Organisationstheorie. Spickzettel: kurz das Wichtigste

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Inhaltsverzeichnis

Organisationstheorie: Konzept, Subjekt und Objekt
Das Konzept der Organisation und des Systems
Klassifizierung von Systemen und deren Eigenschaften, Umwelt
Verwaltete Systeme und ihre Funktionen
Soziale Organisationen
Fertigungsorganisationen
Organisationsmodell: Primäre Variablen
Organisationsmodell: Management- und Leistungsvariablen
Die Gesetze der Organisationsstruktur
Die Gesetze des Funktionierens der Organisation
Gesetz der Organisationsentwicklung
Grenzen der Organisationstheorie
Organisationstheorie von F. Taylor
Organisationsprinzipien A. Fayol. Weber-Bürokratie
E. Mayos Prinzipien und das Hawthorne-Experiment
Ch. Barnard und zielgerichtete Organisationen
D. McGregor und Theorie x - Theorie y
Moderne Organisationstheorie
Klassisches Organisationsmodell
Bürokratische und neoklassische Modelle
Institutionelle und Systemmodelle
Konzepte der Organisationsstruktur
Horizontale Differenzierung des Organisationssystems
Vertikale Differenzierung des Organisationssystems
Formalisierung in der Organisationsstruktur
Zentralisierung in der Organisationsstruktur
Grundelemente der Organisationsstruktur
Formen der Organisationsstruktur: einfache Struktur und maschinelle Bürokratie
Formen der Organisationsstruktur: professionelle Bürokratie
Formen der Organisationsstruktur: Divisionsstruktur und Adhocracy
Projektstruktur der Organisation
Matrix-Organisationsstruktur
Netzwerkstruktur der Organisation
Die Essenz des Organisationsdesigns
Prozess der Organisationsgestaltung
Methoden des Organisationsdesigns
Das Wesen der Organisationskultur und die Prinzipien ihres Aufbaus
Konzept des organisatorischen Wandels
Analyse der Veränderungssituation
Widerstände gegen Veränderungen überwinden
Auswahl einer Veränderungsstrategie
Organisationsänderungsprogramm
Change Management und Organisationsentwicklung
Das Konzept der Effektivität der Organisation
Organisatorische Leistungsfaktoren
Bewertung der Wirksamkeit der Organisation: 1 und 2 Stufen
Bewertung der Wirksamkeit der Organisation: 3 und 4 Stufen

1. ORGANISATIONSTHEORIE: KONZEPT, SUBJEKT UND OBJEKT

Organisationstheorie untersucht moderne Organisationen (Unternehmen, Institutionen, öffentliche Vereinigungen), Beziehungen, die innerhalb dieser Organisationen entstehen, das Verhalten von Organisationen und ihre Beziehung zur äußeren Umgebung.

Organisationstheorie als wissenschaftliche Disziplin untersucht die allgemeinen Eigenschaften, Gesetze und Muster der Entstehung und Entwicklung der Organisation als Ganzes. Die Bestimmungen der Organisationstheorie basieren auf ökonomischen Gesetzen und den Gesetzen einer Reihe von Wissenschaften: Systemtheorie, Kybernetik, Kontrolltheorie usw. Gleichzeitig stützt sich diese Wissenschaft auch auf spezifische Gesetze und Muster, die nur ihr innewohnen. Die Organisationstheorie formuliert die Prinzipien, auf deren Grundlage der Aufbau, das Funktionieren und die Entwicklung von Organisationen erfolgt.

Die Organisationstheorie als eigenständiges Wissensgebiet hat ihren eigenen Gegenstand und Untersuchungsgegenstand, ihren eigenen Begriffsapparat. Objekt - ein Phänomen, das von einer bestimmten Wissenschaft untersucht wird. Gegenstand der Organisationstheorie sind soziale Organisationen, also Organisationen, die Menschen verbinden. Ding Wissenschaft bestimmt, was diese Wissenschaft tut, welche Aspekte der objektiven Realität sie untersucht. Gegenstand der Organisationstheorie als Wissenschaft sind die organisationalen Beziehungen, die sich zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Arbeit in Organisationen unterschiedlicher Art entwickeln.

Organisatorische Beziehungen ist die Beziehung:

1) objektive Formen der Vereinigung von Menschen und materiellen Faktoren von Arbeitsprozessen zum Ausdruck bringen;

2) zwischen Personen, die sich aus der gemeinsamen Arbeit von Arbeitnehmern ergeben;

3) Bereitstellung von Verbindungen zwischen der technischen Seite der Aktivitäten von Organisationen und Eigentumsverhältnissen.

Die allgemeine Wissenschaftsmethode „Organisationstheorie“ ist die dialektische Forschungsmethode. Zur Lösung spezifischer Probleme verwendet die Wissenschaft einen systematischen Ansatz, der als systematische Denkweise verstanden wird, wonach der Prozess der Entscheidungsfindung und -begründung auf der Bestimmung des Gesamtziels des Systems und der konsequenten Unterordnung unter das gemeinsame Ziel beruht viele Subsysteme, Pläne für ihre Entwicklung sowie Indikatoren und Arbeitsstandards. Die praktische Bedeutung der Organisationstheorie liegt in der Entwicklung von Formen, Methoden und Bedingungen, deren Umsetzung geeignet ist, den effektiven Aufbau, das Funktionieren und die Entwicklung von Organisationen zu gewährleisten.

2. KONZEPT DER ORGANISATION UND DES SYSTEMS

Um den Bedarf der Gesellschaft und verschiedener Bevölkerungsgruppen an materiellen und spirituellen Gütern, Verbraucherdienstleistungen, Gesundheitsfürsorge, Kindererziehung und Bildung zu decken, schafft die Gesellschaft spezielle Institutionen – Organisationen, die organische Zellen der Gesellschaft und die am weitesten verbreitete Form der vereinten Arbeit sind . Sie implementieren Produktions-, soziale und wirtschaftliche Beziehungen, konzentrieren die wichtigsten Arbeitsressourcen des Landes, seine technische und technologische Basis und seine finanziellen Ressourcen.

Organisation - Hierbei handelt es sich um eine Zielgruppe von Menschen, deren Aktivitäten integriert und entsprechend geordnet sind. Eine Organisation wird von der Gesellschaft gegründet, um eine Reihe sozialer Probleme zu lösen und bestimmte Ziele zu erreichen. Die Ziele der Organisation werden nach außen vorgegeben oder innerhalb der Organisation entwickelt; unter Berücksichtigung dieser Ziele werden Form und Struktur der Organisation gewählt. Eine Organisation umfasst ihre Teilnehmer, Mitglieder, Mitarbeiter, da eine Organisation nicht eine Person ist, sondern eine Gemeinschaft von Menschen und Menschen, die nicht nur miteinander verbunden, sondern miteinander verbunden sind, wobei die Handlungen eines Einzelnen durch die Handlungen der anderen bestimmt werden andere und verursachen sie. Menschen schließen sich in Organisationen zusammen, weil die Ziele, die sie sich setzen und die jedem von ihnen wichtig sind, von keinem von ihnen einzeln erreicht werden können. Nur durch die Integration der Ziele einzelner Organisationsmitglieder können die Ziele der Organisation selbst erreicht werden.

System wird als organisiertes komplexes Ganzes bezeichnet, eine Sammlung oder Kombination von Objekten oder Teilen, die ein komplexes, einheitliches Ganzes bilden.

Mit anderen Worten, ein System wird als das Vorhandensein einer Menge von Objekten mit einer Reihe von Beziehungen zwischen ihnen und zwischen ihren Eigenschaften verstanden. Mit dieser Interpretation sind die Systeme:

1) Maschinen, die aus vielen Teilen und Baugruppen zusammengesetzt sind;

2) der menschliche Körper, der aus einer Ansammlung von Zellen besteht;

3) ein Unternehmen, das eine Vielzahl von Produktionsprozessen, Teams von Menschen, Maschinen usw. vereint und zu einem Ganzen verbindet.

Betrachten wir Begriffe wie "Objekte", "Eigenschaften", "Verbindungen". Objekte sind Teile oder Komponenten eines Systems. Ein so komplexes System wie ein Unternehmen umfasst Werkstätten und Abteilungen, einen Maschinenpark, Teams von Menschen usw. Eigenschaften - Dies ist die Qualität der Parameter von Objekten, und die Qualität ist eine äußere Manifestation der Art und Weise, wie Wissen über das Objekt erlangt wird oder durch die das Objekt in das System eingeführt wird. Mit Eigenschaften können Sie ein Objekt quantitativ beschreiben, indem Sie es in Einheiten mit einer bestimmten Dimension ausdrücken. Link - das verbindet Objekte und Eigenschaften zu einem Ganzen. Ohne Verbindungen kann das System nicht funktionieren.

3. KLASSIFIZIERUNG VON SYSTEMEN UND IHREN EIGENSCHAFTEN, UMGEBUNG

Systeme können physisch oder abstrakt sein. Physisch Systeme bestehen aus Produkten, Geräten, Personen usw. Zusammenfassung unterscheiden sich dadurch, dass in ihnen die Eigenschaften von Objekten nur im Kopf des Forschers existieren und Symbole darstellen. Es gibt auch künstliche und natürliche Systeme: künstlich von Menschen geschaffene Systeme natürlich existieren von Anfang an, unabhängig von menschlichen Bemühungen.

Es lassen sich technische, biologische und soziale Systeme unterscheiden: technisch Systeme sind technische Geräte (Maschinen, Geräte) oder technologische Prozesse, die auf der Verwendung bestimmter technischer Mittel beruhen; biologisch Systeme - Organismen von Menschen, Tieren usw.; Sozial- Systeme vereinen Menschen, bei deren Funktionieren eine Person eine aktive Rolle spielt.

Systeme haben bestimmte Eigenschaften. Erstens sind die meisten Systeme offen, d. h. sie tauschen Materie, Energie und Informationen mit ihrer Umgebung aus. Zweitens haben viele Systeme die Eigenschaft der Anpassung, dh die Fähigkeit, auf die Umwelt so zu reagieren, dass sich vorteilhafte Konsequenzen für die Aktivitäten des Systems ergeben. Und drittens haben einige Systeme eine solche Eigenschaft, dass einige der Ausgaben (Verhaltensergebnisse) des Systems wieder die Eingabe des Systems beeinflussen, um nachfolgende Ausgaben zu bewirken. Solche Systeme werden Rückkopplungssysteme genannt.

Künstliche Systeme haben auch einige besondere Eigenschaften: Kompatibilität oder Harmonie, die Fähigkeit zur Optimierung.

Das System existiert in einer bestimmten Umgebung. Diese Umgebung bestimmt weitgehend das Verhalten des Systems und seiner Eigenschaften. Umfeld definiert als eine Reihe von Objekten innerhalb bestimmter Grenzen, die den Betrieb des Systems beeinflussen. Mit anderen Worten, die Umwelt ist die Gesamtheit aller Objekte, deren Änderung das System beeinflusst, sowie der Objekte, deren Eigenschaften sich aufgrund des Verhaltens des Systems ändern. Aus der Definition der Umgebung folgt, dass jedes System in Subsysteme unterteilt werden kann. Objekte, die zu einem Subsystem gehören, können erfolgreich als Teil der Umgebung eines anderen Systems betrachtet werden.

4. STEUERSYSTEME UND IHRE EIGENSCHAFTEN

Systeme, die die Fähigkeit haben, ihr Verhalten zu ändern, unter dem Einfluss verschiedener Steueraktionen in verschiedene Zustände zu gehen, werden als bezeichnet gelang es Systeme. In verwalteten Systemen gibt es immer eine Stelle, die Kontrollfunktionen ausführt, d. h. das Kontrollsubjekt (der Kontrollteil) und das Kontrollobjekt (der Kontrollteil).

Jedes System wird durch eine Vielzahl von äußeren Einflüssen von der Umwelt beeinflusst. Diese äußeren Einflüsse nennt man Eingang Größen (Eingangsvariablen des Systems) und die Elemente des Systems, auf die Eingangseinflüsse angewendet werden Eingänge Systeme. Bei der Lösung von Steuerungsproblemen unterscheiden sie sich zwei Arten von Eingabewerten: Kontrollaktionen X und Störaktionen M. K Manager Zu den Einflüssen gehören solche Größen, deren Werte bei der Steuerung des Systems entsorgt und verändert werden können, um eine Bewegung in die gewünschte Richtung auszuführen. Empörend Auswirkungen wirken sich auf die Bewegung aus und können im Steuerungsprozess nicht verändert werden, müssen jedoch bei der Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen berücksichtigt werden.

Die Auswirkungen des Systems selbst auf die Umwelt werden durch die Werte seiner Ausgangswerte Y charakterisiert, deren Gesamtheit es dem Verwaltungssubjekt ermöglicht, die Übereinstimmung der erzielten Ergebnisse mit den Zielen des Managements zu beurteilen. Die Ausgangswerte ändern sich im Allgemeinen mit den Eingangswerten. Die Ergebnisse des Systembetriebs werden auch durch interne Störungen beeinflußt, die im System selbst auftreten. Der interne Zustand des Systems kann durch eine Reihe von Werten von m charakterisiert werden, die sein Verhalten bestimmen. Um das System und sein Verhalten zu charakterisieren, können daher drei Gruppen von Variablen identifiziert werden:

1) Eingabevariablen oder Eingabeaktionen X und M, die Signale darstellen, die in der externen Umgebung erzeugt werden und das Verhalten des Systems beeinflussen;

2) Ausgangsvariablen oder Variablen, die die Reaktion des Systems Y charakterisieren und es ermöglichen, einige Aspekte des Verhaltens des Systems zu beschreiben;

3) Systemzustandsvariablen m, die das dynamische Verhalten des Systems charakterisieren.

Die Begriffe „Organisation“ und „System“ liegen sehr nahe beieinander. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die Organisation ein Sonderfall des Systems ist. Die moderne Wissenschaft versucht, die Organisation als ein System voneinander abhängiger Teile und Variablen darzustellen, und betrachtet die Organisation als ein soziales System, das Teil eines größeren Gesellschaftssystems ist. Eine Organisation ist ein System, in dem Menschen hierarchisch zu einer Gemeinschaft zusammengeschlossen sind, um ein gesetztes Ziel zu erreichen.

5. SOZIALE ORGANISATIONEN

Soziale Organisationen sind von Menschen geschaffene Systeme, bei deren Funktionieren eine Person eine aktive Rolle spielt.

Soziale Organisationen nehmen viele Formen an. Beispiele hierfür sind ein Unternehmen, ein Krankenhaus, eine Universität, eine Schule, eine politische Partei, ein Sportverein usw. Beziehungen zwischen Menschen spielen eine wichtige Rolle bei ihren Aktivitäten, daher ist die soziale Organisation das Studienthema vieler Sozialwissenschaften.

Es gibt verschiedene Ansätze zur Klassifizierung sozialer Organisationen. Die erste Klassifizierung - auf den Prinzipien, Menschen zusammenzubringen - schlug A. Etziani vor. Er identifiziert drei Gruppen von Organisationen:

1) Freiwilligenorganisationen - Kirchen, politische Parteien, Vereine usw.;

2) obligatorische Organisationen - Armee, Grundschule, Haftanstalten, psychiatrische Klinik usw.;

3) einheitliche Organisationen, deren Mitglieder sich zusammenschließen, um gemeinsame und individuelle Ziele zu erreichen - Unternehmen, Banken, Hochschulen usw.

Wie Systeme werden Organisationen unterteilt in künstlich и natürlich. Die ersten werden künstlich geschaffen: Sie werden entworfen, dann gebaut und in die Praxis umgesetzt. Beispiele für künstliche Organisationen sind Unternehmen, Schulen, Krankenhäuser usw. Letztere entstehen ohne Vorentwurf und andere vorgeplante Aktionen, beispielsweise spontane Ansiedlungen von Menschen.

Unterscheiden Sie zwischen Organisationen und Art der Tätigkeit:

1) Technologieorganisationen implementieren die Technologie für die Herstellung bestimmter Produkte oder die Erbringung von Dienstleistungen;

2) Programmzielorganisationen implementieren ein bestimmtes Arbeitsprogramm, um ein soziales Problem zu lösen;

3) Nichtprogrammorganisationen implementieren ein flexibles und komplexes Aktionsprogramm, das nicht im Voraus bestimmt werden kann.

Zu beachten ist auch, dass soziale Organisationen in der Regel zur Klasse der offenen Systeme gehören.

6. PRODUKTIONSORGANISATIONEN

Fertigungsorganisation ist eine Menge von Menschen, Mechanismen, Materialien und anderen Ressourcen, die in ein einziges soziales System integriert sind, das das Ziel seiner Tätigkeit hat, materielle Güter zu produzieren. In einem Single Enterprise System werden hierarchische, funktionale, kybernetische Systeme unterschieden, die wiederum jeweils gleichzeitig als Hierarchieebene, als funktionales und als kybernetisches System betrachtet werden können. Ein Unternehmen ist ein komplexes hierarchisches System, in dem Produktion, Werkstatt, Standort und Arbeitsplatz als Stufen der Hierarchie fungieren. Auf allen Hierarchieebenen lassen sich funktionale Systeme unterscheiden.

