Strategisches Management. Spickzettel: kurz das Wichtigste

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Inhaltsverzeichnis

Voraussetzungen und Konzept des strategischen Managements
Das ursprüngliche Konzept des strategischen Managements
Strategische Managementfunktionen
Die Essenz des strategischen Managements. Strategische Entscheidungen
Hauptkomponenten und Phasen des strategischen Managements
Objekte des strategischen Managements. Vensil-Konzept
Strategische Governance
Umgang mit schwachen Signalen und strategischen Überraschungen
Strategische Managementprinzipien
Eine Vision gestalten. Definition der Geschäftsmission
Unternehmensziele festlegen
Merkmale der Analyse des externen Umfelds des Unternehmens
PEST-Analyse der Unternehmensmikroumgebung
Analyse der allgemeinen Situation in der Branche
Wettbewerbsanalyse der Branche: Das Fünf-Kräfte-Modell von M. Porter
Analyse des Branchenwettbewerbs: ein Modell der treibenden Kräfte. Erfolgsfaktoren
Ziele und Prinzipien der strategischen Analyse des internen Umfelds
Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens
Strategische Kostenanalyse und die „Wertschöpfungskette“
Die Essenz der Strategie
Klassifizierung von Unternehmensstrategien
Wichtige Strategien zur Geschäftsentwicklung
Definition der Unternehmensstrategie
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen auf Ebene der Business Units
Kostenführungsstrategie
Differenzierungsstrategie
Fokussierungsstrategie
Fertigungsstrategien
F&E-Strategie
Rolle und Vorteile
Diversifikationsstrategien
Strategische Analyse eines diversifizierten Unternehmens: Konzept und Ziele
Strategische Analyse eines diversifizierten Unternehmens: Portfolio-Matrix
McKincey-Matrix
Hauptphasen der Strategieumsetzung
Strategische Änderungen: Inhalte und Typen
Strategische Kontrolle

1. HINTERGRUND UND KONZEPT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

Begriff "strategisches Management" wurde um die Wende der 1960er und 70er Jahre eingeführt. um zwischen dem laufenden Management auf Produktionsebene und dem Management auf höchster Ebene zu unterscheiden. Die Notwendigkeit einer solchen Unterscheidung wurde durch den Übergang zu einem neuen Modell zur Verwaltung der Entwicklung einer Organisation in einem sich ändernden Umfeld verursacht. Zuordnen vier Faktoren-Bedingungen, Bestimmung der Relevanz des strategischen Managements: 1. In der zweiten Hälfte des XNUMX. Jahrhunderts. Die Zahl der Aufgaben, die durch interne und externe Veränderungen verursacht werden, hat stetig zugenommen. Viele davon waren grundlegend neu und konnten aufgrund der Erfahrungen aus der ersten Hälfte des XNUMX. Jahrhunderts nicht gelöst werden. 2. Die Vielfältigkeit der Aufgaben führte zusammen mit der Ausweitung des geografischen Wirkungsbereichs der Aktivitäten der Volkswirtschaften zu einer weiteren Verkomplizierung der Managementprobleme. 3. Die Rolle der höchsten Managementebene nahm zu, während sich die Gesamtheit der Managementfähigkeiten in der ersten Hälfte des Jahrhunderts entwickelte. 4. Die Instabilität des externen Umfelds nahm zu, was die Wahrscheinlichkeit strategischer plötzlicher Änderungen erhöhte.

Der Einsatz eines flexiblen Managements ist extrem wichtig geworden, was die Anpassung des Unternehmens an ein sich schnell änderndes Umfeld sicherstellen würde. Eine rechtzeitige Reaktion auf sich abzeichnende Veränderungen wurde durch strategisches Management der Unternehmensentwicklung erreicht. Strategisches Management - der Prozess der Entwicklung, Verabschiedung und Umsetzung strategischer Entscheidungen, deren zentrales Bindeglied eine strategische Wahl ist, die auf einem Vergleich des eigenen Ressourcenpotentials des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des externen Umfelds basiert. Stange Strategisches Management ist ein System von Strategien, das eine Reihe miteinander verbundener spezifischer Unternehmens-, Organisations- und Arbeitsstrategien umfasst. Strategie - Dies ist eine vorgeplante Reaktion der Organisation auf eine Änderung der äußeren Umgebung, die Linie ihres Verhaltens, die gewählt wurde, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Hauptmerkmale des strategischen Aspekts des Organisationsmanagements: 1) der Hauptzweck der Organisation ist das langfristige Überleben; 2) Der Weg zum Erreichen von Zielen besteht darin, im Wettbewerb nach neuen Möglichkeiten zu suchen und sich an Veränderungen in der Umgebung anzupassen. 3) die Bedeutung des Faktors Zeit - Orientierung auf Langfristigkeit; 4) die Rolle des Personals: Der Mitarbeiter ist die Basis der Organisation, die Quelle ihres Wohlbefindens; 5) Leistungskriterien - Flexibilität, Veränderungsbereitschaft.

Unter Berücksichtigung der genannten Merkmale strategisches Management - das ist die Leitung der Organisation, die auf menschliches Potenzial als Grundlage der Organisation setzt, Produktionstätigkeiten an den Bedürfnissen der Verbraucher ausrichtet, flexible Regelungen und rechtzeitige Änderungen in der Organisation umsetzt, die den Auswirkungen der Umwelt angemessen sind und zulassen Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die es der Organisation letztendlich ermöglichen, langfristig zu überleben und gleichzeitig ihre Ziele zu erreichen.

2. DAS URSPRÜNGLICHE KONZEPT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

Stile des Organisationsverhaltens. Eines der ersten Konzepte des strategischen Managements basierte auf der Vorstellung, dass verschiedene Arten von Organisationsverhalten deutlich unterschiedliche Organisationsstrukturen und Management erfordern. Die ganze Vielfalt der Verhaltensstile leitet sich aus zwei typischen Gegensätzen ab – dem inkrementellen und dem unternehmerischen. Inkrementeller Stil Verhalten in der Aussage „vom Erreichten“ abweicht, zielt darauf ab, Abweichungen vom traditionellen Verhalten sowohl innerhalb der Organisation als auch im Verhältnis zur Umwelt zu minimieren. Organisationen, die diesen Verhaltensstil annehmen, neigen dazu, Veränderungen zu vermeiden, sie zu begrenzen und zu minimieren. Proaktiv wird gehandelt, wenn der Änderungsbedarf dringend geworden ist. Die Suche nach alternativen Lösungen wird sequentiell durchgeführt, und die erste zufriedenstellende Lösung wird angenommen. Unternehmerischer Stil Verhalten ist gekennzeichnet durch den Wunsch nach Veränderung, um zukünftige Gefahren und neue Chancen zu antizipieren. Es wird eine breite Suche nach Managemententscheidungen durchgeführt, zahlreiche Alternativen werden entwickelt und die optimale daraus ausgewählt.

Die Beziehung zwischen Verhaltensstilen und Führungsarten. Es besteht eine enge Beziehung zwischen Verhaltensstilen in Organisationen und Arten des Managements. Strategisches Management erfordert unternehmerisches Handeln. Das Endergebnis des strategischen Managements ist die systemische Fähigkeit, die Ziele der Organisation und ihrer internen Struktur zu erreichen, die Sensibilität für Veränderungen im externen Umfeld bietet.

Aufgaben der Führungskraft zur Bearbeitung strategischer Probleme, sollen: den Bedarf an strategischen Veränderungen erkennen und umsetzen; Aufbau von Kapazitäten für strategische Veränderungen; Auswahl und Ausbildung von Personal, das in der Lage ist, strategische Veränderungen durchzuführen.

3. FUNKTIONEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

Strategisches Management im Unternehmen wird im Folgenden ausgedrückt fünf Funktionen:

1. Strategieplanung.

2. Organisation der Umsetzung strategischer Pläne.

3. Koordination von Maßnahmen zur Umsetzung strategischer Aufgaben.

4. Motivation, strategische Ergebnisse zu erzielen.

5. Kontrolle über den Umsetzungsprozess der Strategie.

Strategieplanung umfasst die Durchführung von Teilfunktionen wie Forecasting, Strategieentwicklung und Budgetierung. Forecasting geht der eigentlichen Ausarbeitung strategischer Pläne voraus. Es basiert auf der Analyse einer breiten Palette interner und externer Faktoren, der Bedingungen für das Funktionieren des Unternehmens, um die Möglichkeit der Entwicklung und Risikobewertung vorwegzunehmen. Eine systematische Prognose ermöglicht es Ihnen, einen vernünftigen Ansatz für die Strategie des Unternehmens zu entwickeln. In der Prognose werden traditionell drei Dimensionen verwendet: Zeit (wie weit wollen wir vorausschauen?), Richtung (was sind die Trends der Zukunft?), Größenordnung (wie groß wird die Veränderung sein?). Unter Berücksichtigung der Analyseergebnisse formuliert die Unternehmensleitung eine Mission (Geschäftsfeld, globales Ziel), bestimmt die Entwicklungsperspektiven der Organisation und entwickelt eine Strategie. Die Verknüpfung der strategischen Ziele des Unternehmens mit den Ergebnissen der Aktivitäten der einzelnen Einheiten erfolgt durch die Entwicklung des erforderlichen Aktionsprogramms und der Budgetierung. Die Budgetierung umfasst die Programmkalkulation und die Ressourcenzuweisung. Organisation der Umsetzung strategischer Pläne umfasst die Gestaltung des Zukunftspotenzials des Unternehmens, die Abstimmung der Struktur und des Managementsystems mit der gewählten Entwicklungsstrategie, die Schaffung einer die Strategie unterstützenden Unternehmenskultur. Managementkoordination für die Bildung und Umsetzung der Gesamtstrategie besteht darin, strategische Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen zu koordinieren und die Ziele und Strategien von Struktureinheiten auf höheren Führungsebenen konsequent zusammenzuführen. Motivation wie die Funktion des strategischen Managements mit der Entwicklung eines Systems von Anreizen verbunden ist, die das Erreichen der festgelegten strategischen Ergebnisse fördern. Steuern besteht in der kontinuierlichen Überwachung des Prozesses der Umsetzung strategischer Pläne. Es soll drohende Gefahren im Voraus erkennen, Fehler und Abweichungen von den angenommenen Strategien und Richtlinien des Unternehmens erkennen.

4. WESENTLICHES STRATEGISCHES MANAGEMENT. STRATEGISCHE ENTSCHEIDUNGEN

Das Hauptziel des strategischen Managements - Entwicklung des Potenzials und Erhaltung der strategischen Fähigkeit des Unternehmens, in einem instabilen Umfeld zu überleben und effektiv zu arbeiten. Die Gesamtheit der betrachteten Funktionen und Ziele bestimmt das Wesen des strategischen Managements. Auf diese Weise, Wesen des strategischen Managements besteht in der Bildung und Umsetzung der Entwicklungsstrategie einer Organisation auf der Grundlage der kontinuierlichen Überwachung und Bewertung der laufenden Veränderungen ihrer Aktivitäten, um die Fähigkeit zu erhalten, in einem instabilen Umfeld zu überleben und effektiv zu funktionieren.

Merkmale strategischer Entscheidungen. Die Umsetzung strategischer Managementfunktionen erfolgt durch die Entwicklung und Verabschiedung strategischer Entscheidungen. Dazu gehören alle Entscheidungen, die die wesentlichen Aspekte des Unternehmens betreffen, zukunftsorientiert sind und unter Unsicherheit getroffen werden. Strategische Entscheidungen haben eine Reihe von Besonderheiten. Die wichtigsten sind: innovativer Charakter; Konzentration auf langfristige Ziele und Chancen; die Komplexität der Gründung, vorausgesetzt, dass die Reihe strategischer Alternativen nicht definiert ist; Subjektivität der Bewertung; Irreversibilität und hohes Risiko.

Strategische Entscheidungen - dies sind Entscheidungen über den Wiederaufbau eines Unternehmens, die Einführung neuer Produkte und Technologien, den Eintritt in neue Absatzmärkte, den Erwerb und die Fusion von Unternehmen sowie organisatorische Veränderungen (Übergang zu neuen Formen der Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern, Umwandlung von die Organisationsstruktur usw.).

BEISPIEL

Der Eintritt in neue Absatzmärkte ist eine strategische Entscheidung, die auf langfristige Ziele in Bezug auf zukünftige Chancen ausgerichtet ist; umfasst mehrere alternative Umsetzungsoptionen (Arbeit mit Vermittlern oder unabhängig, mit welchen Vermittlern); der Erfolg bei seiner Umsetzung hängt von der qualitativen Untersuchung aller damit zusammenhängenden Fragen ab. Gleichzeitig ist es nicht möglich, die Durchführbarkeit dieser Entscheidung objektiv zu beurteilen, bis konkrete Ergebnisse vorliegen.

Strategisches Management basiert auf der Annahme von Managemententscheidungen, die darauf ausgerichtet sind, die Besonderheiten des externen Umfelds zu berücksichtigen, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt zu erreichen und im Wettbewerb erfolgreich zu sein.

5. HAUPTKOMPONENTEN UND STUFEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

Strategische Unternehmensführung umfasst fünf Hauptkomponenten Bildung der nächsten Kette von Perspektive-Ziel-Entscheidungen. eines. Vision ist ein Abbild des möglichen und angestrebten zukünftigen Zustands des Unternehmens. 2. Geschäftsbereich - Art der Tätigkeit im Zusammenhang mit einer bestimmten Wirtschaftseinheit, einem bestimmten Programm usw. 3. Mission, oder eine gesellschaftlich bedeutende Rolle, das Unternehmen ist eine qualitativ ausgedrückte Menge der Hauptziele des Unternehmens. vier. Strategie - ein integriertes Aktionsmodell zur Erreichung der Unternehmensziele. Der Inhalt der Strategie ist eine Reihe von Entscheidungsregeln, anhand derer die Haupttätigkeitsrichtungen bestimmt werden. 5. Programme und Pläne - Dies ist ein System von Maßnahmen zur Umsetzung der vom Unternehmen angenommenen Strategie, das darauf abzielt, die Probleme der Verteilung von Ressourcen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten zwischen den an der Umsetzung der Strategie beteiligten Abteilungen (Mitarbeitern) zu lösen. Entwicklung von Betriebsplänen und -programmen.

