Personalmanagement. Spickzettel: kurz das Wichtigste

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Inhaltsverzeichnis

Die Bedeutung des Personalmanagements als praktische Tätigkeit, Wissenschaft und akademische Disziplin
Personal als Objekt der Führung
Merkmale der modernen Stufe des Personalmanagements
Klassische Theorien, Theorien der menschlichen Beziehungen, humanistische Theorien
Weiterentwicklung der theoretischen Grundlagen der Wissenschaft des Personalmanagements
Die Hauptfaktoren für die Stärkung der Rolle des Personals in der Organisation und der Funktionen des Personalmanagements
Methoden und Prinzipien des Personalmanagements
Staatliches System der Verwaltung der Arbeitsressourcen
System der Sozialpartnerschaft
Methode basierend auf der Arbeitszeit. Berechnungsmethode basierend auf Servicestandards. Berechnungsmethode für Stellen- und Personalbestandsstandards. Stochastische Methoden Expertenmethoden Benchmarking
Begriff und Bedeutung der Organisationsgestaltung im Personalmanagementsystem
Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems
Ziele des Personalmanagementsystems, Phasen der Organisationsgestaltung des Personalmanagementsystems
Moderne Arten von Organisationsstrukturen
Besetzung des Personalverwaltungssystems
Methoden zur Ermittlung der Mitarbeiterzahl von Personaldienstleistungen
Dokumentationstechnische Unterstützung des Personalverwaltungssystems
Informationsunterstützung des Personalverwaltungssystems
Technische Betreuung des Personalverwaltungssystems
Normative und methodische Unterstützung des Personalmanagementsystems
Personalpolitik der Organisation
Automatisierte Informationssysteme für das Personalmanagement
Das System des strategischen Personalmanagements der Organisation
Personalplanung
Rechtliche Betreuung des Personalverwaltungssystems
Methoden zur Ermittlung des Personalbedarfs
Rekrutierung
Bewertung von Bewerbern für eine Anstellung
Marketingansatz zur Ermittlung des Personalbedarfs, Möglichkeiten und Quellen zu dessen Deckung
Personalauswahl
Mitarbeiterbeurteilung in Unternehmen
Zusammensetzung der Arbeitskosten
Personalzertifizierung
Auswahl und Vermittlung von Personal
Personalberatung
Personalanpassung
Organisation des Personalschulungssystems
Methoden und Arten der Personalschulung
Das Wesen der Arbeitsmotivation
Wesentliche Motivationstheorien
Prozedurale Motivationstheorien
Gehalt als Methode der Mitarbeitermotivation
Modelle und Systeme der Löhne
Die effektivsten Methoden zur Motivation der Arbeit des Personals
Das Konzept und die Stationen einer Karriere
Planung der beruflichen Laufbahn
Das Wesen und Verfahren zur Bildung einer Personalreserve
Arten der Personalfreistellung
Maßnahmenprogramme zur Vorbereitung auf den Ruhestand
Das Konzept der „Organisationskultur“
Inhalte der Organisationskultur
Das Wesen des Organisationskonflikts
Führung des Dienstes und berufliche Förderung des Personals
Organisatorisches Konfliktmanagement
Personalaudit
Planung und Organisation der Arbeit mit Personalreserve
Maßnahmenprogramme zur Freistellung von Arbeitnehmern im Zusammenhang mit Personalabbau

1. Der Wert des Personalmanagements als praktische Tätigkeit, Wissenschaft und akademische Disziplin

Der aktuelle Entwicklungsstand der Binnen- und Weltwirtschaft ist gekennzeichnet durch Veränderungen in den Anforderungen an das Personal des Unternehmens, eine Zunahme der Rolle dieser Komponente in der Organisation als einheitliches System. Im Kontext der Demokratisierung der Gesellschaft und begrenzter anderer Ressourcen gilt das bekannte Motto "Kader entscheiden alles!" gewinnt wieder an Relevanz. Und selbst wenn alle notwendigen Ressourcen in ausreichendem Umfang vorhanden sind, kann ohne ein schlagkräftiges Team die erfolgreichste Marktstrategie nicht umgesetzt, die Kontinuität und Rhythmik der Geschäftsprozesse sichergestellt werden. Dieses Motto wird besonders wichtig für die russische Wirtschaft und Produktion, deren Rückstand bei der technischen und technologischen Komponente durch hohe Professionalität, die Fähigkeit zu nicht standardisiertem, kreativem Denken, reiche Produktions- und Managementerfahrung und unternehmerische Tätigkeit vollständig kompensiert wird Personal von Unternehmen und Firmen. Heute kann argumentiert werden, dass die Unterschätzung des Managements sowohl auf Makro- als auch auf Mikroebene effektiver moderner Methoden zur Verwaltung des Produktionsprozesses zu einem der Haupthindernisse bei der Steuerung der Entwicklung der Wirtschaft wird. Die Beschleunigung des wissenschaftlichen, technischen und sozioökonomischen Fortschritts, die Komplikation der industriellen und zwischenmenschlichen Beziehungen, verbunden mit einer starken Zunahme der Rolle des menschlichen Faktors, wirkten sich auf die Veränderung der Rolle des Personalsubsystems in der Organisation aus und fortschrittliches Personalmanagement bis zur höchsten Stufe der Führungstätigkeit.