Im Unternehmen können private Funktionen in Form von relativ getrennten Komplexen unterschieden werden. Die Arten von Aktivitäten, die diese Funktionen umsetzen, haben eine gewisse Eigenständigkeit und Zielorientierung, die es erlaubt, sie im Folgenden zu kombinieren funktionale Subsysteme:

1) Subsysteme des Produktionsprozesses - Vorbereitung der Produktion, grundlegende Produktionsprozesse, Prozesse der Produktionsinfrastruktur, Produktionslogistik, Marketing und Verkauf von Produkten;

2) Subsysteme, die die Zusammensetzung der Elemente des Produktionsprozesses bestimmen - das Funktionieren von Arbeitswerkzeugen, die Arbeitsorganisation, die Bewegung von Arbeitsgegenständen, die Organisation von Informationsflüssen;

3) Subsysteme, die die Integration aller Produktionsprozesse sicherstellen - die Bildung einer Produktionsstruktur, die Organisation der Betriebsplanung der Produktion, die Organisation der Beziehungen innerhalb der Produktion.

Fertigungsunternehmen weisen trotz ihrer Vielfalt einige gemeinsame Merkmale auf. Eigenschaften: 1) Ausrichtung der Aktivitäten an gesellschaftlichen Bedürfnissen. Produktionsorganisationen werden geschaffen, um den Bedarf der Gesellschaft an materiellen Gütern zu decken; 2) Zweckmäßigkeit als Eigenschaft des Produktionssystems bestimmt, dass das System mehrere Ziele haben kann (extern und intern). Die Aktivitäten der Organisation sind so aufgebaut, dass die gesetzten Ziele erreicht werden;

3) Die Integrität der Produktionsorganisation wird als Eigentum betrachtet, das die Beziehung zwischen Menschen, Werkzeugen und Arbeitsgegenständen im Prozess der Produktion und des Verkaufs von Waren und Dienstleistungen sicherstellt.

4) integrierter Charakter des Systems – die Produktionsorganisation umfasst verschiedene Einheiten, die durch gemeinsame Ziele und ein gemeinsames Entwicklungsprogramm verbunden sind; 5) das Vorhandensein eines Kontrollobjekts – einer Gruppe von Teilnehmern am Produktionsprozess, Werkzeugen und Arbeitsgegenständen, die Tätigkeiten zur Herstellung materieller Güter ausführen; 6) das Vorhandensein eines einzigen Managementzentrums (Subjekts), dessen Aufgabe darin besteht, die Aktivitäten der Teilnehmer am Produktionsprozess durch Kontrollmaßnahmen zu koordinieren; 7) hierarchische Struktur des Systems; 8) Fähigkeit, aufkommende Probleme zu lösen.

7. ORGANISATIONSMODELL: PRIMÄRE VARIABLEN

Ein soziales System kann beschrieben werden, indem eine Reihe von Variablen identifiziert werden, die es charakterisieren. Diese Variablen können in drei Klassen eingeteilt werden – Primärvariablen, Kontrollvariablen und Effizienzvariablen.

Primäre Variablen - Dies sind die Anforderungen an das Managementsystem der Organisation, die von außen gesetzt oder in ihr geformt werden. Zu den primären Variablen gehören das äußere Umfeld, Ziele und Strategien, Produktion und technologische Basis, Personal.

Umgebung (externe) Umgebung beinhaltet:

1) soziales Umfeld - Elemente und Subsysteme der gesamten Gesellschaft, die die Organisation beeinflussen: sozioökonomische Beziehungen, Politik, Ideologie, Kultur usw.;

2) Aufgabenumfeld - eine Reihe von Subsystemen und Kommunikationselementen, die sich aus spezifischen Produktions- und Wirtschaftsaufgaben einer bestimmten Organisation ergeben.

Die (externe) Umgebung wird als die wichtigste definierende Variable der Organisation hervorgehoben, die weitgehend die Art der internen Strukturen und Prozesse der Organisation beeinflusst, ihre Grenzen setzt und das Verhalten beeinflusst. Ziele und Strategien - Dies sind die Variablen des Produktionssystems, die teilweise gegeben sind, das heißt, sie werden objektiv auf der Grundlage des Wesens und der Rolle der Organisation festgelegt, und teilweise - reguliert, da sie das Ergebnis der „strategischen Wahl“ der Organisation sind Unternehmensführung und dienen der Entwicklung der Organisation. Tore - dies ist der angestrebte Zustand der Organisation als System (primär seiner Inputs und Outputs), der durch Nutzung der Ressourcen der Organisation erreicht werden muss. Strategie - Dies ist die Definition der wichtigsten langfristigen Ziele und Zielsetzungen der Organisation, die Genehmigung der Vorgehensweise und die Zuweisung von Ressourcen, die zum Erreichen dieser Ziele erforderlich sind. Produktion und technologische Basis - Die wichtigste Primärvariable umfasst die materielle Basis des Produktionssystems (Arbeitsmittel und -gegenstände, Technologie usw.) sowie die Gesamtheit der Produktions-, Arbeits-, Natur- und teilweise Informationsprozesse. Die Produktions- und Technologiebasis bezieht sich sowohl auf gegebene als auch auf kontrollierte Größen und wird durch den allgemeinen Entwicklungsstand der Produktionskräfte und den Stand des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts bestimmt. Personal - eine der wesentlichen Variablen des sozialen Systems. Zu den Merkmalen des Personals gehören Kultur- und Wertevoraussetzungen, das Qualifikationsniveau und die berufliche Ausbildung der Mitarbeiter, der Führungsstil und die anfängliche Motivationsgrundlage des Arbeitsverhaltens im Team. Auch das Personal ist eine teils regulierte und teils unregulierte Variable. Das Potenzial der Mitarbeiter entwickelt sich innerhalb der Organisation und wird von internen Faktoren beeinflusst – der Organisationsstruktur des Unternehmens, praktischer Erfahrung, beruflicher Umschulung usw.

8. ORGANISATIONSMODELL: MANAGEMENT- UND EFFIZIENZVARIABLEN

Kontrollvariablen sind die folgenden Merkmale des Steuersystems.

1. Organisationsstruktur der Geschäftsführung - die Hauptsache der Kontrollierten, die durch den Willen des Leiters der Organisation ihrer Eigenschaften neu konfiguriert wird. Die Organisationsstruktur schafft einen Rahmen, der die Grundlage für die Bildung von Einheiten ist, die bestimmte Funktionen erfüllen. Die Struktur ermöglicht es Ihnen, Beziehungen zwischen den Mitarbeitern der Organisation und ihren einzelnen Mitarbeitern hervorzuheben und herzustellen.

2. Managementprozesse. Struktur und Prozesse sind zwei untrennbare Aspekte eines Organisationssystems. Prozesse im Organisationssystem werden in Funktionsprozesse und Entwicklungsprozesse unterteilt. Zur ersten Gruppe gehören Steuerfunktionen (ermöglichen es, den Inhalt von Managementaktivitäten zu beschreiben, die wichtigsten Aspekte des gesamten Zyklus des Managementprozesses widerzuspiegeln), Entscheidungen fällen (Prozess der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen, Auswahl einer Vorgehensweise zur Erreichung eines bestimmten Ziels), organisatorische Kommunikation (der Prozess, durch den eine Idee an den Empfänger mit der Absicht übermittelt wird, dessen Verhalten zu ändern), zum zweiten - Innovationsprozesse (Einführung von Änderungen in der Organisation von Produktion, Arbeit und Management) und organisatorisches Wachstum (eine Zunahme des Umfangs der Aktivitäten und der Anzahl der Mitarbeiter der Organisation, begleitet von Änderungen in den Formen und Methoden der Organisations- und Managementaktivitäten).

3. Führung - ist die Fähigkeit, die Aktivitäten von Untergebenen wirksam zu beeinflussen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Der Leiter muss über eine Reihe besonderer Qualitäten verfügen, darunter ein höheres Niveau der intellektuellen Entwicklung, soziale Reife, Breite der Ansichten, innere Selbstdisziplin, Zielstrebigkeit, Verständnis für die Bedeutung "menschlicher Beziehungen" zwischen Untergebenen usw. Es gibt vier Führungsstile : ausbeuterisch-autoritär, paternalistisch-autoritär, abwägend, partizipativ.

4. Verhalten. Durch diese Kategorie werden die Charakteristika des Handelns von Personen und Gruppen in Organisationen verwirklicht. Einerseits ist Verhalten eine Führungsgröße, die sich im bewussten Handeln des Führungsapparates ausdrückt, der eines der Instrumente zur Lösung aufkommender Probleme darstellt, und andererseits das Ergebnis der Einwirkung des Führungssystems auf Mitglieder der Organisation, je nachdem, wie wirksam die Motivationshebel sind und wie günstig das Organisationsklima ist.

Effizienzvariablen. Der Effizienzblock im Organisationsmodell vermittelt den Zusammenhang zwischen Umweltanforderungen, Zielen und der Produktions- und Wirtschaftsgrundlage der Organisation einerseits und den Parametern ihres Managementsystems andererseits. Die organisatorische Wirksamkeit wird im Verhältnis zu den Endzielen des Systems beurteilt. Darüber hinaus sollte es die moralische und psychologische Zufriedenheit der Mitglieder der Organisation mit ihren Aktivitäten widerspiegeln und die Fähigkeit der Organisation bewerten, ihr Potenzial zu erhalten und auszubauen.

9. GESETZE DER STRUKTUR VON ORGANISATIONEN

Die Gesetze der Organisationsstruktur spiegeln die internen stabilen Verbindungen zwischen den Elementen (Teilen) der Organisation und der externen Umgebung und der Organisation als Ganzes wider.

1. Das Gesetz der Integrität (Emergenz) Organisationen manifestiert sich in der Entstehung "neuer" integrativer Qualitäten in ihr, die für ihre Bestandteile nicht charakteristisch sind und die Interdependenz des Teils und des Ganzen in zwei Richtungen charakterisieren:

1) die Eigenschaften der Organisation (ganzes) Q sind nicht die Summe der Eigenschaften der Elemente (Teile) q;:

2) Die Eigenschaften der Organisation (gesamt) hängen von den Eigenschaften ihrer Elemente (Teile) ab:

Q=f(q_i)

Die erste Richtung des Integritätsgesetzes begründet eine Veränderung der Beziehung der Organisation als Ganzes zur Umwelt und den Verlust bestimmter Eigenschaften durch die Elemente, wenn sie Elemente des Organisationssystems werden. Die zweite Seite des Integritätsgesetzes weist auf die gegenseitige Abhängigkeit der Eigenschaften der Organisation und ihrer Elemente hin.

Jedes Organisationssystem befindet sich zwischen den extremen Zuständen absoluter Integrität und absoluter Additivität. Die Eigenschaft der Additivität manifestiert sich in Organisationen, die in unabhängige Teile zerfallen sind. Dann wird die Beziehung gültig

In diesem Fall kann nicht mehr von der Organisation als integralem System gesprochen werden. Der beobachtete Zustand der Organisation kann durch den Grad der Ausprägung einer dieser Eigenschaften (Integrität oder Additivität) oder Tendenzen zu ihrer Zunahme oder Abnahme charakterisiert werden.

2. Verhältnismäßigkeits- und Zusammensetzungsgesetz erfordert die Wahrung der Verhältnismäßigkeit zwischen der Organisation als integraler systemischer Einheit und ihren Elementen im Falle möglicher Änderungen. Dadurch können sie ihr Potenzial maximieren. Die Umsetzung dieses Gesetzes erfordert eine optimale Ausgestaltung und Zusammensetzung von allgemeinen, privaten und individuellen Zielen.

3. Gesetz der Hierarchie besteht darin, die Interaktionen zwischen den Ebenen der Organisation in der Reihenfolge von der höchsten zur niedrigsten zu rationalisieren und die Organisation als ein komplexes Mehrebenensystem zu betrachten. In Übereinstimmung mit dem Gesetz der Hierarchie agiert jede der Ebenen der Organisation als Manager gegenüber allen niedrigeren und als kontrollierter, untergeordneter gegenüber den höheren. In einer hierarchisch aufgebauten Organisation gibt es eine strukturelle und funktionale Differenzierung, d.h. jede Ebene spezialisiert sich auf die Erfüllung einer bestimmten Art von Funktionen, und auf höheren Ebenen der Hierarchie werden überwiegend die Funktionen der Koordination und Integration wahrgenommen.

10. GESETZE ZUR FUNKTIONIERUNG DER ORGANISATION

Die Gesetze des Funktionierens und der Entwicklung von Organisationen zeigen stabile kausale Beziehungen und Interdependenzen von Phänomenen, die im Lebensprozess von Organisationen beobachtet werden, charakterisieren die Hauptlinie (Merkmale) und Richtung ihrer Entwicklung.

1. Das Gesetz der notwendigen Diversität in Bezug auf Organisationssysteme lässt sich wie folgt formulieren: Die Diversität des Managementsystems der Organisation muss die Diversität des geführten Prozesses oder Objekts übersteigen (oder ihr zumindest gleich sein). Die Anwendung des Gesetzes der notwendigen Vielfalt bei der Verbesserung von Unternehmensmanagementsystemen hilft, die Ursachen der darin auftretenden Mängel und Möglichkeiten zur Verbesserung der Managementeffizienz zu erkennen. Die Verbesserung der Effizienz des Funktionierens von Organisationen bei gleichzeitiger Verringerung der Vielfalt des verwalteten Systems wird durch die Schaffung regulierter Mechanismen innerhalb der Organisation erreicht (Unterabteilungen mit einem geschlossenen Produktionszyklus mit relativer Unabhängigkeit und begrenztem Eingreifen zentralisierter Verwaltungsorgane).

2. Das Gesetz der Selbstorganisation manifestiert sich in der Fähigkeit der Organisation, destruktiven Tendenzen zu widerstehen, sich an äußere Störungen anzupassen, gegebenenfalls ihre Struktur zu ändern und ihre Integrität zu bewahren. Grundlage dieses Gesetzes ist der Dualismus der Organisationsentwicklung. Einerseits gehorcht die Organisation als "offenes" (nach Bertalanffy) System dem zweiten Hauptsatz der Thermodynamik. Das bedeutet, dass in sich wirklich entwickelnden Organisationen immer der Wunsch besteht, die Entropie, die Desintegration, die Differenzierung zu steigern. In der Praxis manifestiert sich dieser Trend in der Dezentralisierung von Organisationen, der Schaffung unabhängiger Struktureinheiten. Andererseits gibt es in jeder Organisation auch nicht-entropische Tendenzen (Zunahme der Organisation, Ordnung), die der evolutionären Entwicklung zugrunde liegen.

3. Gesetz der Selbsterhaltung geht davon aus, dass jedes Organisationssystem sowie sein einzelnes Element danach strebt, sich selbst als Ganzes zu erhalten. Die Selbsterhaltung einer Organisation hängt von der äußeren und inneren Umgebung, der Art ihrer Aktivitäten, der Verfügbarkeit von Ressourcen, der Qualität des Managements usw. ab und wird durch die Wirkung zweier gegensätzlicher organisatorischer Faktoren bestimmt – Stabilität und Entwicklung. Ein stabiler Faktor kann, wenn er verabsolutiert wird, letztendlich zu Bürokratisierung und Stagnation führen; Eine beschleunigte Entwicklung, die nicht mit ausreichenden Ressourcen ausgestattet ist, kann nur zu vorübergehenden Erfolgen führen.

11. GESETZ DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Gesetz der Entwicklung besagt, dass jedes System (sozial oder biologisch) danach strebt, das größte Gesamtpotential während des Durchgangs aller Phasen des Lebenszyklus zu erreichen. Die Entwicklung der Organisation wird beschrieben Lebenszykluskurve, deren Art und Umfang durch die spezifischen Bedingungen des Funktionierens der Organisation, ihre Anpassungsmerkmale an sich abzeichnende Veränderungen usw. bestimmt werden.

Es gibt fünf verschiedene Phasen in diesem Zyklus:

I. Unternehmerische Phase - die Zeit der Gründung der Organisation, Bewusstsein für ihre Ziele, kreativer Aufschwung (Ziele sind mehrdeutig, hoher kreativer Aufschwung).

II. Die Kollegialitätsphase ist eine Zeit des schnellen Wachstums der Organisation, des Bewusstseins für ihre Mission und der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie (informelle Kommunikation und Struktur, hohes Engagement).

III. Das Stadium der Formalisierung der Tätigkeit ist eine Phase der Stabilisierung des Wachstums (Entwicklung) (Formalisierung der Rollen, Stabilisierung der Struktur, Betonung der Effizienz).

IV. Die Phase der Umstrukturierung ist eine Zeit der Verlangsamung des Wachstums und der strukturellen Veränderungen, der Differenzierung von Waren (Märkten), der Antizipation neuer Bedürfnisse (Streben nach Komplexität, Dezentralisierung, Diversifizierung der Märkte).

V. Niedergangsphase – ein Zeitraum, der durch einen starken Umsatzrückgang und einen Gewinnrückgang gekennzeichnet ist; Die Organisation sucht nach neuen Möglichkeiten und Wegen, Märkte zu halten (hohe Personalfluktuation, zunehmende Konflikte, Zentralisierung).

Lebenszykluskurve kennzeichnet den Haupttrend der Veränderung (historische Entwicklung) der Organisation. Dieses Muster muss bei der Entwicklung strategischer und taktischer Pläne für die Entwicklung einer Organisation, die Verbesserung ihrer Struktur und ihres Managementsystems berücksichtigt werden.

12. GRENZEN DER ORGANISATIONSTHEORIE

Es gibt zwei grundsätzlich gegensätzliche Ansätze zur Beschreibung der Entwicklung der Organisationstheorie. Die erste charakterisiert die Organisation als System und spiegelt die Entwicklung des Managementdenkens von einer mechanistischen (geschlossenen) zu einer ganzheitlichen (offenen) Sichtweise der Organisation wider. Der zweite Ansatz charakterisiert das Wesen der Organisation in der Richtung vom Rationalen zum Sozialen.