Die Hauptphasen des strategischen Managements:

1) Umgebungsanalyse; 2) Definition des Auftrags und der Ziele der Organisation; 3) Bildung und Wahl der Strategie; 4) Umsetzung der Strategie; 5) Bewertung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie. 1. Analyse der Umgebung ist der erste Prozess im strategischen Management, da er die Grundlage für die Definition der Mission und der Ziele der Organisation schafft und eine Strategie für ihre Entwicklung entwickelt. Interne Umgebung Organisation wird in folgenden Bereichen analysiert: Marketing, Finanz- und Rechnungswesen, Produktion, Personal, Führungsorganisation. Beim Analysieren Außenumgebung Wirtschaftliche, politische, soziale, internationale Faktoren sowie Wettbewerbsfaktoren werden untersucht. In diesem Fall wird die externe Umgebung in zwei Komponenten unterteilt: die unmittelbare Umgebung (direkte Einflussumgebung) und die Makroumgebung (indirekte Einflussumgebung). Der Zweck der strategischen Analyse besteht darin, die Bedrohungen und Chancen des externen Umfelds sowie die Stärken und Schwächen der Organisation zu identifizieren (dies ist die sogenannte SH / OT-Analyse). 2. Prozess Definition von Mission und Zielen besteht aus drei Teilprozessen: Formulierung der Mission der Organisation, die in konkreter Form den Sinn ihrer Existenz zum Ausdruck bringt; Definition langfristiger Ziele; Definition mittelfristiger Ziele. 3. Formulierung und Wahl der Strategie beinhalten die Bildung alternativer Richtungen für die Entwicklung der Organisation, deren Bewertung und Auswahl der besten strategischen Alternative für die Umsetzung. 4. Umsetzung der Strategie ist ein kritischer Prozess, da er es ist, der bei erfolgreicher Umsetzung das Unternehmen zum Erreichen seiner Ziele führt. Die Umsetzung der Strategie erfolgt durch die Entwicklung von Programmen, Budgets und Verfahren, die als mittel- und kurzfristige Pläne für die Umsetzung der Strategie betrachtet werden können. 5. Ergebnisse der Strategieumsetzung werden ausgewertet und mit Hilfe des Feedback-Systems werden die Aktivitäten der Organisation überwacht, wobei die vorherigen Phasen angepasst werden können.

6. GEGENSTÄNDE DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS. VENSILA-KONZEPT

Eigenschaften von Objekten des strategischen Managements. Zuordnen drei Gruppen von Objekten des strategischen Managements, entsprechend drei strukturbildenden Ebenen des Unternehmens: 1. Das Unternehmen als Ganzes (Unternehmensgruppe, Konzern, selbstständiges Werk oder Fabrik). 2. Das strategische Führungsfeld (Business), d. h. die Gesamtheit der Produkt- und Marktsegmente und Arten von Unternehmenstätigkeiten, die einer eigenständigen Produktions-, Technik-, Handels- und Regionalpolitik zugeordnet sind. strategisches Feld Das Geschäft großer Mehrproduktunternehmen ist in der Regel in strategische Geschäftseinheiten gegliedert. Strategische Geschäftseinheit ist eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die für die Entwicklung der Unternehmensstrategie in einem oder mehreren Segmenten des Zielmarktes verantwortlich ist. Die Zuordnung der Strategischen Geschäftseinheiten basiert auf Marktsegmentierungskonzept. Segment - Dies ist ein bestimmter Teil des Marktes, auf dem die Produkte des Unternehmens verkauft werden können. Die im Segment enthaltenen Objekte müssen gemeinsame Merkmale aufweisen. Die Hauptaufgabe der Strategischen Geschäftseinheit - Erreichen der ihr gesetzten strategischen Ziele (Einführung in einen neuen Markt, Kostensenkung, Erhöhung des Marktanteils, Entwicklung neuer Produkte etc.). 3. Funktionaler Tätigkeitsbereich, oder Abteilung - strukturelle Abteilungen des Unternehmens, die darauf ausgerichtet sind, bestimmte Funktionen auszuführen und den erfolgreichen Betrieb strategischer Geschäftseinheiten und des Unternehmens als Ganzes sicherzustellen (F & E, Produktion, Marketing, Finanzen usw.).

Das Konzept des strategischen Managements von Vensil / Lagrange. Die Autoren dieses Konzepts konnten anhand der Differenzierung der Strategieebenen Prozess, Träger und Ebenen der strategischen Planung in einer Form darstellen. Der strategische Planungsprozess umfasst vier Schritte: 1) Strukturierung von Zielen und Feststellung der Diskrepanz zwischen angestrebten Zielen und tatsächlichen Chancen (Gap-Analyse); 2) Identifizierung erforderlicher Ressourcen und Entwicklung von Optionen zur Überbrückung identifizierter Lücken; 3) Ressourcenzuweisung (Planung und Budgetierung); 4) Überwachung und Kontrolle der Umsetzung von Plänen und Programmen.

7. MANAGEMENT AUF DER GRUNDLAGE DER LÖSUNG STRATEGISCHER ZIELE

Strategische Governance wird verwendet, wenn die möglicherweise eintretenden Ereignisse vollständig oder teilweise vorhersehbar sind, es jedoch unmöglich oder unangemessen ist, die allgemeine Verhaltensweise des Unternehmens zu ändern, um darauf zu reagieren. Durch die Lösung strategischer Aufgaben hat die Organisation die Möglichkeit, das Eintreten einer ungünstigen Situation rechtzeitig zu verhindern, ihre negativen Folgen weitgehend abzumildern oder die sich bietenden Chancen zum größtmöglichen Nutzen zu nutzen.

Es gibt zwei Quellen, die die Entstehung strategischer Aufgaben generieren: Tendenzen von Veränderungen im externen Umfeld der Organisation; interne Trends, die die Entwicklung der Organisation charakterisieren. Externe Trends spiegeln politische (militärische Aktionen), wirtschaftliche (Marktbedingungen), technologische (Aufkommen und Verbreitung neuer Arten von Technologien) und soziale (Stärkung der Anforderungen zur Aufrechterhaltung des Beschäftigungsniveaus) Aspekte des Umfelds für das Funktionieren von Unternehmen wider. Interne Trends ähnlicher Natur nach außen. Sie können natürlicher Natur sein (Anstieg des Personalaufkommens, Störung des normalen Arbeitsablaufs), technologisch (Veralterung von Ausrüstung, Technologie), wirtschaftlich (Diversifizierung der Produktion, erhöhte Kapitalintensität und finanzielle Instabilität), sozial (Entwicklung eines Mechanismus zur Motivation der Arbeitstätigkeit).

Führungsprozess durch Lösung neu entstehender strategischer Aufgaben bietet:

1) ständige Überwachung aller Trends;

2) Analyse und Erkennung von Gefahren und neuen Möglichkeiten; 3) Einschätzung der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Lösung neu entstehender Aufgaben anhand ihrer Einstufung: a) die dringendsten und wichtigsten Aufgaben, die einer sofortigen Lösung bedürfen; b) wichtige Aufgaben von mittlerer Dringlichkeit, die innerhalb des nächsten Planungszyklus gelöst werden können; c) wichtige, aber nicht dringende Aufgaben, die eine ständige Überwachung erfordern; d) Aufgaben, die Fehlalarme sind und keine Aufmerksamkeit verdienen; 4) Vorbereitung von Entscheidungen (wird von speziell geschaffenen operativen Gruppen durchgeführt); 5) Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung möglicher strategischer und taktischer Konsequenzen (übt Führung aus); 6) Aktualisierung der Liste der Probleme und ihrer Priorität.

8. KONTROLLE BEI SCHWACHEN SIGNALEN UND UNTER BEDINGUNGEN STRATEGISCHER ÜBERRASCHUNGEN

Schwache Signalsteuerung. Offensichtliche und spezifische Probleme, die durch Beobachtung identifiziert wurden, werden als starke Signale bezeichnet. Andere Probleme, die von frühen und ungenauen Anzeigen bekannt sind, werden allgemein als schwache Signale bezeichnet. Je stärker das Signal, desto weniger Zeit bleibt dem Unternehmen für eine Reaktion. Auf ein starkes Signal hin kann ein Unternehmen entschlossen handeln, zum Beispiel seine Kapazitäten nicht mehr weiter ausbauen und sie für einen anderen Zweck neu ausrichten. Die Reaktion auf ein schwaches Signal kann sich im Laufe der Zeit verlängern und mit zunehmendem Signal intensivieren.

Das Verfahren für das Unternehmen, um auf schwache Signale von Problemen zu reagieren. Bei ungenauen Gefahrenzeichen (Stufe 1) Es ist notwendig, die äußere Umgebung ständig zu überwachen und die relative Stärke des Signals zu bestimmen. Wenn Gefahrenquellen oder Chancen deutlich werden (Level 2), Es werden Maßnahmen ergriffen, um die externe strategische Anfälligkeit zu verringern und die interne Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen (z. B. im Falle eines drohenden Nachfragerückgangs aufgrund der Schaffung eines Ersatzprodukts werden vorläufige Maßnahmen entwickelt, um in einen anderen Markt einzutreten, zu expandieren Reichweite usw.). Weitere Signalverstärkung (Stufe 3) ermöglicht es Ihnen, das Ausmaß der Gefahr (z. B. wird die Nachfrage nach Produkten kurzfristig schnell sinken) oder das Ausmaß neuer Möglichkeiten einzuschätzen. Ein solches Signal weist auf die Notwendigkeit hin, mit der Entwicklung vorbereitender Signale zu beginnen, einer Durchführbarkeitsstudie von Projekten oder Programmen, deren Umsetzung die Zeit für die Umsetzung praktischer Maßnahmen verkürzen wird. Schließlich, wenn die Essenz des Problems aufgedeckt und die Lösungswege festgelegt sind (Level 4), Aktionspläne werden entwickelt und mit deren Umsetzung begonnen.

Management unter Bedingungen strategischer Überraschungen. Das System der Notfallmaßnahmen für strategische Überraschungen wird in plötzlich aufgetretenen Notfallsituationen angewendet; wenn neue Aufgaben gestellt werden, die nicht den Erfahrungen der Vergangenheit entsprechen, und das Fehlen von Lösungen (z. B.) zu großen Schäden führt. Dieses System umfasst die folgenden Aktionen: 1) Nutzung eines Vermittlungsnetzes für Kommunikation in Notsituationen; 2) Neuverteilung der Verantwortlichkeiten des Top-Managements: Kontrolle und Bewahrung des moralischen Klimas; regelmäßige Arbeit mit einem Minimum an Störungen; Ergreifen von Notfallmaßnahmen; 3) Bildung von flexiblen Gruppen, die von den erfahrensten Spezialisten reichen und mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet sind; Zu ihren Aufgaben gehören die ständige Überwachung, Analyse und Bewertung der Situation, die Entwicklung der erforderlichen operativen Entscheidungen unter Berücksichtigung ihrer möglichen Folgen; solche gruppen haben einen besonderen status und operieren entgegen der in der organisation bestehenden hierarchie.

9. STRATEGISCHE MANAGEMENTPRINZIPIEN

Strategisches Management basiert auf eine Reihe von Grundsätzen die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Die wichtigsten sind: 1. Wissenschaft kombiniert mit Elementen der Kunst. Der Manager nutzt in seiner Tätigkeit die Daten und Schlussfolgerungen vieler Wissenschaften, muss aber gleichzeitig ständig improvisieren und nach individuellen Herangehensweisen an die Situation suchen. Die Umsetzung dieser Aufgabe erfordert neben dem Wissen die Beherrschung der Kunst des Konkurrenzkampfes, die Fähigkeit, einen Ausweg aus der schwierigsten Situation zu finden, sich auf Schlüsselprobleme zu konzentrieren und die Hauptvorteile Ihrer Organisation hervorzuheben. 2. Zweckmäßigkeit strategischen Managements. Strategische Analyse und Strategiebildung sollten dem Grundsatz der Zweckmäßigkeit unterliegen, also immer auf die Umsetzung des globalen Ziels der Organisation ausgerichtet sein. Im Gegensatz zu freier Improvisation und Intuition soll strategisches Management eine bewusst gelenkte Entwicklung der Organisation und die Fokussierung des Führungsprozesses auf die Lösung spezifischer Probleme sicherstellen. 3. Flexibilität des strategischen Managements. Es impliziert die Möglichkeit, früher getroffene Entscheidungen anzupassen oder sie jederzeit entsprechend sich ändernden Umständen zu revidieren. Die Umsetzung dieses Prinzips beinhaltet die Bewertung der Übereinstimmung der aktuellen Strategie mit den Anforderungen des externen Umfelds und den Fähigkeiten des Unternehmens, die Klärung der angenommenen Politik und Pläne im Falle unvorhergesehener Entwicklungen und eines erhöhten Wettbewerbs. 4. Einheit der strategischen Pläne und Programme. Um erfolgreich zu sein, müssen strategische Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen koordiniert und eng miteinander verknüpft werden. Die Einheit der strategischen Pläne kommerzieller Organisationen wird erreicht, indem die Strategien der Strukturabteilungen konsolidiert, die strategischen Pläne der Funktionsabteilungen gegenseitig vereinbart und die Käufer aller entwickelten Programme miteinander verbunden werden. 5. Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung der Strategie. Der strategische Plan garantiert nicht seine obligatorische erfolgreiche Umsetzung. Der Prozess des strategischen Managements sollte die Schaffung organisatorischer Bedingungen für die Umsetzung strategischer Pläne und Programme umfassen, d.h. die Bildung einer starken Organisationsstruktur, die Entwicklung eines Motivationssystems und die Verbesserung der Managementstruktur.

