Herausragende Vertreter der Verwaltungsschule waren ebenfalls dabei M. Bloomfield (das Konzept der "Personalverwaltung" oder Personalverwaltung (1917)) und M. Weber, der den Begriff der "rationalen Bürokratie" (1921) vorschlug, die Idealtypen der Herrschaft charakterisierte und die Position vertrat, nach der die Bürokratie - die durch die Regeln errichtete Ordnung - die effektivste Form menschlicher Organisation ist. Im Organisationskonzept von M. Weber gab es keine Persönlichkeit als solche. Verfahren und Regeln bestimmten alle Hauptaktivitäten, die Karrieren der Mitarbeiter, spezifische Entscheidungen und Aktivitäten des Managements. Die Verwaltungsschule hat ihre Möglichkeiten weitgehend ausgeschöpft, da sie die technische Seite des Produktionsprozesses perfekt studiert hat. 10. SCHULE FÜR MENSCHLICHE BEZIEHUNGEN (1930-1950) Der Begründer der School of Human Relations gilt als Professor an der School of Business der Harvard University. E. Mayo (1880-1949). Er fand heraus, dass es sich um eine Gruppe von Arbeitern handelt Soziales System, die über eigene Steuerungssysteme verfügt, und durch eine bestimmte Beeinflussung eines solchen Systems ist es möglich, die Arbeitsergebnisse zu verbessern. Als Ergebnis der Forschung stellte sich heraus, dass der menschliche Aspekt einen größeren Einfluss auf die Arbeitsproduktivität hat als Änderungen der technischen und physischen Bedingungen. Diese Studie zeigte die Bedeutung von Verhaltensfaktoren. Infolgedessen wurde die Human Relations School zu einem Gegengewicht zur gesamten wissenschaftlichen Bewegung, da sich der Schwerpunkt eher auf die Menschen als auf die Sorge um die Produktion verlagerte, wie in der School of Scientific Management. Die Idee war, dass die bloße Aufmerksamkeit für Menschen einen sehr großen Einfluss auf die Produktivität hat, das heißt, es ging darum, die Effizienz der Organisation zu steigern, indem die Effizienz des Einsatzes ihrer Humanressourcen gesteigert wurde. Die Verlagerung des Führungsschwerpunktes auf den Menschen führte zur Entwicklung verschiedener Verhaltenstheorien des Managements. Behaviorismus (von engl. Behavior – Behavior; Behaviorismus lässt sich mit Verhaltenspsychologie übersetzen) – das ist eine der Richtungen in der amerikanischen Psychologie, die zu Beginn des XNUMX. Jahrhunderts aufkam. Sein Gründer ist J. Watson (1878-1958), der argumentierte, dass das Thema der Psychologie im Gegensatz zu anderen Theorien das Verhalten und nicht das Bewusstsein oder Denken ist. Aus der Sicht des Behaviorismus ist die Persönlichkeit einer Person eine Reihe von Verhaltensreaktionen, die einer bestimmten Person innewohnen, d. H. Fähigkeiten, sozial regulierte Instinkte, sozialisierte Emotionen sowie die Fähigkeit, plastisch zu sein, um neue Fähigkeiten zu bilden, sowie die Fähigkeit, Fähigkeiten zu behalten und zu speichern. Somit ist die Persönlichkeit organisiert und relativ stabil Skill-System. Fähigkeiten bilden die Grundlage für relativ stabiles Verhalten, Anpassungsfähigkeit an Lebenssituationen. Die Veränderung der Situation führt zur Bildung neuer Fähigkeiten. Durch die Veränderung von Anreizen und Verstärkungen kann eine Person auf das gewünschte Verhalten programmiert werden. Neben D.Rotter и A. Maslow von anderen Vertretern der Schule der menschlichen Beziehungen kann man den bekannten Managementtheoretiker nennen MP Follet (1868-1933), der Führungsstile analysierte und die Führungstheorie entwickelte. Sie war die erste, die Management als „Dinge mit Hilfe anderer erledigen“ definierte. Ihre Interpretation von Management als „die Kunst, Ergebnisse durch das Handeln anderer zu erzielen“ stellte Flexibilität und Harmonie in der Beziehung zwischen Managern und Mitarbeitern an erster Stelle. 11. D. ROTTERS SOZIALE LERNTHEORIE In den 70er Jahren. Der Behaviorismus des XNUMX. Jahrhunderts präsentierte seine Konzepte in einem neuen Licht – in der Theorie des sozialen Lernens. Nach der Theorie des sozialen Lernens D.Rotter Jede Person hat eine bestimmte Reihe von Aktionen, Verhaltensreaktionen, die sich im Laufe des Lebens gebildet haben - Verhaltenspotential. Das Verhaltenspotential umfasst laut D. Rotter fünf Hauptblöcke von Verhaltensreaktionen, "Existenztechnik": 1) Verhaltensreaktionen, die auf Erfolg abzielen, Ergebnisse - dienen als Grundlage für soziale Anerkennung; 2) Verhaltensreaktionen der Anpassung, Anpassung - dies ist eine Technik zur Koordinierung mit den Anforderungen anderer Menschen, sozialen Normen usw.; 3) schützende Verhaltensreaktionen - werden in Situationen eingesetzt, deren Anforderungen die Fähigkeiten einer Person im Moment übersteigen (dies sind Reaktionen wie Verleugnung, Unterdrückung von Wünschen, Abwertung, Verschleierung usw.); 4) Vermeidungstechnik - Verhaltensreaktionen, die darauf abzielen, "aus dem Spannungsfeld herauszukommen", zu gehen, wegzulaufen, sich auszuruhen usw.; 5) aggressive Verhaltensreaktionen – dies kann echte körperliche Aggression und symbolische Formen der Aggression sein: Ironie, Kritik an einem anderen, Spott, Intrige usw. 12. DIE THEORIE DER BEDÜRFNISSE A. MASLOW Die Entwicklung der Schule der menschlichen Beziehungen in den 40-60er Jahren. XNUMX. Jahrhundert trug zur Entwicklung mehrerer Motivationstheorien durch Verhaltenswissenschaftler bei. Einer von ihnen ist hierarchisch A. Maslows Bedürfnistheorie (1908-1970) - "Pyramide der Bedürfnisse". Nach dieser Theorie hat eine Person einen Komplex die Struktur das folgende hierarchische Bedürfnisse, wonach die Bewirtschaftung erfolgen soll: 1) physiologisch - niedrigere Bedürfnisse - Nahrung, Wasser, Luft, Unterkunft und andere Bedürfnisse, die eine Person befriedigen muss, um zu überleben. Menschen, die hauptsächlich aufgrund der Notwendigkeit arbeiten, diese Bedürfnisse zu befriedigen, haben wenig Interesse am Inhalt der Arbeit und konzentrieren ihre Aufmerksamkeit auf Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes usw. Um solche Menschen zu verwalten, ist es notwendig, dass der Mindestlohn ihr Überleben sichert und die Arbeitsbedingungen ihre Existenz nicht zu sehr belasten; 2) die Sicherheit der eigenen Existenz - der Wunsch und Wunsch der Menschen, sich in einem stabilen und sicheren Zustand zu befinden und vor Angst, Krankheit und anderem Leid zu schützen. Sie bewerten ihre Arbeit vor allem im Hinblick auf die Sicherung ihrer stabilen Existenz in der Zukunft (Arbeitsplatzsicherung, Renten, medizinische Versorgung). Um solche Menschen zu verwalten, sollte ein klares und zuverlässiges System der Sozialversicherung geschaffen werden, einfache und faire Regeln zur Regulierung ihrer Aktivitäten sollten angewendet werden, Löhne über dem Existenzminimum liegen, sie sollten nicht in riskante Entscheidungen und Handlungen eingebunden werden, die mit Risiken und Veränderungen verbunden sind ; 3) Sozial- (Teamzugehörigkeit, Kommunikation, Aufmerksamkeit für sich selbst, Fürsorge für andere etc.). In Bezug auf solche Mitarbeiter sollte die Führung in Form einer freundschaftlichen Partnerschaft erfolgen, für sie ist es notwendig, Bedingungen zu schaffen, die der Kommunikation bei der Arbeit förderlich sind; 4) Bedürfnis nach Anerkennung und Respekt. Diese Gruppe von Bedürfnissen spiegelt den Wunsch von Menschen wider, kompetent, stark, fähig, selbstbewusst zu sein, Anerkennung und Respekt von anderen zu erfahren. Bei der Verwaltung dieser Personen ist es notwendig, verschiedene Formen der Anerkennung ihrer Verdienste anzuwenden; 5) Selbstdarstellung, Selbstverwirklichung, vollen Einsatz ihrer Möglichkeiten. Dies ist die höchste Gruppe menschlicher Bedürfnisse, die viel stärker als die Bedürfnisse anderer Gruppen individueller Natur sind. Sie verwirklichen den Wunsch des Menschen nach Kreativität im weitesten Sinne des Wortes. Bei der Führung solcher Menschen ist es notwendig, ihnen originelle Aufgaben zu übertragen, ihnen mehr Freiheit bei der Wahl der Mittel zur Lösung von Problemen zu geben und sie in Arbeiten einzubeziehen, die Einfallsreichtum und Kreativität erfordern. 13. PERSÖNLICHKEITSSTRUKTUR Die Individualität eines Menschen wird durch seine Lebenserfahrung bestimmt, durch Persönlichkeitsmerkmale gebrochen und manifestiert sich durch seine Einstellung zu umgebenden Phänomenen und die Einzigartigkeit seiner inneren mentalen Funktionen. Persönlichkeit - eine systemische Qualität, die ein Individuum durch spezifische Aktivitäten und Kommunikation erwirbt und die es von der Seite der Beteiligung an sozialen Beziehungen aus charakterisiert. Eine Person wird nicht als Person geboren, sondern wird eine, wenn sie aktiv in das Leben der Gesellschaft eintritt und die angesammelte soziale Erfahrung meistert. Die Persönlichkeitsbildung vollzieht sich im Verlauf des gesamten Lebens eines Menschen. Die Persönlichkeitsbildung im Team erfolgt sowohl durch unfreiwillige Nachahmung allgemein anerkannter Gruppennormen als auch durch bewusste Aneignung der Anforderungen des Teams. Jeder Mensch ist Träger des Gemeinsamen, das für die ganze Gesellschaft charakteristisch und zugleich das Besondere, Typisch für eine bestimmte Gruppe ist. Aber die Persönlichkeit hat individuelle Eigenschaften, die durch erbliche Eigenschaften, natürliche Neigungen usw. bestimmt sind. Konventionell kann man von der inneren, sozialpsychologischen Struktur der Persönlichkeit und ihrer äußeren Struktur als Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen sprechen. Die innere Struktur der Persönlichkeit umfasst eine Reihe von Unterstrukturen: a) das psychologische Umfeld, das sich in der Psyche des Individuums entwickelt hat: das System der Bedürfnisse, Interessen, Ansprüche, Wertorientierungen, Ideale, Überzeugungen, Weltanschauung; b) mentale Eigenschaften: Charakter, Intellekt, Emotionen, Wille, Denken, Gedächtnis, Vorstellungskraft usw. c) psychologische Eigenschaften, die Möglichkeit der Verwirklichung (Fähigkeiten) des Individuums: Erfahrung, Fähigkeiten, Fähigkeiten; d) physiologische, erbliche Eigenschaften: Temperament usw. Äußere soziale Struktur der Persönlichkeit durch die Zugehörigkeit zu unterschiedlichen sozialen Gruppen gekennzeichnet. Solche Gruppen können beispielsweise soziodemographisch (Männer und Frauen, junge und ältere Arbeitnehmer, Familie und Nichtfamilie), Beruf und Qualifikation (Zugehörigkeit zu verschiedenen Berufen, Unterschiede in der Qualifikation, beruflicher Status usw.) usw. sein. ). Menschen können auch anderen Gruppen angehören, die sich in ihrer Verhaltenspsychologie unterscheiden - Partei, nationale, territoriale, religiöse, verschiedene formelle und informelle Vereinigungen. Eine Führungskraft, die die persönlichen Qualitäten eines Untergebenen berücksichtigt, kann einen individuellen Zugang zu jedem Mitarbeiter finden, was bedeutet, dass er interne Reserven für die Aktivierung seiner Aktivitäten aktivieren kann. 14. BEDÜRFNISSE UND MOTIVE DER PERSON Notwendigkeit kann als das Bedürfnis einer Person nach etwas definiert werden, das sie dazu veranlasst, Maßnahmen zu ergreifen, um dieses Bedürfnis zu verwirklichen. Das Bedürfnis ist immer mit Aktivität verbunden und bestimmt die Aktivität des Einzelnen. Von der objektiven Seite Der Bedarf ist durch folgende Faktoren gekennzeichnet: a) ein bestimmtes Bedürfnis (Bedarf); b) objektives Umfeld - die Situation der Bedürfnisbefriedigung, die der Bedürfnisbefriedigung förderlich ist; c) objektive Mittel zur Befriedigung eines Bedürfnisses; d) der objektive Wert der Befriedigung eines Bedürfnisses und der dafür erforderliche Aufwand. Von der subjektiven Seite Der Bedarf ist durch folgende Faktoren gekennzeichnet: a) das Bild des Bedarfsobjekts (Bedürfnis) im Kopf des Individuums; b) subjektives Umfeld: das interne System menschlicher Bedürfnisse, das Niveau seiner Entwicklung und der aktuelle Zustand; c) subjektiv bedeutet: die Fähigkeit (Fähigkeit) des Individuums, das Bedürfnis zu befriedigen; d) der subjektive Wert der Bedürfnisbefriedigung. Die von der Produktion bestimmten Bedürfnisse beeinflussen wiederum aktiv ihre Entwicklung. Die Bedürfnisse der Menschen werden durch ihre Fähigkeiten realisiert. Um ein Bedürfnis zu befriedigen, ist es notwendig, die Fähigkeit anzuwenden, materielle und spirituelle Werte zu schaffen. Bedürfnisse entwickeln sich zusammen mit der Entwicklung der Gesellschaft und stoßen nie an Grenzen. Es ist die ständige Reproduktion eines solchen unbefriedigten Bedürfnisses aufgrund der ständigen Zunahme der Bedürfnisse, die als wichtiger Anreiz für die menschliche Aktivität und die Entwicklung der Produktion dient. Im psychologischen Mechanismus des Persönlichkeitsverhaltens spielt eine wichtige Rolle Wertorientierungen, d.h. relativ stabile, sozial bedingte Beziehungen des Individuums zu materiellen und geistigen Gütern, die für es das Ziel oder Mittel zur Befriedigung seiner Bedürfnisse sind. Eng verwandt mit Wertorientierungen soziale Einstellungen Menschen - ihre Einstellung zu bestimmten Phänomenen. Soziale Einstellungen beeinflussen die emotionale Reaktion, die Einstellung von Menschen beispielsweise zu verschiedenen Veränderungen in der Arbeit, erfordern eine psychologische Vorbereitung auf Innovationen. In Kenntnis der Erwartungen des Einzelnen kann die Führungskraft die am besten geeigneten Formen der Regulierung ihres Verhaltens finden. 15. GEISTIGE EIGENSCHAFTEN DER PERSON Mentale Eigenschaften der Persönlichkeit - das ist Charakter, Intellekt, Emotionen, Denken, Gedächtnis, Vorstellungskraft usw. Zeichen - ein individuelles Lager der Persönlichkeit einer Person, das sich in den Besonderheiten seines Verhaltens und seiner Einstellung gegenüber Menschen und den umgebenden Aktivitäten manifestiert, insbesondere gegenüber der Arbeit, seinen Pflichten und Pflichten. Charakter wird einer Person nicht von Geburt an gegeben, sondern wird im Prozess aktiver sozial nützlicher Aktivität geformt. Die Fähigkeit, sich selbst objektiv einzuschätzen, trägt dazu bei, Charaktereigenschaften wie Bescheidenheit und Integrität zu entwickeln. Erhöhte Einbildung, Arroganz sind negative Charaktereigenschaften, die Konfliktsituationen verursachen. Die Einstellung zu Menschen ist durch solche positiven Charaktereigenschaften wie Höflichkeit, Geselligkeit, Wohlwollen oder umgekehrt durch negative - Isolation, Unhöflichkeit, Taktlosigkeit usw. gekennzeichnet. Der Fleiß einer Person, Gewissenhaftigkeit, Genauigkeit, Fleiß charakterisieren die Einstellung einer Person zu öffentlichen Pflichten, Arbeit; ihnen stehen Passivität, Faulheit, Nachlässigkeit usw. gegenüber. Zu den vielen Qualitäten einer Persönlichkeit, die ihre Individualität ausmachen, gehören die Qualitäten Intelligenz: Neugier, Tiefe des Geistes, Flexibilität und Beweglichkeit des Geistes, Logik usw. Will stellt die regulierende Seite des Bewusstseins dar, die sich in der Fähigkeit einer Person ausdrückt, zielgerichtete Handlungen und Taten auszuführen, die die Überwindung von Schwierigkeiten erfordern. Der Entwicklungsstand des Willens manifestiert sich in folgenden grundlegenden Willenseigenschaften des Individuums: Zielstrebigkeit, Entschlossenheit, Ausdauer, Ausdauer, Unabhängigkeit. In der Psychologie werden moralische, intellektuelle und ästhetische Empfindungen des Individuums unterschieden. moralisches Bewusstsein bezeichnet die emotionale Einstellung des Individuums zum Verhalten von Menschen und zu seinem eigenen; intellektuelle Gefühle - dies sind Erfahrungen, die im Prozess der geistigen Aktivität entstehen; ästhetische Gefühle entstehen und entwickeln sich, wenn ein Mensch Schönheit wahrnimmt und erschafft. Die Bedingungen für die Durchführung einer bestimmten Art von Aktivität sind menschliche Fähigkeiten, bestimmt durch natürliche Daten