Entwicklung von Sichtweisen auf die Organisation als System. Bis etwa in die 1960er Jahre wurden Organisationsprobleme nur in geschlossenen Systemen gelöst. Fragen des Geschäftsumfelds, des Wettbewerbs, des Vertriebs usw., die über den Rahmen der internen Organisation hinausgehen und das externe Umfeld für das Unternehmen bestimmen, wurden nicht berücksichtigt. Mit der Entwicklung des Marktes haben sich die vorherrschenden Vorstellungen über die Organisation geändert. Es wurde deutlich, dass die innere Dynamik von Organisationen unter dem Einfluss äußerer Ereignisse entsteht. Die Organisationstheorie beginnt, das Unternehmen als ein offenes System in der Einheit aller Komponenten und Elemente zu betrachten, die Veränderungen in der äußeren Umgebung wahrnehmen und darauf reagieren. In den 70er Jahren des XNUMX. Jahrhunderts. ein methodischer Apparat wird gebildet, um die Auswirkungen des externen Umfelds auf das Unternehmen unter Verwendung der Systemtheorie zu untersuchen. Die direkte Einbeziehung in die Analyse des Einflusses von Umweltfaktoren auf die internen Prozesse der Organisation war der Beginn der Ära der "offenen Systeme".

Entwicklung von Ansichten über das Wesen der Organisation in Richtung vom Rationalen zum Sozialen. „Rationales Denken“ bedeutet, dass es eine klare Perspektive der Organisation gibt und ihre Ziele klar und eindeutig definiert sind. Angenommen, ein Maschinenbauunternehmen strebt eine Gewinnmaximierung durch Steigerung der Produktionseffizienz und Produktqualität an. Wenn wir dieses Ziel als gegeben hinnehmen, dann kann das Top-Management nur die Mittel wählen, die zu seinem Erreichen führen. Diese Position ermöglicht es Ihnen, rationale Entscheidungen zu treffen. Die Handlungen der Organisation werden somit programmiert. „Soziales Denken“ bedeutet Mehrdeutigkeit bei der Definition und Wahl von Zielen und dem Ergreifen konkreter Entscheidungen zur Verbesserung der Produktionseffizienz in Werkstätten, an den Standorten eines Maschinenbauunternehmens usw.

Aus Sicht der genannten Ansätze werden vier Phasen in der Entwicklung der Organisationstheorie unterschieden. Jede Stufe wird durch eine einzelne Kombination etablierter Merkmale (geschlossenes – offenes System, rationales – soziales Denken) auf einem zweidimensionalen Raster bestimmt.

13. F. TAYLORS THEORIE DER ORGANISATION

Den Anfang einer Reihe grundlegender Arbeiten auf dem Gebiet der Organisationstheorie legte F. Taylors 1911 erschienene Principles of Scientific Management. Mit seinen Experimenten und wissenschaftlichen Arbeiten versuchte F. Taylor zu beweisen, dass die Methoden der wissenschaftlichen Organisation der Arbeit von ihm entwickelte und die auf ihrer Grundlage formulierten Prinzipien des "wissenschaftlichen Managements" "werden eine echte Revolution in der modernen Produktion bewirken und veraltete autoritäre Methoden durch wissenschaftliche Managementansätze ersetzen.

Aus seinen Forschungen und Experimenten leitete F. Taylor eine Reihe allgemeiner Prinzipien ab, die die Grundlage der klassischen Organisationstheorie bildeten. Diese beinhalten:

1) Arbeitsteilung. Dieses Prinzip wird nicht nur auf Werkstatt- oder Werkstattebene umgesetzt, sondern erstreckt sich auch auf Führungsebenen. Der Führungskraft sollte die Planungsfunktion zugewiesen werden, dem Mitarbeiter die Ausführungsfunktion. Taylor empfahl außerdem, bestimmte Produktionsaufgaben so zu verteilen, dass jeder Mitarbeiter (sowohl Arbeiter als auch Manager) nur für eine Funktion verantwortlich war;

2) funktionale Führung. Die Überwachung der Arbeitnehmer sollte zweckmäßig sein und in jeder Phase der Produktion durchgeführt werden. Taylor schlug vor, von der alleinigen zur funktionalen Führung zu wechseln und die Macht eines Meisters durch eine funktionale Verwaltung zu ersetzen (mehrere spezialisierte Manager, von denen jeder dem Arbeiter im Rahmen seiner Zuständigkeit Anweisungen erteilen würde);

3) Messung der Arbeit. Taylor bestand darauf, die Prozesse der Arbeitszeit zu untersuchen, da er dies als die optimalste Art der Umsetzung von Produktionsaufgaben ansah. Dieses Prinzip beinhaltet die Messung der Arbeitszeit anhand der sogenannten "Zeiteinheiten", die die einzelnen Elemente des Arbeitsprozesses darstellen;

4) verschreibungspflichtige Aufgaben. Nach diesem Prinzip sollten Produktionsaufgaben nicht nur minütlich heruntergebrochen, sondern auch mit einer detaillierten Beschreibung der besten Methoden zu ihrer Umsetzung begleitet werden. Die Ziele des Unternehmens sind klar geplant, und jeder Arbeiter erhält schriftliche Anweisungen für seine spezifischen Aufgaben. Durch die Umsetzung dieser Maßnahmen erhalten sowohl der Arbeitnehmer als auch der Manager bestimmte Standards, die zur Messung der Arbeit beitragen;

5) Anreizprogramme. Dem Arbeitnehmer sollte klar sein, dass jedes Element der Arbeit seinen Preis hat und seine Bezahlung von der festgestellten Produktion von Fertigprodukten abhängt, während dem Arbeitnehmer im Falle einer höheren Produktivität ein Bonus gezahlt wird;

6) Arbeit als individuelle Tätigkeit. Gruppeneinfluss macht den Arbeiter weniger produktiv;

7) Motivation. Die Essenz dieses Prinzips ist, dass Eigeninteresse die treibende Kraft für die meisten Menschen ist;

8) die Rolle individueller Fähigkeiten. Es wird zwischen den Fähigkeiten von Arbeitern und Managern unterschieden: Arbeiter arbeiten für Belohnungen in der Gegenwart, Manager arbeiten für Belohnungen in der Zukunft.

14. GRUNDSÄTZE DER ORGANISATION A. FAYOL. Webers Bürokratie

A. Fayol versuchte, Organisationsprinzipien zu entwickeln, die auf allen Regierungsebenen anwendbar sind. Kurz gesagt können sie wie folgt formuliert werden.

Um effektiv arbeiten zu können, muss eine Organisation über Folgendes verfügen:

1) klare Ziele;

2) ein Unterordnungszentrum (Einheit der Kontrolle);

3) eine Verwaltungsabteilung (Einheit der Kontrolle);

4) klare Autoritätslinien, entlang derer Befehle verlaufen (eine Skalarkette der Unterordnung von den oberen Ebenen der Hierarchie zu ihren unteren Gliedern);

5) Gleichheit von Rechten und Pflichten;

6) rationelle Arbeitsteilung und logische Gruppierung von Aufgaben nach Unterabteilungen, Abteilungen und Verwaltungsbereichen auf höchster Ebene;

7) eine klare Definition der Verantwortung für die Ergebnisse der Aktivitäten und solcher etablierter offizieller Beziehungen, damit jeder in der Organisation seine Rolle und Position im Team kennt;

8) günstige Gelegenheiten, die Initiative zu ergreifen.

A. Fayol legte besonderen Wert auf die formale Struktur der Organisation. Die Verwendung des Prinzips einer Skalarkette nach A. Fayol ermöglicht es Ihnen, ein Verantwortungssystem aus verschiedenen Gliedern zu schaffen und die Einheit des Managements mit der konsistenten Übermittlung von Anweisungen und Informationen sicherzustellen. Er warnt jedoch vor einem übertriebenen Formalismus der Organisation und zeigt auf, welche Hindernisse durch die Organisationsstruktur im Wege des Kommunikationsflusses entstehen.

M. Weber entwickelte Prinzipien für den Aufbau einer idealen Organisationsstruktur, die als bürokratisch bezeichnet wurde. M. Weber verwendete den Begriff „Bürokratie“ in seiner genauen Bedeutung – „Regierung der Beamten“. Bürokratie zeichnet sich seiner Meinung nach durch Genauigkeit, strenge Disziplin, Stabilität und Verantwortung aus. Die Grundsätze für den Aufbau einer bürokratischen Organisation lauten wie folgt:

1) alle Tätigkeiten auf der Grundlage der Arbeitsteilung werden in Elemente unterteilt, wodurch die Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Beamten festgelegt werden können;

2) die Organisation ist auf den Prinzipien der Hierarchie aufgebaut, einem strengen System der Unterordnung und Verantwortung, einem System der Macht und Autorität;

3) die Aktivitäten der Organisation werden auf der Grundlage von Anweisungen, Standards und Regeln geregelt, die die Verantwortung jedes Mitarbeiters und seine Pflichten bestimmen;

4) die Führung der Organisation erfolgt auf der Grundlage formaler Unpersönlichkeit, d. h. schließt persönliche Motive und Emotionen aus;

5) Auswahl, Ernennung und Beförderung basieren auf Verdienst und Verdienst und nicht auf Tradition und Launen.

M. Weber glaubte, dass das von ihm vorgeschlagene System von Prinzipien die zufriedenstellende Erfüllung vieler monotoner organisatorischer Aufgaben gewährleisten würde, und dass Hierarchie, Macht und Bürokratie allen sozialen Organisationen zugrunde liegen.

15. PRINZIPIEN VON E. MAYO UND DEM HAWTHORNE-EXPERIMENT

Elton Mayo, ein australischer Berater, Soziologe und Professor an der Harvard Business School, leitete eine Reihe von Experimenten im Werk von Western Electric in Hawthorne. Die Ergebnisse dieser Experimente veränderten damals die Vorstellungen über die Motive des Verhaltens der Mitarbeiter in der Organisation erheblich und dienten als Beginn der zweiten Stufe in der Entwicklung der Organisationstheorie.

Die Forschung in den Hawthorne Works begann mit einer Reihe von Experimenten zur Verbesserung der Beleuchtung von Arbeitsplätzen, um Wege zur Steigerung der Arbeitsproduktivität zu finden. Aus den Versuchsergebnissen ließ sich eine solche Abhängigkeit nicht ableiten. Es konnte jedoch festgestellt werden, dass die Arbeitsproduktivität mit der Tatsache zusammenhängt, dass die Arbeiter als Teilnehmer des Experiments besondere Aufmerksamkeit für sich selbst empfanden. Dieses Phänomen wird als Hawthorne-Effekt bezeichnet. Weißdorn-Effekt bezieht sich auf die Neigung von Menschen, von der Norm abzuweichen, wenn sie verstehen, dass sie das Objekt des Experiments sind und besondere Aufmerksamkeit für sich selbst empfinden. Diese Art der „besonderen“ Ansprache der Versuchspersonen führte zur Entstehung einer neuen wissenschaftlichen Schule im Management, der sogenannten „Schule der menschlichen Beziehungen“.

Die durchgeführte Forschung ermöglichte es E. Mayo, eine Reihe bedeutender Schlussfolgerungen zu ziehen, die dem Konzept des „rationalen Arbeiters“ widersprechen. Die wichtigsten sind die folgenden:

1) eine klare Arbeitsteilung und -rationierung führt nicht immer zu einer gesteigerten Produktivität;

2) Menschen reagieren eher auf den sozialen Einfluss einer Gruppe von Menschen, die ihnen gleichgestellt sind, als auf die Motive und Kontrollmaßnahmen, die von der Führung ausgehen;

3) Der Manager muss beruflich gut ausgebildet sein, um ein echter Leader zu sein.

Er muss die Bedürfnisse von Einzelpersonen und Gruppen verstehen, sich die Probleme beider anhören, in der Lage sein, die notwendigen Ratschläge zu geben und den Mitarbeiter davon zu überzeugen, Veränderungen zu akzeptieren. Der Einfluss der Ideen von E. Mayo ist heute offensichtlich. Management-Verbesserungsprogramme in vielen großen Organisationen betonen die Notwendigkeit und Wichtigkeit spezieller Schulungen für Manager in Gesprächen, zwischenmenschlichen Beziehungen, Gruppenverständnis und der Entwicklung anderer sozialer Führungskompetenzen. Alle diese Probleme sind relevant und folgen direkt oder indirekt aus den Arbeiten von E. Mayo.

Abschließend kann festgehalten werden, dass Mayo formulierte eine Reihe von Richtlinien die nützlich sein und bei der Verwaltung jeder Organisation verwendet werden können:

1. Individuen haben einzigartige Bedürfnisse, Ziele und Motive. Positive Motivation erfordert, dass Arbeitnehmer als Individuen behandelt werden.

2. Menschliche Probleme können nicht einfach sein.

3. Persönliche oder familiäre Probleme eines Arbeitnehmers können die Arbeitsleistung beeinträchtigen.

16. C. BARNARD UND ZWECKORGANISATIONEN

Charles Barnard definierte eine formelle (zielgerichtete) Organisation und ihre Bestandteile sowie ihren Zweck und betonte die subjektiven und objektiven Aspekte der Macht von Führungskräften. Besondere Anerkennung fand die von ihm entwickelte Wahrnehmungstheorie, die die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern neu erklärt. Die Essenz der Ideen von Charles Barnard lässt sich in den folgenden Bestimmungen ausdrücken: 1) Die dem Einzelnen innewohnenden physischen und biologischen Einschränkungen zwingen ihn zur Zusammenarbeit und zur Arbeit in Gruppen, da Zusammenarbeit der wirksamste Weg ist, diese Einschränkungen zu überwinden; 2) Zusammenarbeit führt zur Entstehung koordinierter Systeme. Das erfolgreiche Funktionieren solcher Systeme hängt von der Effektivität und der ihnen innewohnenden Effizienz ab: Effektivität charakterisiert das Erreichen von Unternehmenszielen, Effizienz ist eine Folge der individuellen Produktivität und bedeutet das Erreichen von Zielen mit minimalen Kosten für die Beteiligten; 3) Einzelpersonen haben persönliche Motive für die Zusammenarbeit, es gibt jedoch eine gewisse Grenze, bis zu der sie weiterhin zu den Bemühungen zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Der Erfolg einer Organisation hängt daher auch vom Grad der Zufriedenheit ihrer Mitglieder ab; 4) Organisationen können in zwei Typen unterteilt werden: „formell“, d. h. solche, die die Bemühungen mehrerer Personen bündeln und ihre Aktionen koordinieren, um gemeinsame Ziele zu erreichen, und „informell“, d zusammengehörige Personengruppen ohne gemeinsames oder bewusst abgestimmtes Ziel; 5) Die informelle Organisation fungiert als eine Art Selbstverteidigung des Einzelnen gegen die Ausweitung formeller Organisationen. Zu seinen Hauptfunktionen gehören Kommunikation, die Aufrechterhaltung des Zusammenhalts, die Stärkung des Gefühls der persönlichen Würde, der Selbstachtung und der Entscheidungsfreiheit. Eine formelle Organisation liegt dann vor, wenn es Individuen gibt, die miteinander kommunizieren können, sich bereit erklären, zu Gruppenaktivitäten beizutragen und ein gemeinsames Ziel haben; 6) Jede formelle Organisation umfasst die folgenden Elemente: a) allgemeiner Zweck (Ziel); b) ein Anreizsystem, das Menschen dazu ermutigt, zur Erreichung des Ziels beizutragen; c) ein Machtsystem, das Gruppenmitglieder dazu bringt, den Entscheidungen der Administratoren zuzustimmen; d) Kommunikation; 7) Macht ist eine Informationsverbindung (Befehl), dank derer Informationen von Mitgliedern der Organisation als Instrument zur Steuerung ihrer Aktivitäten wahrgenommen werden. Führungskräfte erhalten Macht von Menschen, die kontrolliert werden wollen. Das subjektive Element der Macht ist ihre Wahrnehmung durch die Mitarbeiter, und das objektive Element ist die Art des Teams oder der Informationsverbindung; 8) Funktionen eines Administrators in einer formellen Organisation – Aufrechterhaltung der Informationskommunikation durch die Organisationsstruktur, Sicherstellung der Aktivitäten der wichtigsten Bereiche durch die Bemühungen der in die Organisation einbezogenen Personen, Formalisierung der Zieldefinition (Planung).

17. D. MACGREGOR UND THEORIE X - THEORIE Y

D. McGregor kam bei der Beobachtung der Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern zu dem Schluss, dass der Manager sein Verhalten gegenüber seinen Untergebenen im Einklang mit seinen persönlichen Vorstellungen von den Mitarbeitern und ihren Fähigkeiten aufbaut. Die durchgeführten Untersuchungen ermöglichten es McGregor, das Führungssystem aus zwei gegensätzlichen Positionen zu beschreiben, die jeweils ein Führer gegenüber seinen Untergebenen einnehmen kann. Eine vereinfachte Version dieses Systems berücksichtigt bestimmte Positionen auf gegenüberliegenden Seiten eines Kontinuums. Eine Extremposition, die die traditionelle Sichtweise von Befehl und Kontrolle widerspiegelt, wird als Theorie X bezeichnet, die andere als Theorie Y.

Nach Theorie X drückt der Anführer seine Haltung gegenüber seinen Untergebenen am häufigsten wie folgt aus:

1) jeder Mensch hat von Natur aus eine Arbeitsunlust, also versucht er Arbeitskosten wo immer möglich zu vermeiden;

2) aufgrund der Tatsache, dass Menschen nicht zur Arbeit bereit sind, sollten sie gezwungen, kontrolliert, angewiesen oder mit Bestrafung bedroht werden, wenn sie sich nicht ausreichend bemühen, die von der Organisation gesetzten Ziele zu erreichen;

3) Ehrgeiz ist nur sehr wenigen eigen, Menschen versuchen, direkte Verantwortung zu vermeiden und ziehen es vor, geführt zu werden;

4) Menschen wünschen sich vor allem persönlichen Frieden und brauchen Schutz.