10. VISIONEN BILDEN. DEFINITION DER MISSION DES UNTERNEHMENS

Vision der Organisation - Dies ist eine bildliche Darstellung der Bedeutung der Tätigkeit und der Perspektiven (Zukunft) der Organisation. Es erklärt und demonstriert allen Mitarbeitern und der Öffentlichkeit: was die Organisation ist; was es werden soll; was sie anstrebt. Visionsgestaltung Dies ist eine der Aufgaben des Top-Managements. Die Zukunftsvision eines Großunternehmens ist eine Vorstellung von der politischen, wirtschaftlichen, sozialen Situation im Land, in der Branche sowie dem angestrebten Zustand des Unternehmens in dieser Situation. Die Vision bezieht sich nur auf die Zukunft: Sie verliert ihre „Kraft“, wenn der angestrebte Zustand des Unternehmens erreicht ist und muss neu formuliert werden.

Mission - Dies ist ein Geschäftskonzept, das den Zweck des Unternehmens, sein Hauptziel, widerspiegelt. Im Gegensatz zur Vision charakterisiert die Mission nur die „wirkliche“ Organisation: Art, Umfang der Aktivitäten, Unterschiede zu Wettbewerbern – ohne Perspektiven für die Geschäftsentwicklung. Die Mission beschreibt den Status des Unternehmens und bietet Leitlinien für die Entwicklung von Zielen und Strategien auf verschiedenen Organisationsebenen. Die Hauptbestandteile der Mission: 1. Produkte oder Dienstleistungen, die das Unternehmen herstellt, dh das Spektrum der Bedürfnisse, die befriedigt werden. 2. Kategorien von Zielgruppen von Verbrauchern. 3. Angewandte Managementtechnologien und -funktionen, d. h. eine Möglichkeit, die Bedürfnisse der Verbraucher zu erfüllen. 4. Wettbewerbsvorteile. 5. Geschäftsphilosophie.

Ansätze zur Gestaltung der Mission. Es gibt zwei Ansätze, um die Mission zu verstehen: weit und eng.

Mission im Großen und Ganzen ist die Philosophie und der Zweck der Organisation. Der Inhalt der Mission wird durch die Werte, Überzeugungen und Prinzipien offenbart, die den Aktivitäten der Organisation zugrunde liegen, sowie durch die Aktionen, die sie durchzuführen beabsichtigt. Ein breiter Ansatz konzentriert Unternehmen darauf, strategische Vorteile zu erzielen, indem Möglichkeiten für die Produktion einer breiten Palette von Produkten (Dienstleistungen) geschaffen werden; gleichzeitige Abdeckung vieler Marktsegmente und Verbrauchergruppen; Flexibilität in der Führung der Organisation. Mit einem schmalen Ansatz, der Mission wird als Aussage betrachtet, die die Bedeutung der Existenz der Organisation offenbart, in der sich der Unterschied zwischen dieser Organisation und ähnlichen manifestiert. Eine eng definierte Mission konzentriert die Strategie auf die Herstellung einer begrenzten Produktpalette, bestimmter Marktsegmente, Kundengruppen oder strategischer Pfade, die zum Erreichen von Geschäftszielen verwendet werden. Dieser Ansatz verbessert die Effektivität der Governance, indem er die Sicherheit und Organisation erhöht, die sich aus der Verwendung fokussierterer, koordinierter Methoden zur Umsetzung von Strategien ergeben.

Der Sinn der Mission. 1. Zwingt Manager, sich systematisch mit einer umfassenden Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation und ihrer Konkurrenten, Chancen und Risiken zu befassen. 2. Fördert die Motivation der Mitarbeiter und eine effektivere Interaktion zwischen Managern und Untergebenen auf verschiedenen Ebenen. 3. Fördert die Projektion eines rationalen und positiven Images des Unternehmens auf Geschäftspartner, Aktionäre, Investoren.

11. GESCHÄFTSZIELE FESTLEGEN

Ziel ist der Endzustand, das gewünschte Ergebnis, das jede Organisation erreichen möchte. Ziele werden auf der Grundlage der Identifizierung der Stärken und Schwächen des Unternehmens und seiner Wettbewerbsvorteile festgelegt. Langzeit ziele bestimmen die strategische Absicht des Unternehmens, einen bestimmten Platz im Unternehmen einzunehmen. Zuordnen sieben Schlüssel Räume, in denen das Unternehmen langfristige Ziele definiert: 1. Marktstellung. Marktziele können darin bestehen, in einem bestimmten Marktsegment die Führung zu übernehmen und den Marktanteil des Unternehmens auf eine bestimmte Größe zu erhöhen. 2. Innovation. Ziele in diesem Bereich sind mit der Definition neuer Geschäftsformen verbunden: der Erschließung neuer Märkte, der Nutzung neuer Technologien oder der Produktionsorganisation. 3. Vermarktung. Die Hauptergebnisse der Tätigkeit in diesem Bereich können sein, sich beim Verkauf eines bestimmten Produkts durchzusetzen, ein bestimmtes Image für das Produkt zu schaffen und den Kundenservice zu verbessern. 4. Produktion. Die vorrangigen Ziele in diesem Fall sind das Erreichen der höchsten Arbeitsproduktivität, die Verbesserung der Produktqualität und die Reduzierung der Produktionskosten im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten. 5. Finanzen. Das übergeordnete Ziel ist die Bewahrung und Aufrechterhaltung aller Arten von finanziellen Ressourcen auf dem erforderlichen Niveau, ihre rationelle Verwendung. 6. Personalverwaltung. Personalziele können sich auf den Erhalt von Arbeitsplätzen, die Sicherstellung einer akzeptablen Entlohnung, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und die Motivation beziehen. 7. Verwaltung. Ein wichtiges Ziel in diesem Bereich ist es, kritische Bereiche des Managementeinflusses zu identifizieren.

Die Ziele des Unternehmens müssen eine Reihe von Merkmalen aufweisen.

Unter den Hauptmerkmale von Zielen sind: 1. Spezifität und Messbarkeit. Indem Ziele in klaren, messbaren Begriffen ausgedrückt werden, schafft das Management die Grundlage für die Entscheidungsfindung und die Bewertung des Fortschritts. 2. Planungshorizont. Es gibt langfristige (Planungshorizont mehr als 5 Jahre), mittelfristige (Planungszeitraum von 1 Jahr bis 5 Jahre) und kurzfristige (meist innerhalb eines Jahres) Ziele. Je enger der Planungshorizont, desto konkreter sollte das Ziel formuliert werden. 3. Erreichbarkeit. Ziele werden so gesetzt, dass sie die Fähigkeiten des Unternehmens nicht überschreiten. Unerreichbare Ziele zu setzen blockiert den Wunsch der Mitarbeiter nach Erfolg und mindert die Arbeitsmotivation. 4. Konsistenz. Handlungen und Entscheidungen, die notwendig sind, um ein Ziel zu erreichen, sollten das Erreichen anderer nicht beeinträchtigen.

Die Anzahl und Vielfalt der Tore kann bestellt werden Zielbaum, die aufgezogen wird nach folgenden Regeln: das Gesamtziel sollte eine Beschreibung des Endergebnisses enthalten; beim Einsatz eines gemeinsamen Ziels in einer hierarchischen Struktur wird davon ausgegangen, dass die Umsetzung der Teilziele jeder nachfolgenden Ebene eine notwendige und hinreichende Bedingung für das Erreichen der Ziele der vorherigen Ebene ist; bei der Formulierung von Zielen auf verschiedenen Ebenen werden die gewünschten Ergebnisse beschrieben; Teilziele jeder Ebene sollten unabhängig voneinander sein usw.

12. MERKMALE DER ANALYSE DER AUSSENUMGEBUNG DES UNTERNEHMENS

Main Zweck der Umweltanalyse - die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen in der Zukunft ergeben können, zu identifizieren und zu verstehen, um die Strategie und die Gesamtpolitik des Unternehmens richtig festzulegen. Externe analyse ist ein Teil STREBER-Analyse, daher zielt es darauf ab, echte Chancen und Risiken zu identifizieren, die mit Veränderungen im externen Umfeld des Unternehmens verbunden sind. SWOT ist eine Abkürzung von vier englischen Wörtern: S - Stärken - Stärken, W - Schwächen (Schwächen), O - Chancen (Chancen), T - Bedrohungen (Bedrohungen). Unter Chancen bezieht sich auf positive Trends und Phänomene im externen Umfeld, die zu einer Umsatz- und Gewinnsteigerung führen können. Solche Chancen für das Unternehmen sind beispielsweise das Wachstum der Einkommen der Bevölkerung und der Unternehmen, die Schwächung der Position von Wettbewerbern usw. Bedrohlich - Dies sind negative Trends und Phänomene, die in Ermangelung einer angemessenen Reaktion des Unternehmens seine Wettbewerbsposition schwächen können. Zu den Bedrohungen gehören ein Rückgang der Kaufkraft der Bevölkerung, ungünstige demografische Veränderungen und eine Verschärfung der staatlichen Regulierung.

Externe Umgebung des Unternehmens ist eine Reihe von aktiven Subjekten und Kräften, die außerhalb der direkten Kontrolle des Managements der Organisation liegen und ihre Strategie beeinflussen können. Sie unterscheiden sich nach dem Grad der Auswirkung auf die im Unternehmen ablaufenden Prozesse zwei Gruppen externer Faktoren: 1) Fernwirkung, die die Makrosphäre darstellt; 2) der direkte Einfluss der unmittelbaren Umgebung oder Branchenfaktoren. Mikroumgebung (inneres Umfeld) umfasst alle interessierten Gruppen, die das Kerngeschäft des Unternehmens unmittelbar betreffen oder von dessen Ergebnissen abhängen. Dies sind Lieferanten, Wettbewerber, Verbraucher, Kreditgeber, Handel und andere Organisationen. Makroumwelt umfasst allgemeine Faktoren, die die kurzfristigen Aktivitäten des Unternehmens nicht beeinflussen, aber seine langfristigen Entscheidungen beeinflussen können.

13. SCHÄDLINGSANALYSE DER MIKROUMGEBUNG DES UNTERNEHMENS

Schädlingsanalyse besteht darin, den Einfluss von Makroumfeldfaktoren auf die Ergebnisse der aktuellen und zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens zu identifizieren und zu bewerten. Zuordnen vier Gruppen von Faktoren, die für die Strategie des Unternehmens am wichtigsten sind: politisch und rechtlich; wirtschaftlich; soziokulturell; technologisch. Die Analyse der genannten Faktoren wird als PEST-Analyse bezeichnet. PEST ist eine Abkürzung von vier englischen Wörtern: P - Politisch-rechtlich - politisch und rechtlich, E- Wirtschaftlich - Wirtschaftlich, S - soziokulturell - soziokulturell, T - Technologische Kräfte - technologische Faktoren.

Zweck der PEST-Analyse - Verfolgen (Überwachen) von Änderungen in der Makroumgebung in vier Schlüsselbereichen und Erkennen von Trends, Ereignissen, die nicht unter der Kontrolle des Unternehmens stehen, aber die Ergebnisse strategischer Entscheidungen beeinflussen.

Politischer Faktor Das externe Umfeld wird in erster Linie untersucht, um eine klare Vorstellung von den Absichten der Behörden in Bezug auf die Entwicklung der Gesellschaft und den Mitteln zu haben, mit denen der Staat beabsichtigt, seine Politik umzusetzen. Analyse wirtschaftlicher Aspekt Das externe Umfeld ermöglicht es uns zu verstehen, wie wirtschaftliche Ressourcen auf staatlicher Ebene gebildet und verteilt werden. Für die meisten Unternehmen ist dies die wichtigste Voraussetzung für ihre Geschäftstätigkeit. Die Studium soziale Komponente des externen Umfelds zielt darauf ab, die Auswirkungen sozialer Phänomene wie Arbeitseinstellung und Lebensqualität der Menschen, Mobilität der Menschen, Konsumverhalten usw. auf das Geschäft zu verstehen und zu bewerten. Analyse technologische Komponente ermöglicht es, die mit der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie verbundenen Chancen vorherzusehen, sich rechtzeitig auf die Produktion und den Verkauf eines technologisch vielversprechenden Produkts einzustellen und den Zeitpunkt der Aufgabe der verwendeten Technologie vorherzusagen.

Das Verfahren zur Durchführung einer PEST-Analyse. Es gibt die folgenden Phasen der externen Analyse: 1. Eine Liste externer strategischer Faktoren, die eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit haben und sich auf das Funktionieren des Unternehmens auswirken, wird entwickelt. 2. Die Bedeutung (Wahrscheinlichkeit der Umsetzung) jedes Ereignisses für ein bestimmtes Unternehmen wird geschätzt, indem ihm ein bestimmtes Gewicht von eins (am wichtigsten) bis null (unwesentlich) zugewiesen wird. Die Summe der Gewichte muss gleich eins sein, was durch Normierung sichergestellt wird. 3. Auf einer 5-Punkte-Skala wird der Grad des Einflusses jedes Faktor-Ereignisses auf die Unternehmensstrategie bewertet: "fünf" - starke Auswirkung, ernsthafte Gefahr; "Einheit" - das Fehlen von Auswirkungen, Bedrohung. 4. Gewichtete Schätzungen werden bestimmt, indem das Gewicht des Faktors mit der Stärke seines Einflusses multipliziert wird, und die gewichtete Gesamtschätzung für das jeweilige Unternehmen wird berechnet.

Die Gesamtbewertung gibt den Grad der Bereitschaft des Unternehmens an, auf aktuelle und prognostizierte Umweltfaktoren zu reagieren.

14. ANALYSE DER ALLGEMEINEN SITUATION IN DER BRANCHE

Der Zweck der Branchenanalyse soll die Attraktivität der Branche und ihrer einzelnen Produktmärkte bestimmen. Eine solche Analyse ermöglicht es uns, die Struktur und Dynamik der Branche, ihre charakteristischen Chancen und bestehenden Risiken zu verstehen, die wichtigsten Erfolgsfaktoren zu bestimmen und auf dieser Grundlage eine Strategie für das Verhalten des Unternehmens am Markt zu entwickeln. Bei der Durchführung einer Branchenanalyse ist das Hauptuntersuchungsobjekt die Wirtschaftsbranche – eine Gruppe von Unternehmen, die auf demselben Verbrauchermarkt mit ähnlichen Waren oder Dienstleistungen konkurrieren. Der Wirtschaftszweig umfasst die Sphären der Produktion, des Vertriebs und des Verbrauchs bestimmter Güter und Dienstleistungen.