Das Hauptziel der Disziplin "Personalmanagement" ist die Bildung theoretischer Kenntnisse und Fähigkeiten zum Aufbau, zur Änderung und Verbesserung des Personalmanagementsystems des Unternehmens und der Personalmanagementtechnologie. Das vorgegebene Ziel bestimmte das Aufgabenspektrum der Wissenschaftsdisziplin „Personalmanagement“: Bestimmung des Ortes und der Rolle dieses Teilsystems im Unternehmensführungssystem; Analyse des Prozesses der Organisationsgestaltung des Personalmanagementsystems, Systematisierung der Ziele und Funktionen des Personalmanagementsystems der Organisation; Untersuchung des Prozesses der Bereitstellung des Personalverwaltungssystems des Unternehmens mit verschiedenen Arten von Ressourcen; Studium der Inhalte und Technologien von Verfahren zur Einstellung, Auswahl, Unternehmensbewertung, Laufbahnberatung, Ausbildung, Motivation, Personalfreistellung etc. Gegenstand der Disziplin "Personalmanagement" sind Arbeitsressourcen im heimischen Volkswirtschaftssystem und das Personal von Wirtschaftssubjekten unterschiedlicher Organisations- und Rechtsform und Eigentumsformen. Gegenstand dieser akademischen Disziplin ist der Prozess des Managements nationaler Ressourcen, einschließlich des Managements des Humankapitals von Unternehmen und Organisationen, einschließlich der Gestaltung von Personalpolitik und Personalstrategien, des Entwurfs eines Personalmanagementsystems und der Entwicklung von Personalmanagementtechnologie .

2. Personal als Objekt der Führung

Die Beschleunigung des wissenschaftlichen, technischen und sozioökonomischen Fortschritts, die Verkomplizierung der industriellen und zwischenmenschlichen Beziehungen wirkten sich auf die Bildung der Wissenschaft des Personalmanagements aus, die auf den Prozessen der praktischen Tätigkeit im Personalmanagement basiert.

Human Resource Management - eine Wissenschaft, die Ende des 1960. Jahrhunderts entstand. in den USA und zuvor im Rahmen anderer Wissenschaften (Psychologie und Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Unternehmensökonomie, Organisationsverhalten, Konfliktologie, Arbeitsökonomie) entwickelt. In den USA verlief die Entwicklung dieser Wissenschaft im Einklang mit dem behavioristischen Ansatz und ihre Ausgliederung in ein eigenständiges Wissensgebiet wurde in den XNUMXer Jahren abgeschlossen. Im vorreformierten Russland gab es keine spezielle Wissenschaft des Personalmanagements, die wichtigste Grundlage seines Fachs – das Marktumfeld – fehlte, jedoch wurde das Management von Arbeitsbeziehungen auch im Rahmen ökonomischer, soziologischer und psychologischer Aspekte untersucht Wissenschaften. Die dem Personalmanagement am nächsten stehende Wissenschaft ist die „Unternehmensökonomie“.

Personal (von lat. personalis - „persönlich“) ist das Personal von Organisationen, einschließlich aller Mitarbeiter, sowie arbeitender Eigentümer und Miteigentümer.

Es ist notwendig, die folgenden Personalzeichen anzugeben - dies ist das Vorhandensein von Arbeitsbeziehungen mit dem Arbeitgeber, die gesetzlich (gesetzlich) formalisiert werden müssen; Besitz bestimmter qualitativer Merkmale (Beruf, Fachrichtung, Kompetenz, Qualifikation etc.); Zielorientierung der Aktivitäten des Personals, d.h. Sicherstellung der Erreichung der Ziele der Organisation.

Der Personalbereich von Organisationen, die kein Personal sind, kann auch Anteilseigner umfassen, die nicht in dieser Organisation arbeiten, und der Vorstand, Beratungs-, Prüfungs- und Kontrollorganisationen, die eine Vereinbarung für eine bestimmte Zeit oder zur Erfüllung von abgeschlossen haben vereinbarte Arbeit.

Das Personal der Organisation kann nach einigen qualitativen Merkmalen klassifiziert werden:

1) Entsprechend der Position in der Führungsstruktur kann das Personal in Manager (Top-Manager, Stellvertreter, mittlere Manager, Linienmanager), Spezialisten (Juristen, Wirtschaftswissenschaftler, Psychologen, Marketingfachleute usw.), technisches Personal, Arbeiter (Hauptleiter) unterteilt werden , Hilfskräfte), Servicepersonal (Reiniger, Lader usw.);

2) nach Berufsstruktur - Ingenieure und Techniker, Marketingspezialisten, Ökonomen usw.;

3) nach Qualifikationsniveau - zum Beispiel Arbeiter der Kategorien 1 - 6;

4) nach Geschlecht und Altersstruktur - Männer, Frauen; Arbeitnehmer verschiedener Altersgruppen;

5) nach Berufserfahrung - allgemein und speziell, Mitarbeiter mit allgemeiner oder spezieller Berufserfahrung (1 Jahr, 5, 10, 25 Jahre usw.);

6) nach Bildungsniveau – Arbeitnehmer mit akademischem Abschluss, höherem, unvollständigem Hochschulabschluss, spezialisierter Sekundarstufe, Sekundarstufe, unvollständiger Sekundarstufe – und anderen Klassifizierungsmerkmalen.