Theorie Y beschreibt die entgegengesetzte idealisierte Situation, in der Unterordnung wie eine Partnerschaft aussieht und die Bildung eines Teams in einem idealen Umfeld stattfindet. Es enthält folgende Bestimmungen:

1) die Aufwendung von körperlicher und geistiger Kraft bei der Arbeit ist so natürlich wie beim Spielen oder Entspannen, und unter normalen Bedingungen weigert sich eine Person nicht, bestimmte Aufgaben zu erfüllen;

2) Die Androhung von Bestrafung oder Fremdkontrolle sind nicht die einzigen Mittel, die das Erreichen der von der Organisation gesetzten Ziele fördern. Menschen sind mit der Fähigkeit ausgestattet, sich selbst zu verwalten und zu kontrollieren, um die Ziele zu erreichen, denen sie sich verschrieben haben;

3) Engagement für Ziele ist eine Funktion der Belohnung, d. h. die Beteiligung an den Aktivitäten der Organisation impliziert, dass die Belohnung für die Aktivität genau der Art und Weise entspricht, wie die Aufgaben, vor denen das Team steht, erledigt werden;

4) Einfallsreichtum und Kreativität sind in der Bevölkerung weit verbreitet, aber unter den Bedingungen des modernen Lebens, wenn die Technologie so hoch entwickelt ist, bleiben sie oft verborgen.

Laut McGregor ist Theorie X Befehl und Kontrolle durch die direkte Anwendung von Macht. In diesem Fall fungiert eine Person als Objekt des Machteinflusses. Im Gegenteil, die Theorie / basiert auf dem Prinzip der Integration oder der Schaffung solcher Bedingungen, unter denen die Mitglieder einer bestimmten Organisation ihre Ziele am besten erreichen und ihre Energie auf den Erfolg des Unternehmens richten.

18. MODERNE THEORIE DER ORGANISATION

Die moderne Organisationstheorie entwickelt sich in drei Richtungen: ein situativer Ansatz zur Betrachtung von Organisationsproblemen, ein ökologischer Ansatz und ein organisationaler Lernansatz.

Situativer Ansatz basiert auf der Erkenntnis, dass es im organisationalen Handeln nicht den einen richtigen Weg gibt. Die Organisation muss sich den Umweltbedingungen anpassen. Es ist unmöglich, die Schaffung solcher Strukturen, Methoden, Arten von Organisationsordnungen zu gewährleisten, die jeder Zeit, jedem Ziel, jedem Wert und jeder Situation ideal angepasst wären. Jede Art von Führungssituation, zu lösenden Aufgaben, das äußere Umfeld hat seine eigenen optimalen Anforderungen an den Zustand der Organisation, Strategie und Struktur.

Ökologischer Ansatz argumentiert, dass es unter Organisationen "das Überleben des Stärksten" gibt, ein Prozess der natürlichen Selektion und Ersetzung von Organisationen. Vereinfacht lässt sich dieser Ansatz zur Betrachtung von Organisationen wie folgt beschreiben:

1) der Fokus der Forscher liegt nicht auf einzelnen Organisationen, sondern auf Gruppen oder Populationen von Organisationen;

2) die Effektivität der Organisation wird durch ihre Überlebensfähigkeit bestimmt;

3) die Rolle der Umgebung bei der Gestaltung der Struktur, der Strategie der Organisation wird als absolut anerkannt, es wird angenommen, dass das Management keinen signifikanten Einfluss auf die Überlebensfähigkeit der Organisation hat;

4) Da die natürlichen und sozialen Ressourcen begrenzt sind, werden einige Organisationen im harten Wettbewerb überleben, während andere aufhören zu existieren.

In modernen Modellen der Organisationsökologie (1980-1990) gilt das Hauptaugenmerk der Forscher den Problemen der Struktur der äußeren Umgebung, ihrer Dynamik sowie den Mechanismen, die strukturelle Veränderungen in der Organisation bewirken.

Organisationaler Lernansatz basiert auf der Anerkennung zweier Arten des organisatorischen Lernens: erster Ordnung – durch eine „Einzelschleife“ und zweiter Ordnung – durch eine „Doppelschleife“. Der Unterschied zwischen diesen Schulungsarten in Bezug auf eine Organisation besteht darin, dass die „Single-Loop“-Schulung eine obligatorische Personalschulung ist, die für jede Organisation normal ist, die Fähigkeit der Organisation erhöht, ihre Ziele zu erreichen, und die „Double-Loop“-Schulung organisiert und bewusst erfolgt verwaltete den Prozess des Selbstlernens einer Organisation, der zu einem vollständigen Überdenken der Erfahrungen der Organisation (Neubewertung ihrer organisatorischen Ziele, Werte, Überzeugungen) und ihres Lernens durch diesen Prozess führt.

19. KLASSISCHES ORGANISATIONSMODELL

Die Grundlage des klassischen Modells ist die Idee, dass eine Organisation nur das Ergebnis des Handelns von Managern ist, die sie vollständig aufbauen und besitzen. Sein Kern ist der Arbeitsprozess. Die Organisation wird als unpersönlicher Mechanismus betrachtet, als Verwaltungspyramide mit verschiedenen Führungsebenen, die von formalen Verbindungen durchdrungen sind.

Die Hauptsache in diesem Modell - Einheit der Führung und klare Verteilung der Verantwortlichkeiten. Anlagevermögen - Planung, Koordination, Kontrolle.

Die Hauptmerkmale der Organisation des klassischen Modells lässt sich wie folgt darstellen:

1. Organisatorische Ziele - Erzielung wirtschaftlicher und anderer spezifischer Ergebnisse, Beitrag zu deren Erreichung.

2. Struktur und Prozesse - rational aufgebaute hierarchische Strukturen, klar geregelte Prozesse zur Umsetzung vorfachlicher Funktionen.

3. Die Natur des Organisationsverhaltens - Erfüllung der vorgeschriebenen Funktionen, Arbeiten, vollständig geregeltes rationales Verhalten.

4. Art des Kontrollsystems - mechanistisch, dh eine Reihe von Elementen einer formalen Struktur (Abteilungen, Funktionen, Positionen usw.), die wie ein Mechanismus interagieren, um Ziele zu erreichen.

5. Entwicklung - bewusst, nachdenklich, vorbegründet und geplant, angepasst an sich ändernde Bedingungen.

6. Hauptrichtungen der Verbesserung -

Rationalisierung formaler Strukturen, Regulierung von Prozessen, systematische Umschulung oder Austausch von Personal.

Die Hauptmerkmale des Modells sind die Ziele und die entsprechende Hierarchie der Leitungsorgane und -positionen. Ergänzt wird die Hierarchie durch ein System formal eingeführter Regeln und Verfahren. Eine Person wird als Ausführer programmierter Anweisungen betrachtet, und eine Organisation wird als eine Reihe mechanischer, mehr oder weniger autonomer Teile betrachtet, von denen jedes einzeln verbessert werden kann, um die Effizienz der Organisation als Ganzes zu steigern. Stimulation und Kontrolle sind so strukturiert, dass das Verhalten der Menschen im Einklang mit den oben genannten Bestimmungen sichergestellt wird.

Die Organisation fungiert als geschlossenes System, und die Verbesserung ihrer Funktionsweise wird durch interne Rationalisierung ohne Berücksichtigung des externen Umfelds sichergestellt.

20. Bürokratische und neoklassische Modelle

Autor Bürokratisches Modell M. Weber geht davon aus, dass das Verhalten eines Einzelnen unvorhersehbar und nicht immer vernünftig ist und manchmal den effektiven Betrieb der Organisation behindert. Daher wählte er als Idealmodell eine solche Organisationsform, bei der es möglich wäre, den Einfluss des Verhaltens eines Einzelnen zu minimieren. Die Hauptmerkmale des Modells Die von M. Weber vorgeschlagene ideale bürokratische Organisation sind:

1) Arbeitsteilung nach funktionaler Spezialisierung;

2) eine klare Machthierarchie;

3) ein System von Regeln, die die Rechte und Pflichten jedes Mitglieds der Organisation definieren;

4) ein System von Verfahren, die das Vorgehen in allen Situationen bestimmen, die im Laufe des Funktionierens der Organisation auftreten;

5) Auswahl und Beförderung von Mitarbeitern entsprechend ihrer Qualifikation.

So betrachten die klassischen, bürokratischen Modelle die Organisation als rein formal, in der das Innenleben nach einem fest definierten System von Regeln, Vorschriften und Empfehlungen abläuft, die für alle Mitglieder der Organisation verbindlich sind.

neoklassisches Modell Es wird unter Berücksichtigung der Fähigkeiten einer Person gebaut, die nicht nur als Bediener betrachtet wird, der einige Arbeiten ausführt, sondern auch als Person mit bestimmten sozialen Interessen. charakteristischen Merkmale neoklassisches Modell:

1. Organisatorische Ziele - Überleben des Systems, Aufrechterhaltung des Gleichgewichts mit der Umwelt, Erfüllung der Interessen und Bedürfnisse der Gruppe und des Einzelnen.

2. Strukturen und Prozesse - dezentrale Strukturen und Kooperationsbeziehungen, die sich spontan unter dem Einfluss der Evolution und Anpassung von Organisationen an die Bedürfnisse ihrer Mitglieder entwickeln.

3. Die Natur des Organisationsverhaltens - Handlungen, die durch Werte, Normen, Eigenschaften von Gruppen und Einzelpersonen, Organisationskultur und -klima verursacht werden und schwer zu regulieren sind.

4. Art des Kontrollsystems - organisch - eine sich selbst anpassende Gruppe von Individuen und Gruppen, die unter Bedingungen schwach regulierter Beziehungen funktionieren.

5. Entwicklung - sich spontan zusammenbrauende Veränderungen aufgrund eines Ungleichgewichts zwischen der Organisation und der Umgebung aufgrund der Verschärfung interner Probleme.

6. Hauptrichtungen der Verbesserung - Auswirkungen auf Gruppen- und individuelle Normen, Überzeugungen, Organisationsklima, Anreize für Mitglieder der Organisation.

21. INSTITUTIONELLE UND SYSTEMMODELLE

institutionelles Modell versteht die Organisation als politische Institution, als Zusammenschluss von Gruppen, die jeweils eigene Ziele verfolgen. Gemäß dem institutionellen Modell wird das normale Funktionieren der Organisation nicht nur durch die Rationalität der Struktur unter Berücksichtigung der sozialpsychologischen Bedürfnisse ihrer Mitglieder als Individuen bestimmt, sondern auch unter Berücksichtigung der Bedürfnisse sozialer Gruppen, die beides betreiben innerhalb und außerhalb der Organisation. charakteristischen Merkmale Modelle: 1. Organisatorische Ziele - Erreichen der Entwicklungsziele der Organisation. 2. Strukturen und Prozesse - Koordination der sozialen, informellen Struktur mit den formellen Strukturen der Organisation, wobei informellen Systemen eine führende Bedeutung beigemessen wird. 3. Die Natur des Organisationsverhaltens -die Etablierung einer Ordnung, in der die Richtlinien des gesellschaftlichen Handelns von den Mitgliedern des Kollektivs als moralisch und sozial bedeutsam für das Bestehen der Organisation anerkannt werden. 4. Art des Kontrollsystems - eine Kombination aus organischen und mechanistischen Managementsystemen, die beim Erreichen der Ziele der Organisation interagieren und sich in einigen Fällen widersprechen. 5. Entwicklung - Umsetzung von Veränderungen, die die Überwindung innerbetrieblicher Widersprüche und Konflikte sicherstellen. 6. Hauptrichtungen der Verbesserung - Lösung aufkommender Probleme auf der Grundlage der Berücksichtigung gegenseitiger Anforderungen und Zugeständnisse, die zu bestimmten Kompromissen zwischen den Gruppen führen.

Systemmodell versucht, die Organisation als ein System miteinander verbundener Teile und Variablen darzustellen, und betrachtet jede Organisation als ein soziales System, das Teil eines größeren Gesellschaftssystems ist. Charakteristische Merkmale: 1. Organisatorische Ziele - Bereitstellen einer Reihe sowohl externer (wirtschaftlicher, technischer usw.) als auch interner (soziopsychologischer usw.) Ergebnisse, die miteinander verbunden sind und durch die Ausgangszustände des Systems als Ganzes und seiner Teilsysteme bestimmt werden. 2. Strukturen und Prozesse - miteinander verbundene formelle und informelle Merkmale von Organisationen, die sowohl unter dem Einfluss zentralisierter Vorschriften als auch auf der Grundlage der informellen Anpassung einer Organisation an die Lösung neu auftretender Probleme entstanden sind. 3. Die Natur des Organisationsverhaltens - Aktionen, die durch einen Komplex von Einflüssen von externen Faktoren des Managementsystems, Gruppen- und persönlichen Beziehungen verursacht und nur teilweise reguliert werden. 4. Art des Kontrollsystems - Block, d.h. eine Kombination aus mechanistischen und organischen Teilsystemen, je nach Erfordernis der Situation (Umwelt, Ziele, Personal, Technik). 5. Entwicklung - Organisatorische Innovationen und Umstrukturierungen, die sowohl bewusst als auch spontan entstehen, wenn organisatorische Probleme identifiziert, Wege zu ihrer Lösung gefunden und Ergebnisse umgesetzt werden. 6. Hauptrichtungen der Verbesserung - Durchführung stufenweiser, aufeinander bezogener Maßnahmen zur Umstrukturierung der formellen und informellen Merkmale von Organisationen auf der Grundlage von Rückmeldungen.

22. KONZEPTE DER STRUKTUR DER ORGANISATION

Eine Organisation als System kann auf bestimmte Weise als eine Menge miteinander verbundener Teilsysteme (Elemente) dargestellt werden, die ein einziges Ganzes bilden. Die Zusammensetzung, der Ort und die Art der Beziehung zwischen ihnen bestimmen die Struktur der Organisation. Die Elemente der Struktur sind einzelne Mitarbeiter, Funktionseinheiten sowie Dienste und andere Teile des Führungsapparats der Organisation. Die Beziehungen zwischen ihnen werden dank der Herstellung stabiler Bindungen hergestellt, die normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt werden. Horizontale Verbindungen Sie haben koordinativen Charakter und drücken die Beziehung zwischen Komponenten der Organisation mit gleicher Position in der Hierarchie aus, daher werden sie als einstufig eingestuft. Ihr Hauptzweck besteht darin, die effektivste Interaktion von Teilen der Organisation bei der Lösung von zwischen ihnen auftretenden Problemen zu ermöglichen. Vertikale Verbindungen - Dies sind Unterordnungsverbindungen, sie verbinden hierarchische Ebenen und dienen als Kanäle für die Übermittlung von Verwaltungs- und Berichtsinformationen.

Die hergestellten Beziehungen können linear oder funktional sein. Lineare Verbindungen spiegeln die Bewegung von Managemententscheidungen und -informationen zwischen den sogenannten Managern wider, d. h. Personen, die für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer strukturellen Bereiche voll verantwortlich sind. funktionale Verknüpfungen, Sie werden oft als Zentrale bezeichnet, sie finden entlang der Linie der Informationsbewegung zwischen einzelnen Teilen der Organisation statt und erfüllen die Rolle der Informationsunterstützung für die Koordination.

Im Rahmen der Organisationsstruktur finden verschiedene Prozesse (Management, Produktion etc.) statt, zwischen deren Beteiligten die entsprechenden Aufgaben und Funktionen und damit die Verantwortung für deren Umsetzung verteilt sind. Aus diesen Positionen Organisationsstruktur kann als eine Form der Verteilung verschiedener Aktivitäten zwischen ihren Komponenten und der Koordinierung der Aktivitäten dieser Komponenten betrachtet werden, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation zu erreichen. Dieselbe Struktur mag nicht für alle Arten von Organisationen gleichermaßen geeignet sein, aber jedes Unternehmen (Institution) hat die eine oder andere Struktur, die angepasst ist, um seine spezifischen Ziele zu erreichen.

23. HORIZONTALE DIFFERENZIERUNG DES ORGANISATIONSSYSTEMS

Horizontale Differenzierung beinhaltet eine schrittweise Arbeitsteilung und basiert auf der Spezialisierung und Konkretisierung der Arbeit (der Gewissheit der Pflichten der Arbeiter). Unterscheiden zwei Hauptarten der Spezialisierung - wissensbasiert und routiniert. Der erste Typ ist mit der Entwicklung von Wissen und Technologie verbunden und beinhaltet die Zuweisung von Arbeit, die Wissen und Können erfordert. In diesem Fall konzentriert sich die Aufmerksamkeit der Arbeitnehmer auf einen relativ engen Bereich von Problemen. Die zweite Art der Spezialisierung beinhaltet die Aufteilung von Aufgaben in separate Elemente und deren Umsetzung durch einen separaten Mitarbeiter. Diese Spezialisierung wird durch die Fragmentierung, Vereinfachung und Standardisierung von Vorlagenerstellung und Bürotätigkeiten erreicht.

Der Spezialisierungsgrad kann anhand von zwei Parametern bestimmt werden - der Tätigkeitstiefe und dem Tätigkeitsbereich. Aktivitätstiefe ist das Maß an Kontrolle, das ein Mitarbeiter über seine Aktivitäten ausübt. Die Aktivitätstiefe ist verbunden mit der Freiheit, die eigene Arbeit zu planen und zu organisieren (am eigenen Arbeitsplatz arbeiten oder sich dort bewegen, mit anderen interagieren). Tätigkeitsbereich wird durch die Länge des Aktivitätszyklus und die Anzahl der darin enthaltenen Operationen bestimmt. Arbeiten, die weniger Wiederholungen und mehr Operationen enthalten, haben einen größeren Umfang.