Es gibt Folgendes Phasen der Branchenanalyse: 1) Bestimmung der wirtschaftlichen Merkmale des Branchenumfelds; 2) Einschätzung des Wettbewerbsgrades; 3) Identifizierung der treibenden Kräfte des Wettbewerbs; 4) Identifizierung der wichtigsten Erfolgsfaktoren; 5) Rückschluss auf den Grad der Attraktivität der Branche.

für Einschätzung der allgemeinen Lage in der Branche folgende Indikatoren: Marktgröße; das Ausmaß des Wettbewerbs (lokal, regional, national, global); die Rate der Marktgröße (%) und das Stadium des Lebenszyklus der Branche (Aufstieg, schnelles Wachstum, Reife, Sättigung, Stagnation, Niedergang); Wettbewerbsstruktur: Anzahl der Wettbewerber und ihre relativen Marktanteile; die Anzahl der Verbraucher und ihre finanziellen Möglichkeiten; der Grad der vertikalen Integration ("vorwärts" - mit Verbrauchern von Produkten, "rückwärts" - mit Lieferanten von Rohstoffen); das Tempo des technologischen Wandels und der Produktinnovation; Grad der Produktdifferenzierung; die Höhe der Skaleneffekte bei Produktion, Transport usw.; das Vorhandensein und die Größe des Effekts der Erfahrungskurve (Reduzierung der Kosten pro Outputeinheit bei jeder Verdoppelung des Outputs); Kapitalintensität der Branche; branchenüblicher durchschnittlicher Gewinn.

Ein Beispiel für die Bewertung der allgemeinen Situation in der Branche anhand der aufgeführten Indikatoren. Wirtschaftliche Merkmale der Schwefelsäureindustrie. Marktgröße: Bruttovolumen 4 Mio. Wachstumsrate der Marktgröße: 2-3 % pro Jahr. Phase des Industrielebenszyklus: Reife. Anzahl der Wettbewerber: ca. 30 Unternehmen. Marktanteil der Unternehmen: von 3 bis 21 %. Verbraucher: ca. 2000, überwiegend Chemieunternehmen. Grad der vertikalen Integration: gemischt; 5 der 10 größten Unternehmen sind „rückwärts“ integriert, andere sind nur in der Abwicklung tätig.

Technologie und Produktinnovation: Die Herstellungstechnologie ändert sich langsam, wobei die größten Änderungen im Produktmix auftreten, wobei jedes Jahr 1-2 neue chemische Produkte eingeführt werden, die fast den gesamten Produktionsanstieg ausmachen. Produkteigenschaften: hoher Standardisierungsgrad; Käufer sehen keinen großen Unterschied zwischen Marken verschiedener Hersteller. Skaleneffekte in der Produktion: Mäßig, aber beim Transport großer Produktmengen und beim Einkauf großer Rohstoffmengen können Einsparungen erzielt werden. Erfahrungskurve: Kein Schlüsselfaktor in dieser Branche. Rentabilität: etwa durchschnittlich und stark abhängig von der Nachfrage.

15. WETTBEWERBSANALYSE IN DER INDUSTRIE: DAS FÜNF-KRÄFTE-MODELL VON M. PORTER

Die Attraktivität und Rentabilität der Branche hängen von ihrer Struktur ab, die laut M. Porter determiniert ist fünf Kräfte oder Faktoren des Wettbewerbs: 1. Rivalität zwischen konkurrierenden Unternehmen. Der Wettbewerb zwischen den Herstellern entsteht dadurch, dass ein oder mehrere Unternehmen die Möglichkeit haben, die Bedürfnisse der Verbraucher besser zu befriedigen oder ihre Aktivitäten zu verbessern. Wettbewerbsstrategie ist eine Reihe von offensiven und defensiven Maßnahmen, die mit dem Erzielen von Markterfolg, dem Erlangen eines Wettbewerbsvorteils gegenüber Konkurrenten und dem Schutz der eigenen Wettbewerbsposition verbunden sind. 2. Konkurrenz durch substituierbare und preislich konkurrenzfähige Produkte. Die Bedrohung durch solche Produkte hängt von den Herstellungskosten von Ersatzprodukten und der Bereitschaft der Käufer ab, einen solchen Ersatz zu akzeptieren. Ein Beispiel für die Gefahr eines Ersatzprodukts kann der Ersatz von echtem Leder durch Lederersatz bei der Herstellung von Taschen und Schuhen sein. Das Vorhandensein dieses Wettbewerbsfaktors führt zum Auftreten einer bestimmten Preisobergrenze in der Branche, bei der die Käufer auf Ersatzwaren umorientiert werden. Dieses Phänomen muss in der Preispolitik des Unternehmens berücksichtigt werden. 3. Die Bedrohung durch neue Wettbewerber in der Branche hängt von den sogenannten Branchenzutrittsschranken ab. Eintrittsbarrieren in die Branche - Dies sind die Hindernisse, die überwunden werden müssen, um ein Unternehmen zu gründen und erfolgreich in der Branche zu konkurrieren. Eintrittsbarrieren in die Branche können sein: Kundenbindung an die Marke; Kontrolle über Verkaufskunden; Skaleneffekte in der Produktion; Übergangskosten (einmalige Kosten, z. B. bei einem Lieferantenwechsel); Regierungspolitik, die darauf abzielt, die Industrie durch die Anforderung von Lizenzen zu schützen und den Zugang zu Rohstoffquellen zu beschränken. 4. Wirtschaftliche Möglichkeiten und Handelsfähigkeit der Lieferanten. Lieferanten sind eine echte Marktmacht, wenn die von ihnen gelieferten Waren einen erheblichen Teil der Kosten eines Industrieprodukts ausmachen, für den Produktionsprozess entscheidend sind und (oder) die Qualität eines Industrieprodukts erheblich beeinflussen. Lieferanten können die Branche beeinflussen, indem sie ihre Fähigkeit nutzen, Preise zu erhöhen oder die Qualität der von ihnen bereitgestellten Waren oder Dienstleistungen zu verringern. 5. Wirtschaftliche Möglichkeiten und Handelsfähigkeit der Käufer. Die wirtschaftliche Macht der Käufer wird durch ihre Fähigkeit bestimmt, den Verkäufern die Bedingungen eines Geschäfts aufzuzwingen. Der Einfluss der Käufer ist in mehreren Situationen stark: Die Industrie, die das Produkt auf den Markt bringt, besteht aus einer großen Anzahl relativ kleiner Verkäufer; die Anzahl der Käufer ist unbedeutend, die Waren werden in großen Mengen gekauft; Produkte sind standardisiert und es gibt alternative Kaufoptionen usw.

Der Wert des Modells der fünf Wettbewerbskräfte besteht darin, dass es hilft, die Struktur und das Ausmaß des Wettbewerbs in einer bestimmten Branche zu bestimmen.

16. WETTBEWERBSANALYSE IN DER INDUSTRIE: MODELL DER TREIBER. ERFOLGSFAKTOREN

Die wichtigsten Wirtschaftsindikatoren und die Struktur der Branche beschreiben ihren aktuellen Zustand und erlauben keine Erklärung der laufenden Veränderungen im Wettbewerbsumfeld des Unternehmens. Das Konzept der treibenden Kräfte des Wettbewerbs geht davon aus, dass es Umweltfaktoren gibt, deren Wirkungen die Richtung und Intensität sektoraler Veränderungen bestimmen. Die Analyse der sektoralen Antriebskräfte besteht aus zwei Phasen. Der Erste - Identifizierung von treibenden Kräften, zweite - Untersuchung ihres Einflusses auf Änderungen der sektoralen Wirtschaftsindikatoren.

Am gebräuchlichsten Antriebskräfte: Änderung der Dynamik der Nachfrage nach dem Produkt auf lange Sicht; Änderungen in der Zusammensetzung der Käufer und Verwendungsweisen des Produkts; Produkt- und technologische Innovationen; Marketing-Innovationen; Ein- und Ausstieg aus der Industrie großer Unternehmen; Verbreitung von Know-how; zunehmende Globalisierung der Industrie; Änderungen der Stückkosten und der Effizienz; Abnahme oder Zunahme von Ungewissheiten und Risiken. Die Hauptantriebskräfte der Branche werden als dominant bezeichnet. Ihre Anzahl sollte 4 nicht überschreiten.

Erfolgsfaktoren - Dies sind steuerbare Größen, die allen Unternehmen der Branche gemeinsam sind und deren Umsetzung es ermöglicht, die Wettbewerbsposition des Unternehmens in der Branche zu verbessern. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren können auf verschiedenen Unternehmensbereichen basieren: F&E; Marketing; Produktion; Finanzen usw.

Erfolgsfaktoren für verschiedene Branchen. Lebensmittelindustrie: Unternehmensimage, Produktqualität, Einfachheit der Technologie, Skaleneffekte, Vertriebsnetz. Öl und Gas: Standort von Rohstoffquellen, Kommunikation. Pharma: Finanzmittel, Forschungsbasis, Innovation, Vertriebsnetz.

Der strategische Analyseprozess identifiziert die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine bestimmte Branche und entwickelt dann Aktivitäten zur Beherrschung der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Wettbewerb.

17. ZIELE UND GRUNDSÄTZE DER STRATEGISCHEN ANALYSE DES INTERNEN UMFELDES

bei Unternehmensstrategieentwicklung Manager müssen nicht nur das externe Umfeld nutzen, sondern auch die Situation im Unternehmen. Es ist notwendig, diejenigen internen Variablen zu identifizieren, die als Stärken und Schwächen des Unternehmens angesehen werden können, ihre Bedeutung zu bewerten und zu bestimmen, welche dieser Variablen die Grundlage für Wettbewerbsvorteile werden können. Dazu wird eine Analyse des internen Umfelds des Unternehmens durchgeführt. Analyse des internen Umfelds des Unternehmens ist der Prozess einer umfassenden Analyse der internen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens, die darauf abzielt, den aktuellen Stand des Unternehmens, seine Stärken und Schwächen zu bewerten und strategische Probleme zu identifizieren. Tatsächlich ist die Analyse des internen Umfelds des Unternehmens der zweite Teil der SH / OT-Analyse, der sich auf die Identifizierung der Stärken und Schwächen der Organisation bezieht. Zweck der internen Analyse - Bewertung der strategischen Situation im Unternehmen unter Berücksichtigung der bestehenden Einschränkungen von Stärken und Schwächen.

Je nach spezifischer Situation kann die strategische Analyse des internen Umfelds eines Unternehmens bis zu einem gewissen Grad einzigartig sein, aber die Hauptbedingung muss beachtet werden - die Vollständigkeit der strategischen Analyse, ihre Qualität und letztendliche Effizienz.

Die Analyse des internen Umfelds des Unternehmens sollte sich auf Folgendes stützen Grundsätze: Konsistenz - bedeutet, das Unternehmen als komplexes System zu betrachten, das eine Reihe funktionaler Teilsysteme (Aktivitäten) und Komponenten (strukturelle Abteilungen) umfasst; Komplexität - beinhaltet die Analyse aller Bestandteile des Unternehmens; Vergleichbarkeit - erfordert eine Analyse aller internen Variablen in der Dynamik und im Vergleich mit ähnlichen Indikatoren wettbewerbsfähiger Unternehmen; Einzigartigkeit oder spezifische Ziele des Unternehmens.

18. ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DES UNTERNEHMENS

Einschätzung von Stärken und Schwächen. Starke Seiten - das sind die Erfahrungen und Ressourcen des Unternehmens sowie strategisch wichtige Tätigkeitsbereiche, die es Ihnen ermöglichen, im Wettbewerb zu gewinnen. Schwächen - Dies sind die Mängel und Einschränkungen, die den Erfolg behindern. Es gibt viele Quellen für Stärken und Schwächen des Unternehmens. Also, ernsthafte und offensichtliche Verbraucherpräferenzen, die Möglichkeit von Skaleneffekten kann auf die Anzahl der Stärken zurückgeführt werden. Die schwache Seite des Unternehmens ist eine ernsthafte Abhängigkeit vom Inlandsmarkt für das Volumen des Direktverkaufs, die Unfähigkeit, die Bedürfnisse neuer Marktsegmente zu erfüllen usw. Identifizierung von Stärken und Schwächen sollte in allen Bereichen des Unternehmens durchgeführt werden: Organisation und allgemeine Verwaltung; Produktion; Marketing; Finanz-und Rechnungswesen; Personalmanagement usw. Eine Bewertung der Faktoren Stärken und Schwächen des Unternehmens erfolgt im Vergleich zum Marktführer auf einer Intervallskala, indem jedem Faktor ein bestimmtes Gewicht zugeordnet wird, beispielsweise von 1 (unwesentlich) bis 5 (herausragend). ).

Ermittlung der Hauptvorteile. Die Strategie des Unternehmens sollte die Stärken und Schwächen des Unternehmens berücksichtigen und sich auf seine Hauptvorteile verlassen. Hauptvorteile charakterisieren die ausschließliche Kompetenz (einzigartige Vorteile) des Unternehmens bei der Lösung der Aufgaben. Einzigartige Vorteile basieren auf einer besonders effektiven Kombination von Ressourcen, die in materielle und immaterielle unterteilt werden. Greifbare Ressourcen - Dies sind die in der Bilanz ausgewiesenen materiellen und finanziellen Vermögenswerte des Unternehmens (Anlagevermögen, Aktien, Barmittel usw.). Sie bestimmen die fachliche Kompetenz des Unternehmens. Immaterielle Ressourcen - Dies sind in der Regel qualitative Merkmale des Unternehmens. Dazu gehören: nicht personenbezogene immaterielle Vermögenswerte – eine Marke, ein günstiger Standort, Prestige, das Image eines Unternehmens; immaterielle Humanressourcen - Spezialkenntnisse des Personals, Erfahrung, Ruhm des Managementteams.