sowie Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Fähigkeiten können im Prozess der Aus- und Weiterbildung sowie aktiver sozialer Aktivitäten entwickelt werden. Der geschickte Einsatz menschlicher Fähigkeiten hängt maßgeblich von der Führungskraft ab. 16. PHYSIOLOGISCHE EIGENSCHAFTEN DER PERSON Menschliches Verhalten hängt nicht nur von sozialen Bedingungen ab, sondern auch von seinen Naturmerkmale. Solche Merkmale werden durch das Temperament bestimmt, das die Art des Flusses von Emotionen und Gedanken bestimmt, die Willenshandlung des Individuums. Abhängig von Temperament die dem Menschen von Natur aus gegeben ist, gibt es Choleriker, Sanguiniker, Phlegmatiker und Melancholiker. Choleriker Sie zeichnen sich durch große Arbeitsfähigkeit, Energie und Aktivität aus. Sie können mit Begeisterung arbeiten, sie wissen, wie man Schwierigkeiten überwindet. Doch aus einer Aufschwungswelle kann schnell eine Abschwungphase werden. Choleriker ist leicht erregbar, aufbrausend, spricht schnell, Intonation schwankt. Choleriker gibt sich begeistert seiner Lieblingsarbeit hin, lädt andere Menschen mit seiner Energie auf, aber in der Arbeit zeichnet er sich durch Zyklizität aus. Es fällt ihm schwer, die Manifestation seiner Gefühle zu unterdrücken, er ist oft unnötig direkt und hart. Sanguine fröhlich, konvergiert leicht mit Menschen, wechselt schnell von einer Art der Arbeit zur anderen, mag keine monotone Arbeit. Emotionen unterliegen ihm, er beherrscht sich gut, findet sich schnell in einer neuen Umgebung zurecht, ist optimistisch. Spricht laut, deutlich, mit ausdrucksvollen Gesten. Eine zuversichtliche Person begreift leicht neue Dinge und ist flexibel in der Kommunikation mit Menschen um sie herum. Phlegmatisch zeichnet sich durch eine langsame Reaktion aus: wechselt langsam von einem Job zum anderen, ist inaktiv, passt sich lange an eine neue Umgebung an. Um ihn zum Handeln zu bewegen, braucht er einen gewissen Impuls, einen Schubs. Er ist zurückhaltend, vernünftig, langsam und stressresistent. Aber er passt sich nicht gut an die veränderte Umgebung an, er ist von Gefühlsarmut geprägt, daher kommt er kaum mit Menschen in Kontakt. Melancholisch beeinflussbar, leicht verletzlich, emotional, er ist oft panisch, niedergeschlagen, melancholisch, erträgt schmerzlich Misserfolge, unentschlossen, vorsichtig. Dies ist meist eine schüchterne Person, die Schwierigkeiten hat, Kontakt zu anderen Menschen zu finden. Um von einem Melancholiker effektive Arbeit zu leisten, ist ständiger energetischer Druck und Kontrolle durch den Leiter erforderlich. Menschen mit einem ausgeprägten bestimmten Temperamenttyp sind selten, jedoch tendiert jeder Mensch zu dem einen oder anderen Temperamenttyp. 17. GRUNDLAGE DES VERHALTENS DER PERSON. WAHRNEHMUNG Die drei Grundprinzipien menschlichen Verhaltens sind Wahrnehmung, Kriteriengrundlage und Motivation. Wahrnehmung, d.h. der Prozess, Informationen aus der Umwelt zu gewinnen und zu verarbeiten, ist eine wichtige Erklärungsquelle für Verhalten. Indem Sie die Wahrnehmung der Lebenssituation, in der sich eine Person befindet, ändern, können Sie ihr Verhalten ändern. Dieser Prozess der Informationsbeschaffung ist für sich genommen für alle gleich: am Eingang - Informationen aus der äußeren Umgebung erhalten, verarbeiten und in eine bestimmte Reihenfolge bringen und am Ausgang - systematisierte Informationen, die die Vorstellung einer Person enthalten die Umwelt und bildet die Grundlage seines Handelns, also Informationen, die das Ausgangsmaterial für menschliches Verhalten sind. Menschen in der gleichen Situation können es jedoch anders wahrnehmen. Außerdem kann die Wahrnehmung verzerrt sein. Wahrnehmungsfaktoren umfassen Objekt и Gegenstand der Beobachtung im Kontext der Situation, in der die Wahrnehmung stattfindet. Der Versuch des Individuums (Subjekt), das Gesehene zu interpretieren, wird weitgehend von der persönlichen Wahrnehmung beeinflusst. Zu den häufigsten persönliche Eigenschaften (die sogenannte Kriterienbasis), die die Wahrnehmung beeinflussen, umfassen: - Lage. Dies ist eine unterschiedliche Interpretation derselben Situation – hauptsächlich aufgrund unterschiedlicher Orte relativ zu Objekten, Phänomenen usw.; - Motive. Unbefriedigte Bedürfnisse oder Motive regen den Einzelnen an und können seine Wahrnehmung stark beeinflussen; - Interessen. Da die persönlichen Interessen der Menschen sehr unterschiedlich sind, ist ihre Wahrnehmung gleicher Situationen nicht gleich; - Erfahrung, wie persönliche Interessen den Fokus der Wahrnehmung verengen. Menschen nehmen jene Dinge wahr, mit denen sie etwas verbindet. Erfahrung kann jedoch in vielen Fällen das Interesse an einem Objekt zunichte machen; - Erwartungen kann die Wahrnehmung einer Person verzerren, da sie oft sieht, was sie zu sehen erwartet. Die Wahrnehmung wird auch von den persönlichen Eigenschaften einer Person beeinflusst. Bewegung, Geräusche, Objektgröße und andere Attribute beeinflussen ebenfalls die Wahrnehmung. 18. MERKMALE DER MENSCHLICHEN WAHRNEHMUNG Unsere Wahrnehmung von Menschen unterscheidet sich von unserer Wahrnehmung von unbelebten Objekten: Indem wir Menschen beobachten, versuchen wir zu erklären, warum sie sich so und nicht anders verhalten, also ihren inneren Zustand zu bewerten. Erklären Sie das Verhalten von Menschen abhängig von aus ihren Eigenschaften - die Essenz der gleichnamigen Theorie. Gemäß dieser Theorie versuchen wir durch Beobachtung des Verhaltens eines Individuums festzustellen, ob es durch interne oder externe Ursachen verursacht wird. Dies wiederum hängt weitgehend von bestimmten Faktoren ab - Spezifität, Konsistenz, Konsistenz. Interne Verhaltensregulatoren unterliegen der persönlichen Kontrolle des Einzelnen. Externe Verhaltensregulatoren werden unter dem Einfluss externer Ursachen in Verbindung mit einer bestimmten Situation ausgeführt. Wenn also einer der Mitarbeiter zu spät zur Arbeit kam, kann der Grund für diese Verspätung sowohl als interner (verschlafen) als auch als externer (im Stau steckender) Grund angesehen werden. Spezifität bestimmt, inwieweit dieses oder jenes Verhalten eines Individuums in verschiedenen Situationen charakteristisch ist, wie ungewöhnlich dieses Verhalten ist. Wenn dies ein Einzelfall ist, dann ist dieses Verhalten höchstwahrscheinlich auf äußere Ursachen zurückzuführen; Wenn sich dieses Verhalten wiederholt, kann es als innere Manifestation gewertet werden. Wenn sich alle in einer ähnlichen Situation ähnlich verhalten, können wir darüber reden Konsistenz Verhalten. Abschließend werten wir aus Konsistenz Handlungen einer Person. Wie wird sich die Person als nächstes verhalten? Die Person erhält Informationen selektiv, das heißt, es durchläuft eine Art psychologischen Filter. Jedes Merkmal, das eine Person, ein Objekt oder ein Ereignis hervorhebt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass es wahrgenommen wird. Projektion. Dies ist eine Tendenz einer Person, ihre eigenen Gefühle, Stimmungen, Erfahrungen, Ängste und Handlungsmotive anderen Menschen zuzuschreiben. Stereotype. Dies sind Existenzformen, die stabil und verschlossen gegenüber dem Einfluss neuer Erfahrungen sind. In der Struktur eines Stereotyps spielt seine emotionale Aufladung die Hauptrolle, die deutlich anzeigt, was akzeptiert und was nicht akzeptabel ist, was in Bezug auf ein Objekt "gut" oder "schlecht" ist. Gallo-Effekt. Sie tritt auf, wenn aufgrund einzelner Merkmale – Intelligenz, Geselligkeit oder Aussehen – ein Eindruck von einer Person entsteht. Meinung anderer kann sich gegenüber einem Partner eine Einstellung bilden, die eine ausreichend kritische Einschätzung des Verhaltens des Partners nicht zulässt. Vereinfachung nah am Halo-Effekt, aber etwas anders. Das Wesen der Vereinfachung ist die Bildung einer ziemlich "vollständigen" Vorstellung von einem Partner auf der Grundlage sehr bruchstückhafter Informationen, die auf der Grundlage eines ersten Eindrucks gewonnen wurden, dem manche Menschen zu viel Bedeutung beimessen. Kommunikationsunfähigkeit: niedriges Kulturniveau, Unfähigkeit, Ihrem Partner zuzuhören und ihn angemessen zu verstehen, Unfähigkeit, Ihre Gedanken kompetent und, nicht weniger wichtig, klar auszudrücken. 19. PERSÖNLICHKEIT Einstellungen - Dies sind Empfindungen, Gefühle und Überzeugungen, die die Wahrnehmung der äußeren Umgebung durch die Mitarbeiter weitgehend bestimmen und sie dazu veranlassen, bestimmte Handlungen und Taten zu planen. Die Einstellung der Mitarbeiter ist für die Organisation von großer Bedeutung. Negative Einstellungen sind ein Symptom für aufgetretene Probleme und gleichzeitig die Ursache für zukünftige Schwierigkeiten. Die Folgen solcher Einstellungen sind plötzliche Streiks, verringerte Arbeitsintensität, Fehlzeiten und hohe Personalfluktuation usw. Positive Einstellungen der Mitarbeiter wirken sich dagegen positiv auf die Ergebnisse der Organisation aus. Konzept "soziale Einstellung" wird verwendet, um eine einseitige psychologische Verbindung einer Person zu bezeichnen - mit Menschen, allen belebten und unbelebten Objekten und Phänomenen. In der Sozialpsychologie wird häufiger die Definition von G. Allport verwendet: „soziale Einstellung - Dies ist der Zustand der psychologischen Bereitschaft einer Person, sich in Bezug auf ein Objekt auf eine bestimmte Weise zu verhalten, die durch ihre vergangenen Erfahrungen bestimmt wird. Die Einstellung als ganzheitliches Phänomen wird daher nicht nur auf der Grundlage der eigenen Erfahrung, sondern auch der von anderen Menschen erhaltenen Erfahrung gebildet Die wichtigste Form der Übermittlung von Einstellungen ist die verbale (verbal). Installationen dieser Art werden bezeichnet, wenn sich eine Person in ihrer persönlichen Erfahrung mit einem separaten, einzelnen Objekt befasst Privatgelände (teilweise). allgemeine Einstellungen, d.h. Einstellungen gegenüber einer Menge homogener Objekte verdanken ihren Ursprung der zwischenmenschlichen Kommunikation und der Massenkommunikation. Sie dienen als Faktor zur Stärkung der Einstellungen des Einzelnen, da das Zuhören von Meinungen, die mit den Ansichten des Einzelnen übereinstimmen, ihn in der Richtigkeit seiner eigenen Einstellungen stärkt und ihn ermutigt, sich an dieselbe Informationsquelle zu wenden. Haupt- Installationseigenschaften - Stabilität oder Volatilität. Wenn ein Individuum in allen Situationen eine gewohnheitsmäßige und natürliche Verhaltensweise in Bezug auf ein ihm vertraut gewordenes Objekt umsetzt, dann zeigt dies die Stabilität seiner Einstellung an. Ein Faktor für die Änderung der Einstellungen ist der Einfluss der Massenmedien. Die Einstellung manifestiert ihren Einfluss auf Verhalten und Aktivität als praktische Determinante von Dingen und Phänomenen, auf die die vitalen Interessen einer Person gerichtet sind und die für sie unerwünscht, unangenehm sind. Unterscheiden Arten von Installationen nach ihrer Modalität: 1) positiv ("für" das Objekt); 2) negativ ("gegen" das Objekt); 3) neutral. Hauptinstallationsfunktion - Regulierung des Sozialverhaltens des Einzelnen. Das System individueller Einstellungen bietet ihm die Möglichkeit seiner Orientierung in der gesellschaftlichen Realität. "Paradoxon von La Pierre": systematische Diskrepanz zwischen den erklärten Einstellungen zum Objekt und dem durch die Situation diktierten Verhalten. Schutzfunktion der sozialen Einstellung wird erreicht durch das Streben nach Einheitlichkeit der Einstellungen im unmittelbaren sozialen Umfeld, beispielsweise zwischen Mitgliedern derselben Familie oder Arbeitsgemeinschaft. Asozial Die Haltung schützt das Selbstwertgefühl des Subjekts in der Gruppe, wenn es sich in einer bestimmten Weise verhält und andere, nicht autorisierte Verhaltensweisen unterlässt. 20. ROLLENVERHALTEN IN DER ORGANISATION Jeder Mitarbeiter übt eine bestimmte Rolle aus, und wie erfolgreich er diese ausführt und wie zufrieden er mit der Art, dem Inhalt und den Ergebnissen seiner Aktivitäten in der Organisation und seiner Interaktion mit dem organisatorischen Umfeld ist, hängt vom Grad der Wahrscheinlichkeit von Konfliktwidersprüchen ab stören die Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation. Notwendig Bedingungen erfolgreiches Rollenverhalten sind Klarheit und Akzeptanz der Rolle. Unter bestimmten Umständen kann die Ausübung einer bestimmten Rolle durch Widersprüche behindert werden, die von der Rolle selbst erzeugt werden. Gleichzeitig kann die Rollenunsicherheit in manchen Situationen als positives Merkmal der Beziehungen in der Organisation angesehen werden, da sie zur Entwicklung der Unabhängigkeit, zur Schulung der Mitarbeiter beiträgt, den Entscheidungsspielraum erweitert und einen Sinn entwickelt von Verantwortung und Engagement in Bezug auf die Organisation unter den Mitgliedern der Organisation. Die Hauptgründe für Konflikte sind: - Ausübung mehrerer Rollen durch den Mitarbeiter, die sich in bestimmten Momenten gegenseitig ausschließen; - das Vorhandensein einer widersprüchlichen Bestellung oder einer widersprüchlichen Aufgabe; - Widersprüche zwischen den Werten des Individuums und der Art der von ihm ausgeübten Rolle; - Änderung des Inhalts der Funktion, begleitet von einer abweichenden Vergütung; - Rollenüberlastung, wenn die Aufgaben des Mitarbeiters den Rahmen der Rolle sprengen. Widersprüche und Konflikte, die bei der Wahrnehmung von Rollen entstehen, können beseitigt werden durch: 1) Änderungen in der Arbeit (Inhalt und Methode der Rollenausübung); 2) menschliche Entwicklung (Ausbildung usw.); 3) Rollenwechsel der Mitarbeiter. Unterscheiden Sie zwischen formellem und informellem Rollenstatus. Formal Status spiegelt die Position der Rolle in der hierarchischen Struktur der Organisation wider, zeigt, welche Machtrechte ihr Ausführender hat, welche Position er in der formalen Verteilungshierarchie hat, Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation. Informell Der Status der Rolle wird von den umgebenden Personen bestimmt und wird entweder durch die persönlichen Merkmale ihres Darstellers oder durch die informell definierten Bedeutungen und den Einfluss der Rolle in der Organisation festgelegt. Bei der Untersuchung des Rollenverhaltens, beim Aufbau der Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation, ist es möglich, die gesamte Reihe von Aktionen zu bestimmen, die von der Organisation während ihres Funktionierens ausgeführt werden. 