Spezialisierungsvorteile:

1) trägt zur Verbesserung des Arbeitsprozesses bei, da sein Ausführender die Möglichkeit hat, die Essenz der Angelegenheit bis ins kleinste Detail zu verstehen;

2) ermöglicht es Ihnen, die wichtigsten und kritischsten Tätigkeitsbereiche in der Organisation zu identifizieren;

3) erleichtert den Prozess der Formalisierung der Arbeit.

Spezialisierung schafft jedoch negative Ergebnisse. P. Lawrence und J. Lorsch nennen die folgenden Bereiche negativer Manifestationen der Überspezialisierung: Erstens nimmt sie dem Mitarbeiter das Gesamtziel der Organisation weg und verursacht einen übermäßigen Funktionalismus; zweitens erfordert es eine stärkere Koordinierung der Aktivitäten; Drittens entwickelt eine Überspezialisierung eine intrapersonale Orientierung und erzeugt Unterschiede in der Arbeitskultur. Es gibt drei Standardmethoden, um die negativen Ergebnisse der Spezialisierung zu beseitigen und Routinearbeiten zu rationalisieren:

1) Erweiterung des Arbeitsumfangs;

2) Wechsel der Aktivitäten;

3) Bereicherungsaktivitäten.

24. VERTIKALE DIFFERENZIERUNG DES ORGANISATIONSSYSTEMS

Vertikale Differenzierung mit der Arbeitsteilung nach Hierarchieebenen in der Organisation verbunden und dient als Grundlage für die Bildung ihrer vertikalen Struktur. Jede vertikale Struktur hat klar definierte Kanäle für die Machtausübung und den Informationsaustausch. Mit der Verteilung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten entsteht ein System Unterordnung - die Richtungen, in denen die Macht unter den Mitarbeitern auf verschiedenen Hierarchieebenen verteilt ist. Die Befehlslinie bestimmt, wer befugt ist, Befehle zu erteilen, und wer wem gegenüber rechenschaftspflichtig ist. Das einfachste und gebräuchlichste System der Unterordnung heißt lineare Organisationsstruktur. In diesem Fall erfolgt die Machtübertragung von den oberen zu den unteren Rängen. Schwieriger ist Organisationsstruktur des Linienpersonals. In der Organisation dieser Form kommt die Unterordnung von oben nach unten ebenfalls klar zum Ausdruck, wird aber durch funktionale Gruppen von Arbeitern unter der Autorität des Verwaltungsapparats repräsentiert. Der Hauptvorteil einer Linienorganisationsstruktur ist die Möglichkeit, Spezialisten in bestimmten Bereichen in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

Bei der Bildung einer vertikalen Managementstruktur werden Personen und Arbeit gemäß dem optimalen Intervall oder Umfang der Verwaltung gruppiert. Skalierung (Intervall)-Steuerung (auch als Kontrollbereich bezeichnet) ist die Anzahl der Personen oder Produktionseinheiten, die der Manager beaufsichtigt. Das Kontrollintervall wird oft als "schmal" oder "breit" definiert. Schmales Kontrollintervall gekennzeichnet durch eine minimale Anzahl von Untergebenen von einem Leiter und beinhaltet den Aufbau einer mehrstufigen Organisationsstruktur. Diese Gruppierung von Personen und Berufen hat sowohl Vor- als auch Nachteile. Mit einer geringeren Anzahl von Untergebenen ist es für den Manager also einfacher, seine Arbeit zu kontrollieren, sodass er die Möglichkeit hat, sie effizienter und schneller zu erledigen. Bei einer solchen Konstruktion von Beziehungen kann der Leiter jedoch den Wunsch haben, sich in ihre direkte Arbeit einzumischen. Großflächige Steuerung geht von der maximal möglichen Anzahl von Untergebenen für eine Führungskraft und der minimalen Anzahl von Hierarchieebenen aus. Diese Gruppierung von Personen und Jobs hat die folgenden Vorteile. Mit vielen Untergebenen ist der Manager gezwungen, seine Befugnisse zu delegieren, was eine positive Tatsache ist. Gleichzeitig muss der Manager, indem er seinen Untergebenen die Rechte zur Ausführung der Arbeit einräumt, sicher sein, dass sie damit fertig werden. Daher wird in diesem Fall meistens ein starkes und qualifiziertes Team ausgewählt. Zu den Nachteilen einer großangelegten Führung gehört der sogenannte „Bottleneck-Effekt“, also die Überlastung der Führungskraft mit Routineaufgaben und damit verbunden ein möglicher Kontrollverlust über Untergebene.

25. FORMALISIERUNG IN DER ORGANISATIONSSTRUKTUR

Formalisierung kennzeichnet eine Reihe von Instrumenten, die von der Organisation verwendet werden, um die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter im Rahmen ihrer Aktivitäten einzuschränken. Formalisierung des Verhaltens - Dies ist ein Weg zur Standardisierung des Arbeitsprozesses und zur Regulierung der menschlichen Tätigkeit, der zu einer vertikalen Differenzierung der Arbeit führt und die Trennung des Ausführungsprozesses vom Prozess der Gestaltung der Arbeitstätigkeit durch verschiedene Arten von Spezifikationen, z. B. technologische Karten, beinhaltet. Formalisierung nimmt drei Formen an:

1. Formalisierung bezogen auf den Inhalt der Arbeit, an einem bestimmten Arbeitsplatz geht es darum, die Abfolge der Arbeitsschritte und deren Dauer festzulegen. Stellenbeschreibungen sind ein Beispiel.

2. Formalisierung im Zusammenhang mit dem Arbeitsprozess, in Organisationen zu beobachten, die eine Reihe von Methoden und Verfahren in Form von Anweisungen anwenden, die einem bestimmten Mitarbeiter die Reihenfolge angeben, in der eine bestimmte Aufgabe ausgeführt werden sollte.

3. Formalisierung des Verhaltens in der Organisation mit Hilfe regulatorischer Regeln und Verfahren, die das Verhalten in allen möglichen Situationen bestimmen. Solche Regulierungsdokumente berücksichtigen alle möglichen Verhaltensweisen in der Organisation.

Formalisierung kennzeichnet einen gewissen Grad an Standardisierung und wird auf folgende Weise erreicht:

1) durch die Auswahl von Mitarbeitern, um den Grad der Übereinstimmung des Bewerbers mit der Art und den Qualifikationen der Stelle, für die er sich bewirbt, festzustellen;

2) die Verwendung einer Reihe von Regeln und Verfahren, die den Mitarbeitern sagen, was sie zu tun haben und wie sie die ihnen zugewiesene Aufgabe auszuführen haben;

3) Ausbildung und Sozialisation, dh die Gesamtheit der beruflichen Kenntnisse und Anforderungen für einen bestimmten Arbeitsplatz. Wenn sie definiert sind, kann die Organisation sie entweder als Einstellungskriterien aufnehmen und Kandidaten gemäß diesen Kriterien auswählen oder Programme erstellen, um Mitarbeiter zu schulen und zu sozialisieren, damit sie diese Kriterien erfüllen.

Organisationen, die Formalisierungstechniken verwenden, um ihr Verhalten vorherzusagen und zu kontrollieren, gehören zur Klasse der Bürokraten. Bürokratische Struktur geht davon aus, dass das Verhalten der Organisation und ihrer Bestandteile vorbestimmbar, also standardisiert ist. organische Struktur basierend auf schwachem oder moderatem Gebrauch von Formalisierungstechniken. Die charakteristischen Merkmale einer solchen Struktur sind: informelle Beziehungen; Anpassung und Neuformulierung einzelner Aufgaben im Interaktionsprozess zwischen den Mitgliedern der Organisation; die Abschaffung des Konzepts der Verantwortung als organischer Satz von Rechten und Pflichten (niemand „lenkt“ die auftretenden Probleme nach oben oder unten und verweist auf die Pflichten eines anderen); Entscheidungen werden in den Abteilungen getroffen, in denen das entsprechende Wissen und die Erfahrung dafür vorhanden sind, und diese Abteilungen (Strukturblöcke) werden zu Macht-, Steuerungs- und Kommunikationszentren.

26. ZENTRALISIERUNG IN DER ORGANISATIONSSTRUKTUR

In einer kleinen Organisation können alle Entscheidungen von ihrem Leiter getroffen werden. Mit zunehmender Größe der Organisation, dem Umfang und der Komplexität der Arbeit kann jedoch eine Situation entstehen, in der der Manager mit der Entscheidungsfindung überlastet wird und Befugnisse delegiert werden müssen (Dezentralisierung). Dezentralisierung bedeutet, dass die Macht in der gesamten Organisation weit verteilt ist, während Zentralisierung bedeutet, dass die Macht an der Spitze der Organisation liegt.

Zentralisierung - Dies ist die Konzentration von Entscheidungsrechten, die Konzentration von Macht auf der obersten Ebene des Organisationsmanagements. Dezentralisierung - Dies ist die Übertragung oder Delegation der Verantwortung für eine Reihe von Schlüsselentscheidungen und folglich die Übertragung der dieser Verantwortung entsprechenden Rechte auf die unteren Führungsebenen der Organisation.

Der Grad der Zentralisierung oder Dezentralisierung in einer Organisation oder ihren Unternehmensbereichen lässt sich anhand folgender Größen messen:

1) die Anzahl der auf jeder Managementebene getroffenen Entscheidungen;

2) die Möglichkeit einer Lösung für Organisationen als Ganzes;

3) der Grad der Kontrolle über die Ausführung der Entscheidung. Absolute Zentralisierung oder Dezentralisierung gibt es in einer Organisation selten.

Zentralisierung hat mehrere Vorteile: Sie erleichtert die vertikale Koordination (weil Entscheidungen von oben „nach unten getrieben“ werden), sie ermöglicht reichere Erfahrungen und ein besseres Verständnis der Ziele der Organisation und sie bietet eine starke Führung, weil sie die Machtkonzentration an der Spitze fördert Spitze der Organisationsstruktur. Gleichzeitig Zentralisierte Entscheidungsfindung braucht mehr Zeit als dezentrale. Wenn Sie Autorität an Untergebene delegieren, werden Entscheidungen schneller getroffen. Untergebene verschwenden nicht nur keine Zeit mit der Kommunikation mit dem Management, sondern unternehmen auch weniger Schritte, um erfolgreiche Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus bietet die Dezentralisierung mehr Anreize für Arbeitnehmer auf niedrigeren Ebenen und ist eine Möglichkeit, Untergebene auf die Beförderung in Führungspositionen vorzubereiten.

27. GRUNDELEMENTE DER STRUKTUR DER ORGANISATION

Die Struktur einer jeden Organisation in Bezug auf ihre Grundelemente umfasst fünf Hauptkomponenten:

1) Operationszentrum;

2) strategisches Zentrum;

3) mittleres Zwischenglied;

4) Technostruktur;

5) Hilfspersonal.

Einsatzzentrale bilden Beschäftigte, deren Tätigkeiten in direktem Zusammenhang mit der Herstellung von Waren oder Dienstleistungen stehen, hier solche Arbeiten wie Beschaffung, der Prozess der Herstellung von Produkten (Erstellung von Dienstleistungen), Vertrieb (Durchführung über Vertriebswege) von Produkten oder Dienstleistungen sowie Arbeit im Zusammenhang mit der direkten Unterstützung der Hauptschritte des Produktionsprozesses, z. B. Lagerung von Rohstoffen und Materialien, Werkzeug- und Transportdienste usw.

Für das normale Funktionieren benötigt jede Organisation (mit Ausnahme der kleinsten) einen Managementapparat, der aus drei Komponenten besteht: einer strategischen Spitze (Mitte), einem mittleren Glied und einer Technostruktur. Strategischer Höhepunkt (Mitte) umfasst Mitarbeiter und Abteilungen, die für die Entwicklung und Umsetzung der langfristigen Ziele der Organisation und die kurz- und langfristige Zuweisung von Ressourcen verantwortlich sind. Es besteht aus dem Direktor (Präsidenten), seinen Assistenten und Stellvertretern, dem Vorstand usw. Die Hauptaufgaben der strategischen Spitze sind die direkte Kontrolle über die Aktivitäten der Organisation, das Management des externen Umfelds und die Entwicklung einer Organisationsentwicklungsstrategie. Mittelglied übermittelt die Entscheidungen des strategischen Zentrums und sorgt für deren Umsetzung und dient auch der Unterstützung der Informationsflüsse beider Zentren. Es wird durch hierarchische Unterordnungslinien gebildet, die direkt unter der strategischen Spitze beginnen und bis zu den Linienmanagern der ersten Ebene reichen, die das mittlere Glied darstellen. Zu Technostruktur umfasst die Aktivitäten von Analysten (Planern usw.), die darin bestehen, die Arbeit anderer Mitglieder der Organisation zu beeinflussen. Sie stehen außerhalb des direkten Arbeitsprozesses und sind für die Standardisierung von Tätigkeiten verantwortlich.

Support-Mitarbeiter führt Funktionen im Zusammenhang mit der indirekten Unterstützung des Funktionierens der Hauptproduktion aus. Beispiele für solche Einheiten sind die Rechtsabteilung, das Büro, die Forschungsabteilung, die Redaktions- und Verlagsabteilung an Universitäten usw. Die Existenz dieser Einheiten in der Struktur spiegelt den Wunsch von Organisationen wider, alle Aspekte ihres Lebens zu integrieren und die Unsicherheit zu verringern der äußeren Umgebung.

Die Funktionen, die von jeder der fünf Komponenten ausgeführt werden, können sich überschneiden und manchmal von demselben Mitglied ausgeführt werden.

28. FORMEN DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: EINFACHE STRUKTUR UND MASCHINELLE BÜROKRATIE

einfache Struktur zeichnet sich durch eine klare Dominanz des strategischen Zentrums aus und verwendet direkte Kontrolle als Hauptkoordinationsmechanismus. Dies ist eine einfache, kleine Organisation mit einem geringen Grad an Formalisierung von Entscheidungen und Machtzentralisierung, in der fast jeder Ausführende (Betreiber) Informationen an das Entscheidungszentrum meldet. Eine einfache Organisationsstruktur hat ihre eigene Vorteile und Nachteile:

1) Einfachheit, Flexibilität, klare Verantwortung, fehlende Unterschiede in den Zielen von Leiter und Untergebenem;

2) Gleichzeitig ist aufgrund der Tatsache, dass in einfachen Strukturen eine Zentralisierung aller Entscheidungen stattfindet, ein Ungleichgewicht zwischen ihnen möglich, wenn einer Entscheidung (z. B. einer strategischen) mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird als einer operativen Entscheidung oder umgekehrt ;

3) einfache Strukturen sind am stärksten durch das externe Umfeld gefährdet, zum Beispiel kleine Unternehmen zum Zeitpunkt der Gründung;

4) Aufgrund der informellen Kommunikation und der fehlenden Formalisierung des Verhaltens sind einfache Strukturen vom Standpunkt des sozialen Wohlbefindens der Mitarbeiter ideal.

Maschinenbürokratie hat eine technologische Komponente (Technostruktur) als Schlüsselelement der Struktur und nutzt die Standardisierung des Arbeitsprozesses als Hauptmechanismus für die Koordinierung von Aktivitäten. Maschinenbürokratie ist gekennzeichnet durch Zentralisierung der Macht, Formalisierung des Verhaltens, horizontale und vertikale Differenzierung der Arbeit. Solche Organisationen realisieren präzise Ziele, die in der Regel funktionaler Natur sind. Die Maschinenbürokratie umfasst alle Unternehmen mit Massenproduktion von Produkten, sowie Betriebe des Handels, der Hotellerie, der Gemeinschaftsverpflegung, Banken und Postämter.

Stärken und Schwächen der maschinellen Bürokratie:

1) die Fähigkeit, Standardaktivitäten hocheffizient auszuführen;

2) die Fähigkeit, Manager und Bediener mit einem geringen Qualifikationsniveau einzusetzen;

3) Redundanz der Kontrolle auf allen Ebenen der Hierarchie und Umfang der Konfliktsituationen, insbesondere in der Einsatzzentrale, aufgrund der monotonen und routinemäßigen Natur der Arbeit;

4) Verzerrung von Informationen - in Verbindung mit einer starren und mehrstufigen Hierarchie der Unterordnung werden Informationen, die den strategischen Höhepunkt "erreichen", entweder maximal "verallgemeinert" (gute Nachrichten werden verschönert und schlechte Nachrichten werden blockiert) oder sehr stark spät.

Daher die Unzulänglichkeit der erhaltenen Informationen in einer bestimmten wirtschaftlichen Situation.

29. FORMEN DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: PROFESSIONELLE BÜROKRATIE

Professionelle Bürokratie basiert auf der Schlüsselstellung der Einsatzzentrale. Organisationen dieser Art verwenden komplexe, sich ändernde Technologien. Daher ist die Standardisierung von Aufgaben mit einer detaillierten Arbeitsteilung verbunden und erfordert die aktive Beteiligung von hochqualifiziertem Personal. Entscheidungsprozesse sind hier überwiegend dezentralisiert, mit wenig formalisierten Regeln, was Entscheidungsfreiheit (Flexibilität) sicherstellt.

Ein Beispiel für professionelle Bürokratien sind alle Institutionen des Bildungssystems, der medizinischen Versorgung (mit Ausnahme von Forschungszentren), Rechtsberatungen usw., d. h. jene Organisationen, die Standardpakete von Programmen (Methoden, Verfahren) auf ein genau definiertes Paket anwenden von Aufgaben.