Unter Wettbewerbsbedingungen werden die einzigartigen Vorteile des Unternehmens "abgebaut" und verlieren mit der Zeit an Stärke. Unter dem Gesichtspunkt der Bedeutung für das Geschäft kann man herausgreifen drei Kategorien von Kernkompetenzen: 1. "Ausgegeben", die bereits von den Hauptkonkurrenten übernommen und zu einer Art Industriestandard geworden sind. Sie verschaffen dem Unternehmen keinen Wettbewerbsvorteil und sind Voraussetzung, um am Markt bestehen zu können. 2. "Aussichtslos" die derzeit gültig sind, aber in naher Zukunft allgemein verfügbar sein könnten. Kurz- und mittelfristig muss das Unternehmen solche Vorteile schützen und maximal nutzen. Sie können nicht als Basis für eine langfristige Strategie dienen. 3. "Nachhaltig" Kompetenzen, die ein Unternehmen langfristig schützen kann.

19. STRATEGISCHE KOSTENANALYSE UND DIE WERTSCHÖPFUNGSKETTE

Strategische Kostenanalyse auf Basis der „Wertschöpfungskette“ Es zielt darauf ab, die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie seine Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Die Wertschöpfungskettenanalyse basiert auf der Annahme, dass das wirtschaftliche Hauptziel eines Unternehmens darin besteht, einen Wert zu schaffen, der die tatsächlichen Produktionskosten übersteigt.

M. Porter führte die Konzepte „Produktwert“ und „Wertschöpfungskette“ ein. Kosten der Ware Nach Porters Verständnis ist dies der Betrag, den Verbraucher bereit sind, für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen, die ihnen vom Hersteller zur Verfügung gestellt werden. Der traditionelle Wertbegriff als gesellschaftlich notwendige Arbeitskosten zur Herstellung einer Produktionseinheit greift hier nicht.

"Wertschöpfungskette" gibt einen Einblick in die strategisch verbundenen Aktivitäten des Unternehmens und ermöglicht es Ihnen, den Prozess der Wertschöpfung nachzuvollziehen. In der "Wertschöpfungskette" werden die Aktivitäten des Unternehmens in zwei Arten unterteilt: die Haupttätigkeit - bezogen auf die Herstellung von Waren, deren Verkauf und Kundendienst; Hilfs - Bereitstellung der Hauptprozesse (Infrastruktur des Unternehmens (allgemeine Verwaltung, Buchhaltung, Finanzen usw.), Personalmanagement (Anwerbung von Personal, Ausbildung und Beförderung), technologische Entwicklung (Ausrüstung, Fahrzeuge und Transportmittel, Know-how in Technologie), Logistik (alle Transaktionen mit Lieferanten und Auftragnehmern)).

Jede der Aktivitäten kann dazu beitragen, Kosten zu senken und eine Grundlage für die Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen zu schaffen. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, sollte die „Wertschöpfungskette“ als ein System von Aktivitäten mit ihren charakteristischen Gliedern betrachtet werden. Die Glieder innerhalb der Kette bestimmen die Art und Weise, wie einzelne Aktivitäten miteinander interagieren, und beeinflussen in hohem Maße ihre Wirksamkeit. Daher können sie als zusätzliche Quelle für Unternehmensvorteile dienen.

Es ist möglich, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern, indem man Kosten senkt, einzelne Elemente und Verbindungen aus der „Wertschöpfungskette“ verbessert oder ausschließt.

20. WESEN DER STRATEGIE

Es gibt zwei gegensätzliche Ansichten zum Verständnis von Strategie. Im ersten Fall die Strategie ist ein spezifischer langfristiger Plan, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, und die Strategieentwicklung ist der Prozess, ein Ziel zu finden und einen langfristigen Plan zu erstellen. Dieser Ansatz basiert auf der Tatsache, dass alle aufkommenden Veränderungen vorhersehbar sind, die in der Umgebung ablaufenden Prozesse deterministisch sind und vollständig kontrolliert und verwaltet werden können. Im zweiten Fall unter der Strategie bezieht sich auf eine langfristig qualitativ definierte Richtung der Entwicklung eines Unternehmens, die sich auf den Umfang, die Mittel und die Form seiner Aktivitäten, das System der Beziehungen innerhalb der Produktion sowie die Stellung des Unternehmens in der Umwelt bezieht. Mit diesem Verständnis kann die Strategie im Allgemeinen als eine gewählte Handlungsrichtung charakterisiert werden, deren Funktionieren die Organisation zum Erreichen ihrer Ziele führen soll.

Die wichtigsten Elemente der Strategie. Im Geschäftsleben bezieht sich Strategie auf das Gesamtkonzept, wie eine Organisation ihre Ziele erreicht, ihre Probleme löst und die dafür erforderlichen begrenzten Ressourcen zuweist. Ein solches Konzept (entsprechend der Strategie des zweiten Typs) umfasst mehrere Elemente. Erstens sind sie es Zielsystem, einschließlich der Mission, allgemeiner organisatorischer und spezifischer Ziele. Ein weiteres Element der Strategie ist Politik, oder eine Reihe spezifischer Regeln für organisatorische Maßnahmen zur Erreichung der festgelegten Ziele.

Das dritte Element der Strategie ist Pläne, d.h. ein System spezifischer Maßnahmen zur Umsetzung der verabschiedeten Politik, die darauf ausgelegt sind, das Problem der Ressourcenzuweisung zu lösen. So können Ressourcen in erster Linie auf die Lösung der wichtigsten und dringendsten Probleme für das Unternehmen gerichtet oder bedarfsgerecht zugewiesen oder allen Abteilungen gleichermaßen zur Verfügung gestellt werden, wenn sie von ähnlicher Größe und ähnlichen Aktivitäten sind.

Die Strategie wird in der Regel für mehrere Jahre im Voraus entwickelt, in verschiedenen Projekten, Programmen, praktischen Maßnahmen spezifiziert und im Prozess ihrer Umsetzung umgesetzt. Ein erheblicher Arbeits- und Zeitaufwand vieler Personen, der für die Erstellung einer Unternehmensstrategie erforderlich ist, lässt es nicht zu, dass sie häufig geändert oder ernsthaft angepasst wird. Daher ist es eher allgemein formuliert. Das - vorgeschlagene Strategie. Gleichzeitig treten innerhalb und außerhalb der Organisation neue unvorhergesehene Umstände auf, die nicht in das ursprüngliche Konzept der Strategie passen. Sie können beispielsweise neue Entwicklungsperspektiven und Möglichkeiten zur Verbesserung des Bestehenden eröffnen oder umgekehrt die Aufgabe eines vorgeschlagenen Politik- und Aktionsplans erzwingen. Im letzteren Fall wird die ursprüngliche Strategie nicht realisierbar und das Unternehmen geht zur Erwägung und Formulierung dringender strategischer Aufgaben über.

21. KLASSIFIZIERUNG VON UNTERNEHMENSSTRATEGIEN

Abhängig von den Bedingungen strategischer Entscheidungen gibt es drei Arten von Strategien: Unternehmen; Geschäft; funktionell. Unternehmens- oder Portfoliostrategie - Dies ist eine Strategie, die die allgemeine Wachstumsrichtung des Unternehmens, die Entwicklung seiner Produktions- und Marketingaktivitäten charakterisiert. Strategische Entscheidungen auf dieser Ebene sind am komplexesten, da sie das Unternehmen als Ganzes betreffen. Auf dieser Ebene wird die Produktstrategie des Unternehmens festgelegt und vereinbart. Eines der Ziele der Unternehmensstrategie ist die Auswahl der Geschäftsbereiche des Unternehmens, in die investiert werden soll. Unternehmensstrategie beinhaltet: Zuweisung von Ressourcen zwischen Geschäftseinheiten basierend auf einer Portfolioanalyse; Entscheidungen über die Diversifizierung der Produktion, um das wirtschaftliche Risiko zu reduzieren und einen Synergieeffekt zu erzielen; Änderung der Unternehmensstruktur; Entscheidungen über Fusionen, Übernahmen, Eintritte in bestimmte Integrationsstrukturen. Geschäftsstrategie (Geschäftsstrategie) wird auf Geschäftsbereichsebene entwickelt und zielt darauf ab, dem Geschäftsbereich langfristige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Diese Strategie ist oft in Geschäftsplänen verankert und zeigt, wie das Unternehmen auf einem bestimmten Produktmarkt konkurrieren wird, an wen genau und zu welchen Preisen es Produkte verkaufen wird, wie es werben wird, wie es im Wettbewerb gewinnen wird usw. Daher , eine solche Strategie namens Wettbewerbsstrategie. Bei Unternehmen mit einer Art von Tätigkeit stimmt die Unternehmensstrategie mit der Geschäftsstrategie überein. Funktionale Strategien werden von funktionalen Abteilungen und Diensten des Unternehmens auf der Grundlage von Corporate und Business entwickelt. Dies ist eine Marketingstrategie, Finanzen, Produktion usw. Ziel Funktionsstrategie - die Zuweisung von Abteilungsressourcen, die Suche nach effektivem Verhalten der Funktionseinheit im Rahmen der Gesamtstrategie.

Um erfolgreich zu sein, müssen Strategien auf allen Ebenen aufeinander abgestimmt sein und eng miteinander interagieren.

22. WICHTIGSTE GESCHÄFTSENTWICKLUNGSSTRATEGIEN

Geschäftsentwicklungsstrategien werden Basis- oder Referenzstrategien genannt. Sie spiegeln vier verschiedene Ansätze für das Unternehmenswachstum wider. Die ganze Vielfalt der Strategien, die Unternehmen verwenden, sind verschiedene Modifikationen mehrerer grundlegender Strategien, von denen jede unter bestimmten Bedingungen und dem Zustand der Umwelt effektiv ist. Zuordnen vier grundlegende Strategien: 1. Begrenztes Wachstum. Es wird von den meisten Unternehmen in etablierten Branchen mit stabiler Technologie gewählt. Entwicklungsziele werden ausgehend von „erreicht“ festgelegt und an veränderte Bedingungen angepasst. Dies ist die einfachste, bequemste und am wenigsten riskante Vorgehensweise. 2. Wachstum. Diese Strategie wird am häufigsten in dynamischen Branchen mit häufig wechselnden Technologien eingesetzt. Es ist gekennzeichnet durch die jährliche Feststellung einer deutlichen Überschreitung des Entwicklungsniveaus gegenüber dem Niveau des Vorjahres. Unterscheiden Sie konzentrierte Wachstumsstrategien in Bezug auf den zugrunde liegenden Markt oder das zugrunde liegende Produkt und integriertes Wachstum, die mit der Erweiterung des Unternehmens durch das Hinzufügen neuer Strukturen verbunden sind: 1) eine Strategie zur Stärkung der Position auf dem Markt durch aktive Werbung für das Produkt, Gewinnung neuer Benutzer des Produkts usw.; 2) Marktentwicklungsstrategie, die darin besteht, neue Märkte für ein bereits hergestelltes Produkt zu finden; 3) eine Produktentwicklungsstrategie, die darauf abzielt, den Umsatz zu steigern, indem die Produktion organisiert und ein neues Produkt in einem bereits entwickelten Markt verkauft wird. 3. Reduktion (Strategie des letzten Auswegs). Diese Strategie wird am wenigsten vom Unternehmen gewählt. Es ist dadurch gekennzeichnet, dass Ziele unter dem in der Vorperiode erreichten Niveau gesetzt werden. Auf die Reduktionsstrategie wird zurückgegriffen, wenn sich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens tendenziell verschlechtert und es keine wirksamen Mittel gibt, diese Situation zu ändern. sticht heraus drei Arten gezielter Reduktionsstrategien: 1) Liquidationsstrategie - durchgeführt, wenn das Unternehmen keine weiteren Geschäfte mehr führen kann; 2) die strategie des „erntens“ konzentriert sich auf die kurzfristige erzielung maximaler erträge. Diese Strategie wird auf ein aussichtsloses Geschäft angewendet, das nicht gewinnbringend verkauft werden kann, aber während der "Ernte" Einnahmen erzielen kann - dem Verkauf vorhandener Waren bei Minimierung aller Arten von Kosten; 3) Downsizing-Strategie - ist, dass das Unternehmen einen seiner Geschäftsbereiche oder Geschäfte schließt oder verkauft, um die Geschäftsgrenzen langfristig zu verändern. 4. Kombinierte Strategie. Stellt eine beliebige Kombination von erwogenen strategischen Alternativen dar. Diese Strategie wird in der Regel von großen Unternehmen verfolgt, die in mehreren Branchen tätig sind.

23. BESTIMMUNG DER STRATEGIE DES UNTERNEHMENS

Der Strategieauswahlprozess umfasst die folgenden Hauptschritte: Klärung der aktuellen Strategie; Bildung strategischer Alternativen; Wahl der Unternehmensstrategie und deren Bewertung.

1. Verständnis der aktuellen Strategie. Zur Verdeutlichung der aktuellen Strategie gibt es verschiedene Schemata. Einer der möglichen Ansätze wurde von A. Thompson und A. Strickland vorgeschlagen. Die Autoren identifizieren die folgenden externen und internen Faktoren, die die aktuelle Strategie prägen. Externe Faktoren: die Größe des Unternehmens und der Grad der Produktvielfalt; die allgemeine Natur und Art der jüngsten Akquisitionen und Verkäufe eines Teils seines Eigentums durch das Unternehmen; die Struktur und Richtung der Aktivitäten des Unternehmens in der letzten Periode usw. Interne Faktoren: Unternehmensziele; Kriterien für die Ressourcenzuweisung; Einstellung zum finanziellen Risiko sowohl seitens des Managements als auch entsprechend der tatsächlichen Praxis und laufenden Finanzpolitik; das Niveau und der Grad der Konzentration der Bemühungen im Bereich F&E usw.