21. METHODEN ZUR UNTERSUCHUNG DER PERSÖNLICHKEIT DES ARBEITNEHMERS Um gemeinsam mit einem Mitarbeiter erfolgreich gemeinsame Ziele zu erreichen, Der Manager muss wissen: 1) Berufsausbildung der Arbeitnehmer, seine Fähigkeit, eine bestimmte Art von Arbeit auszuführen, die "Macht" der Anreize für diese bestimmte Tätigkeit; 2) sozialpsychologische Qualitäten, insbesondere die Fähigkeit einer Person, im Prozess der gemeinsamen Arbeit mit anderen Menschen zu interagieren; 3) Geschäftsqualitäten, dh die Fähigkeit, ohne Umschweife und zusätzlichen Aufwand in kurzer Zeit bestimmte praktische Ergebnisse zu erzielen; 4) intellektuelle und psychologische Fähigkeiten: Flexibilität von Verstand und Willen, Kreativität und Risikobereitschaft, Eigeninitiative und nüchternes Kalkül; 5) die Bedingungen, unter denen sich Persönlichkeitsmerkmale manifestieren, und die Grenzen, ab denen sie ins Wanken geraten. Es ist notwendig, mit diesem Wissen operieren zu können, um eine verlässliche Prognose über das geschäftliche (und manchmal alltägliche) Verhalten eines Mitarbeiters zu erhalten. Beobachtungsmethode. Der Beobachtungsgegenstand und der Zweck, zu dem er durchgeführt wird, müssen bestimmt werden, der Modus (Reihenfolge, Algorithmus) der Beobachtung sollte gewählt werden. Die Beobachtung ist ab dem Moment wirksam, in dem die Anzeichen für die Wirksamkeit der Arbeit einer Person und die Anzeichen für die Merkmale des Prozesses ihrer Tätigkeit klar definiert, in Form eines einzigen Systems dargestellt und standardisiert aufgezeichnet werden können. Planspielmethode. Diese Spiele zeigen tatsächlich alle Hauptpunkte der Managertätigkeit, weshalb viele von ihnen als Mittel zum Testen von Managerfähigkeiten verwendet werden können. Probebewegungsmethode: Eine Person wird unter natürlichen oder besonders organisierten Bedingungen überprüft, indem sie auf eine zuvor von ihr nicht besetzte Stelle berufen wird. Ein klassisches Beispiel ist die Vertretung des ersten Leiters für die Dauer der Ferien durch einen seiner Stellvertreter. Die Versetzungsmethode ist wirksam, wenn die Zeit für die Besetzung der Stelle lang genug ist, damit das zu auditierende Unternehmen unabhängige Entscheidungen treffen kann. Methode zur Lösung von Bildungsmanagementproblemen. Anstelle von realen Aufgaben kann ein System von Trainingsaufgaben angeboten werden, die in Lösungsstrukturen und Komplexitätsgrad realen adäquat oder ähnlich sind. Diese Methode erlaubt es, durch Variation des Aufgabeninhalts genauer als andere Methoden festzustellen, ob eine Person in der Lage ist, nicht nur die heutigen realen Probleme, sondern auch die Probleme der Zukunft zu lösen. 22. GRUPPENKONZEPT Im System verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen wird der Begriff "Gruppe" anders interpretiert. G. M. Andreeva gibt also die Definition bedingt Gruppen: Dies sind Vereinigungen von Personen nach einem gemeinsamen Merkmal, das in einem bestimmten Analysesystem für Zwecke der statistischen Erfassung und wissenschaftlichen Forschung erforderlich ist. Echt Gruppen sind Vereinigungen von Menschen, in denen eine Einheit von Aktivitäten, Bedingungen, Umständen und Zeichen besteht. Es gibt große und kleine Gruppen (Kontakt), in denen die Möglichkeit des direkten Kontakts von jedem mit jedem besteht. Kleine Gruppen - das sind zwei oder mehr Personen, die so miteinander interagieren, dass jede Person die andere beeinflusst und gleichzeitig von anderen Personen beeinflusst wird. Gruppen werden in formelle und informelle unterteilt. Formelle Gruppen haben einen Rechtsstatus und werden von der Unternehmensleitung geschaffen, um die Arbeitsteilung zu festigen und ihre Organisation zu verbessern; Die Rolle und der Platz dieser Gruppen im gesamten Arbeitsprozess sind im Regulierungsdokument "Vorschriften über die Unterteilung" definiert. Unter den formellen Gruppen gibt es команды - untergeordnete Gruppen des Leiters und seiner Mitarbeiter, Arbeiter (Ziel-)Gruppen, die für den Zweck und die Dauer einer bestimmten Aufgabe geschaffen wurden, Ausschüsse - spezielle und ständige Gruppen, denen bestimmte Befugnisse zur Verwaltung, Koordinierung von Aktivitäten usw. übertragen werden (Bankvorstand, Verwaltungsrat). Auf der Grundlage der Leistung gesellschaftlich bedeutsamer Arbeit durch eine formelle Gruppe wird das Konzept ausgezeichnet "Arbeitskollektiv" - eine Arbeitsgruppe, die ein hohes Maß an Kohäsion erreicht hat und als neues System fungiert, eine einzige Gemeinschaft, die die Vorteile formeller und informeller Gruppen vereint. informelle Gruppen werden spontan gebildet, um den individuellen Bedürfnissen von Arbeitnehmern gerecht zu werden, die aus dem einen oder anderen Grund (inkompetente Führung, autoritäre Führungsmethoden usw.) im Rahmen einer formellen Gruppe nicht zufrieden sind. Das Verhalten von Mitgliedern informeller Gruppen, die von einem informellen Leiter geleitet werden, kann das Erreichen der Ziele der Organisation entweder unterstützen oder behindern. 23. HAUPTMERKMALE DER GRUPPE Zu den Hauptmerkmalen der Gruppe gehören: - Gruppenzusammensetzung - hängt von seinem Typ ab und kann durch eine Reihe bestimmter Merkmale, Parameter bezeichnet werden; - Gruppenstruktur Je nach Zielsetzung der Untersuchung und den als wesentlich definierten Bedingungen kann sie aus Sicht der Umsetzung der Beziehungen „Macht – Unterordnung“, Präferenzen, zwischenmenschliche Beziehungen, Arbeitsteilung, Kommunikation, Material- und Dokumentenflüsse in der Gruppe im Prozess der gemeinsamen Arbeit usw. .; - Gruppenprozesse - dies sind die Prozesse der Kommunikation, Interaktion (Status, Rolle, Position von Gruppenmitgliedern und deren Veränderungen), Wahrnehmungen (Wahrnehmung von anderen Mitgliedern und anderen Gruppen durch Gruppenmitglieder), Attraktion (Attraktivität, Anziehung), sowie Organisationsprozesse: Gruppenbildung, Bildung, Steigerung des Zusammenhalts, Druck in der Gruppe, Führung, Organisation gemeinsamer Aktivitäten, Entscheidungsfindung; - Gruppennormen - Dies sind Elemente der Gruppenkultur, die Regeln des richtigen Verhaltens aus Sicht der Gruppe für jede Statusstufe und oft für jedes Mitglied der Gruppe. Der Konzern erwartet die ordnungsgemäße Umsetzung der von ihm aufgestellten Standards und Verhaltensregeln und wendet diese bei angemessenem Verhalten an Sanktionen, Anpassung (Ermutigung und Bestrafung). Die Zusammensetzung der Gruppe, die darin ablaufenden Prozesse und Gruppennormen bestimmen Gruppenpotential. Das Potenzial der Gruppe und den Grad ihrer Nutzung zu identifizieren sowie Bedingungen zu bestimmen und zu schaffen, unter denen die positive Ausrichtung des Potenzials effizienter genutzt wird und sich die negative nicht mehr manifestiert, ist ein ernstes Problem für den Leiter von die Organisation, der Leiter der Gruppe und ihre Mitglieder. 24. FAKTOREN DES GRUPPENVERHALTENS Studien haben gezeigt, dass sich die Gruppenleistungsrate um ein Vielfaches erhöhen kann, wenn die Leistung des Einzelnen den Erfolg der anderen beeinflusst und von deren Gesamterfolg abhängt. Es gibt die folgenden wichtigsten Faktoren des Gruppenverhaltens: 1) professionelle Harmonie der Gruppe, die durch gemeinsame Arbeit im Team entsteht und sich in den Normen der Austauschbarkeit, Komplementarität, gegenseitigen Verantwortung etc. manifestiert; 2) moralischer und psychologischer Zusammenhalt: das Vorhandensein von Normen der gegenseitigen Unterstützung und gegenseitigen Unterstützung, die auf den gemeinsamen Vorstellungen von sich selbst basieren: 3) zwischenmenschliche Verträglichkeit: psychische Kooperationsbereitschaft der Arbeitnehmer; 4) Zielstrebigkeit und Demokratie - Grundsätzlich werden diese Faktoren vom Leiter festgelegt und hängen von seiner Position in Bezug auf die Gruppe ab. Beispielsweise kann eine Zielsetzung vom Management vorgegeben oder von allen Mitarbeitern gemeinsam entwickelt werden; 5) Produktivität und Arbeitszufriedenheit. Dieser Faktor ist ein Indikator für die Berufsgruppenleistung, der zeigt, wie sehr das menschliche Potenzial der Gruppe in konkreten Taten verkörpert wurde, wie sehr die Arbeitsleistung der Berufsgruppe anerkannt wird, wenn die Entlohnung ihrer Mitarbeiter entsprechend aufgelaufen ist endgültige Ergebnisse. Die erfolgreiche Arbeit einer Berufsgruppe hängt auch von anderen Faktoren ab, die genannt werden können Variablen: - Anspruchsebene der Gruppe, d. h. die Stimmung der Mitarbeiter, Ergebnisse zu erzielen; - Qualifikationspotential; - Anforderungen an das Endergebnis, das die Qualität der Gruppenarbeit bestimmt; - Grad der Interaktion mit anderen Berufsgruppen; - Zusammensetzung der Gruppe nach Geschlecht und Alter; - gruppeninterne zwischenmenschliche Kommunikation, deren Verletzung den Arbeitsrhythmus, das Arbeitstempo und die Qualität beeinträchtigen kann; - Positionen, die individuell oder variabel sein können, wenn sich einer der Mitarbeiter in bestimmten Situationen als Führungskraft herausstellt; - die Konstanz der Berufsgruppe oder die vorübergehende Natur ihrer Arbeit. Die Gruppenleistung ist der wichtigste variable Faktor in der Gruppenarbeit, die Achse aller gruppeninternen Beziehungen. 25. UNTERSCHIEDLICHE MERKMALE KLEINER GRUPPEN In einem kleinen (primären) Arbeitskollektiv werden die Prozesse zur Erreichung von Produktions- und Bildungszielen konkretisiert, die Verbindung zwischen persönlichen, Gruppen- (Kollektiv-) und staatlichen Interessen wird direkt zum Ausdruck gebracht, die häufigsten und stabilsten zwischenmenschlichen Kontakte werden geknüpft, kollektivistische Beziehungen werden gebildet . Das primäre Arbeitskollektiv zeichnet sich durch entsprechende Strukturen aus und erfüllt bestimmte Funktionen. Seine Entwicklung erfolgt in Übereinstimmung mit sozialpsychologischen gruppendynamische Prozesse, die wichtigsten sind: - Kommunikation der Mitarbeiter; - Teamzusammenhalt; - Arbeitskonflikte; - Management und Führung usw. Mitglieder des primären Arbeitskollektivs arbeiten in direktem Kontakt und Interaktion, direktem Kontakt mit jedem der Untergebenen und dem Leiter dieses Teams. Im primären Arbeitskollektiv bilden sich die sozialpsychologischen Merkmale dieses Kollektivs heraus: Wertorientierungen, Normen, Einstellungen, Stimmungen, Traditionen, moralisches und psychologisches Klima. Wertorientierung Gruppen - eine sozial bedingte Orientierung des Bewusstseins und Verhaltens einer Gruppe, die eine soziale und Gruppenbedeutung hat, ausgedrückt in der Bevorzugung von Beziehungen zu bestimmten Objekten. soziale Haltung - die Bereitschaft des Teams für eine bestimmte Einschätzung der Situation und der Arbeitsweise darin, Veranlagung zu bestimmten Ereignissen, Personen, Objekten. Традиция - ein Weg zur Umsetzung nachhaltiger sozialer Beziehungen, unterstützt durch die Macht der öffentlichen Meinung, kollektiver Gewohnheiten und Überzeugungen. Moralisches und psychologisches Klima - eine im Team vorherrschende relativ stabile emotionale Stimmung, die die Stimmungen der Menschen, ihre emotionalen Erfahrungen und Unruhen, Einstellungen zueinander, umgebende Ereignisse umfasst. 26. BILDEN EINER GESCHLOSSENEN GRUPPE Zusammenhalt - eine der wichtigsten Eigenschaften, die die Effektivität von Gruppenaktivitäten bestimmen. Die Determinanten der Kohäsion sind: 1) Gruppenzeit: ein zu kurzer Zeitraum erlaubt es nicht, ein hohes Maß an Kohäsion zu erreichen, und ein zu langer Zeitraum kann zu einer Verringerung des erreichten Niveaus führen; 2) Gruppengröße: eine Zunahme der Anzahl der Gruppenmitglieder (mehr als neun Personen) kann zu einer Verringerung des Zusammenhalts führen; 3) Alter der Gruppenmitglieder: Kollektive gelten als kohärenter, deren Mitglieder Gleichgestellte sind; 4) externe Bedrohung: der Anführer berücksichtigt oft nicht, dass das Verschwinden einer äußeren Bedrohung oft zu einer Verletzung des Zusammenhalts führt; 5) bisherige Erfolge: Stolz auf gemeinsame Leistungen stärkt den Zusammenhalt, Misserfolg hingegen mindert ihn. Auch gemeinsame Einstellungen und Wertorientierungen (z. B. Religion und Ethik) tragen zum Gruppenzusammenhalt bei. Effektivität Gemeinsame Aktivitäten beziehen sich auf: - mit der emotionalen Nähe der Teilnehmer bei gemeinsamen Aktivitäten; - unter Beteiligung der Gruppenmitglieder bei der Festlegung der Ziele gemeinsamer Aktivitäten; - mit gegenseitiger Abhängigkeit, die gegenseitige Unterstützung, gegenseitigen Ausgleich für Mängel beinhaltet; - mit rechtzeitiger und geschickter Lösung des Konflikts; - mit der Weigerung, Konflikte zu verbergen, die Suche nach Lösungen echter Zustimmung; - mit den Merkmalen der Gruppenführung; - Gruppenzusammenhalt. Hohe Anforderungen für den Beitritt zur Gruppe, komplexe Rituale und Prestige der Gruppe stärken den Zusammenhalt. Die Isolation von anderen Menschen erhöht die Interaktion und gegenseitige Abhängigkeit der Gruppenmitglieder. Das Wachstum des Zusammenhalts wird durch die demokratischen Verfahren und die Beteiligung der Gruppenmitglieder an der Entscheidungsfindung erleichtert. Jedes Team entwickelt seine eigenen Normen, Einstellungen, Werte und Traditionen, daher ist die Führung eines Teams eine besondere und schwierigere Aufgabe als die Führung jedes Untergebenen einzeln. Einer der wichtigsten Bereiche zur Verbesserung der Effizienz einer Organisation ist die richtige Auswahl seiner Zusammensetzung: Je höher die Qualifikation, Ausbildung, Berufskultur der Teammitglieder, je höher die sozialen Bedürfnisse, die Aktivität, der Entwicklungsstand des Teams als Ganzes, desto ausgeprägter ist der Wunsch jedes Mitglieds der Organisation, die Angelegenheiten aktiv zu beeinflussen seines Teams. Der Zusammenhalt und die Vereinbarkeit von Menschen in einem Team, das moralische und psychologische Klima werden auch durch die richtige Herangehensweise an die Bildung eines Teams unter Berücksichtigung bestimmt Sozialpsychologische Faktoren: Anzahl, Alter, Geschlecht, Bildungsniveau, Art des Temperaments usw. 27. STUFEN DER TEAMENTWICKLUNG Wenn sich Teams entwickeln, durchlaufen sie normalerweise bestimmte Phasen Stufen: 1) "läppen". Auf den ersten Blick sieht das neue Team sachlich und organisiert aus, aber tatsächlich schauen sich die Leute an und versuchen, den Grad des Interesses an der Gründung zu bestimmen. Echte Gefühle werden oft verborgen, eine Person erhöht ihre Autorität und die Interaktion findet in vertrauten Formen statt. Es gibt fast keine Diskussion über Ziele und Methoden der Arbeit. Die Menschen interessieren sich oft nicht für Kollegen und hören einander fast nicht zu, ohne sich auf kreative und inspirierte Teamarbeit einzulassen; 2) "Nahkampf". Viele Kollektive durchlaufen eine Zeit des Umbruchs, in der der Beitrag des Anführers bewertet, Clans gebildet, Fraktionen gebildet und Differenzen offener zum Ausdruck gebracht werden. Persönliche Beziehungen sind von großer Bedeutung, die Stärken und Schwächen einzelner Personen werden sichtbar. Das Team beginnt zu diskutieren, wie eine Einigung erzielt werden kann, und versucht, die Beziehungen zu verbessern. Manchmal gibt es einen Machtkampf um die Führung; 3) "Experimentieren". Das Potenzial des Kollektivs wächst, und es beginnt zu entscheiden, wie es die jetzt verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen nutzt. Oft arbeitet das Team ruckartig, aber es hat Energie und den Wunsch zu verstehen, wie es besser funktionieren kann. Arbeitsweisen werden überprüft, Experimentierfreude wird geweckt, Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung werden ergriffen; 4) "Effizienz". Das Team sammelt Erfahrungen, Probleme erfolgreich zu lösen und Ressourcen einzusetzen. Der Schwerpunkt liegt auf der richtigen Verwendung von Ressourcen, Zeit und der Klärung von Aufgaben. Mitarbeiter werden stolz auf ihre Zugehörigkeit zum „Winning Team“, sie sehen Probleme realistisch und lösen sie kreativ. Führungsfunktionen werden je nach Aufgabenstellung reibungslos von einem Mitarbeiter auf einen anderen übertragen; 5) "die Reife". In einem entwickelten Team gibt es starke Bindungen zwischen seinen Mitgliedern. Menschen werden nach ihren Verdiensten beurteilt, nicht nach ihren Ansprüchen. Beziehungen sind informell, aber befriedigend. Persönliche Differenzen werden schnell gelöst. Das Team wird zu einer wohlhabenden Zelle der Gesellschaft - ein Team und wird von Außenstehenden bewundert. Er ist in der Lage, hervorragende Ergebnisse zu liefern und setzt hohe Leistungsstandards. Der Teamleiter muss in der Lage sein, den Beginn der nächsten Stufe in der Entwicklung des Teams zu antizipieren und die Gruppe voranzubringen. Mit der Verbesserung der Qualität der Teamarbeit erweitern sich die Möglichkeiten, Innovationen in den Managementprozess einzuführen. Die Delegierung von Befugnissen nimmt zu, und mehr Menschen sind an Planung und Entscheidungsfindung beteiligt. Der Leiter hilft dem Team, alle Phasen der Entwicklung zu durchlaufen und sein volles Potenzial auszuschöpfen, indem er sowohl sein persönliches Beispiel als auch seine Autorität dafür einsetzt. 