Stärken und Schwächen der professionellen Bürokratie:

1) die Fähigkeit, spezialisierte Aufgaben mit diagnostischen Verfahren effektiv auszuführen; Im Gegensatz zu mechanistischen Bürokratien, die ein Standardaktionsprogramm auf eine vorgegebene Situation anwenden, umfasst die Ausführung von Aufgaben in professionellen Bürokratien zwei Phasen: eine Diagnosephase, in der eines der Standardprogramme ausgewählt wird, und eine Ausführungsphase, in der die Nutzung eines Standardprogramms in einer konkreten Situation;

2) Aufgrund des professionellen Charakters der Arbeit liegt die Kontrolle über die Tätigkeit der ausübenden Künstler in den Händen der professionellen Betreiber selbst. Daher sind solche Strukturen in zwei Fällen wirkungslos: bei Fehlen des erforderlichen professionellen Niveaus der Betreiber und bei geringem Selbstbewusstsein des professionellen Betreibers, wenn er sich bei seiner Tätigkeit auf die Anwendung eines Aktionsprogramms konzentriert – desjenigen, der er ist besser oder mehr mögen – anderen schaden; 3) Professionelle Bürokratien sind ebenso wie mechanistische nicht an bedeutende Innovationen angepasst, da diese mit einer zusätzlichen Koordinierung der Aktivitäten verbunden sind.

30. FORMEN DER ORGANISATIONSSTRUKTUR: DIVISIONSSTRUKTUR UND ADHOCRACY

Abteilungsstruktur kann als eine Reihe unabhängiger Abteilungen (Abteilungen) dargestellt werden, die sich auf ein Endergebnis konzentrieren – ein Produkt, einen Verbraucher oder einen Markt. Der dominierende Bestandteil einer solchen Struktur sind „mittlere Behörden“. In der Organisationstheorie wird ein Divisionsschema als „koordinierte Dezentralisierung“ definiert. Die höchste Ebene in der Organisation zentralisiert die Planung und Ressourcenzuweisung und trifft strategische Entscheidungen, während die mittleren Ebenen operative Entscheidungen treffen und für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind.

Der grundlegende Unterschied zwischen der Divisionsstruktur und den vorherigen besteht darin, dass ihre Elemente, Divisionen, nicht nur über einen eigenen Verwaltungsüberbau verfügen, sondern auch von oben durch eine andere Struktur mit eigenem Verwaltungsüberbau – dem Hauptquartier – sozusagen „überdeckt“ werden. Stärken und Schwächen Spartenstruktur:

1) es gewährleistet das Wachstum und die effektive Verwaltung verschiedener Aktivitäten;

2) schafft eine Personalreserve für die strategische Ebene der Organisation;

3) Die Unterteilung von Entscheidungen nach Ebenen beschleunigt ihre Annahme und verbessert die Qualität; Gleichzeitig gibt es innerhalb der Produktionsabteilungen eine Tendenz zur „Verkürzung“ von Zielen.

Durch das Wachstum des Verwaltungsapparates durch die Gründung von Außenstellen steigen die Gemeinkosten. Die zentralisierte Verteilung von Schlüsselressourcen im Falle ihres Mangels kann zur Entwicklung von abteilungsübergreifenden Konflikten führen. In großen Abteilungsorganisationen ist eine abteilungsübergreifende Karriere schwierig, und bei einem mechanistischen Ansatz geht eine Person verloren, ihre Ressource wird ineffizient genutzt.

Adhokratie ist eine Art von Organisation, in der Support-Mitarbeiter aufgrund der hochspezialisierten Art einer solchen Unterstützung ein Schlüsselelement sind. Adhocracy-Organisationen zeichnen sich durch ein hohes Maß an Freiheit im Handeln der Mitarbeiter und die Fähigkeit zur Lösung auftretender Probleme aus. Zur Nummer Haupteigenschaften Adhocracy-Design kann Folgendes umfassen:

1) Hoch- oder komplexe Technologie, die Kreativität, Innovation und effektive Zusammenarbeit erfordert (Verbindung von Gruppenarbeit);

2) Mitarbeiter sind hochqualifizierte Experten auf ihrem Gebiet, führen komplexe Produktionsvorgänge durch und sind in der Lage, effektiv miteinander zu kommunizieren;

3) informelle und horizontale Verbindungen überwiegen, die hierarchische Struktur ändert sich ständig, viele Führungskräfte haben keine starre Bindung an eine Stelle, Teile der Struktur werden klein gehalten;

4) Entscheidungsrecht und Macht basieren auf Expertenwissen, Finanzkontrolle wird von oben ausgeübt;

5) Vertikale und horizontale Beziehungen sind überwiegend informell.

31. PROJEKTSTRUKTUR DER ORGANISATION

Projektstruktur wird verwendet, wenn eine Entscheidung getroffen wird, die maximale Menge an Ressourcen einer Organisation auf ein bestimmtes Projekt innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu konzentrieren. Projekt Es wird jeder Prozess zielgerichteter Änderungen in der Organisation betrachtet (z. B. Modernisierung der Produktion, Entwicklung neuer Produkttypen oder Technologien usw.), der die folgenden charakteristischen Merkmale aufweist: 1) die ganzheitliche Natur der Aktivität; 2) Teilnahme an der Arbeit verschiedener Spezialisten, zwischen denen Kooperationsbeziehungen aufgebaut werden; 3) ein klar definiertes Endergebnis der Aktivität; 4) Einschränkungen in Bezug auf Zeit und Ressourcen, die zum Erreichen der Entwurfsziele zugewiesen werden.

Die Projektstruktur ist sehr flexibel, aber wenn mehrere Projekte durchgeführt werden, müssen Ressourcen zwischen ihnen aufgeteilt werden. Studien zeigen, dass zwei Drittel der Probleme im Zusammenhang mit der Projektstruktur auf eine schlechte Zusammenarbeit zwischen Projektteams, mangelnde Verknüpfung mit der externen Umgebung und die grundlegende Managementstruktur der Organisation zurückzuführen sind.

32. MATRIXSTRUKTUR DER ORGANISATION

Matrix Struktur ist eine Gitterorganisation, die im Gegensatz zu einer Projektorganisation auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger aufgebaut ist: einerseits dem unmittelbaren Leiter der Basiseinheit (Dienstleistung), der Ressourcen (einschließlich Personal) zuweist; andererseits an den Leiter der temporären Task Force, der mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet ist, um die Arbeit an einem bestimmten Programm zu organisieren.

Eine nach dem Matrixprinzip aufgebaute Organisation vereint die Vorteile einfacher und Projektstrukturen: Für die erfolgreiche Umsetzung eines Projekts wird eine bestimmte Person bestimmt, Mitarbeiter werden flexibler und effektiver eingesetzt, es wird möglich, schnell auf die Bedürfnisse des Projekts zu reagieren und Kunden und die Gruppenarbeitsorganisation wird angeregt. Gleichzeitig verstößt die Matrixstruktur gegen die klassischen Prinzipien der Organisationsstruktur – die Prinzipien der Hierarchie und der Befehlseinheit – und verhindert die Entstehung informeller Gruppen. Eine Analyse der Praxis des Organisationsaufbaus zeigt, dass die Matrixstruktur dort wirksam ist, wo es notwendig ist, die Anstrengungen von Fachleuten zu bündeln, um komplexe Probleme qualitativ zu lösen.

33. NETZWERKSTRUKTUR DER ORGANISATION

Netzwerkstruktur bedeutet, dass die Organisation ihre Kernfunktionen (Fertigung, Vertrieb, Finanzen, Forschung und Entwicklung) auf getrennte Vertragsunternehmen aufteilt, die von einer kleinen Mutterorganisation vermittelt werden.

Netzwerkorganisationen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von anderen Organisationstypen. Erstens verlassen sich Netzwerkorganisationen mehr auf Marktmechanismen als auf administrative Formen der Verwaltung von Ressourcenflüssen. Zweitens beinhalten viele neu entwickelte Netzwerke eine stärkere und engagiertere Rolle der Teilnehmer. Drittens sind Netzwerke in immer mehr Branchen ein Zusammenschluss von Organisationen, der auf Zusammenarbeit und gegenseitigem Besitz von Anteilen durch Gruppenmitglieder – Hersteller, Zulieferer, Handels- und Finanzunternehmen – basiert.

Die Hauptvorteile der Netzwerkstruktur der Organisation:

1) Wettbewerbsfähigkeit auf globaler Ebene;

2) flexibler Einsatz von Arbeitskräften;

3) hohe Anpassungsfähigkeit an Marktanforderungen;

4) Verringerung der Anzahl der Hierarchieebenen (2-3 Ebenen) und dementsprechend des Bedarfs an Führungskräften.

Die Hauptnachteile der Netzwerkstruktur der Organisation:

1) Mangel an direkter Kontrolle über die Aktivitäten der Kontrolle über die Aktivitäten des Unternehmens;

2) die Möglichkeit des unerwünschten Verlusts von Gruppenmitgliedern (wenn der Subunternehmer in den Ruhestand geht oder sein Unternehmen bankrott geht);

3) geringe Mitarbeiterloyalität.

34. WESENTLICHES DES ORGANISATORISCHEN DESIGNS

Ein wichtiges Merkmal der modernen Wissenschaft ist der Wunsch, das Problem der Gestaltung und Verbesserung von Produktionssystemen als wissenschaftliche Aufgabe der Organisationsgestaltung darzustellen.

Organisationsgestaltung als Prozess ist das Ordnen der organisatorischen und strukturellen Merkmale des Systems, um ihre Effizienz, Anpassungsfähigkeit und Effektivität zu erreichen oder zu verbessern.

Betreff Organisationsdesign auf der unteren Ebene der Volkswirtschaft – in einem Unternehmen, in einer Institution – ist ein System zur Organisation von Produktion, Arbeit und Management in der Organisation als Ganzes, in ihren Abteilungen oder einzelnen Tätigkeitsarten.

Der Zweck Organisationsdesign ist unter diesen Bedingungen die Entwicklung neuer Organisationssysteme oder Vorschläge zur Änderung bestehender Systeme und Ergebnis - eine Reihe von technischen, organisatorischen und planerischen und wirtschaftlichen Dokumentationen, die für die Erstellung und praktische Umsetzung eines organisatorischen Produktionssystems erforderlich sind.

Moderne Ansätze zur Organisationsgestaltung sollten in folgenden Bereichen berücksichtigt werden:

1. Gestaltung eines Organisationssystems als Aufgabe der Synthese einer Struktur aus bestimmten Elementen. Diese Aufgabe besteht aus zwei Gründen: Erstens werden die Probleme der Bildung einer Produktionsstruktur auf der Grundlage der Untersuchung der im System ablaufenden Produktionsprozesse gelöst; und zweitens - die Struktur des Managementsystems durch Gruppierung von Werken, Positionen, Elementen des Informationsprozesses usw.

2. Gestaltung eines Organisationssystems als Aufgabe der Rationalisierung der Technik von Organisationsprozessen. Hier werden auf Basis unterschiedlicher Ansätze die eigentlichen Organisationsprozesse entwickelt.

3. Entwicklung eines Indikatorensystems und Bewertung der Ergebnisse des Organisationssystems.

35. ORGANISATORISCHER DESIGNPROZESS

Prozess Organisationsdesign ist eine zielgerichtete Abfolge von Handlungen zum Treffen von Designentscheidungen, die zur Konstruktion einer Beschreibung des entworfenen Organisationssystems führen. Der Designprozess wird gemäß dem Schema implementiert, das die Reihenfolge der Ausführung der wichtigsten Designverfahren widerspiegelt. Entwurfsverfahren ist eine formalisierte Reihe von Aktionen, aufgrund derer eine bestimmte Entwurfsentscheidung getroffen wird. Gleichzeitig unter Designlösung versteht sich als Zwischen- oder Endbeschreibung des Entwurfsgegenstandes, die für die Betrachtung und Bestimmung der weiteren Ausrichtung oder Fertigstellung des Entwurfs notwendig und ausreichend ist. Entwurfsverfahren sind Verfahren zum Aufbau eines Organisationsmodells, zur Optimierung der Prognose. Das Entwurfsverfahren besteht aus elementaren Entwurfsoperationen. Projektbetrieb entspricht einer Aktion oder einer Reihe von Aktionen, die Teil des Entwurfsverfahrens sind, deren Algorithmus für eine Reihe von Entwurfsverfahren unverändert bleibt. Der Entwurfsalgorithmus wiederum spiegelt den Satz von Vorschriften wider, die zur Vervollständigung des Entwurfs erforderlich sind. Die Umsetzung des Organisationsdesign-Prozesses erfordert den Einsatz geeigneter Technologie.

Designtechnologie - Dies ist eine bestimmte Abfolge von Aktionen oder Vorgängen, mit denen Sie das Design eines bestimmten Objekts technisch vervollständigen können. Die Technologie des Organisationsdesigns enthält unabhängig von der Beziehung zum Gegenstand der Designarbeit eine Reihe obligatorischer Komponenten. Bedarfsermittlung beinhaltet die Feststellung der Tatsache des Vorhandenseins des Problems, in Übereinstimmung mit dem der Entwurf vorgenommen werden sollte. Die Ermittlung des Bedarfs bestätigt die Erkenntnis der Notwendigkeit, neue Organisationssysteme zu schaffen oder bestehende zu verbessern. Formulierung des Problems enthält eine detaillierte Beschreibung des zu gestaltenden Organisationssystems, ist eine klare Aussage über den identifizierten Bedarf und dient im Wesentlichen als Gestaltungsaufgabe. Im Mittelpunkt des Designprozesses stehen Synthese и Analyse. Die Phasen der Synthese und Analyse sind eng miteinander verbunden und werden im Designprozess viele Male wiederholt. Der interaktive Charakter dieser Phasen manifestiert sich in der Tatsache, dass der Designer zunächst die konzeptionelle Grundlage für jedes Element des zu erstellenden Systems bestimmt, dieses Konzept dann analysiert, verbessert und in der Designlösung neu verkörpert. Dieser Zyklus wird wiederholt, bis die optimale Lösung innerhalb der durch die Aufgabe festgelegten Designgrenzen erhalten wird. Auswertung Designergebnisse werden unter dem Gesichtspunkt der Effizienz produziert. Gleichzeitig sollten Parameter ausgewählt werden, die die wesentlichen Aspekte des Unternehmens oder die Funktionsweise von Systemen charakterisieren.

36. STUFEN DER ORGANISATIONSGESTALTUNG

Die Entwicklung eines Organisationsprojekts besteht aus drei Hauptphasen: der vorbereitenden Vorbereitung, der eigentlichen Konzeption und der Umsetzung des Projekts. Jede dieser Phasen enthält die entsprechenden Teile, die den Hauptinhalt der Gestaltung von Organisationssystemen widerspiegeln.

1. Vorprojektvorbereitung nimmt einen wichtigen Platz im System der Designarbeit ein. In dieser Phase wird ein allgemeines Konzept des zu entwerfenden Systems entwickelt, eine umfassende Untersuchung (oder Studie) des Entwurfsobjekts durchgeführt, eine Machbarkeitsstudie des Projekts durchgeführt und die Entwurfsspezifikation erstellt und genehmigt.

2. Design- Organisationssysteme erfolgt in zwei Phasen: technisches Design und Arbeitsdesign. Wenn im Entwurf Standardentwurfslösungen verwendet werden, kann der Entwurf in einem Schritt durchgeführt werden – es wird ein technischer Arbeitsentwurf entwickelt. Auf der Bühne technisches Design die Arbeit wird auf der Grundlage der genehmigten Aufgabenstellung durchgeführt: Es werden die wichtigsten Bestimmungen entwickelt, die die Art des Organisationssystems, die Grundsätze seiner Funktionsweise, die Methoden zur Wartung von Teilsystemen bestimmen, Entscheidungen über die Organisation von Informationen getroffen werden, Material- und Finanzströme. Während der Entwicklung eines technischen Projekts werden Simulation und mathematische Modellierung häufig verwendet, um grundlegende Designentscheidungen auszuwählen und zu rechtfertigen. Bühne Arbeitsgestaltung umfasst die Entwicklung einer umfassenden Arbeitsdokumentation: Alle Strukturpläne werden erstellt, die erforderlichen Organisations- und Planungsberechnungen durchgeführt, eine regulatorische Informationsbasis erstellt, Organisationsabläufe und Dokumente entwickelt, die diese widerspiegeln, Stellenbeschreibungen und -reglemente genehmigt, Software entwickelt und debuggt.

3. Auf der Bühne Umsetzung des Organisationsprojekts Schulungen und psychologisches Training des Personals werden durchgeführt, neue Anweisungen und Vorschriften werden in Kraft gesetzt, Produktions- und Managementstrukturen werden umgebaut und neue Vergütungssysteme und Arbeitsanreize werden eingeführt.

37. METHODEN DER ORGANISATIONSGESTALTUNG

Es ist notwendig, zwischen den Methoden zur Ausführung von Entwurfsarbeiten und Entwurfsmethoden zu unterscheiden. Folgende Arbeitsmethoden entwerfen: Originaldesign, Standarddesign und computergestütztes Design.

Original Design Traditionell zeichnet sich diese Methode dadurch aus, dass alle Arten von Entwurfsarbeiten auf die Erstellung individueller Projekte ausgerichtet sind. Für jedes spezifische Objekt wird ein Organisationsprojekt entwickelt, das die Merkmale dieses Objekts maximal berücksichtigt. Die ursprüngliche Entwurfsmethode hat eine sehr hohe Arbeitsintensität und lange Entwurfszeit.