2. Bildung strategischer Alternativen. In dieser Phase werden Strategien entwickelt, um die Ziele zu erreichen. G. Mintzberg identifiziert drei wesentliche Handlungsoptionen bei der Formulierung einer Strategie, die von der Persönlichkeit und dem Wertesystem des Top-Managements bestimmt werden: unternehmerisch (der Fokus liegt auf den Wachstumschancen des Unternehmens, aktuelle Probleme bleiben auf der Strecke), adaptiv (mehr durch die zeitnahe Lösung bestehender Probleme gekennzeichnet, als durch die Suche nach neuen Möglichkeiten) und geplant (es wird sowohl eine aktive Suche nach neuen Möglichkeiten als auch eine zeitnahe Lösung bestehender Probleme durchgeführt). 3. Auswahl und Bewertung der Unternehmensstrategie. Es wurde festgestellt, dass die Wahl der Strategie von vielen Faktoren beeinflusst wird. Die wichtigsten davon sind: Art des Geschäfts und Merkmale der Branche, in der das Unternehmen tätig ist; die Art der Ziele, die sich das Unternehmen selbst setzt; die Werte, die die Entscheidungsfindung von Top-Managern leiten; Finanzmittel und Verpflichtungen des Unternehmens bei bereits getroffenen Entscheidungen; der Grad der Abhängigkeit von der Umwelt; Zeitfaktor.

Die gebildeten Strategien werden nach dem Grad ihrer Eignung zur Erreichung der Hauptziele des Unternehmens und ihrer Übereinstimmung mit den Anforderungen der Umwelt sowie den Möglichkeiten zur Entwicklung der Organisation bewertet.

24. SCHAFFEN VON WETTBEWERBSVORTEILEN AUF UNTERNEHMENSEBENE

Das Konzept und die Arten des Wettbewerbs. Wettbewerbsvorteil - das sind die Merkmale und Eigenschaften eines Produktes oder einer Marke sowie spezifische Formen der Unternehmensorganisation, die dem Unternehmen eine gewisse Überlegenheit gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen. Wettbewerbsvorteil ist immer relativ im Vergleich zu dem Unternehmen, das die beste Position auf dem Markt für Waren oder Dienstleistungen hat. Der relative Vorteil eines Konkurrenten wird durch verschiedene Faktoren bestimmt. Je nach geschaffenem Nutzen Wettbewerbsfaktoren werden in zwei Gruppen eingeteilt: extern; intern. Wettbewerbsvorteil ist "extern", wenn es auf den unverwechselbaren Eigenschaften des Produkts basiert, die einen Wert für den Käufer in Bezug auf Qualitätsniveau, Design, Besonderheiten usw. bilden. Die Strategie, die sich aus einem externen Wettbewerbsvorteil ergibt, ist eine Produktdifferenzierungsstrategie. Es basiert auf Know-how im Bereich Marketing, der Exzellenz des Unternehmens bei der Identifizierung und Erfüllung der Erwartungen von Kunden, die mit bestehenden Produkten nicht zufrieden sind. Intern Wettbewerbsvorteil basiert auf der Überlegenheit (Führung) des Unternehmens bei Produktions- und Verwaltungskosten. Der interne Vorteil bietet eine höhere Rentabilität, die Stabilität des Unternehmens, den Warenpreis zu senken und ist daher für den Hersteller von Wert. Eine Strategie, die auf internen Wettbewerbsvorteilen basiert, ist eine Kostendominanzstrategie. Es basiert hauptsächlich auf Know-how in Produktion und Management.

Grundlegende Wettbewerbsstrategien. Wettbewerbsvorteile werden in der Regel auf der Ebene strategischer Geschäftseinheiten realisiert und bilden die Grundlage der Geschäfts-(Wettbewerbs-)Strategie des Unternehmens. Unter Geschäftsstrategie (Geschäftsstrategie) bezieht sich auf die Entwicklungsstrategie einer Geschäftseinheit oder die Strategie eines Unternehmens in einem bestimmten Produktmarkt. Heimat Ziel dieser Strategie - Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens. Das Set von Geschäftsstrategien ist die Basis Portfolio-(Unternehmens-)Strategie Organisation.

Es gibt mehrere Richtungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, oder Geschäftsstrategien, aber die häufigsten sind: Kostenführerschaft; Produktunterscheidung; Fokussierung (Konzentration); früher Markteintritt (First-Mover-Strategie). M. Porter nennt die ersten drei Richtungen Basisstrategien, womit ihre universelle Anwendbarkeit gemeint ist. Gleichzeitig können solche Geschäftsmerkmale wie Innovation oder Globalisierung auch die Grundlage einer Geschäftsstrategie sein.

Die Wahl einer bestimmten Wettbewerbsstrategie erfolgt unter Berücksichtigung einer Reihe von Faktoren, von denen die wichtigsten sind: Schlüsselbedingungen (Faktoren) für den Erfolg des betreffenden Warenmarktes; Stärken und Schwächen des Unternehmens und seiner Hauptkonkurrenten in Bezug auf Schlüsselerfolgsfaktoren; das strategische Potenzial des Unternehmens und die Möglichkeit, Ressourcen zu erweitern.

25. KOSTENFÜHRERSCHAFTSSTRATEGIE

Darauf zielt die Strategie der Kostenführerschaft ab Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch niedrige Kosten für einzelne Elemente von Waren oder Dienstleistungen und dementsprechend niedrigere Kosten im Vergleich zu Wettbewerbern. Eine solche Strategie erfordert, dass das Unternehmen über die optimale Produktionsgröße, ein entwickeltes Vertriebsnetz, die Eroberung eines bestimmten Marktanteils, den Einsatz ressourcenschonender Technologien und die strenge Kontrolle aller Arten von Ausgaben verfügt. Die Produktion spielt in dieser Strategie eine dominierende Rolle. Das kann man sagen Kostenführerschaft ist eine aggressive Strategie, die darauf abzielt, Produktionseffizienz zu erreichen. Die Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen auf Basis niedriger Kosten ist mit Folgendem möglich bedingungen: Nachfrage ist preiselastisch; es gibt keine Möglichkeit zur Produktdifferenzierung; Industrieprodukte sind standardisiert, der Käufer kann sie von verschiedenen Verkäufern kaufen; Das Unternehmen hat Zugang zu Quellen für billige Rohstoffe, Arbeitskräfte oder andere Quellen zur Kostensenkung.

Das Streben nach Kostenführerschaft kann jedoch mit Risiken bis hin zu Nutzenverlusten verbunden sein. Beispielsweise kann die Konzentration auf Kostensenkung verhindern, dass ein Unternehmen eine nachlassende Preissensibilität oder eine Änderung in der Art und Weise, wie ein Produkt verwendet wird, sieht. Zu den Hauptrisiken im Zusammenhang mit der Kostenführerschaft gehören: das Aufkommen technologischer Innovationen, die Kostenvorteile zunichte machen; Unfähigkeit, die Notwendigkeit zu verstehen, Produkte oder Märkte zu ändern, als Ergebnis einer übermäßigen Konzentration auf Kostensenkung; inflationäres Kostenwachstum, das die Fähigkeit des Unternehmens zur Kostensenkung untergräbt; das Aufkommen neuer, besserer Produkte; sich ändernde Verbraucherpräferenzen, ihre Preissensibilität zugunsten der Qualität von Waren, Dienstleistungen und anderen Merkmalen. Daher kann das Unternehmen scheitern, wenn der Wettbewerb zu nicht preisbezogenen Strategien führt.

Der Kostenführer erhält wirksamen Schutz dagegen Fünf Kräfte des Wettbewerbs: das führende Unternehmen in der Lage ist, seinen direkten Wettbewerbern im Falle eines Preiskampfes standzuhalten und einen Gewinn zu einem für Wettbewerber minimal akzeptablen Preis zu erzielen; Großabnehmer können keine Preissenkungen unter das Niveau verlangen, das für die stärksten (die ersten beiden in Bezug auf die Kosten) Hersteller in der Branche akzeptabel ist; niedrige Produktionskosten bieten Schutz vor starken Lieferanten, da sie dem Unternehmen eine größere Flexibilität bei steigenden Inputkosten ermöglichen; Kostenführerschaft schafft eine zusätzliche Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber und kann gleichzeitig den Markt vor Ersatzprodukten schützen. Somit schützt die Fähigkeit des führenden Unternehmens, eine Untergrenze für Industriepreise festzulegen, seine Marktposition. Im Preiswettbewerb verlieren weniger effiziente Unternehmen.

26. STRATEGIE DER DIFFERENZIERUNG

Zweck der Differenzierung - dem Produkt (im Vergleich zum Produkt der Hauptkonkurrenten) unverwechselbare Eigenschaften zu verleihen, die für den Käufer wichtig sind. Durch Differenzierung versucht das Unternehmen, eine Situation monopolistischen Wettbewerbs zu schaffen, in der es dank seiner Spezialprodukte über erhebliche Marktmacht verfügt. Unterscheidung, oder mit anderen Worten, die Isolierung eines Produkts auf dem Markt bedeutet die Fähigkeit eines Unternehmens, dem Käufer ein einzigartiges und (im Vergleich zu Wettbewerbern) höherwertiges Produkt in Bezug auf das Qualitätsniveau, das Vorhandensein seiner besonderen Merkmale und das Marketing anzubieten Methoden, After-Sales-Service.

Die Differenzierung kann unterschiedlich erfolgen Formen: anerkannte technologische Exzellenz, bestes Produktdesign (Produktdifferenzierung); Firmenimage, Marke (Imagedifferenzierung); Sonderleistung (Leistungsdifferenzierung). Produktunterscheidung - ist das Angebot an Produkten mit Eigenschaften und (oder) Design besser als das der Konkurrenz. Grundlage der Produktdifferenzierung ist die Produktpalette des Unternehmens, die als Gruppe ähnlicher oder eng verwandter Produkte verstanden wird. Bildunterscheidung - Dies ist die Schaffung eines Images einer Organisation und (oder) Produkte, das sie von der besten Seite von Wettbewerbern unterscheidet. Durch die Verwendung von Imagedifferenzierung kann ein Unternehmen Produkte unter verschiedenen Marken für verschiedene Marktsegmente herstellen. Service-Differenzierung - dies ist ein Angebot mit einem vielfältigen und (im Vergleich zu Wettbewerbern) höheren Serviceniveau in Bezug auf die verkauften Waren (Dringlichkeit und Zuverlässigkeit der Lieferungen, Installation von Geräten, Kundendienst, Schulung und Kundenberatung).

Zuordnen mehrere notwendige Bedingungen für die erfolgreiche Umsetzung von Differenzierungsstrategien. Zu den wichtigsten gehören die folgenden: Es gibt viele charakteristische Merkmale von Produkten, die von den Verbrauchern ausgezeichnet und geschätzt werden; Preiswettbewerb herrscht; Unterscheidungsmerkmale können nicht ohne erhebliche Kosten nachgeahmt werden; Die Nachfrage nach Produkten ist vielfältig strukturiert. Dabei zeichnet sich die Differenzierungsstrategie durch folgendes aus spezifische Risiken: 1) der Preisunterschied zu Wettbewerbern kann so groß werden, dass es unmöglich ist, sich an einer differenzierten Marke zu halten; 2) der Bedarf an differenzierten Produkten nimmt ab, je bekannter diese Produkte werden; 3) bei Nachahmung (Kopieren) der unterscheidungskräftigen Eigenschaften des Produkts wird die Wahrnehmung der Differenzierung reduziert.

27. FOKUSSTRATEGIE

Fokusstrategie, oder enge Spezialisierung beinhaltet die Wahl eines begrenzten wirtschaftlichen Betätigungsfeldes mit einem scharf begrenzten Kreis von Verbrauchern. Diese Strategie beinhaltet die Konzentration der Aktivitäten des Unternehmens auf eine relativ kleine Zielgruppe von Verbrauchern, einen Teil der Produktpalette, jeden Aspekt der Aktivität. Sie unterscheidet sich grundlegend von bisherigen Strategien, da sie auf der Wahl eines engen Wettbewerbsbereichs innerhalb der Branche (Marktnische) basiert.

Eine Marktnische kann durch geografische Besonderheiten, besondere Anforderungen an die Verwendung eines Produkts oder besondere Merkmale eines Produkts, die für Nischenteilnehmer wichtig sind, definiert werden. Der Grund für die Wahl einer solchen Strategie ist der Mangel oder Mangel an Ressourcen, die Verstärkung von Eintrittsbarrieren in die Region oder den Markt. Daher ist die Fokussierungsstrategie in der Regel kleinen Unternehmen inhärent.

Die Fokussierungsstrategie hat die folgenden Umsetzungsbedingungen und Risiken. Notwendige Marktbedingungen: 1) die Wahl einer Marktnische, auf die sich die Aktivitäten des Unternehmens konzentrieren; 2) die Größe der Marktnische sichert die Rentabilität, die Nische hat Wachstumspotenzial; 3) Wettbewerber betrachten Marktnische nicht als entscheidenden Erfolgsfaktor; 4) Die Ressourcen des Unternehmens ermöglichen es, die Verbraucher der Marktnische qualitativ zu bedienen. Risiken der Fokusstrategie: 1) die Marktstrategie wird so attraktiv, dass sie mit Konkurrenten überläuft; 2) Unterschiede zwischen den Bedürfnissen des Zielmarktsegments und des Marktes als Ganzes können reduziert werden; 3) Konkurrenten können den ausgewählten Zielmarkt durchdringen und einen höheren Spezialisierungsgrad erreichen.

28. HERSTELLUNGSSTRATEGIEN

Fertigungsstrategie ist ein langfristiges Programm spezifischer Maßnahmen für die Herstellung und den Verkauf der Produkte des Unternehmens. Strategische Entscheidungen im Produktionsbereich werden in folgenden Bereichen getroffen: Fokussierung der Produktionskapazitäten; Einsatz von Produktionspersonal; Entwicklung der Produktionsorganisation; Produktqualitätsmanagement; Entwicklung der Produktionsinfrastruktur; Organisation von Beziehungen zu Lieferanten und anderen Kooperationspartnern; Fertigungskontrolle.