28. WESENTLICHER ORGANISATIONS- UND MANAGEMENTMETHODEN DES MANAGEMENTS Wenn es darum geht, wie das Kontrollsystem die Kontrollobjekte beeinflusst oder wie einige Glieder des Kontrollsystems andere beeinflussen, haben wir es zu tun Managementmethoden. Wenn es um die Einflussmethoden des Führers selbst geht, meinen wir Führungsmethoden. Managementmethoden und Managementmethoden sind miteinander verbunden, sie realisieren zusammenhängende Ziele und Zielsetzungen, haben aber gleichzeitig spezifische Ziele und Merkmale. Managementmethoden sind einerseits grundlegender als Managementmethoden; Andererseits erfolgt der Einsatz von Managementmethoden weitgehend durch die konkreten Aktivitäten der Führungskraft, also durch Managementmethoden. Führungsmethoden sind vielfältig, darunter sind: Methoden organisatorische Auswirkungen - sich in erster Linie auf die Macht, das Verfügungsrecht, die Amtsgewalt des Führers, und berufen wirtschaftlich и sozialpsychologisch - über die Nutzung der materiellen und geistigen Interessen der Arbeitnehmer, ihrer psychologischen Eigenschaften. organisieren Es bedeutet, Menschen zusammenzubringen, um zusammenzuarbeiten. Das Wort "Organisation" hat eine doppelte Bedeutung: erstens als die Funktion eines Führers, Menschen zu organisieren; zweitens als System, das Menschen und Ressourcen vereint. Organisation als Führungsaufgabe besteht aus Komponenten: a) einen klaren Plan haben; b) die Fähigkeit der Organisation, die Anforderungen des Plans zu erreichen und zu erfüllen; c) die Verfügbarkeit von Menschen, Geld, Materialien und anderen Ressourcen, um die Aufgabe zu erfüllen; d) das Vorhandensein von kompetenten Führungskräften, die in der Lage wären, die Organisation dazu zu bringen, ihre Ziele zu erreichen und das Erreichte zu konsolidieren. Sieben Haupt Elemente der Organisation (P. M. Kerzhentsev): 1) Zweck (was ist der Zweck der Arbeit?); 2) Art der Organisation (welche Organisationsform ist für die beabsichtigte Arbeit am besten geeignet?); 3) Methoden (mit welchen organisatorischen Methoden kann das beabsichtigte Ziel erreicht werden?); 4) Menschen (mit Hilfe welcher Menschen und wie viele von ihnen wird die Arbeit erledigt?); 5) materielle Ressourcen; 6) Zeit; 7) Kontrolle (wie kann man Aufzeichnungen über die Arbeit führen und eine echte Kontrolle über deren Umsetzung organisieren?). Die Arbeit der Führungskraft ist eng mit der Organisationsfunktion verbunden. Führung ist eine Kette von organisatorischen Handlungen. Sie können den gesamten Verlauf des Lebens des Teams verwalten und die Ausführung einer bestimmten Aufgabe durch bestimmte Personen organisieren. Die Funktion der Organisation ist eine der wichtigsten Funktionen einer Führungskraft. 29. REGELN FÜR WIRKSAME ANFRAGEN Die Hauptregeln, nach denen der Anführer auf die effektive Ausführung seiner Befehle hoffen kann: 1) jeder Auftrag muss objektiv notwendig sein; 2) keine Anweisungen erteilen, wenn keine Gewissheit besteht, dass sie echt sind und ausgeführt werden können; 3) bevor Sie einen Befehl erteilen, konsultieren Sie einen Untergebenen; 4) dem Untergebenen die für die Ausführung der Arbeit erforderlichen Bedingungen bieten; 5) bei der Erteilung von Anweisungen die individuellen Merkmale der Untergebenen berücksichtigen; 6) Aufgaben sollten Untergebene zu Unabhängigkeit und Initiative erziehen und entwickeln; 7) Es ist besser, Anweisungen in Form einer Anfrage zu erteilen, nicht als Befehl; 8) Anweisungen in einem ruhigen, freundlichen, festen und selbstsicheren Ton geben; 9) Denken Sie unter allen Umständen daran, höflich zu sein und das Selbstwertgefühl des Untergebenen zu bewahren; 10) mehr lehren als befehlen; 11) den Untergebenen für die soziale Bedeutung der Aufgabe, ihren unmittelbaren praktischen Nutzen für das Team und für ihn persönlich interessieren; 12) eine Atmosphäre des Wettbewerbs organisieren, im Mitarbeiter den Wunsch wecken, sich zu übertreffen, seine Fähigkeiten zu zeigen, seine besondere Rolle und die Bedeutung seiner Bemühungen hervorzuheben; 13) den Auftragnehmer nicht mit mehreren Aufgaben gleichzeitig betrauen; 14) stellen Sie sicher, dass der Untergebene das Wesen des Auftrags und seiner Aufgaben klar versteht; 15) geben Sie das genaue Datum der Fertigstellung der Arbeit und die Form ihrer Einreichung an; 16) verlangen, dass der Untergebene die ihm anvertrauten Arbeiten ausführt; 17) Erlauben Sie keinem Untergebenen, seine Aufgabe auf Sie zu verlagern; 18) keine unbefugten Abtretungen zulassen; 19) Wenn Sie eine untergeordnete Verantwortung für die Ausführung des Auftrags übertragen, denken Sie daran, dass Ihre persönliche Verantwortung als Führungskraft nicht abnimmt. 30. ORGANISATORISCHE UND FUNKTIONELLE STRUKTUR DES ORGANISATIONSMANAGEMENTS Der Zweck der organisatorischen Tätigkeit ist die Schaffung einer guten organisatorischen und funktionalen Führungsstruktur und die richtige Auswahl der Ausführenden. Für den effektiven Betrieb der Organisation ist es wichtig, die funktionalen Verantwortlichkeiten und Befugnisse der Mitarbeiter sowie ihre Beziehung im Arbeitsprozess klar und deutlich zu definieren. Pflichten und Befugnisse der Mitarbeiter werden festgelegt durch: - Empfehlungen über die Organisationsstruktur des Unternehmens (Nachschlagewerke oder Anleitungen; enthalten eine Liste von Positionen mit ihrer detaillierten Beschreibung); - Berufsbeschreibungen (den Umfang der Befugnisse und Maßnahmen der Verantwortung einer Person festlegen, die eine bestimmte Position innehat); - organisatorisch und funktional Organigramme (zeigt die Wechselwirkungen (Beziehungen) zwischen den einzelnen Verknüpfungen in der Steuerung). Der Inhalt der Pflichten wird bestimmt durch: 1) das Prinzip der Aufteilung in gleich große Gruppen; 2) ein funktionales Merkmal - die Schaffung von Abteilungen für Produktion, Marketing, Personal, Finanzfragen usw.; 3) Gebietszeichen - wenn das Unternehmen in voneinander entfernten Gebieten tätig ist; 4) Art der hergestellten Produkte; 5) die Interessen der Verbraucher - dies gilt insbesondere für die Serviceabteilung. Die Organisationsfunktion umfasst neben der Schaffung einer Organisationsstruktur und der Auswahl von Darstellern die Bereitstellung von Materialien, Werkzeugen und Arbeitsplätzen. Der Leiter, der mit der Entwicklung und Umsetzung des Organisationsstrukturschemas beginnt, muss Folgendes vorsehen Notwendige Voraussetzungen und Grundsätze: 1. Richtige Auswahl der Darsteller, ihre Ausbildung. 2. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, alle angemessenen Anweisungen seiner Vorgesetzten zu befolgen, und das Unternehmen verpflichtet sich, seine Dienste zu bezahlen; Wer mit seinem Job unzufrieden ist, hat das Recht zu kündigen. 3. Die Arbeit sollte in Teile aufgeteilt werden, damit jeder Arbeiter sein Arbeitsgebiet schnell und einfach bewältigen kann. 4. Es sollten klare Stellenbeschreibungen erstellt werden. 5. Jeder Mitarbeiter sollte nur einen direkten Vorgesetzten haben. 6. Schaffung von Voraussetzungen für die Erfüllung der Aufgaben und Pflichten der Abteilungen und Mitarbeiter. Es gibt keine Standardkonstruktionen der Organisationsstruktur, da jedes Unternehmen seine eigenen Besonderheiten hat. Das Schema sollte die tatsächliche Struktur des Unternehmens widerspiegeln und kein theoretisches Modell sein. Wenn es Schwierigkeiten bei der Erstellung des Organisations- und Funktionsdiagramms des Unternehmens gibt, kann dies bedeuten, dass die Organisation selbst fehlerhaft ist. 31. INHALT DER ORGANISATORISCHEN FÜHRUNGSSTRUKTUR Organisatorische Managementstrukturen können sich in Komplexität und Detailliertheit unterscheiden, aber jede von ihnen enthält drei Blöcke: - linear; - funktionell; - Bereitstellung. Leitungssperre bietet die Hauptproduktionsfunktionen des Unternehmens (in der Fabrik sind dies Werkstätten, in der Armee - Kampfeinheiten, auf der Baustelle - Abteilungen, Brigaden usw.). Mit zunehmendem Umfang und zunehmender Komplexität der Produktion müssen Abteilungen zunehmend Bedingungen für die Erfüllung ihrer Aufgaben schaffen. Funktionsblock Organisationsstruktur unterstützt mit ihren Empfehlungen an Linien- und Unterstützungsdienste. Funktionale Dienste können auch Entscheidungen zu funktionalen Fragen treffen - zu Arbeit und Löhnen, Produktion, technologischer Entwicklung usw. Bereitstellung von Blöcken, d.h. der Unterstützungsdienst, ist darauf ausgelegt, die linearen Verbindungen von nicht produktiven Funktionen zu befreien. Die Buchhaltung, die Personalabteilung, die Planungsabteilung und andere Abteilungen nehmen neben den unterstützenden Funktionen auch beratende Funktionen unter der Leitung wahr. Die Probleme, ein klares Zusammenspiel von Linien-, Funktions- und Unterstützungsdiensten zu gewährleisten, können durch ein klares Zusammenspiel dieser Dienste minimiert werden. 32. UNTERNEHMENSFÜHRUNGSSTRUKTUR DER ORGANISATION Eine der Varianten von Organisationsmanagementstrukturen ist divisionale Struktur. Die ersten Entwicklungen seines Konzepts stammen aus den 20er Jahren und der Höhepunkt seiner industriellen Nutzung aus den 60er bis 70er Jahren. XNUMX. Jahrhundert Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht die Leiter von Funktionseinheiten, sondern Geschäftsführer (Manager), die Produktionsabteilungen leiten. Strukturierung Organisationen werden in der Regel nach Abteilungen erstellt nach einem von drei Kriterien: nach bereitgestellten Produkten oder Dienstleistungen (Produktspezialisierung); nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung); bediente Gebiete (regionale Spezialisierung). Einige Unternehmen produzieren eine breite Palette von Produkten oder Dienstleistungen, die die Bedürfnisse mehrerer großer Verbrauchergruppen oder Märkte erfüllen. Jede Gruppe oder jeder Markt hat genau definierte Bedürfnisse. Wenn zwei oder mehr dieser Bedürfnisse für ein Unternehmen besonders wichtig werden, kann es eine kundenorientierte Organisationsstruktur verwenden. Ein Beispiel für die aktive Nutzung einer verbraucherorientierten Organisationsstruktur sind Geschäftsbanken; Die Hauptgruppen von Verbrauchern, die ihre Dienste nutzen, sind Einzelkunden (Einzelpersonen), Pensionskassen, Treuhandgesellschaften und internationale Finanzorganisationen. Mangel. Divisionale Führungsstrukturen führten zu einer Steigerung der Hierarchie, d.h. die Führungsvertikale erforderten die Bildung von Zwischenführungsebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen etc. zu koordinieren die Kosten für den Unterhalt des Verwaltungsapparates. positive Aspekte - Konzentration von Leitungsfunktionen bei nur einem Produktionsleiter; klarere Bündelung von Kompetenzen und Verantwortung für Key Results; effizienteres Kontrollsystem; Verhaltensfreiheit des Einzelnen. Verschiedene Arten von Divisionsstrukturen haben das gleiche Ziel – eine effektivere Reaktion des Unternehmens auf einen bestimmten Umweltfaktor sicherzustellen. Die Leiter der Produktionsabteilungen koordinieren im Rahmen des ihnen zugeordneten Produkts oder Territoriums die Aktivitäten nicht nur „auf der Linie“, sondern auch „nach Funktionen“ und entwickeln dadurch die erforderlichen Generalführungsqualitäten in sich. Dies schafft einen guten Talentpool für die strategische Ebene der Organisation. Die Einteilung von Entscheidungen in Ebenen beschleunigt ihre Annahme und verbessert ihre Qualität. 33. KLASSIFIZIERUNG DER MANAGEMENTSTILE Führungsstil ist eine Reihe von Techniken und Methoden des Managements, die einem bestimmten Führungstyp eigen sind. Vergleichende Merkmale traditioneller und "moderner" Führungsstile traditioneller Kopf: Wendet Kritik an Moderner Anführer: Wendet Lob an traditioneller Kopf: Erteilt Befehle und Anweisungen Moderner Anführer: Definiert Ziele, die sich am Bewusstsein der Untergebenen orientieren traditioneller Kopf: Nimmt die Bemühungen von Untergebenen als selbstverständlich hin Moderner Anführer: Lob für Mühe und Ergebnisse traditioneller Kopf: Hebt eine Auftragsreihenfolge hervor Moderner Anführer: Betont die Belohnung traditioneller Kopf: Das Wichtigste für ihn ist, dass der Untergebene die ganze Zeit an seinem Arbeitsplatz sein muss Moderner Anführer: Stimuliert die Verbesserung der Effizienz und Qualität der Arbeit der Untergebenen, konzentriert sich auf Vertrauen und Endergebnisse traditioneller Kopf: Verhalten - rein offiziell Moderner Anführer: Verhalten - freundlich, demokratisch, entspannt Selbst die fortschrittlichste Führungskraft muss sowohl die neuesten als auch die traditionellen Methoden der Beeinflussung von Untergebenen beherrschen, um je nach Art des Untergebenen und der aktuellen Situation handeln zu können. Je nach Ausprägungsgrad von Kollegialität und Befehlseinheit lassen sich drei Hauptführungsstile unterscheiden: autoritär (autokratisch), demokratisch und liberal, die in ihrer „Reinform“ selten anzutreffen sind. Autoritärer Stil - Dies ist die Verwendung von Befehlen, Anweisungen und Befehlen, die keine Einwände von Untergebenen beinhalten. Der Anführer bestimmt selbst, wer, was, wann und wie es zu tun hat, gibt Befehle und verlangt Berichte über deren Ausführung. Es wird in Notsituationen eingesetzt - in einer militärischen Situation, bei verschiedenen Arten von Naturkatastrophen oder von Menschen verursachten Katastrophen. Отрицательные Die Qualitäten eines Autokraten werden besonders deutlich, wenn es dem Anführer an organisatorischen Fähigkeiten, allgemeiner Kultur und professioneller Ausbildung mangelt. Unter diesen Umständen kann sich ein solcher Anführer in einen kleinen Tyrannen verwandeln. Vorteile: blitzschnelle Reaktion, Tatkraft, Entscheidungsfreudigkeit, Entscheidungsschnelligkeit, Ausdauer. Demokratischer Stil Management impliziert wohlwollende Beratung, Anweisungen in Form von Anfragen, aktive Beteiligung von Untergebenen an der Entwicklung von Managemententscheidungen. Dies ist der effektivste Führungsstil, da er den Untergebenen Initiative, eine kreative Arbeitseinstellung, Verantwortungsbewusstsein und Eigenverantwortung einflößt. liberaler Stil Führung ist die Nichteinmischung des Leiters in die Arbeit der Untergebenen, zumindest bis die Untergebenen selbst den Leiter um Rat fragen. Dieser Stil ist nur in den begrenzten Fällen akzeptabel, in denen die Untergebenen in Bezug auf ihre Qualifikation dem Leiter höher oder gleichgestellt sind und gleichzeitig die wichtigsten Produktionsaufgaben des Teams nicht schlechter kennen als er. 34. BILDUNG EINES INDIVIDUELLEN FÜHRUNGSSTILS individueller Führungsstil, auf der Grundlage eines demokratischen Stils, der in akuten Situationen in einen autoritären und gegenüber kreativen Hochqualifizierten in einen liberalen übergeht, kann als optimaler Führungsstil angesehen werden. Bei der Bewertung des individuellen Führungsstils wird besonderer Wert auf die Fähigkeit der Führungskraft gelegt, mit Mitarbeitern unterschiedlichen Alters, Geschlechts, unterschiedlicher Berufe, unterschiedlicher Ausbildung, Familienstand, Temperament, Qualifikation ein gegenseitiges Verständnis zu erreichen. Geschätzt wird auch die Fähigkeit einer Führungskraft, Menschen zu überzeugen, sie für Aufgaben zu begeistern, die ihnen auch unangenehm sind, ihnen zu helfen, ihre gewohnte Handlungsweise durch eine neue, rationalere, effizientere zu ersetzen. Effektive Führung bedeutet nicht, sich auf den starren Rahmen eines bestimmten Stils zu beschränken: Alle Stile passen in den Rahmen der allgemeinen Managementtheorie, alle können in der einen oder anderen Situation nützlich und sogar notwendig sein. Bildung des Rechts individueller Stil wird die Einhaltung der folgenden Grundsätze fördern. Feedback. Untergebene suchen in der Regel die Beurteilung ihrer Arbeit direkt von ihrem Vorgesetzten. Der Leiter muss in der Lage sein, die Arbeit der Untergebenen zeitnah und genau zu bewerten. Bestimmung der Handlungsfreiheit eines Untergebenen. In Kenntnis der Art seiner Untergebenen muss der Manager in jedem Einzelfall entscheiden, wie er die Arbeit des Mitarbeiters effizienter gestalten kann. Berücksichtigen Sie die Einstellung des Untergebenen zur Arbeit. Der Manager hilft seinen Untergebenen, die richtige psychologische Orientierung zu entwickeln, eine Skala von Lebenswerten zu erstellen und den Arbeitsplatz in ihrem Leben klar zu definieren. Orientierung an den Endergebnissen der Arbeit. Förderung. Die Führungskraft muss die Untergebenen davon überzeugen, dass der beste Weg, Karriere zu machen, darin besteht, ihre täglichen Pflichten gut zu erfüllen, und dies mit Hinweisen auf die Wünschbarkeit einer Beförderung ergänzen. das persönliche Verhalten der Führungskraft. Die Führungskraft kann es sich nicht leisten, persönliche Vorlieben und Abneigungen auszudrücken. Wiederholen und wiederholen. Ein Anführer sollte nicht erwarten, dass die Leute seine Befehle beim ersten Mal verstehen. Seien Sie nicht zu düster und ernst. Der Manager muss verstehen, dass Humor hilft, die stressigsten Situationen abzumildern. 