Methoden Standardausführung beinhaltet die Aufteilung des zu erstellenden Systems in seine Bestandteile und die Erstellung einer vollständigen Designlösung für jede von ihnen, die dann mit einigen Modifikationen im Design des Organisationssystems verwendet wird. Eine der typischen Entwurfsmethoden ist Modellmethode, wenn die Zerlegung des Systems auf der Ebene eines Organisationsmoduls durchgeführt wird, das ein lokaler Teil des Systems oder Teilsystems ist. Nach der Auswahl der Organisationsmodule für jedes von ihnen wird eine Standarddesignlösung erstellt, aus der anschließend das Systemprojekt zusammengestellt wird. Das Ergebnis der Gestaltung ist ein individuelles Projekt der Organisation mit typischen Elementen in Form von Organisationsmodulen. Erstellung und Anwendung in der Praxis Computergestützte Entwurfssysteme - eine neue, progressive Richtung im Organisationsdesign. In Organisationssystemen des Computer Aided Design wird der Entwicklungsprozess systemisch betrachtet und basiert auf dem Einsatz von Computern. Das Computer Aided Design System basiert auf Modellmethode, dessen Anwendung den Aufbau und die Aufrechterhaltung eines globalen Modells des Organisationssystems in einem angemessenen Zustand und die automatisierte Erstellung eines diesem Modell entsprechenden Organisationsprojekts unter Berücksichtigung der Eigenschaften dieses bestimmten Objekts beinhaltet.

Entwurfsmethode ist jede Aktion, die während des Designprozesses durchgeführt werden kann. Bei der Bewertung von Projektoptionen und der Auswahl der endgültigen Version können Methoden der Kostenanalyse, Fragebogenerhebung, Auswahl von Messskalen, Auswahl von Bewertungskriterien usw. verwendet werden.Jede Entwurfsmethode ist darauf ausgelegt, das eine oder andere Entwurfsziel zu lösen.

38. WESENTLICHE ORGANISATIONSKULTUR UND GRUNDSÄTZE IHRES AUFBAUS

Organisationskultur - Dies ist eine Reihe von Methoden und Regeln zur Anpassung der Organisation an die Anforderungen des externen Umfelds und zur Bildung interner Beziehungen zwischen Gruppen von Arbeitnehmern, die sich im Laufe der Geschichte eines Unternehmens (einer Institution) gebildet haben. Die Organisationskultur konzentriert die Politik und Ideologie des Lebens eines Unternehmens (einer Institution), das System seiner Prioritäten, die Kriterien für Motivation und Machtverteilung, die Merkmale kultivierter sozialer Werte und Verhaltensnormen. Elemente der Organisationskultur sind eine Richtlinie für Managemententscheidungen eines Unternehmens oder einer Organisation, die Kontrolle über das Verhalten und die Beziehungen der Mitarbeiter bei der Bewertung von Produktions-, Wirtschafts- und Sozialsituationen herstellen.

Die Bildung der Organisationskultur erfolgt im Laufe der Zeit, sie nimmt die Erfahrung der Mitarbeiter auf, die Früchte ihrer Ausbildung, berücksichtigt die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens. Allgemein Ziel Organisationskultur - die Schaffung eines gesunden psychologischen Klimas in Unternehmen (in Institutionen), um Mitarbeiter zu einem einzigen Team zu vereinen, die sich zu bestimmten ethischen, moralischen und kulturellen Werten bekennen und sich der Verbindung ihrer Ziele und Schicksale bewusst sind.

Die entwickelte und bewusste Philosophie des Teamlebens wird für jedes Unternehmen (Institution) in die offiziell proklamierten Prinzipien seiner Entwicklung und der Schaffung einer angemessenen kreativen Atmosphäre im Team umgesetzt.

Folgende Allgemeine Konstruktionsprinzipien Organisationskultur, die verschiedenen Modellen ihrer Umsetzung innewohnt:

1) Achtung der Würde und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters durch Förderung einer hohen Arbeitsproduktivität, freiem Informationsaustausch, Verantwortung der Manager für die Entwicklung von Untergebenen;

2) Unterstützung der Initiative jedes Mitarbeiters im Bereich Innovation und ein gewisses Risiko;

3) Gewährleistung gleicher Bedingungen für die Entwicklung und Entlohnung von Mitarbeitern auf der Grundlage objektiver Kriterien, Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen Führungskräften und Untergebenen;

4) die Entwicklung der Arbeiterdemokratie und die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Lösung von Produktions- und Managementproblemen.

Organisationskultur Das Unternehmen soll das komplexe System der innerbetrieblichen zwischenmenschlichen Beziehungen beeinflussen, einschließlich der Beziehungen des Führungstyps (Manager - Untergebener) und des horizontalen Typs (zwischen Mitarbeitern der gleichen Ebene) sowie die Beziehungen des Unternehmens mit der Außenwelt Welt - mit Käufern seiner Waren und Dienstleistungen, Arbeitskräftequellen, Behörden und den Medien.

39. DAS KONZEPT DER ORGANISATORISCHEN ÄNDERUNGEN

Änderungen in der Organisation kann als gezielter Einfluss des Managements auf interne Variablen in der Organisation charakterisiert werden, die ihre Ziele, Struktur, Technologie und Humanressourcen bestimmen. Änderungen können sein proaktiv d.h. vorsorglich und reaktiv. Beispielsweise ist eine Änderung, die vorgenommen wird, um einen erkannten Fehler zu korrigieren, typischerweise reaktiv, während eine Änderung, die vorgenommen wird, um eine mögliche Umweltbedrohung zu beseitigen, bevor das eigentliche Problem auftritt, proaktiv ist. Alle organisatorischen Variablen sind miteinander verbunden, und eine Änderung in einer von ihnen wirkt sich unweigerlich auf die anderen aus. Die Einführung neuer Geräte (z. B. Computer) kann zu Änderungen der Struktur (Kommunikationssystem), der Anzahl und des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter sowie der Art und des Niveaus der ausgeführten Aufgaben führen.

Zieländerungen. Für das Überleben der Organisation muss das Management die Ziele regelmäßig bewerten und an Veränderungen in der externen Umgebung und der Organisation selbst anpassen. Die Ziele werden verfeinert, wenn die Ziele erreicht sind, und ihre radikale Änderung wirkt sich auf alle anderen Variablen der Organisation aus.

Strukturelle Veränderungen beziehen sich auf Änderungen im System der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, bei Koordinierungs- und Integrationsmechanismen, der Aufteilung in Abteilungen, der Führungshierarchie und dem Grad der Zentralisierung. Strukturwandel ist eine der häufigsten und sichtbarsten Formen der Veränderung in einer Organisation. Die Notwendigkeit für sie entsteht, wenn es große Änderungen in den Zielen und der Strategie der Organisation gibt. Änderungen in Technologie und Aufgaben beinhalten die Umwandlung des Prozesses und des Arbeitsplans (Einführung neuer Ausrüstung, Methoden zur Verarbeitung von Materialien, Klärung von Standards und Änderung der Art der Arbeit). Veränderungen bei Menschen beinhalten die Ermächtigung oder Änderung des Verhaltens des Personals der Organisation. Dies können technische Schulungen, Vorbereitung auf zwischenmenschliche oder Gruppenkommunikation, Motivation, Weiterbildung von Führungskräften, Teambildung, Durchführung von Programmen zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und der Qualität des Arbeitslebens sein.

Die Gründe für Veränderungen können sowohl externer als auch interner Natur sein. Meistens wirken beide Arten von Ursachen gleichzeitig, und geplante Managementmaßnahmen finden unter Berücksichtigung des Einflusses externer Faktoren statt. Gründe für einen Wechsel können sehr vielfältig sein:

1) Angebot und Nachfrage auf dem Markt;

2) wirtschaftliche Gründe;

3) soziale Ursachen;

4) technologische Gründe;

5) politische Gründe;

6) Naturkatastrophen.

40. ANALYSE DER SITUATION DER ÄNDERUNG

Ebenen wechseln. Veränderung kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden: Individuum, Gruppe, Organisation. Je weiter Sie sich auf die nächste Ebene bewegen, desto komplexer und zeitaufwändiger werden Änderungen in der Organisation. Die Bewertung der Veränderungssituation und die Wahl ihrer Bewältigung hängen von der Ebene ab, von der aus die Situation betrachtet wird. Beispielsweise wird die Änderung der Stellenspezifikation eines einzelnen Mitarbeiters weniger Zeit in Anspruch nehmen und weniger schwierig sein als die Änderung einer Organisationsebene. Die durchschnittliche Komplexität entspricht den Veränderungen, die Gruppen von Mitarbeitern betreffen, und es liegt nahe, dass je größer die Gruppe ist, desto mehr Zeit wird für die Bewältigung von Änderungen benötigt.

Kraftfeldanalyse. Neben der Bestimmung des Ausmaßes einer bestimmten Änderung ist es notwendig, die Ursachen zu untersuchen, die sie verursachen. Ursachen des Wandels können als Kräfte angesehen werden, die den Wandel erklären (Antriebskräfte), und die Kräfte, die diese Veränderung verhindern (Rückhaltekräfte). Um die Veränderungssituation zu beschreiben, schlug der Psychologe Kurt Lewin eine Methode vor "Analyse des Kräftefeldes", erstmals von ihm bei der Untersuchung des Verhaltens von Personengruppen verwendet. Gemäß dieser Methode wird jede Situation als im Gleichgewicht zwischen zwei Kräften bestehend betrachtet: den Kräften, die Veränderungen verursachen, und den Kräften, die sie zurückhalten. Aus Lewins Sicht liegt der Mangel an Veränderung bei auftretenden Problemen daran, dass die Kräfte, die Veränderungen zurückhalten, gleich den Kräften sind, die diese Veränderungen verursachen. Dadurch bleibt die Situation im Gleichgewicht. Um diese Situation mit einem Kraftfeldanalyse-Diagramm zu beschreiben, ist es notwendig, alle hemmenden und treibenden Kräfte zu bestimmen (im Diagramm dargestellt) und die relative Stärke dieser Kräfte zu bewerten. Dann ist der nächste Schritt die Identifizierung Potenzial für Veränderung oder potenzielle Kräfte, die im Moment der Analyse nicht aktiv sind, aber in der Lage sind, die treibenden Kräfte der Veränderung zu werden. Beispiele für Veränderungspotenziale können die Wünsche des Kunden oder die ungenutzten Kapazitäten des Managementteams sein. Um das Diagramm der Kraftfeldanalyse zu verwenden, müssen alle Informationen über die Situation der Veränderung gesammelt werden: um eine vollständige Liste der treibenden Kräfte zu erstellen, einschließlich Ursachen und Kräfte langfristiger Natur; den Kräften ein angemessenes Gewicht geben; Bewerten Sie die Situation im Hinblick auf das Kräfteverhältnis und finden Sie einen Weg, die Situation zu ändern, indem Sie die treibenden Kräfte erhöhen. Zum Beispiel, um sie anderen klarer zu machen, sie detaillierter zu beschreiben, um es mehr Menschen zu ermöglichen, sich mit der Diagnose der Situation vertraut zu machen. Die einfachste Lösung besteht jedoch oft darin, die Stärke der Kräfte zu verringern, die Veränderungen verhindern. Erwägen Sie Methoden zur Überwindung des Widerstands gegen Veränderungen.

41. WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNGEN ÜBERWINDEN

Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen. Menschen widersetzen sich Veränderungen aus vier Hauptgründen: Missverständnisse oder Unsicherheit, Eigentumsinteressen, unterschiedliche Einschätzungen der Situation und geringe Toleranz gegenüber Veränderungen. Missverständnisse der Situation entstehen meist dadurch, dass die Menschen die Folgen der Veränderung nicht einschätzen können. Eine Person kann auf Änderungen überreagieren, einfach weil sie nicht über die erforderlichen Informationen verfügt und nicht weiß, welche Folgen sie haben werden. Dabei äußert er bewusst oder unbewusst seine ablehnende Haltung gegenüber Veränderungen oder zeigt während der Veränderungsphase ein dysfunktionales Verhalten.

Methoden zur Überwindung von Widerständen. Die Wahl einer Veränderungsstrategie basiert auf der Verwendung der einen oder anderen Methode, um den Widerstand gegen Veränderungen zu reduzieren. Es gibt folgende Methoden, mit denen Sie Widerstände reduzieren oder ganz eliminieren können:

1. Aufklärung und Bereitstellung von Informationen. Dabei geht es um eine offene Diskussion von Ideen und Aktivitäten, die den Mitarbeitern helfen sollen, sich von der Notwendigkeit einer Veränderung zu überzeugen, bevor diese umgesetzt wird. Dabei kommen verschiedene Methoden der Informationsvermittlung zum Einsatz – Einzelgespräche, Reden vor einer Gruppe, Berichte.

2. Die Einbeziehung von Untergebenen in die Entscheidungsfindung ermöglicht Mitarbeitern, die sich möglicherweise widersetzen, ihre Einstellung zu Innovationen frei zu äußern, und führt zu einem Verantwortungsgefühl für Veränderungen und nicht nur zu einem Gefühl des Zwanges.

3. Hilfe und Unterstützung sind die Mittel, mit denen sich Mitarbeiter leichter an eine neue Situation anpassen können. Die Unterstützung besteht aus der Bereitstellung von Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, dem Erlernen neuer Fähigkeiten sowie Freizeit für zusätzliche berufliche Weiterbildung.

4. Verhandlungen und Treffen, um die Zustimmung zu Innovationen sicherzustellen, um die Zustimmung derjenigen zu erhalten, die sich widersetzen, im Austausch dafür, dass potenzielle Gegner der Änderung moralische und materielle Anreize erhalten.

5. Manipulation beinhaltet die selektive Verwendung von Informationen und die bewusste Präsentation von Ereignissen in einer bestimmten Reihenfolge. Eine gängige Form der Manipulation ist die Kooptation, d.h. die Übertragung einer führenden Rolle bei der Entscheidung über die Einführung von Innovationen oder deren Umsetzung einer Person, die veränderungsfähig oder -resistent ist.

6. Zwang zur Veränderung durch implizite oder explizite Androhung von Arbeitsentzug, Beförderungsmöglichkeiten, fristloser Entlassung oder Versetzung in einen Niedriglohnjob.

42. WÄHLEN SIE EINE STRATEGIE FÜR VERÄNDERUNGEN

Unter Strategie ändern bezieht sich auf den einen oder anderen Ansatz zur Umsetzung von Veränderungen, der je nach den spezifischen Umständen gewählt wird. Bevor man sich für die eine oder andere Veränderungsstrategie entscheidet, muss man bedenken, dass es immer eine Wahl gibt, das heißt, es gibt mehrere mögliche Veränderungsansätze. Eine der Hauptklassifikationen umfasst die folgenden Arten von Strategien. 1. Direktive Strategie. Bei seiner Anwendung verbleibt die Entscheidungsfindung beim Manager (Projektleiter), der Änderungen durchführt, ohne vom ursprünglich entwickelten Plan abzuweichen, und die an den Änderungen beteiligten Personen sind gezwungen, sich einfach mit der Tatsache der Implementierung abzufinden. 2. Strategie auf der Grundlage von Verhandlungen. Bei dieser Strategie ist die Führungskraft zwar immer noch der Initiator der Veränderung, zeigt aber bereits die Bereitschaft, mit anderen Gruppen über die Umsetzung der Veränderung zu verhandeln und gegebenenfalls Zugeständnisse zu machen. 3. Regulierungsstrategie (Herz und Verstand). Diese Strategie versucht, den Umfang normaler Veränderungsaktivitäten zu erweitern, nämlich neben dem Einholen der Zustimmung der Mitarbeiter zu bestimmten Veränderungen, ihnen ein Verantwortungsgefühl für die Umsetzung von Veränderungen und das Erreichen der Gesamtziele der Organisation zu vermitteln. 4. Analytische Strategie. Seine Anwendung beinhaltet die Einbeziehung von technischen Experten, um ein bestimmtes Änderungsproblem zu untersuchen. Zu diesem Zweck wird ein Team von Spezialisten gebildet, darunter Experten aus führenden Abteilungen oder externe Berater, die unter strenger Anleitung arbeiten. 5. Handlungsorientierte Strategie Inhaltlich steht es in der Nähe der analytischen Strategie und unterscheidet sich von ihr in zweierlei Hinsicht: Das Problem ist nicht so genau definiert; Die an den Veränderungen beteiligten Mitarbeiter bilden eine Gruppe, auf die die Führungskraft keinen starken Einfluss hat. Eine solche Gruppe testet verschiedene Ansätze zur Problemlösung und lernt aus ihren Fehlern.

Faktoren, die die Wahl der Strategie beeinflussen.

1. Der Grad und die Art des erwarteten Widerstands. Je größer der Widerstand ist, desto schwieriger wird es unter sonst gleichen Bedingungen, ihn zu überwinden, und desto mehr muss sich der Manager entlang des Kontinuums nach rechts „bewegen“, um Wege zu finden, den Widerstand zu verringern.

2. Die Bandbreite der Befugnisse des Initiators der Veränderung. Je weniger Macht der Initiator im Verhältnis zu anderen hat, desto mehr muss sich der Change-Initiator-Manager entlang des Kontinuums nach rechts bewegen und umgekehrt.

3. Die Menge der erforderlichen Informationen. Für den Fall, dass für die Planung und Umsetzung von Veränderungen eine erhebliche Menge an Informationen und eine verantwortungsbewusste Haltung der Mitarbeiter erforderlich sind, sollte der Initiator der Veränderung bei der Wahl einer Strategie nach rechts gehen.

4. Risikofaktoren. Je größer die reale Wahrscheinlichkeit eines Risikos für das Funktionieren der Organisation und ihr Überleben ist (unter der Annahme, dass sich diese Situation nicht ändert), desto mehr ist es notwendig, sich entlang des Kontinuums nach links zu "bewegen".