Grundlegende Produktionsstrategie. Der Kern dieser Strategie besteht darin, die Produktionskapazität der Belegschaft und das Produktionsvolumen in Einklang zu bringen. Bei der Bildung der Grundstrategie wird Folgendes berücksichtigt: das technische Niveau des Produktionsprozesses und die Möglichkeit, die Ausrüstung zu verbessern; Qualifikationspotential und Ausstattungsgrad des Produktionsprozesses mit Arbeitskräften; die Möglichkeit einer schnellen Umstellung der Ausrüstung und anderer notwendiger Maßnahmen im Zusammenhang mit wahrscheinlichen Änderungen in der Struktur, dem Umfang und dem Zeitplan von Produktionsaufträgen. Zuordnen drei Alternativen zur grundlegenden Produktionsstrategie: 1. Vollständige Befriedigung der Nachfrage - das Unternehmen produziert so viele Produkte, wie auf dem Markt benötigt werden. Die Produktbestände sind minimal und die Produktionskosten können aufgrund der ständigen Änderung des Outputs hoch sein. 2. Herstellung von Produkten gemäß dem durchschnittlichen Bedarfsniveau - mit Anhäufung von Produktbeständen bei sinkender Nachfrage und Befriedigung der aufgrund dieser Anhäufungen gestiegenen Marktnachfrage. 3. Produktion auf dem niedrigsten Bedarfsniveau (Strategie des Pessimismus) - am Markt fehlende Güter werden von Wettbewerbern oder Partnerunternehmen produziert.

Produktionsstandortstrategie. Diese Strategie wird für große Unternehmen mit entwickelter innerbetrieblicher Spezialisierung und Zusammenarbeit entwickelt und ist mit der Wahl eines Ortes für die Herstellung von Komponenten und die Montage von Fertigprodukten verbunden. Bei der Entwicklung einer Platzierungsstrategie müssen wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und geografische Faktoren berücksichtigt werden, von denen die wichtigsten sind: die Entfernung der Niederlassung und die damit verbundenen Transportkosten; Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte; Verfügbarkeit von Rohstoffquellen und Märkten; wirtschaftliche Vorteile, die von der regionalen Führung angeboten werden.

Strategie der Produktionsorganisation. Eine Besonderheit des modernen Ansatzes zur Entwicklung einer Strategie für die Organisation der Produktion ist die Anerkennung der Notwendigkeit der "Kundenorientierung". Die Entwicklungsstrategie für die Organisation der Produktion mit Fokus auf den Verbraucher wird wie folgt festgelegt: Das Produktionsvolumen, das Sortiment, die Qualität und die Lieferzeit der Produkte werden auf der Grundlage der Prognosen der Bedürfnisse zukünftiger Nutzer dieser Waren festgelegt, Lieferungen sind in der gewünschten Menge und zum festgelegten Zeitpunkt hergestellt.

29. F&E-STRATEGIE

Arten strategischer Entscheidungen in F&E. F&E-Strategie ist ein langfristiges Programm spezifischer Aktionen im Zusammenhang mit der Schaffung eines neuen Produkts und einer neuen Produktionstechnologie. Es gibt folgende Bestandteile des strategischen Handelns in diese Richtung: 1. Technologische Prognose und Planung. Die technologische Prognose ist Teil der Analyse des externen Umfelds; Es bietet Informationen über erwartete Technologietrends, neue Entdeckungen und Zeithorizonte für innovative Durchbrüche. Der Wissenschafts- und Technologieentwicklungsplan konzentriert sich auf die Zuweisung von Ressourcen innerhalb von Forschung, Entwicklung und Technologieentwicklung. 2. F&E-Struktur. Bei der Erstellung einer funktionalen F&E-Strategie empfiehlt es sich, folgende Bereiche innovativer Arbeit herauszustellen: a) Identifizierung des effektivsten Zusammenhangs zwischen vollständiger Durchführung eigener F&E und der Beteiligung des Unternehmens an überbetrieblichen Kooperationen, dem Erwerb von Patenten, Lizenzen, Know-how zur Umsetzung einer neuen technischen Politik; b) Ermittlung des erforderlichen Umfangs der Forschungs- und Entwicklungsarbeit; c) Einteilung von F&E nach dem Grad der Marktwirkung (F&E für bestehende Produktion und Eintritt in neue Märkte). 3. F&E-Management. Die Umsetzung jeder Strategie erfordert die Schaffung eines adäquaten Managementsystems. Die Besonderheit von F&E impliziert etwas Besonderes Anforderungen an das Innovationsprozess-Managementsystem: effektive Nutzung des Qualifizierungspotentials; die Möglichkeit einer schnellen Umstrukturierung, das Vorhandensein einer strengen Kontrolle über den Zeitpunkt und die Effizienz der Arbeit.

Grundlegende F&E-Strategien. Offensive F&E-Strategie zielt darauf ab, neue technologische Lösungen zu entwickeln, um die Strategie des intensiven Wachstums und der Diversifizierung umzusetzen. Eine offensive Strategie in fortschrittlichen Industrien kann als defensiv angesehen werden, da Sie nur durch einen schnellen und rechtzeitigen Austausch von Produkten Ihre Position auf dem Markt behaupten können. Die schützende F&E-Strategie zielt darauf ab, die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu erhalten. Es umfasst technologische Lösungen zur kurz- und mittelfristigen Verbesserung erfolgreicher Wettbewerbsführung.

Lizenzierungs- oder Akquisitionsstrategie basiert auf dem Erwerb der Möglichkeit, die eigene Wettbewerbsposition durch Nutzung der besten wissenschaftlichen und technischen Ergebnisse anderer Unternehmen im Rahmen von FuE zu verbessern. Die Rogue-Strategie basiert auf den Kernkompetenzen des Unternehmens im Bereich F & E und ermöglicht es Ihnen, bereits in einem frühen Stadium der Umsetzung hohe Gewinne zu erzielen. Langfristig ist diese Strategie erfolgreich, wenn sie offensiv wird.

30. ROLLE UND VORTEILE

Das Konzept und die Vorteile der Diversifikation. Diversifikation (aus dem Lateinischen diversificatio - Veränderung, Vielfalt) - dies ist die Ausweitung der Wirtschaftstätigkeit auf neue Bereiche (Erweiterung der Palette der hergestellten Produkte, der Art der erbrachten Dienstleistungen, des geografischen Umfangs usw.). Im engeren Sinne Diversifikation bezeichnet das Vordringen von Unternehmen in Branchen, die keinen direkten industriellen Bezug oder keine funktionale Abhängigkeit von ihrer Haupttätigkeit haben. Als Ergebnis der Diversifizierung verwandeln sich Unternehmen in komplexe diversifizierte Komplexe.

Der Hauptvorteil der Diversifikation ist die Chance für große Unternehmen, zusätzlichen Nutzen aus Vielfalt zu ziehen. Substanz Dieser Effekt liegt darin begründet, dass die Produktion vieler Arten von Produkten im Rahmen eines großen Unternehmens rentabler ist als die Produktion gleicher Warenarten in kleinen spezialisierten Unternehmen. Die Hauptquellen des Diversity-Effekts sind: Mehrzwecknutzung von Produktionsanlagen; Konzentration des Vertriebsnetzes (Waren und Dienstleistungen werden über ein einziges Netz verkauft, nicht unbedingt über ein gemeinsames); die Möglichkeit, Informationen, Wissen, technische und Managementerfahrung von einer Branche auf eine andere zu übertragen; multilaterale Ausbildung der Arbeitnehmer und die Vielfalt der Informationen, die sie erhalten. Gleichzeitig erfordert die Diversifizierung eine Fokussierung des Top-Managements auf viele Tätigkeitsbereiche und schwächt die Kontrolle über die Situation in einem bestimmten Markt, was zu einer Schwächung der Wettbewerbsposition des Unternehmens führen kann. Die Kosten für den Eintritt in eine neue Branche können hoch genug sein, um den erwarteten Gewinn zu schmälern. Daher ist es notwendig, über die rationale Natur der Diversifikation zu sprechen.

Die Machbarkeit der Diversifikation. Diversifikation sollte erst dann zu einer strategischen Priorität werden, wenn das Unternehmen alle Wachstumsmöglichkeiten in seinem Tätigkeitsbereich ausgeschöpft hat. Bei einer starken Wettbewerbsposition und hohen Marktwachstumsraten empfiehlt es sich, sich auf eine Geschäftsart zu konzentrieren. Die Schwächung der Position des Unternehmens unter den gleichen Marktbedingungen führt zu der Notwendigkeit, die Wettbewerbsstrategie zu überarbeiten und mit anderen Unternehmen zu fusionieren, um Wettbewerbsvorteile zu stärken oder zu diversifizieren.

So kann das Unternehmen unterschiedliche Ansätze wählen, um den Aktionsradius zu erweitern. Differenzierungsbedarf entsteht, wenn die Weiterentwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens in seiner Branche ausgeschöpft sind, es aber über das notwendige Wachstumspotential verfügt.

31. DIVERSIFIZIERUNGSSTRATEGIEN

Verwandte unterscheiden и unabhängige (konglomerate) Diversifikation. Im Gegenzug Die damit verbundene Diversifikation kann vertikal sein oder horizontal. Das Hauptkriterium zur Bestimmung der Art der Diversifikation - das Fusionsprinzip. Bei einem Funktionszusammenschluss werden im Produktionsprozess verwandte Unternehmen zusammengeführt. Bei einer Beteiligungsfusion erfolgt die Fusion ohne Produktionsgemeinschaft von Unternehmen.

Vertikale Integration - Dies ist der Prozess des Erwerbs oder der Eingliederung neuer Industriezweige in das Unternehmen, die Teil der technologischen Produktionskette des Hauptprodukts in den Phasen vor oder nach dem Produktionsprozess sind. Arten der vertikalen Integration: vollständige Integration der Produktionsaktivitäten; teilweise Integration, in diesem Fall werden einige der erforderlichen Komponenten von anderen Unternehmen gekauft; Quasi-Integration - die Schaffung strategischer Allianzen von Unternehmen, die an einer Integration ohne Eigentumsübertragung interessiert sind. Abhängig von der Integrationsrichtung und der Position des Unternehmens in der Produktionskette, zwei Formen der verwandten Diversifikation: Vorwärtsintegration oder direkte Integration (besteht aus dem Erwerb oder der Verstärkung der Kontrolle über die Strukturen zwischen dem Unternehmen und dem Endverbraucher, nämlich dem System des Vertriebs und Verkaufs von Waren); Integration "zurück" oder umgekehrte Integration (das Unternehmen fügt Funktionen hinzu, die zuvor von Lieferanten ausgeführt wurden, dh es etabliert die Kontrolle über die Quellen von Rohstoffen und die Produktion von Komponenten).

horizontale Integration. Die damit verbundene horizontale Diversifizierung oder horizontale Integration ist der Zusammenschluss von Unternehmen, die in demselben Tätigkeitsbereich tätig sind und konkurrieren. Das Hauptziel der horizontalen Integration - Stärkung der Position des Unternehmens in der Branche durch die Übernahme bestimmter Wettbewerber oder die Erlangung der Kontrolle über diese. Durch die horizontale Integration erzielen Sie Skaleneffekte, erweitern das Produkt- und Leistungsspektrum und verschaffen sich so einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil. Häufig liegt der Hauptgrund für die horizontale Diversifikation in der geografischen Expansion der Märkte. In diesem Fall werden Unternehmen zusammengeschlossen, die die gleiche Art von Produkten herstellen, aber in unterschiedlichen regionalen Märkten agieren.

Unabhängige Diversifikation. Diese Art der Diversifikation umfasst solche Tätigkeitsbereiche, die keinen unmittelbaren direkten Zusammenhang mit der Haupttätigkeit des Unternehmens haben. Eine Diversifizierung ist gerechtfertigt, wenn die Wachstumsmöglichkeiten des Unternehmens innerhalb der Produktionskette begrenzt sind, die Position der Wettbewerber sehr stark ist und der Markt für Basisprodukte rückläufig ist. Bei einer beziehungslosen Diversifikation gibt es möglicherweise keine gemeinsamen Märkte, Ressourcen, Technologien, und die Wirkung wird durch den Austausch oder die Trennung von Vermögenswerten / Tätigkeitsbereichen erzielt.

32. STRATEGISCHE ANALYSE EINES DIVERSIFIZIERTEN UNTERNEHMENS: KONZEPT UND ZIELE

Die strategische Analyse eines diversifizierten Unternehmens nennt man Portfolioanalyse. Unternehmensportfolio oder Unternehmensportfolio, ist eine Reihe relativ unabhängiger Geschäftseinheiten (strategische Geschäftseinheiten), die einem Eigentümer gehören. Portfolioanalyse - Dies ist ein Instrument, mit dem das Management des Unternehmens seine wirtschaftliche Tätigkeit identifiziert und bewertet, um in die rentabelsten oder vielversprechendsten Bereiche zu investieren und Investitionen in ineffiziente Projekte zu reduzieren / zu beenden. Gleichzeitig werden die relative Attraktivität der Märkte und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in jedem dieser Märkte bewertet. Es wird davon ausgegangen, dass das Portfolio des Unternehmens ausgewogen sein muss, d. h. die richtige Kombination von Produkten, die Kapital für die Weiterentwicklung benötigen, mit Geschäftseinheiten, die einen gewissen Überschuss an Kapital aufweisen, sichergestellt werden muss.

Zweck der Portfolioanalyse - Koordination der Geschäftsstrategien und Verteilung der Finanzmittel zwischen den Geschäftseinheiten des Unternehmens. Der normale Analyseprozess umfasst vier Stufen und wird nach folgendem Schema durchgeführt: 1. Alle Aktivitäten des Unternehmens (Produktpalette) werden in Strategische Geschäftseinheiten gegliedert. 2. Dabei werden die relative Wettbewerbsfähigkeit einzelner Geschäftsbereiche und die Entwicklungsperspektiven der jeweiligen Märkte ermittelt. 3. Für jede Geschäftseinheit wird eine Strategie entwickelt und Geschäftseinheiten mit ähnlichen Strategien werden zu homogenen Gruppen zusammengefasst. 4. Das Management bewertet die Strategien aller Geschäftsbereiche im Hinblick auf ihre Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und stellt den Gewinn- und Ressourcenbedarf der einzelnen Geschäftsbereiche anhand von Matrizen zur Portfolioanalyse fest. Gleichzeitig ist es wichtig zu betonen, dass Matrizen zur Analyse von Geschäftsportfolios an sich kein Entscheidungsinstrument sind. Sie zeigen nur den Zustand des Unternehmensportfolios, der vom Management bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden sollte.