35. AUTORITÄT DES FÜHRERS Wahr Autorität des Führers stellt einen wohlverdienten Respekt für ihn dar und basiert auf Komponenten wie Wissen, Erfahrung, dem Geist des Führers, seinem Vertrauen in Untergebene und seiner Genauigkeit ihnen gegenüber, Fürsorge für sie, hohe persönliche Qualitäten. Die Untergebenen erfüllen die Anweisungen und Weisungen der autoritativen Führungskraft bereitwilliger, schneller und sorgfältiger. Ein ungeschickt geformter individueller Führungsstil trägt zur Entstehung eines Managers bei falsche Autorität, was die Effektivität der Führung verringert; Untergebene schmeicheln oft dem Anführer, ohne ihn zu respektieren. Die hohe Autorität eines Managers in einer untergeordneten Gruppe oder Organisation ist die Grundlage seiner hohen Ruf, das ist ein breiteres Konzept als die Autorität des Führers. Der positive Ruf des Managers weckt Vertrauen und Respekt der Mitarbeiter, steigert sein eigenes Selbstwertgefühl. Wird die Autorität einer Führungskraft durch ihre Einschätzung durch Mitglieder einer Gruppe oder Organisation bestimmt, dann bildet sich Reputation aus Kommunikation und Interaktion in allen Bereichen ihrer Interaktion mit der Gesellschaft – in der Organisation, Familie, Politik, Region, Alltag. In einer allgemeinen Art und Weise Bestandteile bilden positiver Ruf Manager kann seine fachliche Kompetenz, Führungsqualitäten und persönliche Autorität in der Organisation, Führungsstil, Image, Leistung und gesunder Lebensstil, seine Einschätzung durch die Gesellschaft in verschiedenen Bereichen und Situationen sein. Die psychologische Bereitschaft einer Führungskraft ist in erster Linie eine Führungskultur, gute Umgangsformen, die Fähigkeit, mit den eigenen Gefühlen und Emotionen umzugehen, Verantwortungsbewusstsein und Kollektivismus. Von großer Bedeutung für den Leiter ist seine Fähigkeit, einfach, klar, ausdrucksstark, emotional, klar und prägnant zu sprechen. Der ruhige und ruhige Ton des Anführers verleiht seinen Worten Gewicht und geschäftlichen Charakter. Der Anführer sollte keine Vertrautheit zeigen. Der Leiter muss nicht nur sprechen, sondern, nicht weniger wichtig, zuhören und den Untergebenen auch zu einem Gespräch rufen können, um ihn zu verstehen. Sowohl das Auftreten des Anführers als auch seine Fähigkeit, sich in der Gesellschaft zu verhalten, wirken sich psychologisch auf den Untergebenen aus. 36. ARTEN UND KULTUR DER KOMMUNIKATION Kommunikation ist eine Form menschlicher Aktivität, die das Entstehen eines psychologischen Kontakts gewährleistet, der sich im Austausch von Informationen, gegenseitiger Beeinflussung, gegenseitiger Erfahrung und gegenseitigem Verständnis manifestiert. Die Kommunikation kann schriftlich, mündlich, telefonisch, per E-Mail usw. erfolgen. Jede Art der Kommunikation hat ihre eigenen Techniken und Methoden. Kommunikationsarten: - "Maskenkontakt" - formelle Kommunikation, bei der kein Wunsch besteht, die Persönlichkeit des Gesprächspartners zu verstehen und zu berücksichtigen, es werden die üblichen Masken verwendet (Höflichkeit, Strenge, Gleichgültigkeit usw.), d.h. eine Reihe von Gesten, Standardphrasen, mit denen Sie wahre Emotionen verbergen können , Einstellung zum Gesprächspartner. In manchen Situationen ist „Maskenkontakt“ notwendig; - primitive Kommunikation, wenn eine Person als notwendiges oder störendes Objekt bewertet wird: im ersten Fall nehmen sie aktiv Kontakt auf, im zweiten verwenden sie aggressive, unhöfliche Bemerkungen. Nachdem sie vom Gesprächspartner erhalten haben, was sie wollen, verlieren sie das Interesse an ihm, ohne es zu verbergen; - formelle Rollenkommunikation, bei der sowohl Inhalt als auch Mittel der Kommunikation geregelt sind und statt auf die Persönlichkeit des Gesprächspartners auf die Kenntnis seiner sozialen Rolle verzichtet wird; - Geschäftskommunikation, wenn die Merkmale der Persönlichkeit, des Charakters, des Alters und der Stimmung des Gesprächspartners berücksichtigt werden, die Interessen des Falls jedoch wichtiger sind als mögliche persönliche Unterschiede; geistige Gemeinschaft von Freunden, Wenn Sie ein beliebiges Thema ansprechen können, ohne unbedingt auf Worte zurückgreifen zu müssen, wird ein Freund Sie anhand von Mimik, Gestik und Tonfall verstehen. Eine solche Kommunikation ist möglich, wenn jeder Teilnehmer die Reaktionen des Gesprächspartners antizipieren kann, seine Interessen, Überzeugungen usw. kennt; - manipulative Kommunikation, darauf abzielt, Vorteile aus dem Gesprächspartner zu ziehen, indem verschiedene Techniken (Schmeichelei, Einschüchterung, Täuschung, Demonstration von Freundlichkeit usw.) verwendet werden, abhängig von den Eigenschaften des Gesprächspartners; - weltliche Kommunikation, in denen Menschen nicht sagen, was sie denken, sondern was in solchen Fällen gesagt werden soll; Diese Kommunikation ist geschlossen, weil die Standpunkte der Menschen zu einem bestimmten Thema keine Rolle spielen und die Art dieser Art der Kommunikation nicht bestimmen. Basis Kommunikationskultur bilden ihre moralischen Normen: Verträge müssen erfüllt werden, eine Person ist der höchste Wert, die Notwendigkeit, sich an Stelle eines anderen vorzustellen. Die Qualität seiner Arbeit, die emotionale Stimmung der Mitarbeiter, die Stabilität des Personals, das sozialpsychologische Klima in der Organisation, das Vorhandensein oder Fehlen von Konfliktsituationen, die Entwicklung von Geschäftskontakten, die die wirtschaftliche Situation in der Organisation beeinflussen, hängen davon ab die Kunst der Geschäftskommunikation des Managers. 37. MECHANISMUS DER PERSONALBETEILIGUNG AM MANAGEMENT Mitarbeiter stärken ist jeder Prozess, der Arbeitnehmern mehr Autonomie verschafft, indem er ihren Zugang zu Informationen erweitert und Kontrolle über die Faktoren bietet, die die Ausführung von Arbeitsaufgaben bestimmen. Macht zu geben hilft, das Gefühl der Ohnmacht bei den Mitarbeitern zu beseitigen und das Selbstwertgefühl zu stärken. Hauptsächlich Wege, Mitarbeitern Macht zu geben: 1) Mitarbeitern helfen, ein hohes Maß an Arbeitskenntnissen und -fähigkeiten zu erreichen: 2) Erweiterung der Funktionen der Mitarbeiterkontrolle (Ermöglichung größerer Handlungsfreiheiten im Arbeitsprozess, begleitet von erhöhter Ergebnisverantwortung); 3) Mitarbeiter mit Beispielen erfolgreicher Vorbilder vertraut machen (Beobachtung des Handelns hocheffektiver Mitarbeiter); 4) die Praxis der sozialen Ermutigung und Überzeugung; 5) emotionale Unterstützung. Zur Befähigung der Mitarbeiter werden verschiedene Methoden eingesetzt. Verhaltensinstrumente (gemeinsame Zielsetzung, Leistungsfeedback, Modellierung, verschiedene Belohnungssysteme), vor allem aber verschiedene Beteiligungsprogramme im Management. Die Umsetzung solcher Programme trägt zur Bildung eines Eigenverantwortungsgefühls bei den Mitarbeitern, ihrer Beteiligung an Entscheidungsprozessen und einem Gefühl für die Möglichkeit bei, ein Arbeitsumfeld zu wählen. Die Beteiligung am Management bedeutet, dass die Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele der Organisation die Möglichkeit erhalten, ihre Fähigkeiten zu verwirklichen, Initiative und kreative Aktivität zu zeigen. Gemäß der Managementmethode "Weg - Ziel" ist die Beteiligung am Entscheidungsprozess mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter verbunden, einer Steigerung ihrer Motivation, Ziele zu erreichen. Die Beteiligung am Management bewirkt eine Veränderung der Motivation der Mitarbeiter, die die Möglichkeit erhalten, die Situation zu beeinflussen, eine Steigerung des Selbstwertgefühls, des Grads der Arbeitszufriedenheit und eine Verbesserung der Interaktionen mit Führungskräften. Zudem wird die Wahrscheinlichkeit von Konflikten und Stress reduziert, die Veränderungsanfälligkeit der Mitarbeiter erhöht, Mitarbeiterfluktuation und Fehlzeiten reduziert und die Kommunikation verbessert. Ein entscheidendes Element für die Effektivität eines partizipativen Managementprogramms ist das Ausmaß, in dem die beteiligten Mitarbeiter Verantwortung für die ihnen gebotenen Möglichkeiten übernehmen. 38. DAS WESENTLICHE VON KONFLIKTEN Conflict - Dies ist ein Widerspruch, der zwischen Menschen bei der Lösung bestimmter Probleme entsteht. Eine der Konfliktparteien fordert eine Verhaltensänderung der anderen Seite. Allerdings kann nicht jeder Widerspruch als Konflikt bezeichnet werden: Die Tatsache, dass Menschen unterschiedliche Ansichten und Urteile über ein Problem haben, beeinträchtigt ihre gut koordinierte Arbeit nicht. Die Entstehung eines Konflikts wird durch Widersprüche erleichtert, die die Interessen, den Status und die moralische Würde eines Individuums oder einer Gruppe betreffen. Konflikte schaffen angespannte Beziehungen im Team, lenken die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter von der direkten Arbeit auf „Beziehungsklärung“ und wirken sich stark auf deren neuropsychologische Befindlichkeit aus. Der Konflikt ist ein mehrdimensionaler, sich dynamisch entwickelnder Prozess, der nicht nur Erscheinungsformen hat, sondern auch Folgendes Entwicklungsstufen: 1) Konfliktsituation; 2) der tatsächliche Konflikt (Vorfall); 3) Konfliktlösung. Eine große Rolle bei der Entstehung von Konflikten spielen bewusste, vorsätzliche Intrigen, deren Zweck es ist, Menschen zu zwingen, gemäß dem geplanten Szenario zu handeln. Sie können die Möglichkeit der Entwicklung von Intrigen verringern, indem Sie: - Bildung stabiler persönlicher Vorstellungen über Phänomene und Prozesse; - Schaffung zulässiger Informationstransparenz auf allen Tätigkeitsebenen; - Gestaltung der Organisationskultur des Teams und des Unternehmens; - Bildung von kohärenten, zielgerichteten Teams. 39. ARTEN VON KONFLIKTEN Konflikte werden in natürliche und künstliche unterteilt. Natürlich - entstehen spontan, wenn eine große Diskrepanz zwischen der Vorstellung einer Person von einer Person, Organisation oder Tätigkeit und der eigenen Vorstellung von sich selbst, Organisation oder Tätigkeit besteht. Künstlich Konflikte werden von Menschen geschaffen, um bestimmte Ziele zu erreichen, einschließlich des Abbaus von angesammeltem Stress. В зависимости über den Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an ihnen Konflikte sind: auf horizontal (Beteiligung sind einander nicht unterstellte Mitarbeiter); - vertikal (sie betreffen untergeordnete Mitarbeiter); - gemischt (Mitarbeiter sind beteiligt, sowohl einander nicht unterstellte als auch unterstellte). Emotional Konflikte: Ihre Quelle ist Misstrauen, Misstrauen, die nicht auf objektiven, sondern auf subjektiven Gründen beruhen. Die sozialpsychologische Typologie von Konflikten geht von der Beziehung von Menschen innerhalb ihrer Beziehungen im Team aus. Motivationskonflikte. Die ausgeprägtesten Motive sind Sicherheit, Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gemeinschaft, Prestige, Selbstwertgefühl, Selbstverwirklichung. Kommunikationskonflikte. Es gibt einen Kommunikationskonflikt, wenn niemand es wagt, ein Feedback mit dem Leiter herzustellen, dh niemand den Chef auf seine Fehler aufmerksam macht. Ähnlich verhält es sich, wenn ein Mitarbeiter keine anerkennenden Worte hört und dadurch das Selbstvertrauen verliert. Machtkonflikte und Anarchie: wenn der Führer von der Opposition abgelehnt wird, der sich die Mehrheit der Mitarbeiter anschließt. intrapersonaler Konflikt. Eine der häufigsten Formen ist Rollenspiel Konflikt, wenn einer Person widersprüchliche Forderungen gestellt werden, was das Ergebnis ihrer Arbeit sein soll. Zwischenmenschlicher Konflikt Das Üblichste. Meistens ist dies der Kampf von Managern um begrenzte Ressourcen, Kapital, Arbeitskräfte, Nutzungsdauer der Ausrüstung oder Projektgenehmigung. Solche Konflikte äußern sich auch als Zusammenprall von Persönlichkeiten: Menschen mit unterschiedlichen Charaktereigenschaften, Einstellungen und Werten kommen manchmal nicht miteinander aus. Konflikt zwischen Individuum und Gruppe. Wenn die Erwartungen der Gruppe im Widerspruch zu den Erwartungen des Einzelnen stehen, kann es zu Konflikten kommen. Konflikte zwischen Gruppen. Intergruppenkonflikte können zwischen Gewerkschaft und Verwaltung, zwischen formellen und informellen Gruppen entstehen. 40. EINE KONFLIKTSITUATION UND IHR WACHSTUM ZU EINEM KONFLIKT Das Grundkonzept des Konflikts ist Konfliktsituation, die das Vorhandensein von zwei Hauptkomponenten voraussetzt - den Konfliktteilnehmern (Gegnern) und dem Konfliktsubjekt. Teilnehmer am Konflikt Aufgrund der Komplexität ihrer Strukturen sind sie untereinander nicht "in der Stärke", dh im Rang, identisch. Handelt ein Konfliktbeteiligter darin nur in eigenem Namen und verfolgt nur seine persönlichen Interessen und Ziele, so wird er als Gegner ersten Ranges bezeichnet. Wenn eine Gruppe von Individuen, die ein gemeinsames Gruppenziel verfolgen, in einen Konflikt gerät, dann sprechen wir von einem Gegner zweiten Ranges. Ein Gegner des dritten Ranges ist eine Struktur, die aus einfachen Gruppen des zweiten Ranges besteht, die direkt miteinander interagieren. Ein Gegner des Ranges null ist eine Person, die im Widerspruch zu sich selbst eine eigene Position entwickelt. Die Grundursache, die der Konfliktsituation zugrunde liegt - Gegenstand des Konflikts. Seine Definition ist die schwierigste, aber die Hauptaufgabe, die gleichzeitig mit der Identifizierung der Konfliktursachen gelöst wird. Damit ein Konflikt entsteht, sind neben den Beteiligten (Gegnern) und dem Konfliktsubjekt auch bestimmte Aktionen seitens der Gegner erforderlich, genannt Vorfall. Somit kann die конфликт - Dies ist eine Konfliktsituation plus ein Vorfall (Handlungen der Konfliktbeteiligten). Konfliktsituation lange vor einem direkten Zusammenstoß von Gegnern bestehen kann, kann er auf neue Gegner übergehen, selbst wenn die Konfliktursachen bereits verschwunden sind. Zwischenfall kann sowohl auf Initiative von Gegnern (oder einem von ihnen) als auch aus objektiven Gründen (z. B. Versagen einer wichtigen Aufgabe oder Fehler eines Managers) entstehen. Die Konfliktsituation und der Vorfall sind relativ unabhängig voneinander. Somit kann eine Konfliktsituation auf objektiven Umständen beruhen, und ein Vorfall kann unerwartet auftreten. Andererseits kann eine Konfliktsituation (wie ein Vorfall) bewusst vom Gegner geschaffen werden, um bestimmte Ziele zu erreichen. Die Situation kann auch aus Gründen psychischer Natur von ihm zwecklos oder sogar zu seinem eigenen Nachteil erzeugt werden. 