43. ORGANISATORISCHES VERÄNDERUNGSPROGRAMM

Nachdem Sie die Ursachen und Treiber von Veränderungen, Widerstände und deren Überwindung sowie die Faktoren bei der Auswahl einer Veränderungsstrategie berücksichtigt haben, können Sie mit der Erstellung eines Veränderungsprogramms fortfahren. Wie die Praxis zeigt, hängt die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen von der Qualität ihrer Vorbereitung ab. Die Vorbereitungsphase umfasst folgende Phasen:

1) Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen (Bestimmung der Notwendigkeit von Veränderungen, oft aufgrund externer Faktoren, die die Organisation beeinflussen);

2) Bestimmung der Ebene oder der Ebenen, auf denen die Änderung auftritt (Individuum, Gruppe, Organisation) und der wahrscheinliche Grad an Komplexität, mit der die Umsetzung der Änderung verbunden sein wird;

3) Bestimmung der Kräfte, die den Veränderungsprozess fördern und behindern (Analyse des Kräftefeldes);

4) Bestimmung des wahrscheinlichen Grades des Widerstands, möglicher Ursachen eines solchen Widerstands und Möglichkeiten, ihn zu überwinden;

5) Auswahl einer geeigneten Änderungsstrategie, innerhalb derer Änderungen effektiv bewältigt werden können. Die Vorbereitungsphase geht dem eigentlichen Veränderungsprozess voraus. K. Levin, der das Diagramm des Kräftefeldes erstellte, schlug ein Modell des organisatorischen Change-Management-Prozesses vor, das aus drei Phasen besteht.

Stufe 1. Auftauen. In der ersten Phase besteht das Hauptproblem darin, den anfänglichen Widerstand zu identifizieren und zu überwinden, die Fähigkeit, die Menschen dazu zu bringen, das neue Sichtsystem zu akzeptieren, das zur Umsetzung der Änderung erforderlich ist.

Stufe 2. Veränderung. Das Hauptproblem der zweiten Phase ist die Umsetzung der Änderung und erfordert eine sorgfältige Planung. Eine Studie über eine große Anzahl von Organisationen, um die Probleme zu identifizieren, die am häufigsten auftreten, wenn versucht wird, strategische Entscheidungen in der Phase des Wandels umzusetzen, ermöglichte es, die häufigsten davon zu identifizieren: Verzögerung des Veränderungsprozesses; das Auftreten unvorhergesehener Probleme; fehlende (oder unzureichende) Koordinierung der Aktivitäten; Ablenkung im Zusammenhang mit dem Entstehen einer Krisensituation; unzureichende Ausbildung des Personals; nachteilige Auswirkungen unkontrollierbarer Faktoren außerhalb der Organisation (z. B. das Vorhandensein wirtschaftlicher oder politischer Veränderungen). So können auch gut geplante Pläne im zweiten Schritt des Veränderungsprozesses an einer Reihe von Änderungen scheitern.

Stufe 3. Einfrieren. Die Aufgabe der dritten Stufe besteht darin, die positiven Ergebnisse zu konsolidieren und neue Arbeitsmethoden zu übernehmen. In dieser Phase sollte die Änderung formell und informell abgesichert werden. Es muss Teil der Unternehmenskultur werden.

44. VERÄNDERUNGSMANAGEMENT UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Der moderne Ansatz für Change Management und Personalentwicklung heißt Organisationsentwicklung. Der Zweck der Organisationsentwicklung besteht darin, die Effizienz des Funktionierens der Organisation zu steigern. Das Erreichen von Effizienz wird durch die Fähigkeit der Organisation gewährleistet, sich schnell und rechtzeitig an Änderungen in Technologie und Absatzmärkten, an andere Phänomene des externen Umfelds, an Änderungen in der Struktur und den Methoden des Managementsystems selbst anzupassen. Das Werkzeug zur Erreichung dieses Ziels sind Veränderungen im Verhalten der Mitglieder der Organisation, die bewusst eingeführt werden, indem das System der Wertorientierungen der Mitarbeiter, der zwischenmenschlichen und gruppenübergreifenden Interaktionen, der individuellen Produktionsfähigkeiten sowie durch die Schaffung von Bedingungen für eine intensivere Nutzung gezielt beeinflusst werden menschliches Potential.

Organisationsentwicklung hat eine Reihe von Besonderheiten:

1) Planung und Langfristigkeit – Organisationsentwicklung umfasst die Entwicklung umfassender langfristiger Programme zur Verbesserung der Aktivitäten der Organisation;

2) Konzentration auf die Schlüsselprobleme der Organisation;

3) Konsistenz;

4) Handlungsorientierung – Organisationsentwicklung konzentriert sich auf Handlungen und Ergebnisse. Im Gegensatz zu traditionellen Entwicklungsansätzen, die dazu neigen, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, betont die Organisationsentwicklung vollendete Tatsachen;

5) Inanspruchnahme der Dienste von Beratern für organisatorische Veränderungen;

6) Personalschulung - das Hauptmerkmal des Prozesses der Organisationsentwicklung besteht darin, dass er auf der Umschulung des Personals basiert, was eines der Mittel zur Umsetzung von Veränderungen ist.

Grid-basiertes Training, beobachtendes Feedback und Teambuilding sind seit vielen Jahren die beliebtesten Methoden der Organisationsentwicklung. Management-Grid-Schulung zielt auf die Entwicklung des Management- und Führungsstils ab. Der Fokus liegt auf dem Management. Das Hauptziel der Schulung besteht darin, ein „partizipierendes“ Management zu entwickeln, das sich durch maximale Sorge um beide Menschen und das Erreichen der Ziele der Organisation auszeichnet. Beim Feedback auf der Grundlage von Beobachtungsergebnissen werden Probleme von Produktionseinheiten (z. B. einer Arbeitsgruppe, Abteilung) oder der gesamten Organisation anhand eines Fragebogens identifiziert. Die Ergebnisse der Umfrage werden den Umfrageteilnehmern mitgeteilt und zur Diagnose von Problemen und zur Entwicklung eines spezifischen Aktionsplans zu deren Lösung verwendet. Ein typischer Fragebogen hilft dabei, Daten zu Aspekten der Organisationsleistung wie Führung, Organisationsklima und Mitarbeiterzufriedenheit zu sammeln.

45. DAS KONZEPT DER EFFIZIENZ DER ORGANISATION

Es gibt mehrere Hauptansätze zur Bestimmung der Effektivität von Organisationen:

1. Effizienz als den Grad verstehen, in dem das Ziel der Organisation erreicht wird. In diesem Fall ist es wichtig, die Dynamik der Ziele und den Unterschied zwischen den offiziellen und operativen Zielen der Organisation zu erkennen.

2. Effizienz als die Fähigkeit von Organisationen zu verstehen, die Umwelt zu nutzen, um knappe Ressourcen zu erwerben. Einer der Hauptaspekte dieses Konzepts ist die gegenseitige Abhängigkeit zwischen der Organisation und der externen Umgebung des Unternehmens als Form des Austauschs bestimmter Produkte.

3. Effizienz als die Fähigkeit von Organisationen zu verstehen, maximale Ergebnisse bei festen Kosten zu erzielen, oder die Fähigkeit, Kosten zu minimieren und gleichzeitig die erforderlichen Ergebnisse zu erzielen.

4. Effizienz als Fähigkeit verstehen, Ziele aufgrund guter innerer Eigenschaften zu erreichen. Laut Befürwortern dieses Ansatzes erhöht eine effektive Organisationsstruktur die Zufriedenheit, das Sicherheitsgefühl und die Kontrolle der Mitarbeiter über die Aktivitäten der Organisation.

5. Effizienz als Grad der Kunden- und Kundenzufriedenheit verstehen. Dieser Ansatz ist in einer Situation anwendbar, in der mächtige Gruppen von Personen außerhalb der Organisation einen erheblichen Einfluss auf ihre Funktionsweise haben können.

Wenn wir die obigen Bestimmungen als Ausgangspunkt für die Bestimmung des Wesens der Effizienz verwenden, können wir schlussfolgern, dass die Aktivitäten der Organisation als wirksam anerkannt werden können, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

1) Ziele zu einem bestimmten Zeitpunkt gelten als vorübergehend, mobil, abgeleitet von den Anforderungen sowohl der Gesellschaft als auch der Organisation selbst;

2) der Inhalt der Ziele den wesentlichen Merkmalen der Organisation entspricht und die äußeren und inneren Bedingungen des Unternehmens widerspiegelt;

3) die gesetzten Ziele erfolgreich erreicht wurden: die Zielerreichung durch die dafür aufgewendeten Mittel gerechtfertigt ist, das geforderte Verhältnis von Kosten und Leistungsergebnissen eingehalten wurde;

4) die vom Unternehmen akzeptierten und genehmigten Mittel zur Erreichung der Ziele eingesetzt wurden; die Notwendigkeit dieser Bedingung wird durch die sozioökonomische Natur des Organisationssystems bestimmt; seine Umsetzung ermöglicht es, zusätzliche Kosten zu vermeiden, die mit der sozialen Wiedereingliederung der laufenden Arbeit verbunden sind.

Basierend auf diesen Bestimmungen lässt sich die folgende Definition formulieren. Die Wirksamkeit einer Organisation ist ihre Eigenschaft, die mit der Fähigkeit der Organisation verbunden ist, ihre Ziele unter Berücksichtigung externer und interner Betriebsbedingungen zu formulieren und durch den Einsatz gesellschaftlich anerkannter Mittel mit einem festgelegten Kosten-Nutzen-Verhältnis die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

46. FAKTOREN DER EFFIZIENZ DER ORGANISATION

Es lassen sich drei Gruppen voneinander abhängiger Effizienzfaktoren unterscheiden: 1) systemweite Faktoren, die die Voraussetzungen für das effektive Funktionieren der Organisation bestimmen; 2) externe Faktoren, die die Aktivitäten der Produktionsorganisation einschränken und durch das Muster der Kommunikationssysteme bestimmt werden. Die wichtigsten davon sind die Anforderungen der externen Umgebung und Einschränkungen der Investitionsressourcen. 3) Faktoren für das Management der Entwicklung einer Organisation – das Vorhandensein eines Programms zur Entwicklung der Produktionsorganisation, die Bereitstellung organisatorischer Ressourcen. Anhand der Bedeutung und Stärke des Einflusses einzelner Faktoren können wir unter ihnen diejenigen identifizieren, die den größten Einfluss auf die Wirksamkeit des Systems der Organisation haben – kritische Faktoren. Die Wirksamkeit einer Organisation wird hauptsächlich durch kritische Faktoren bestimmt, während Zwischenfaktoren ihre Parameter nur geringfügig verändern.

Lassen Sie uns eine Beschreibung der wichtigsten kritischen Faktoren geben.

1. Organisationsprinzipien sind die Grundlage für den Aufbau der praktischen Arbeit des Unternehmens. Ihre Umsetzung ermöglicht es, die Effizienz zu steigern, indem die Verbindungen zwischen den Hauptelementen und -prozessen der Produktion sowie die Verbindungen der Organisation mit der externen Umgebung koordiniert und rationalisiert werden. 2. Organisationskultur ist ein Faktor, der es der Organisation ermöglicht, indirekt die Wirksamkeit der getroffenen Entscheidungen zu beeinflussen. Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Unternehmenserfolg. Alle erfolgreichen Unternehmen haben zusammen mit einer klaren Vision ihrer Entwicklungsstrategie, einer flexiblen Organisationsstruktur und hochqualifizierten Mitarbeitern eine starke Kultur und einen unverwechselbaren Stil, die zusammen zum Erreichen einer hohen organisatorischen Leistung beitragen. 3. das Vorhandensein eines organisatorischen Mechanismus, Koordination und Sicherstellung der Verzahnung von Teilprozessen. Das Vorhandensein eines Organisationsmechanismus ermöglicht es, zielgerichtete Arbeiten durchzuführen, um die Kommunikation zu rationalisieren und den Grad der Koordinierung von Prozessen und Arbeiten zu erhöhen. 4. Anforderungen der äußeren Umgebung charakterisieren soziale Bedürfnisse, die in den Eigenschaften und Mengen der Produktion, dem Zeitpunkt ihrer Lieferung sowie Einschränkungen im Zusammenhang mit den Auswirkungen auf die Umwelt und den Möglichkeiten der materiellen Produktion angegeben sind. 5. Beschränkungen der Investitionsmittel Als Faktor für die Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation bestimmen sie die Möglichkeit, das den gesetzten Zielen angemessene Endergebnis mit den verfügbaren finanziellen Ressourcen zu erreichen. 6. Sicherheit mit organisatorischen Ressourcen. Die Ressourcen der Organisation geben eine Vorstellung von den Mitteln der Organisationstätigkeit. Diese Mittel umfassen Mitarbeiter sowie Informationen, technische Mittel und Investitionen, die für praktische Aktivitäten verwendet werden. 7. Organisationsentwicklungsprogramm übt die Funktionen der Planung, Kontrolle und Regulierung seiner Aktivitäten aus.

47. BEWERTUNG DER EFFIZIENZ DER ORGANISATION: STUFEN 1 UND 2

Die rationalste Methode zur Bewertung der Effektivität einer Organisation ist die Methode des sequentiellen Vergleichs unter Verwendung von Standardbewertungen, bei der die Leistung gemessen wird, indem die Werte einzelner Indikatoren für Gruppen von Kriterien berechnet und ihre relative Bedeutung auf einer Intervallskala bestimmt werden. Die Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation kann in mehrere Berechnungsstufen unterteilt werden.

Erste Stufe - Organisationssystemidentifikation - besteht darin, die Merkmale des Funktionierens der Organisation zu identifizieren. In dieser Phase werden die Funktionen, Ziele und organisatorischen Ressourcen des Systems bestimmt, die Anforderungen und die Möglichkeiten zu ihrer Befriedigung unter bestimmten Bedingungen festgelegt.

Zweite Phase - Bildung von Kriterien und Leistungsindikatoren - umfasst Arbeiten zur Festlegung der Hauptbewertungsbereiche und Leistungskriterien. Die Kriterien stellen eine notwendige Voraussetzung für die Entscheidung über den Grad der Effizienz der Organisation dar und werden jeweils anhand einer Reihe von Indikatoren charakterisiert. Die Auswahl der Indikatoren erfolgt nach folgenden Anforderungen: Die verwendeten Indikatoren müssen den tatsächlichen Wirkungsgrad erfassen und gleichzeitig der Aufgabe untergeordnet sein, wirtschaftliche Prozesse anhand der Identifizierung verschiedener Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu analysieren und zu steuern. Das letzte Verfahren zur Bildung eines Kriteriensystems ist deren Rangfolge nach dem Grad des Einflusses auf die Effizienz der Produktionsorganisation. Das Ranking erfolgt auf einer quantitativen Skala von 0 bis 10. Die maximale Punktzahl wird dem am meisten bevorzugten Merkmal zugewiesen. Wenn wir die Bewertung des Attributs / des Experten j als ac bezeichnen, dann wird das relative Gewicht des Indikators anhand der Formel berechnet

Der Indikator mit dem höchsten Gewicht erhält Rang 1. Für jedes wichtigste Kriterium wird eine Nutzenskala mit einem Intervall von 0-1,0 entwickelt. Der Hauptzweck der Skala besteht darin, heterogene Meter in gleichwertige Punktzahlen umzuwandeln.

48. BEWERTUNG DER EFFIZIENZ DER ORGANISATION: STUFEN 3 UND 4

In der dritten Stufe - Bewertung der Wirksamkeit des Organisationssystems - werden die tatsächlichen Werte der Indikatoren berechnet und die erhaltenen numerischen Schätzungen anhand der Nutzenskala in Punkte umgewandelt. Aus den Noten wird ein Leistungsprofil erstellt, in dem jedes Merkmal anhand seiner quantitativen Bewertung beurteilt und mit der Vorstellung verglichen werden muss, was den Begriffen "gut", "befriedigend" usw. entspricht .

Die vierte Stufe - Analyse des Effizienzzustands des Produktionsorganisationssystems - umfasst, wie aus dem Diagramm ersichtlich, die Berechnung der Reserve für die Änderung der Effizienz, eine relative Bewertung der Bedeutung von Kriterien zur Verbesserung der Leistung des Systems, und die Festlegung von Anweisungen für seine Reorganisation.

Wirkungsgradänderungsreserve K_Pi charakterisiert den Wert ungenutzter Chancen und Steigerung nach einem bestimmten Kriterium und zeigt die Notwendigkeit auf, das System in dieser Richtung zu verbessern:

K_pl \u1d XNUMX-B_fi/B_opt)

wo ist bf_i - eine Punktzahl, die dem tatsächlichen Wert des Indikators auf der Nutzenskala entspricht; B_opt - die optimale Bewertung des Indikators. Je näher bf_i zu B_opt, desto höher ist der Wirkungsgrad für eine gegebene Eigenschaft. Da die Kriterien unterschiedliche Gewichte für die Wirksamkeit haben, bedarf es einer relativen Bewertung ihrer Bedeutung. Der rationalste Ansatz zur relativen Bewertung ist unserer Meinung nach die Synthese von Indikatoren der Effizienzreserve und der Gewichtung des Kriteriums:

Q_kl=K_piV_i

wobei Q_Ki - relative Einschätzung der Bedeutung des 1. Kriteriums. Das Kriterium mit der Höchstpunktzahl Q_K;, definiert den Leistungsengpass. Daher wird die Reihenfolge der Maßnahmen zur Reorganisation des Systems gemäß dem Wert von Q festgelegt_ki.-.

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