33. STRATEGISCHE ANALYSE EINES DIVERSIFIZIERTEN UNTERNEHMENS: PORTFOLIO-MATRIX

Die Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group, kurz BCG-Matrix, basiert auf einem Produktlebenszyklus-Modell, demzufolge Ein Produkt durchläuft in seiner Entwicklung vier Phasen: Markteintritt (Produkt – „Problem“), Wachstum (Produkt – „Star“), Reife (Produkt – „Cash Cow“) und Niedergang (Produkt – „Hund“). Die BCG-Matrix basiert auf zwei Annahmen: 1. Ein Unternehmen mit signifikantem Marktanteil verschafft sich durch den Erfahrungseffekt einen Kostenvorteil im Wettbewerb. Daraus folgt, dass der größte Wettbewerber beim Verkauf zu Marktpreisen die höchste Rentabilität und für ihn die maximalen Finanzströme hat. 2. Die Präsenz in einem wachsenden Markt bedeutet einen erhöhten Bedarf an finanziellen Ressourcen für seine Entwicklung, d. h. Erneuerung und Erweiterung der Produktion, intensive Werbung usw. Wenn die Marktwachstumsrate niedrig ist, zum Beispiel ein reifer Markt, dann wird das Produkt nicht benötigt erhebliche Finanzierung.

In dem Fall, in dem beide Hypothesen erfüllt sind, können wir unterscheiden vier Gruppen von Produktmärkten, entsprechend verschiedenen vorrangigen strategischen Zielen und finanziellen Bedürfnissen: "Probleme" (schnelles Wachstum/kleiner Anteil): Produkte in dieser Gruppe können sehr vielversprechend sein, wenn der Markt expandiert, erfordern aber erhebliche Mittel, um das Wachstum aufrechtzuerhalten. In Bezug auf diese Produktgruppe muss entschieden werden, ob der Marktanteil dieser Produkte erhöht oder die Finanzierung eingestellt werden soll. "Sterne" (schnelles Wachstum/hoher Anteil) sind Marktführer. Sie erwirtschaften aufgrund ihrer Wettbewerbsfähigkeit erhebliche Gewinne, benötigen aber auch Finanzmittel, um einen hohen Anteil an einem dynamischen Markt zu halten. "Cash-Cows" (langsames Wachstum/hoher Anteil) - Produkte, die mehr Gewinn generieren können, als für ihr Wachstum erforderlich ist. Sie sind die Hauptfinanzierungsquelle für Diversifizierung und Forschung. Das vorrangige strategische Ziel ist „Harvesting“. "Hunde" (langsames Wachstum/kleiner Anteil) sind Produkte, die einen Kostennachteil haben und keine Wachstumschancen haben. Die Erhaltung solcher Güter ist mit einem erheblichen finanziellen Aufwand bei geringen Verbesserungschancen verbunden. Deinvestition und ein bescheidenes Dasein sind die vorrangige Strategie.

Idealerweise sollte ein ausgewogenes Nomenklaturportfolio eines Unternehmens 2-3 Waren - "Kühe", 1-2 - "Sterne", mehrere "Probleme" als Reserve für die Zukunft und möglicherweise eine kleine Anzahl von Waren - "Hunde" umfassen ". Ein Übermaß an alternden Gütern („Hunde“) weist auf die Gefahr eines Abschwungs hin, auch wenn die aktuelle Performance des Unternehmens relativ gut ist. Ein Überangebot an neuen Produkten kann zu finanziellen Engpässen führen.

34. MC KINCEY-MATRIX

Die Mc Kincey Matrix wurde von der Mc Kincey Consulting Group in Zusammenarbeit mit der General Electric Corporation entwickelt und heißt „Business Screen“. Sie ist umfasst Neun Quadrate und basiert auf einer Einschätzung der langfristigen Attraktivität der Branche und der Wettbewerbsfähigkeit der Strategischen Geschäftseinheit.

Die Faktoren, die die Attraktivität der Branche und die Position des Unternehmens in den einzelnen Märkten bestimmen, sind unterschiedlich. Die Hauptattraktivitätskriterien können also die Größe des Marktes, Wachstumsraten, Wettbewerbsniveau und die Preissensibilität des Marktes sein. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens kann anhand von Kriterien wie dem vom Unternehmen kontrollierten Marktanteil bewertet werden; die Wirksamkeit des Marketingsystems, die Höhe der Kosten, das Potenzial usw. Daher ist es bei der Analyse jedes Marktes notwendig, die ihn charakterisierenden Faktoren herauszugreifen und ihr Niveau (niedrig, mittel oder hoch) zu bewerten.

Matrix-Empfehlungen McKincey sind: 1) investieren, um eine Position zu halten und die Entwicklung des Marktes zu verfolgen; 2) investieren, um ihre Position zu verbessern, indem sie sich entlang der Matrix nach rechts in Richtung zunehmender Wettbewerbsfähigkeit verschieben; 3) investieren, um verlorenes Terrain zurückzugewinnen. Eine solche Strategie ist schwierig umzusetzen, wenn die Attraktivität des Marktes schwach oder mittel ist; 4) das Investitionsniveau mit der Absicht zu „ernten“, zum Beispiel durch den Verkauf des Unternehmens, zu reduzieren; 5) deinvestieren und den Markt (oder das Marktsegment) mit geringer Attraktivität verlassen, wenn das Unternehmen keinen signifikanten Wettbewerbsvorteil erzielen kann.

Die Mc Kincey-Matrix hat Gemeinsamkeiten Mängel Methoden der Portfolioanalyse. Darunter: Schwierigkeiten bei der Berücksichtigung der Grenzen und des Umfangs des Marktes, eine große Anzahl von Kriterien; Subjektivität von Bewertungen; die statische Natur des Modells; allzu allgemeine Empfehlungen. Gleichzeitig ist diese Matrix perfekter, da sie eine deutlich größere Anzahl von Faktoren berücksichtigt. Daher führt es nicht zu so vereinfachenden Schlussfolgerungen wie die Boston Matrix.

35. HAUPTSTAPEN DER UMSETZUNG DER STRATEGIE

Im Prozess der Umsetzung der Strategie löst jede Führungsebene ihre spezifischen Aufgaben und nimmt die ihr zugewiesenen Funktionen wahr. Die entscheidende Rolle gehört dem Top-Management.

Seine Aktivitäten in der Phase der Umsetzung der Strategie können dargestellt werden in fünf aufeinanderfolgenden Schritten. Erste Stufe - eingehende Untersuchung des Zustands der Umwelt, der Ziele und der entwickelten Strategien. In dieser Phase werden die folgenden Hauptaufgaben gelöst: 1. Verständnis der Essenz der vorgebrachten Ziele, die von der Strategie entwickelt wurden, ihrer Korrektheit und Entsprechung zueinander sowie des Zustands der Umwelt. 2. Den Mitarbeitern des Unternehmens die Ideen des strategischen Plans und die Bedeutung der Ziele nahebringen, um die Bedingungen für ihre Beteiligung am Prozess der Umsetzung der Strategien vorzubereiten. Die zweite Stufe - Entwicklung einer Reihe von Lösungen für die effiziente Nutzung der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. In dieser Phase werden die Ressourcen bewertet, zugewiesen und an den umgesetzten Strategien ausgerichtet. Hierzu werden spezielle Programme erarbeitet, deren Umsetzung zur Ressourcenentwicklung beitragen soll. Das können zum Beispiel Mitarbeiterentwicklungsprogramme sein. In der dritten Stufe Das Top-Management trifft Entscheidungen über Änderungen an der aktuellen Organisationsstruktur. Die vierte Stufe besteht darin, die notwendigen Änderungen im Unternehmen durchzuführen, ohne die es unmöglich ist, mit der Umsetzung der Strategie zu beginnen. Dazu wird ein Szenario möglicher Veränderungswiderstände entworfen, Maßnahmen entwickelt, um tatsächliche Widerstände zu beseitigen bzw. auf ein Minimum zu reduzieren und die vorgenommenen Veränderungen zu festigen. Fünfte Stufe - Anpassung des strategischen Plans, falls dies aufgrund neu eingetretener Umstände dringend erforderlich ist.

36. STRATEGISCHE ÄNDERUNGEN: INHALTE UND ARTEN

Die Umsetzung der Strategie zielt auf die Lösung von drei Problemen ab. Erstens, Es ist die Priorisierung administrativer Aufgaben, sodass ihre relative Bedeutung mit der Strategie übereinstimmt, die die Organisation umsetzen wird. Zweitens, die Dies ist eine Bewertung der Übereinstimmung der gewählten Strategie und der internen Organisationsprozesse mit dem Ziel, die Aktivitäten des Unternehmens auf die Umsetzung der getroffenen strategischen Entscheidungen auszurichten. Compliance muss nach Merkmalen der Organisation wie ihrer Struktur, Motivationssystem, Normen und Verhaltensregeln, Qualifikation der Mitarbeiter usw. erreicht werden. Drittens, es ist die Wahl und Ausrichtung auf die laufende Strategie des Führungsstils und des Ansatzes zur Führung des Unternehmens.

Nehmen Sie die notwendigen Änderungen vor trägt dazu bei, dass das Unternehmen die Voraussetzungen für die Umsetzung der gewählten Strategie schafft. Veränderung ist kein Selbstzweck. Die Notwendigkeit und das Ausmaß der Veränderung hängen davon ab, wie bereit das Unternehmen für die effektive Umsetzung der Strategie ist. Kann außeinandergehalten werden vier ausreichend stabil und durch eine gewisse Vollständigkeit gekennzeichnet Art der strategischen Veränderung. eines. Die Umstrukturierung von Unternehmen beinhaltet grundlegende Änderungen, die sich auf die Mission und die Organisationskultur des Unternehmens auswirken. Diese Art der Änderung ist typisch für eine Situation, in der ein Unternehmen seine Branche und dementsprechend das Produkt und die Marktposition ändert. Bei organisatorischen Umstrukturierungen ergeben sich die größten Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Strategie, da sie sowohl im technologischen als auch im personellen Bereich auftreten. 2. Eine radikale Transformation des Unternehmens wird in der Phase der Umsetzung der Strategie durchgeführt, falls die Organisation die Branche nicht ändert, aber gleichzeitig Änderungen darin auftreten, die beispielsweise durch die Fusion mit einer ähnlichen Organisation verursacht werden . Dabei erfordern das Zusammenwachsen unterschiedlicher Kulturen, das Entstehen neuer Produkte und der Eintritt in neue Märkte starke innerbetriebliche Veränderungen hinsichtlich der Organisationsstruktur. 3. Moderate Transformation tritt auf, wenn ein Unternehmen mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt und Kunden dafür gewinnen will. In diesem Fall wirken sich die Änderungen auf den Produktionsprozess und die Vermarktung aus. 4. Die üblichen Änderungen beziehen sich auf die Umsetzung von Transformationen im Marketingbereich, um das Interesse am Produkt der Organisation aufrechtzuerhalten. Diese Änderungen sind nicht signifikant, und ihre Umsetzung hat nur geringe Auswirkungen auf die Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes.

Strategische Veränderungen sind systemisch. Aus diesem Grund wirken sie sich auf alle Aspekte des Unternehmens aus. Allerdings kann man es herausgreifen zwei Teile der Organisation, die für strategische Veränderungen unerlässlich sind. Erster Schnitt ist eine Organisationsstruktur zweite - Unternehmenskultur.

37. STRATEGISCHE KONTROLLE

Die letzte Phase des strategischen Managements ist die Überwachung der Umsetzung des strategischen Plans. Kontrolle ist notwendig für Identifizierung und Abwehr von Bedrohungen im Zusammenhang mit der Umsetzung der Strategie. Strategischer Steuerungsprozess ist eine Reihe zusammenhängender Arbeiten, die in der folgenden Reihenfolge ausgeführt werden: 1. Definition der zu bewertenden Parameter oder des Kontrollumfangs. 2. Entwicklung von Standards oder genaue Definition von Zielen, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden sollen. Maßstab für die Bewertung des Fortschritts der Strategieumsetzung ist die Detaillierung der strategischen Ziele. Im Kontrollsystem werden Standards entwickelt, um nicht nur End-, sondern auch Zwischenergebnisse zu bewerten. In diesem Stadium wird auch der Wert der erreichten Abweichung vom Standard ermittelt. 3. Bewertung der Ergebnisse des Funktionierens für den festgelegten Zeitraum. 4. Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse des Funktionierens mit den etablierten Standards. In diesem Stadium wird auch die Frage entschieden: Sind die festgestellten Abweichungen von den akzeptierten Standards akzeptabel? 5. Entwicklung von Korrekturmaßnahmen bei mehr als zulässigen Abweichungen, d. h. Ermittlung der Ursachen von Abweichungen und Möglichkeiten zu deren Beseitigung. Beachten Sie, dass das Kontrollsystem möglicherweise die Notwendigkeit anzeigt, die Pläne und Standards selbst zu überarbeiten (z. B. können sich die gesetzten Ziele als zu optimistisch herausstellen).

In der Betriebswirtschaftslehre gibt es drei Arten von Kontrolle: strategisch (Ergebnisse der Operation seit mehr als einem Jahr), taktisch (6-12 Monate), betriebsbereit (bis 6 Monate), d.h. neben der Strategiehierarchie gibt es auch eine Kontrollhierarchie. Die Unternehmensebene ist vor allem durch eine strategische Steuerung gekennzeichnet, bei der das Hauptaugenmerk auf der Wahrung der Balance zwischen verschiedenen Geschäftsarten liegt. Auf Abteilungsebene überwiegt die taktische Steuerung, die die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf die Verbesserung der Wettbewerbsposition des Unternehmens lenkt. Bei der taktischen Steuerung werden in der Regel die Höhe der Kosten und der Marktanteil überwacht. Die Funktionsebene ist hauptsächlich durch die operative und taktische Steuerung gekennzeichnet, in deren Rahmen Leistungsindikatoren wie die Anzahl der abgeschlossenen Aufträge, die Anzahl der Reklamationen usw. täglich oder wöchentlich überwacht werden.

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