41. URSACHEN VON KONFLIKTEN Eine Konfliktsituation ist sozialpsychologisch eine scharfe Diskrepanz zwischen erwartetem und konkretem Handeln von Mitarbeitern, die im Bereich der Kommunikation entstanden ist. Das Auftreten von Konflikten ist Ergebnis der Interaktion die folgenden drei Komponenten: - Situation (eine Reihe objektiver Voraussetzungen, die das Entstehen eines Konflikts provozieren); - die Identität des Konfliktteilnehmers (seine Kenntnis der Situation des Eintritts in den Konflikt); - die Einstellung der Person zur Situation (das Vorhandensein ihrer Motive, in einen Konflikt einzutreten). In einer Konfliktsituation ist es für eine Führungskraft sehr wichtig, die wahre Ursache des Konflikts rechtzeitig zu ermitteln, da die Hauptsache für die Beseitigung von Konflikten darin besteht, ihre Voraussetzungen zu beseitigen. Gründe Konflikte entstehen: 1. Unfähigkeit, das Ziel richtig zu formulieren und das falsche Ziel durch die Führungskraft zu setzen. 2. Unfähigkeit, die individuellen Eigenschaften von Menschen zu berücksichtigen. 3. Innovative Veränderungen in der Organisationsstruktur - Führungswechsel, Entstehung neuer Berufsgruppen, Beförderungen, Gehaltskürzungen usw. 4. Unsachgemäße Stimulation von Untergebenen mit Belohnungen und Bestrafungen. 5. Falsche Einstellung gegenüber Kritik. 6. Taktlosigkeit und manchmal Grobheit seitens des Anführers. Einen besonderen Platz nehmen die sogenannten ein Antwort Aggression, wenn Menschen beginnen, den Schuldigen aller Probleme und Unglücke in ihrem engen Kreis, in ihrer Umgebung zu suchen. Die Hauptbedingung dafür, dass sich der Konflikt zu einem Streit und Streit entwickelt, ist die Unzufriedenheit der Teammitglieder untereinander, die subjektive emotionale Einstellung einer Konfliktpartei zur anderen. Negative Emotionen sind die Hauptursache des Konflikts, während geschäftliche Meinungsverschiedenheiten in diesem Fall nur ein Vorwand sind, um eine feindliche Haltung gegenüber einer Person auszudrücken. Ursache des Konflikts kann auch ein Zufall der Umstände sein – eine Art „höhere Gewalt“. Ein solcher Konflikt ist schwer vorhersehbar, und in diesem Fall muss die Führungskraft schnell auf die Ergebnisse reagieren und darf den Konflikt nicht verhindern. 42. WEGE ZUR LÖSUNG VON KONFLIKTEN Der Anführer ist verpflichtet, in den Konflikt einzugreifen, wobei er seine rechtlichen und moralischen Rechte klar einschränkt. Um den Konflikt zu lösen Der Leiter muss: 1) die Situation objektiv einschätzen und das Vorhandensein eines Konflikts erkennen, wodurch viele negative Punkte (Unterlassungen, Aktionen „hinter den Kulissen“ usw.) beseitigt und seiner Lösung näher gebracht werden; 2) die Ursache des Konflikts von seinem Gegenstand unterscheiden – der unmittelbaren Ursache, die oft maskiert wird; 3) bestimmen Sie die Art des Konflikts, sein Stadium, das Konfliktthema, die Ziele der Hauptteilnehmer (Gegner) des Konflikts; 4) Finden Sie die Motive für den Eintritt in einen Konflikt jedes Gegners heraus, der sowohl positiv als auch negativ sein kann; 5) Bevor Sie mit Aktionen beginnen, präsentieren und analysieren Sie mögliche Lösungen. Wege aus Konflikten herauszukommen basierend auf den direkten Aktionen des Anführers: 1) Verhandlungen mit Gegnern - wenn ein Kompromiss erzielt wird, kann die Grundlage des Konflikts verschwinden; 2) das Thema des Konflikts ändern und damit die Einstellung zum Konflikt ändern; 3) Trennen Sie die Streitigkeiten zwischen den Konfliktparteien von dem zu lösenden Problem, analysieren Sie eine Reihe möglicher Wege zur Lösung des Problems und wählen Sie den besten aus, der für alle Konfliktparteien akzeptabel ist; 4) danach streben, ideale Arbeitsplätze zu schaffen; 5) Verwenden Sie einen integrierten Ansatz zur Minimierung von Konfliktsituationen, der Folgendes umfasst: - Vermeidung von Konfliktsituationen durch Erhöhung der Zuverlässigkeit des Personalverwaltungssystems; - Entwicklung von Algorithmen zur Lösung von Konflikten auf wissenschaftlicher Grundlage und eines klaren Handlungsschemas der Verwaltung in bestimmten Situationen; - Schaffung eines angemessenen Systems der mentalen Selbstregulation und hoher emotionaler Stabilität des Personals; der Einsatz von Psychotechnologien für eine positive Wirkung auf das Personal; - konfliktfreie Verfahren für die Versetzung (Umverteilung), Teilzeitbeschäftigung und Entlassung (Reduktion) von Personal. Wenn der Konflikt auf objektiven Bedingungen beruht, kann seine einfache Unterbrechung ohne wirksame Maßnahmen zur Überwindung der Ursachen eine noch akutere Situation schaffen, da nach der Unterbrechung des Konflikts die Konfliktsituation fortbesteht. 43. FÜHRUNGSKONZEPT Jede Gruppe hat einen Leiter. Er kann offiziell ernannt werden oder keine offizielle Position bekleiden, sondern das Team aufgrund seiner organisatorischen Fähigkeiten tatsächlich führen. Der Leiter wird offiziell von außen ernannt, und der Leiter wird „von unten“ vorgeschlagen. Der Prozess der Beeinflussung von Menschen aus der Position einer Führungsposition in einer Organisation wird als bezeichnet formelle Führung. Eine Person in einer hohen Position kann jedoch nicht automatisch eine Führungskraft in einer Organisation werden, da Führung weitgehend informell ist. informeller Anführer - ist Mitglied des Kollektivs und sammelt in jeder beliebigen Situation relativ viele Stimmen. Funktionen informelle Führer werden auf zwei Hauptführer reduziert: - schafft Wohlwollen, Verantwortung, gegenseitiges Verständnis oder trägt im Gegenteil zur Entstehung von Aggressivität und Isolation der Gruppe, Habsucht usw. bei. - Nachdem der informelle Anführer die Normen, Ziele, Bräuche und Traditionen der Gruppe festgelegt hat, motiviert er das Verhalten jedes seiner Mitglieder und zwingt ihn, die Standards des Gruppenverhaltens zu befolgen. Der Leiter führt die Motivation durch, indem er die Handlungen eines Gruppenmitglieds mit einem Blick, einer Geste oder einem Wort bewertet; Die Mehrheit der Gruppenmitglieder schließt sich freiwillig und nicht immer bewusst dieser Bewertung an. Die Sozialpsychologie unterscheidet die Konzepte von Management und Führung, stellt sie aber nicht in Frage. Führung - Dies ist der Prozess der Verwaltung der Arbeitstätigkeit des Teams, der vom Leiter durchgeführt wird - ein Vermittler der sozialen Kontrolle und Macht auf der Grundlage administrativer und rechtlicher Befugnisse und sozialer Normen. Führung - der Prozess der internen sozialpsychologischen Selbstorganisation und Selbststeuerung der Beziehungen und Aktivitäten der Teammitglieder aufgrund der Eigeninitiative der Teilnehmer. Das Phänomen Führung entsteht in Problemsituationen. In Bezug auf Gruppenziele kann Führung jedoch sowohl positiv als auch negativ sein. Psychologische Qualitäten einer Führungskraft: - Selbstvertrauen; - scharfer und flexibler Verstand; - Kompetenz als gründliche Kenntnis des eigenen Geschäfts; - starker Wille; - die Fähigkeit, die Besonderheiten der menschlichen Psychologie zu verstehen; - organisatorische Fähigkeiten. Manchmal wird ein Leiter zu einer Person, die die aufgeführten Eigenschaften nicht hat; Auf der anderen Seite kann eine Person diese Eigenschaften haben, aber keine Führungskraft sein. Entsprechend Theorie der situativen Führung Der Leiter wird zu der Person, die, wenn in einer Gruppe eine Situation auftritt, die Qualitäten, Eigenschaften, Fähigkeiten und Erfahrungen hat, die zur optimalen Lösung dieser Situation für diese Gruppe erforderlich sind. 44. ARTEN DER FÜHRUNG Es gibt zwei polare Arten von Führung – instrumentelle und emotionale. Instrumental (Geschäft) Führer ist ein Mitglied einer Gruppe, das die Initiative zur Lösung einer Problemsituation gemäß den Gruppenzielen ergreift und über die entsprechenden Kenntnisse, Informationen, Fähigkeiten und Methoden verfügt. Emotionaler Anführer - dies ist ein Gruppenmitglied, das in Problemsituationen die Funktion der Gruppenstimmungsregulierung (Ausdrucksfunktionen) übernimmt. Manchmal wird die Position eines emotionalen Führers als Epizentrum emotionaler Kontakte bezeichnet. Hauptfunktionen, vom Leiter durchgeführt: - Verteilung von Rollen, Pflichten, Aufgaben; - Kontrolle des Verhaltens jedes Mitglieds der Gruppe; - Planung von Aktionen und Mitteln, mit denen die Gruppe ihre Ziele erreicht; - Vertretung von kollektiven Interessen, Willen, Wünschen; - Funktion des Schiedsrichters; - Standardfunktion; - Gruppensymbolfunktion; - Funktion des Verantwortungsträgers; - die Funktion des „Vaters“ (ein echter Leader ist der Mittelpunkt aller positiven Emotionen der Gruppenmitglieder, das ideale Identifikationsobjekt und Hingabegefühle); - die Funktion des Gruppenschuldträgers. Stärke und Zwang in der Führung werden oft durch Motivation und Inspiration ersetzt. Die Wirkung basiert auf der Akzeptanz der Menschen gegenüber den Anforderungen des Führers, der sich keiner expliziten oder direkten Machtbekundung bedient. Studien zeigen, dass das Wissen und die Fähigkeiten einer Führungskraft höher bewertet werden als die entsprechenden Qualitäten der übrigen Gruppenmitglieder. 45. FÜHRUNG UND MACHT IN DER ORGANISATION Unter dem Gesichtspunkt der Effizienz des Teams ist es am zweckmäßigsten, wenn der Leiter gleichzeitig dessen Leiter ist. Doch egal, wie sehr sich eine Person bemüht, ein Anführer zu werden, er wird es niemals werden, wenn andere ihn nicht als Anführer wahrnehmen. Der Anführer wird oft auf seinen Posten berufen, unabhängig davon, ob seine Untergebenen glauben, dass er in diese Rolle passt. Mit anderen Worten, Führung ist ihrem Wesen nach ein soziales Phänomen, und Führung ist ein psychologisches. Führung ist nicht Management. Management konzentriert sich darauf, Menschen dazu zu bringen, das Richtige zu tun, während Führung sich darauf konzentriert, Menschen dazu zu bringen, das Richtige zu tun. Ein effektiver Manager ist nicht unbedingt ein effektiver Leader und umgekehrt. Geschäftsführer - eine Person, die die Arbeit anderer leitet und persönlich für deren Ergebnisse verantwortlich ist. Ein guter Manager legt die Reihenfolge und Reihenfolge der zu erledigenden Arbeiten fest. Er baut seine Interaktion mit Untergebenen mehr auf Fakten und im Rahmen festgelegter Ziele auf. Leader inspiriert Menschen und weckt Begeisterung bei Mitarbeitern, vermittelt ihnen seine Zukunftsvision und hilft ihnen, sich an das Neue anzupassen und die Phase der Veränderung zu durchlaufen. Manager Meistens lassen sie sich notgedrungen von jemandem leiten, der sich Ziele gesetzt hat. Führung Sie setzen sich selbst ihre eigenen Ziele und nutzen sie, um die Einstellung der Menschen zum Geschäft zu verändern. Manager neigen dazu, ihre Aktionen detailliert und rechtzeitig zu entwickeln. Führung Erzielen Sie die Effektivität der Organisation, indem Sie eine Vision für die Zukunft und Wege zu ihrer Verwirklichung entwickeln, ohne sich mit den betrieblichen Details und Routinen zu befassen. Mit ihrer Professionalität, verschiedenen Fähigkeiten und Fertigkeiten, Manager ihre Bemühungen auf die Entscheidungsfindung konzentrieren. Sie versuchen, die Menge der Möglichkeiten zur Lösung eines Problems einzugrenzen. Entscheidungen werden oft auf der Grundlage von Erfahrungen aus der Vergangenheit getroffen. Führer, im Gegenteil, sie versuchen ständig, neue und mehrdeutige Lösungen für das Problem zu entwickeln. Am wichtigsten ist, dass Führungskräfte, sobald sie ein Problem gelöst haben, das Risiko und die Last übernehmen, neue Probleme zu identifizieren, insbesondere wenn es erhebliche Möglichkeiten gibt, angemessene Belohnungen zu erhalten. Es ist offensichtlich, dass es in der Praxis keine perfekte Beachtung dieser beiden Arten von Beziehungen im Management gibt. 46. EFFEKTIVE FÜHRUNG Wirksame Führung ist unter modernen Bedingungen keine „eiserne“ oder „harte Hand“, sondern eine hohe Sensibilität für die Bedürfnisse ihrer Geführten, die sich in der Entwicklung der Mitarbeiter manifestiert, in der Einbindung in die Gruppenarbeit, in der Unterstützung ihrer persönlichen Leistung Tore. Eine effektive Führungskraft, die der neuen Managementphilosophie entspricht, ist eine Person, die erkennt, dass ihre Autorität direkt vom Respekt ihrer Untergebenen abhängt und nicht von ihrem formellen Status. Effektive Führungskraft: - für jeden Mitarbeiter erreichbar und bei Problemen immer freundlich; - ist tief in den Prozess der Personalführung eingebunden, achtet ständig auf Anreizsysteme, kennt viele Mitarbeiter persönlich; - duldet keinen Bürostil, tritt lieber häufiger unter einfachen Arbeitern auf und bespricht Probleme vor Ort, weiß zuzuhören und zuzuhören, ist entschlossen und hartnäckig, gilt nicht als schlau; - tolerant gegenüber offenen Meinungsverschiedenheiten, delegiert Autorität an Darsteller, baut Beziehungen auf Vertrauen auf; - sucht in schwierigen Momenten nicht nach Schuldigen, bevorzugt mündliche gegenüber schriftlichen Informationen; - Wenn er in verantwortliche Positionen befördert wird, empfiehlt er in der Regel Mitarbeiter seiner Organisation - Personen, die Führungswerte in seiner Nähe haben, und lädt nur in besonderen Fällen Spezialisten von außen ein. Merkmale des Führungsverhaltens: 1) Anweisungen und Befehle weichen der Überzeugung, der strengen Kontrolle - dem Vertrauen; Übergang zu Kooperationsbeziehungen; 2) Leader-Leader streben danach, kollektive Arbeitsformen als einzelnes Team zu entwickeln, was den gegenseitigen Informationsaustausch zwischen den Mitgliedern der Arbeitsgruppen dramatisch erhöht; 3) Führungskräfte sind immer offen für neue Ideen von Kollegen, Untergebenen, Kunden. Für solche Führungskräfte werden die freie Meinungsäußerung und der Meinungsaustausch zu einer natürlichen Form der Beziehung; 4) Die Führungskraft ist bestrebt, ein gutes psychologisches Klima im Team zu schaffen und aufrechtzuerhalten, die Interessen einiger Mitarbeiter nicht auf Kosten anderer zu beeinträchtigen und die Verdienste der Mitarbeiter bereitwillig und öffentlich anzuerkennen. Heute brauchen wir Führungskräfte, die die Organisation aus Krisensituationen herausführen können. Charakteristische Merkmale der Aktivität "Krisenführer": - der Wunsch, in schwierigen Situationen eine Führungskraft zu werden und Freude an der Ausübung dieser Rolle zu finden; - der Wunsch nach Wettbewerb in allem und immer; - hohe Anpassungsfähigkeit; - Innovationsbereitschaft; - Mangel an Angst vor Fehlern, diese als neue Ansatzpunkte für die Entwicklung zu nutzen. 47. BILDUNG EINES MANAGER-TEAMS Im allgemeinen Sinne Team ist ein Ganzes, ein Team von Gleichgesinnten, vereint durch ein gemeinsames Ziel. Die Gemeinsamkeit der Ziele ist die Hauptbedingung für die Bildung eines Teams. Ein Team hat das Potenzial, viel mehr zu erreichen als die Summe der Leistungen einzelner Mitarbeiter. Ein Team kann seine Ziele mehr oder weniger effektiv erreichen, abhängig von der Größe und Zusammensetzung des Teams, Gruppennormen, Zusammenhalt, Konflikt, Status, funktionaler Rolle seiner Mitglieder und der Arbeit des Managers bei der Führung seines Teams. Nummer. Die ideale Gruppe sollte aus 3-9 Personen bestehen. Mit zunehmender Größe der Gruppe wird die Kommunikation zwischen den Mitgliedern schwieriger und es wird schwieriger, eine Einigung zu erzielen. Aufbau (der Grad der Ähnlichkeit von Persönlichkeiten, ihre Sichtweisen und Herangehensweisen bei der Lösung von Problemen). Es wird empfohlen, dass die Gruppe aus Personen mit unterschiedlichen Standpunkten besteht. Gruppennormen (die in Gruppen angenommenen Normen) haben einen starken Einfluss auf das Verhalten jedes Einzelnen und auf die Richtung, in die die Gruppe arbeiten wird, sei es, die Ziele der Organisation zu erreichen oder sich ihnen zu widersetzen. Zusammenhalt - ein Maß für die Anziehungskraft der Gruppenmitglieder zueinander und zur Gruppe. In stark kohäsiven Gruppen gibt es normalerweise weniger Kommunikationsprobleme. Eine mögliche negative Folge eines hohen Maßes an Zusammenhalt ist Gruppenähnlichkeit. Gruppenkonsens. Dies ist eine Tendenz eines Individuums, seine Ansichten zu einem Phänomen zu unterdrücken, um den Zusammenhalt der Gruppe nicht zu stören. Infolgedessen sind die von einem solchen Team getroffenen Entscheidungen nicht immer effektiv: Das Team versucht, eine durchschnittliche Entscheidung zu treffen, die niemandem schadet. Konflikt. Meinungsverschiedenheiten erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Konflikten. Ein aktiver Meinungsaustausch ist zwar förderlich, kann aber zu gruppeninternen Streitigkeiten und anderen Manifestationen offener Konflikte führen, die immer schädlich sind. Es liegt in der persönlichen Verantwortung aller Mitglieder eines guten Teams, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich das Potenzial des Teams entfalten kann. Teambildungsphasen (B. Bass) 1) gegenseitige Akzeptanz durch die Mitglieder der Gruppe; 2) Entwicklung von Kommunikation und Entwicklung eines Mechanismus zum Treffen von Gruppenentscheidungen; 3) Bildung von Gruppensolidarität; 4) der Wunsch, den Gruppenerfolg durch die rationale Nutzung individueller Fähigkeiten, Möglichkeiten und gegenseitiger Unterstützung zu maximieren. 48. VERTEILUNG DER ROLLEN DES MANAGER-TEAMS Entscheidend für die Effektivität des Führungsteams ist die Funktionsverteilung unter den Mitgliedern, also die Verteilung der Rollen im Team. Ziel Rollen - Studium und Erfüllung der wichtigsten Teamaufgaben. Die Aktivitäten der Personen in den Zielrollen zielen direkt auf die Erreichung der Ziele der Gruppe ab. Unterstützend Rollen tragen zur Aufrechterhaltung und Wiederbelebung des Lebens und der Aktivitäten des Teams bei. Zielrollen Vorsitzende ist die Hauptrolle. Diese Person führt eine ganz bestimmte rollenfunktionale Aufgabe aus. Koordinator realisiert und steuert den Tätigkeitsprozess und die Ziele des Teams, achtet auf alle, berücksichtigt die Gefühle, Interessen und Motive der Menschen im Team, fasst eingehende Vorschläge zusammen. Die Hauptaufgabe besteht darin, Bedingungen zu schaffen, die dafür sorgen, dass jedes Teammitglied seinen ihm zugewiesenen Rollenbeitrag leistet. Ideengeber entwickelt neue Ideen, Lösungen, Ansätze. Informant. Seine Aufgabe ist es, alle notwendigen Informationen zu finden und der Gruppe zur Verfügung zu stellen. Experte Äußert Meinungen oder Überzeugungen zu einem Vorschlag. Entwickler erklärt, gibt Beispiele, entwickelt die Idee, sagt das zukünftige Schicksal des Vorschlags voraus, falls er angenommen wird. Finisher verallgemeinert, fasst alle Vorschläge zusammen, fasst zusammen, formuliert die endgültige Entscheidung. Jede Zielrolle trägt eine enorme funktionale Last, daher ist es unerwünscht, dass eine Person mehrere Rollen gleichzeitig ausübt. Aufgrund der Besonderheiten der Produktion können sich die Zielrollen ändern, ihre Liste kann durch neue ergänzt oder umgekehrt reduziert werden. Die Anwesenheit von Spielern, die unterstützende Rollen spielen, ist nicht erforderlich – die Wahrnehmung dieser Rollen kann mit der Wahrnehmung anderer Funktionen kombiniert werden. Wichtige Nebenrollen Promoter. Seine Aufgabe ist es, freundlich zu sein, andere für ihre Ideen zu loben, ihnen zuzustimmen und ihren Beitrag zur Lösung des Problems positiv zu bewerten; Konflikte zwischen Teammitgliedern lösen. Gestaltung. Diese Person steuert oder koordiniert den Prozess nicht, überwacht aber seine Dynamik und unterstützt ihn. Es schafft eine Umgebung, in der jedes Teammitglied versucht, am effektivsten zu arbeiten. Schauspieler sollte den Entscheidungen des Teams folgen und sorgfältig über die Ideen anderer nachdenken. Kriterien festlegen ist verpflichtet, die Kriterien festzulegen, von denen sich die Gruppe leiten lassen sollte, wenn sie inhaltliche (oder verfahrenstechnische) Punkte auswählt (oder die Entscheidung des Teams bewertet). Zuständig für externe Kontakte. Seine Aufgabe ist es, das Team mit der Außenwelt zu verbinden. Viele Menschen kombinieren verschiedene Rollen. In einer Rollenkombination sind die Funktionen und Fähigkeiten der im Team der Führungskraft enthaltenen Personen ausgewogen. 49. SELBSTVERWALTETE TEAMS Selbstverwaltete Teams Dabei handelt es sich um Arbeitsgruppen, denen weitgehend Autonomie eingeräumt wurde. Solche Teams tragen die volle Verantwortung für das Verhalten ihrer Mitglieder und die Ergebnisse der Produktionsaktivitäten. Mitglieder eines selbstgeführten Teams können mehrere Berufe ausüben, sind also multiprofessionell. Dies ermöglicht es ihnen, je nach Bedarf der Gruppe von einer Aufgabe zur anderen zu wechseln. Teambesprechungen nehmen viel Zeit in Anspruch, da die Teammitglieder nach und nach immer mehr Führungsverantwortung übernehmen. Mit zunehmender Erfahrung sind selbstverwaltete Teams in der Lage, Änderungen an der Lohn- oder Produktionsorganisation vorzuschlagen. Es gibt keine Probleme bei der Eingliederung eines Neulings ins Team, da die „Veteranen“ immer bereit sind, ihm jede erdenkliche Hilfe zu leisten und ihm Wissen über Organisationsverhalten und -kultur zu vermitteln. К Vorteile Zu den selbstverwalteten Befehlen gehören: - Erhöhung der Flexibilität und Entwicklung des Potenzials des Humankapitals innerhalb der Grenzen menschlicher Fähigkeiten; - Steigerung der Produktivität und Verringerung des Bedarfs an engen Spezialisten; - die Entstehung eines starken synergistischen Effekts; - Verringerung der Abwesenheits- und Verspätungsraten; - hohe Teamloyalität, Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Selbstverwaltende Teams sind ein brillantes Beispiel für die Anwendung von Organisationsverhalten und partizipativen Managementpraktiken. Ihre wachsende Popularität ist größtenteils darauf zurückzuführen, dass sie als formelle Gruppen die Unterstützung der Organisation genießen, es ihnen ermöglichen, einen erheblichen Teil der Mitarbeiter des Unternehmens abzudecken, und Modelle des organisatorischen Verhaltens entwickeln. 50. LEBENSZYKLUS DER ORGANISATION Das Konzept ist weit verbreitet Lebenszyklus Organisation - ihre Änderungen mit einer bestimmten Abfolge von Zuständen bei der Interaktion mit der Umwelt. Es gibt bestimmte Phasen, die Organisationen durchlaufen, und Übergänge von einer Phase zur anderen sind vorhersehbar und nicht zufällig. Es gibt vier Haupt Stufen Lebenszyklus der Organisation: 1) das Unternehmen erweitert seine Geschäftstätigkeit und häuft Ressourcen an; die Organisation ist auf einem Funktionsprinzip aufgebaut, die Führung ist autokratisch; 2) es kommt zu einer Rationalisierung der Ressourcen, weiteres Wachstum wird selektiv, da eine Steigerung der Effizienz erforderlich ist; 3) Beginn der Expansion in neue Märkte zur Optimierung des Ressourceneinsatzes; 4) neue Strukturen werden geschaffen, um Arbeit und rationelle Planung zu optimieren; In dieser Evolutionsstufe findet eine Dezentralisierung des Unternehmens statt. Die Einteilung des Lebenszyklus der Organisation in sinnvolle Zeitabschnitte sieht folgende Phasen vor. 1. Unternehmerische Phase. Die Organisation steckt noch in den Kinderschuhen, der Lebenszyklus von Produkten wird geformt. Die Ziele der Organisation sind noch unklar, der Übergang zur nächsten Stufe erfordert eine stabile Versorgung mit Ressourcen. 2. Kollektive Bühne. Innovative Prozesse der vorherigen Stufe entwickeln sich, die Mission der Organisation wird gebildet. Kommunikation und Struktur innerhalb der Organisation bleiben informell. Die Mitglieder der Organisation wenden viel Zeit für den Aufbau von Kontakten auf und zeigen ein hohes Engagement. 3. Die Phase der Formalisierung und Verwaltung. Die Organisationsstruktur wird stabilisiert, Regeln eingeführt, Abläufe definiert. Der Schwerpunkt liegt auf Innovationseffizienz und Nachhaltigkeit. Die Rolle des Top-Managements der Organisation wächst, der Entscheidungsprozess wird ausgewogener und konservativer. 4. Entwicklungsphase der Struktur. Die Organisation steigert die Leistung und erweitert den Markt für die Erbringung von Dienstleistungen. Führungskräfte erkennen neue Entwicklungsmöglichkeiten. Die Organisationsstruktur wird komplexer und ausgereifter. Der Entscheidungsmechanismus ist dezentralisiert. 5. Phase ablehnen. Als Ergebnis des Wettbewerbs, eines schrumpfenden Marktes, sinkt die Nachfrage nach den Produkten oder Dienstleistungen einer Organisation. Führungskräfte suchen nach Möglichkeiten, Märkte zu halten und neue Chancen zu ergreifen. Der Bedarf an Arbeitskräften, insbesondere für die wertvollsten Spezialitäten, steigt. Die Zahl der Konflikte nimmt oft zu. Neue Leute kommen an die Spitze, um den Abwärtstrend einzudämmen. Der Mechanismus zur Entwicklung und Entscheidungsfindung ist zentralisiert. 51. ARTEN VON ORGANISATIONSMANAGEMENT In Bezug auf die Schaffung von Bedingungen für Wirtschaftswachstum, hochwertige Waren und Dienstleistungen muss die Organisation die Art des Managements wählen, die den Merkmalen und Zielen dieser Phase entspricht und sich an ihren Zielen orientiert. Wahl des Organisationsverhaltens Organisationsmerkmale: Hauptzweck Verwaltungsart - betriebsbereit: Gewinnmaximierung Verwaltungsart - strategisch: Gewinnmaximierung unter Berücksichtigung der Interessen der Gesellschaft Organisationsmerkmale: Der wichtigste Weg, um Ziele zu erreichen Verwaltungsart - betriebsbereit: Optimierung der Nutzung interner Ressourcen Verwaltungsart - strategisch: Aufbau eines dynamischen Gleichgewichts in einem unsicheren und instabilen Umfeld Organisationsmerkmale: Bedeutung des Faktors Zeit Verwaltungsart - betriebsbereit: Nicht der wichtigste Wettbewerbsfaktor Verwaltungsart - strategisch: Der wichtigste Wettbewerbsfaktor Organisationsmerkmale: Kurzzeitbewertung der Wirksamkeit Verwaltungsart - betriebsbereit: Rentabilität Verwaltungsart - strategisch: Genauigkeit der Vorhersage von Änderungen im internen Umfeld und Anpassungszeit an Änderungen im externen Umfeld, der Qualität von Waren und Dienstleistungen Organisationsmerkmale: Einstellung zum Personal Verwaltungsart - betriebsbereit: Mitarbeiter sind eine der Ressourcen einer Organisation Verwaltungsart - strategisch: Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource einer Organisation Das Hauptkriterium bei der Wahl der Art des Managements der Organisation sollte die Umsetzung effektiver Aktivitäten bei der Planung für die Zukunft sein. Organisationsreife manifestiert sich darin, dass das Hauptaugenmerk auf die Wirksamkeit von Innovation und Stabilität gelegt wird, die Produktion von Produkten steigt und der Markt für die Erbringung von Dienstleistungen expandiert, Manager neue Möglichkeiten für die Organisationsentwicklung identifizieren. All dies zielt darauf ab, die strategische Lebensfähigkeit der Organisation sicherzustellen und ihre nachhaltige Position auf dem Markt zu erhalten und zu stärken. In der Reifephase ist es besonders wichtig, die Führungsstruktur der Organisation regelmäßig und rechtzeitig anzupassen, Gremien, die ihre Aufgabe erfüllt haben, abzuschaffen, rechtzeitig neue Abteilungen in die Struktur einzuführen, temporäre Zielstruktureinheiten zu schaffen, um bestimmte Probleme zu lösen , Spezialisten für die Analyse des Standes der Dinge und die Entwicklung von Entwicklungsperspektiven einsetzen usw. . P. 52. ORGANISATIONSKULTUR UND IHRE ARTEN Das Konzept von "Unternehmenskultur" umfasst Ideen, Überzeugungen, Traditionen und Werte, die sich im vorherrschenden Führungsstil, in den Methoden zur Mitarbeitermotivation, im Image der Organisation usw. Eigenschaften der Organisationskultur: - bildet Vorstellungen von Mitarbeitern über organisatorische Werte und Möglichkeiten, diesen Werten zu folgen; - Gemeinsamkeit: Wissen, Werte, Einstellungen und Bräuche werden von der Gruppe verwendet, um die Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu erfüllen; - die Hauptelemente der Kultur der Organisation müssen nicht nachgewiesen werden - sie sind selbstverständlich; - Hierarchie und Priorität: Jede Kultur beinhaltet die Rangordnung von Werten; oft werden absolute Werte in den Vordergrund gestellt, deren Priorität unbedingt ist; - Konsistenz: Organisationskultur ist ein komplexes System, das einzelne Elemente zu einem Ganzen verbindet. Zu den Funktionen der Organisationskultur gehören: 1. General Funktionen werden in Regulations- und Reproduktionsfunktionen unterteilt. Regulationsfunktionen stellen adaptive (externe) und integrative (interne) Aufgaben der Aktivitäten der Organisation bereit. 2.K Spezifisch beinhalten folgende Funktionen: - Sicherheit: Kultur dient als eine Art Barriere gegen das Auftreten unerwünschter Tendenzen und negativer Werte, die für die äußere Umgebung charakteristisch sind; - Integration: Durch die Einführung eines bestimmten Wertesystems, das die Interessen aller Ebenen der Organisation zusammenfasst, schafft die Organisationskultur ein Gefühl für die Identität der Interessen von Einzelpersonen und individuellen Gruppen; - regulatorisch: Organisationskultur umfasst informelle, ungeschriebene Regeln, die angeben, wie sich Menschen im Arbeitsprozess verhalten sollen; - Ersetzen oder die Funktion eines Ersatzes für formelle Beziehungen; - Bildung und Entwicklung; - Qualitätsmanagementfunktion; - die Funktion, eine Wirtschaftsorganisation an die Bedürfnisse der Gesellschaft anzupassen; - die Legitimationsfunktion der Organisationstätigkeit. Organisationen mit starke Kultur haben ein vereinbartes Set von Werten und Normen, die ihre Mitglieder eng aneinander binden und ihre Beteiligung am Prozess der Erreichung der Unternehmensziele fördern. Schwache Kultur gibt vage Ratschläge, wie sich Mitarbeiter verhalten sollen. In Organisationen mit einer schwachen Kultur werden nicht primär Werte und Normen zur Koordinierung des Organisationsverhaltens angewendet, sondern es wird eine formale Organisationsstruktur verwendet. 53. DIE BEDEUTUNG ORGANISATORISCHER ÄNDERUNGEN Organisatorische Veränderungen - Dies ist die Entwicklung neuer Ideen oder Verhaltensweisen durch das Unternehmen. Die Tätigkeit der Organisation ist eine ständige Reaktion auf die Notwendigkeit von Veränderungen, die sowohl aus dem internen als auch aus dem externen Umfeld kommen. Die Bewältigung des Wandels erfordert eine gezielte und langfristige Entwicklung sowohl der Führungskräfte als auch der Organisation. Veränderung ist kein Selbstzweck, sie ist es laufender Prozess. Die Treiber des organisatorischen Wandels existieren sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Äußere Kräfte bilden sich in allen Sektoren des externen Umfelds (Verbraucher, Konkurrenten, Technologien, Volkswirtschaft, internationale Sphäre). intern Die Treiber des Wandels ergeben sich aus den Aktivitäten der Organisation selbst und den darin getroffenen Managemententscheidungen (Wachstumsstrategie, Forderungen von Arbeitnehmern, Gewerkschaften, geringe Leistung). Bei Entscheidungen über die Neuausrichtung der internen Aktivitäten der Organisation muss das Management proaktiv und reaktiv sein, dh entweder selbst aktiv werden oder auf die Anforderungen der Situation reagieren. Sein proaktiv - bedeutet, Ereignisse vorherzusehen, Veränderungen einzuleiten, danach zu streben, das eigentliche Schicksal der Organisation zu kontrollieren. Verhalten jet Charakter ist eine Reaktion auf aktuelle Ereignisse, Anpassung an Veränderungen, Milderung ihrer Folgen. Änderungen können jeden Aspekt betreffen bzw Aktivitätsfaktor Unternehmen, zu denen gehören: - Grundstruktur. Die Art und das Ausmaß der Geschäftstätigkeit, die Rechtsstruktur, das Eigentum, die Finanzierungsquellen, die Art der internationalen Geschäftstätigkeit ändern sich, Fusionen, Spaltungen, Joint Ventures oder Projekte werden gegründet; - Ziele und Zielsetzungen der Aktivität. Selbst für die erfolgreichsten Organisationen ist eine Zielmodifikation notwendig, schon weil die aktuellen Ziele bereits erreicht wurden; - Angewandte Technologie. Ausrüstung, Materialien und Energie, Technologie- und Informationsprozesse verändern sich; - Managementprozesse und -strukturen. Die interne Struktur der Organisation, der Inhalt von Arbeitsprozessen, Entscheidungsprozessen und Informationssystemen ändern sich. Strukturwandel ist eine der häufigsten und sichtbarsten Formen der Veränderung in einer Organisation. Dies ist eine echte Notwendigkeit, wenn es wesentliche Änderungen in den Zielen oder der Strategie gibt; - Unternehmenskultur. Werte, Traditionen, informelle Beziehungen, Motive und Prozesse, Führungsstile ändern sich. Das gebräuchlichste und effektivste Instrument zur Veränderung der Unternehmenskultur ist Schulung; - menschlicher Faktor. Management und Untergebene ändern sich, ihr Kompetenzniveau, ihre Motivation, ihr Verhalten und ihre Arbeitseffizienz; - Die Effektivität der Organisation. Die finanziellen, wirtschaftlichen und sozialen Aspekte ihrer Aktivitäten ändern sich, ihr geschäftliches Prestige ändert sich in den Augen der Öffentlichkeit und der Geschäftskreise. 54. WIDERSTAND GEGEN ORGANISATORISCHE VERÄNDERUNGEN UND SEINE ARTEN Widerstand zur Aenderung sind alle Handlungen von Mitarbeitern, die darauf abzielen, die Umsetzung von Änderungen im Arbeitsprozess zu diskreditieren, zu verzögern oder sich der Umsetzung zu widersetzen. Oft wehren sich Mitarbeiter ohne ersichtlichen Grund gegen Veränderungen. Effektives Veränderungsmanagement erfordert, dass das Management Widerstände identifiziert und Methoden anwenden kann, um Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Die Reaktion der Mitarbeiter auf Veränderungen im Arbeitsprozess ist komplex und hindert sie daran, sich direkt auf Veränderungen einzustellen. Zunächst einmal wirken sich Veränderungen auf die Einstellungen jedes Arbeitnehmers aus und lösen bestimmte einstellungsbezogene Reaktionen auf Veränderungen aus. Eine der Arten von psychologischen Schutzmechanismen sind Stereotype, Behinderung der korrekten Wahrnehmung von Innovationen. Oft versucht die Gruppe im Bemühen, das Gleichgewicht zu halten, ungeachtet der stattfindenden Veränderungen, die Einstellungen und Einschätzungen mit allen Mitteln aufrechtzuerhalten. Daher verursacht jeder äußere Einfluss eine Reaktion innerhalb der Gruppe. Somit ist jede Gruppe ein sich selbst korrigierender Mechanismus, dessen Aufgabe es ist, das Gleichgewicht bei der geringsten Gefahr einer Veränderung wiederherzustellen. Diese Eigenschaft von Organisationen wird genannt Homöostase. Es gibt drei Haupt Art des Widerstands gegen Veränderung Beeinflussung der Bildung einer negativen Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen. Logikwiderstand - bedeutet Uneinigkeit der Mitarbeiter mit Fakten, rationalen Argumenten, Logik. Entsteht auf der Grundlage der tatsächlichen Zeit und des Aufwands, die erforderlich sind, um sich an Veränderungen anzupassen, einschließlich der Entwicklung neuer beruflicher Verantwortlichkeiten. Das sind die tatsächlichen Kosten, die die Mitarbeiter tragen, auch wenn es sich langfristig um für sie günstige Veränderungen handelt, was bedeutet, dass das Management sie auf die eine oder andere Weise kompensieren muss. Psychischer Widerstand - basierend auf Emotionen, Gefühlen und Einstellungen; intern "logisch" in Bezug auf die Einstellungen und Gefühle des Mitarbeiters gegenüber Veränderungen. Mitarbeiter haben möglicherweise Angst vor dem Unbekannten, misstrauen Managern und fühlen sich durch ihre Sicherheit bedroht. Auch wenn der Manager solche Gefühle für ungerechtfertigt hält, muss er sie berücksichtigen. Soziologischer Widerstand - das Ergebnis der Herausforderung, die Änderungen an Gruppeninteressen, -normen, -werten bewirken. Da öffentliche Interessen (politische Koalitionen, die Werte von Gewerkschaften und verschiedenen Gemeinschaften) ein sehr bedeutender Faktor im externen Umfeld sind, muss das Management die Einstellung verschiedener Koalitionen und Gruppen zu Veränderungen sorgfältig prüfen. Auf der Kleingruppenebene gefährden Veränderungen den Wert von Freundschaften und den Status von Teammitgliedern. 55. GRÜNDE FÜR WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNGEN BEI PERSONAL DER ORGANISATION Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen: - das Unbehagen der Mitarbeiter, das durch die Art der Änderung verursacht wird, wenn die Mitarbeiter Unsicherheit über die Richtigkeit der getroffenen technischen Entscheidungen zeigen, die entstandene Unsicherheit negativ wahrnehmen; - Angst vor dem Unbekannten, eine Bedrohung für die Sicherheit ihrer Arbeit; - Methoden zur Durchführung von Änderungen, wenn Mitarbeiter mit der Einschränkung von Informationen unzufrieden sind, akzeptieren keinen autoritären Ansatz, der ihre Beteiligung an der Umsetzung von Änderungen nicht beinhaltet; - das Gefühl der Ungerechtigkeit bei Mitarbeitern, das dadurch entsteht, dass jemand anderes von den von ihnen vorgenommenen Änderungen profitiert; - Gefühl, dass Veränderungen zu persönlichen Verlusten führen werden; Die Überzeugung, dass Veränderungen für die Organisation weder notwendig noch wünschenswert sind. Die Erfahrung zeigt, dass der Widerstand der Mitarbeiter gegenüber Innovationen am häufigsten in Fällen auftritt, in denen: - Menschen wird der Zweck der Veränderung nicht erklärt; - Mitarbeiter selbst haben sich nicht an der Planung dieser Änderungen beteiligt; - Die Traditionen des Teams und der ihm vertraute Stil, die Arbeitsweise werden ignoriert. Formelle und informelle Gruppen werden Innovationen hartnäckig widerstehen, die ihre vertrauten Beziehungen bedrohen; - Untergebenen scheint bei der Vorbereitung der Reformen ein Fehler unterlaufen zu sein; insbesondere wenn der Verdacht besteht, dass Gehaltskürzungen, Degradierungen oder der Verlust der Gunst des Anführers drohen; - Umstrukturierungen drohen den Untergebenen mit einem starken Anstieg des Arbeitsaufwands. Eine ähnliche Bedrohung entsteht, wenn sich die Führungskraft nicht die Mühe gemacht hat, den Wechsel rechtzeitig genug zu planen; - die Leute denken, dass sowieso alles in Ordnung ist; - der Initiator von Reformen wird nicht respektiert, hat keine Autorität; - Bei der Planung von Reformen sieht das Team das Endergebnis nicht; - der Arbeitnehmer seinen persönlichen Vorteil nicht kennt; - der Untergebene fühlt kein Vertrauen, Überzeugung des Führers; - Reformen werden kategorisch unter Anwendung administrativer Methoden vorgeschlagen und umgesetzt; - Innovation kann zu Personalabbau führen; - das Team weiß nicht, was es kosten wird (Kosten, Aufwand); - die Reform bringt keine schnellen Ergebnisse; - Reformen werden einem engen Kreis von Menschen Vorteile bringen; - der Fortschritt der Reform wird selten im Team diskutiert; - keine vertrauensvolle Atmosphäre im Team etc. 56. METHODEN ZUR ÜBERWINDUNG VON WIDERSTAND Methoden, mit denen Sie Widerstände reduzieren oder ganz eliminieren können: - Übermittlung von Informationen - Offene Diskussionen über Ideen und Aktivitäten helfen den Mitarbeitern, sich im Voraus von der Notwendigkeit von Veränderungen zu überzeugen; - Einbeziehung der Untergebenen in die Entscheidungsfindung. Dies ermöglicht Mitarbeitern, die möglicherweise widerspenstig sind, ihre Haltung zu diesen Neuerungen, potenziellen Problemen und Veränderungen frei zu äußern; - Entlastung und Unterstützung - Mittel, mit denen sich die Mitarbeiter leichter in die neue Umgebung einfügen können. Beispielsweise kann eine Führungskraft emotionale Unterstützung leisten, also den Mitarbeitern genau zuhören oder ihnen nach einer stressigen Zeit etwas Zeit zum Entspannen geben. Möglicherweise sind zusätzliche Schulungen erforderlich, um die Fähigkeiten des Personals zu verbessern. - Verhandlungen zur Sicherung der Zulassung von Innovationen. Es versteht sich, dass die Zustimmung derjenigen, die sich widersetzen, mit Hilfe materieller Anreize eingeholt wird. Beispielsweise kann die Unternehmensleitung der Gewerkschaft höhere Löhne anbieten oder sich verpflichten, keine Arbeitnehmer zu entlassen; oder dem Manager wird ein interessanterer Job angeboten, wenn er den Veränderungsbedarf erkennt; - Kooptation - eine führende Rolle bei der Entscheidung über die Einführung von Innovationen und bei deren Umsetzung einer Person zu geben, die Veränderungen fähig ist oder sich dagegen wehrt. Beispielsweise kann ein Arbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern, die zukünftigen Innovationen skeptisch gegenüberstehen, in die Zusammensetzung der Kommission aufgenommen werden, die die verwendete Technologie analysiert und festlegt, welche Maschinen angeschafft werden sollen; - manövrieren um den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern - selektive Nutzung von Informationen oder Erstellung eines klaren Zeitplans für Aktivitäten und Ereignisse, um die gewünschte Wirkung auf Untergebene zu erzielen; - Zwang - die Nutzung formeller Macht durch das Management, die darauf abzielt, Veränderungen durch Personal zu akzeptieren, wenn die Gegner einer Veränderung vor die Wahl zwischen Umwandlungen und Entzug eines Teils der Vergütung oder Arbeit gestellt werden. In kritischen Situationen sollte auf Zwang zurückgegriffen werden, wenn das eigentliche Schicksal der Organisation von der Erreichung des Ergebnisses abhängt; - Unterstützung des Top-Managements - weist darauf hin, dass die Transformationen von großer Bedeutung für die Organisation sind. Eine solche Unterstützung ist insbesondere dann erforderlich, wenn Änderungen mehrere Abteilungen betreffen oder deren Umsetzung mit einer Umverteilung von Ressourcenflüssen einhergeht. 57. DIE ROLLE DES MANAGERS BEI DER UMSETZUNG VON VERÄNDERUNGEN IN DER ORGANISATION Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Initiierung und Umsetzung von Veränderungen, da sie für die Entwicklung einer Strategie für Veränderungen und die Planung von Aktivitäten zu deren Umsetzung verantwortlich sind. Eine große Rolle bei der Umsetzung von Veränderungen kommt den Führungskräften zu, dh den Managern, die strategische Veränderungen einleiten, die auf die Stärkung und Entwicklung der Position der Organisation abzielen. Sie formulieren die Vision und „zeigen das Gesicht des Produkts“, helfen den Mitarbeitern, das große Ganze zu sehen, streben danach, eine kontinuierlich lernende Organisation und Mitarbeiter zu schaffen, und bereiten sie darauf vor, komplexe Probleme zu lösen. Qualitäten eines Leader-Transformers 1. Kreative Vision. Transformative Führungskräfte schaffen und fördern ihre Vision der Organisation, also ein in irgendeiner Form ausgedrücktes langfristiges Image des Unternehmens oder eine Vorstellung davon, was das Unternehmen werden kann und soll. Die Vision lässt die Mitarbeiter von momentanen Problemen ablenken, sich aktiver an den Aktivitäten der Organisation beteiligen, gemeinsame Überzeugungen und Werte bilden, die die Grundlage für die Veränderung der Organisationskultur bilden. 2. Das Vorhandensein von kommunikativer Ausstrahlung. Der transformative Leader muss die Mitarbeiter davon überzeugen, dass die vorgeschlagene Zukunftsvision des Unternehmens realistisch erreichbar ist, und sie motivieren, die Zukunft in die Gegenwart zu verwandeln. Charisma - Eines der Merkmale von Führung, die Fähigkeit einer Führungskraft, Mitarbeiter zu beeinflussen, um sie zu veranlassen, ständige Maßnahmen zu ergreifen, die von der Führungskraft gewünscht werden. Charismatische Führungskräfte gehen das Risiko der Veränderung ein, indem sie ein hohes Maß an Kompetenz und ein angemessenes Selbstbewusstsein beweisen. Mitarbeiter behandeln solche Führungskräfte mit großem Respekt und Vertrauen und neigen dazu, ihre emotionale Bindung an ihre Vision zum Ausdruck zu bringen. Aber charismatische Führungskräfte (wie alle Manager) müssen sich der emotionalen Verwundbarkeit der Mitarbeiter während des Wandels bewusst sein und Maßnahmen ergreifen, um die Ängste der Mitarbeiter abzubauen und sie gleichzeitig zur Umsetzung von Veränderungen zu ermutigen. 3. Fähigkeit, anregendes Training anzubieten. Die wichtigste Aufgabe von Transformationen (und Führungskräften) besteht darin, die potenziellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zur kreativen Wahrnehmung zu entwickeln und aus den Erfahrungen der Veränderung zu lernen. Doppelte Lernschleife: Die während der Implementierung der Änderung (erster Zyklus) erhaltenen Informationen ermöglichen es Ihnen, zukünftige Transformationen (zweiter Zyklus) effektiver zu steuern. Ein solches Training entwickelt die Prognosefähigkeiten der Mitarbeiter und überwindet ihre eigenen Paradigmen. Das ist der Unterschied zu einzelne Lernschleife, wenn Arbeitnehmer aktuelle Probleme lösen und sich an Veränderungen anpassen, die ihnen von oben auferlegt werden. 58. WESEN DER STRATEGIE DER VERÄNDERUNG Stellen Sie sich ein Modell des Prozesses eines erfolgreichen organisatorischen Veränderungsmanagements vor, das aus mehreren besteht Phasen und entwickelt von L. Greiner. 1. Druck und Drang. Das Management muss die Notwendigkeit von Veränderungen erkennen. 2. Vermittlung und Umlenkung der Aufmerksamkeit. Auch wenn das Management die Notwendigkeit einer Änderung verspürt, ist es möglicherweise nicht in der Lage, eine genaue Analyse der Probleme vorzunehmen. Möglicherweise benötigen Sie die Dienste eines externen Beraters, der die Situation objektiv beurteilen kann. Sie können auch Ihre Mitarbeiter als Vermittler einbeziehen, jedoch unter der Bedingung, dass sie als unparteiisch gelten und eine Meinung äußern, die dem Top-Management wahrscheinlich nicht gefallen wird. Damit Mediation wirksam ist, muss sie zu einer Orientierungsänderung führen, und dies setzt die Akzeptanz neuer Sichtweisen voraus. 3. Diagnose und Bewusstsein. Das Management sammelt relevante Informationen, ermittelt die wahren Ursachen von Problemen, die eine Änderung der bestehenden Situation erfordern. 4. Eine neue Lösung finden und Pflichten zu ihrer Erfüllung. Nachdem die Existenz eines Problems erkannt wurde, sucht das Management nach einer Möglichkeit, die Situation zu korrigieren. 5. Experiment und Entdeckung. Eine Organisation geht selten das Risiko ein, große Änderungen auf einen Schlag vorzunehmen. Es ist wahrscheinlicher, geplante Änderungen zu testen und versteckte Schwierigkeiten zu identifizieren, bevor Innovationen in großem Umfang eingeführt werden. 6. Verstärkung und Zustimmung. Der letzte Schritt besteht darin, die Mitarbeiter zu motivieren, die Änderung zu akzeptieren, indem sie davon überzeugt werden, dass die Änderung sowohl für die Organisation als auch für sie persönlich von Vorteil ist. Mögliche Wege, die Zustimmung zur Innovation zu verstärken, sind Lob, Beförderung, höhere Bezahlung für höhere Leistung, Erlaubnis zur Teilnahme an Diskussionen über den Innovationsprozess, Probleme, Korrekturbedarf usw. Die Teilnahme an der Organisationsentwicklung, d. h. die Teilnahme einer Organisation, Abteilung oder Produktionsgruppe an verschiedenen geplanten Aktivitäten während der Umsetzung eines Organisationsentwicklungsprogramms, beinhaltet die Verbesserung der Funktionsweise der Organisation und die Befähigung ihrer Mitglieder, die Kultur der Organisation effektiver zu verwalten Gruppe und Organisation.
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