3. Merkmale der modernen Stufe des Personalmanagements

Unternehmenspersonal ist weniger mobil als Technologie, Wissen, Kapital und Rohstoffe, die fast sofort verfügbar sein können. Aber im Gegensatz zu Anlage- und Umlaufvermögen, das sich im Laufe der Nutzung abnutzt, erwirbt Humankapital im Laufe seines Lebenszyklus Erfahrungen, Fähigkeiten und wird mit zunehmendem Alter immer besser.

Wir bieten die erfolgreichste Definition des Personalmanagements in einem Unternehmen als einen Prozess der Beeinflussung potenzieller und tatsächlicher Mitarbeiter mithilfe einer Reihe spezieller Methoden, um die Ziele der Organisation schnell und effektiv zu erreichen. Unter den neuen wirtschaftlichen Bedingungen sollte dem Prozess des Personalmanagements in einer Organisation die Entwicklung eines Personalmanagementkonzepts vorausgehen, das verallgemeinerte Vorstellungen über Wesen, Ziele, Zielsetzungen, Prinzipien, Methodik, Struktur des Personalmanagementsystems und Personalmanagement enthält Technologie. Das Personalmanagementsystem eines Unternehmens besteht aus einer Reihe miteinander verbundener Elemente, die den Prozess der Personalverwaltung der Organisation umsetzen. Das zentrale Glied des Personalmanagementsystems ist der Personalmanagementdienst – eine Abteilung der Organisation, die auf die Umsetzung von Personalmanagementfunktionen in der Organisation spezialisiert ist. Moderne Personalmanagementdienste unterscheiden sich in ihrer Funktionalität, Methodik, Prinzipien, Betriebstechnik usw. deutlich von traditionellen Personalabteilungen. Die für die Sowjetzeit charakteristische Personalabteilung führte hauptsächlich Buchhaltungs- oder Personalarbeiten durch. So werden in modernen Personalmanagementdienstleistungen die Buchhaltungsaktivitäten überwiegend von Managementaktivitäten dominiert: Management von Motivation, Konflikten, Stress, Mitarbeiterentwicklung, Innovation usw. Der aktuelle Entwicklungsstand der Personalmanagementwissenschaft ist durch die Einbeziehung der Mitarbeiter gekennzeichnet Management in der Gesamtstrategie der Organisation. Das Wesentliche der modernen Phase des Personalmanagements ist: die Zuordnung der Personalmanagementfunktion zur höchsten Führungsebene der Organisation; Einbindung des Personalmanagements in die Festlegung der Strategie und Organisationsstruktur des Unternehmens; Beteiligung aller Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen an der Umsetzung einer einheitlichen Personalpolitik; Integration der Tätigkeit von Personalverantwortlichen und Führungskräften, deren ständige Beteiligung als Berater von Führungskräften bei der Lösung von Personalfragen in allen Unternehmensbereichen und auf allen Ebenen des Unternehmens; eine systematische, umfassende Lösung für Fragen des Humankapitalmanagements auf der Grundlage eines einheitlichen Personalkonzepts des Unternehmens.

4. Klassische Theorien, Theorien der menschlichen Beziehungen, humanistische Theorien

Forscher des Problems identifizieren die folgenden Stadien in der Entwicklung der Wissenschaft des Personalmanagements:

1) klassische Theorien (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) – von 1880 bis 1930;

2) Theorien menschlicher Beziehungen (E. Mayo, K. Argeris, R. Lickart, R. Blake) – seit den frühen 1930er Jahren;

3) humanistische Theorien (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - seit den 1970er Jahren.

Klassische Theorien implizieren einen techno-ökonomischen (technokratischen) Ansatz zur Führung des Personals von Unternehmen, der auf der wissenschaftlichen Organisation der Arbeit basiert und zu Beginn des XNUMX. Jahrhunderts in das Management eingeführt wurde. Die Hauptaufgaben der Unternehmensleitung wurden reduziert auf: Strenge Kontrolle und Überwachung der Mitarbeiter; Aufgaben in einfache und verständliche Elemente zerlegen; strikte Trennung von Führungs- und Führungsfunktionen, Einsatz eines autoritären Führungsstils; Bereitstellung materieller Anreize für Mitarbeiter; Berücksichtigung bestimmter Interessen der Mitarbeiter und Wahrung ihrer Rechte.

Im ersten Drittel des XX Jahrhunderts. die Konzepte des Personalmanagements entwickeln, die insbesondere den Anforderungen der Produktions- und Wirtschaftsprozesse von Unternehmen gerecht werden, Theorien der Human-Relations-Schule. In diesen Studien der Schule für menschliche Beziehungen wurde angenommen, dass Menschen danach streben, für die Organisation nützlich und notwendig zu sein, Mitarbeiter wollen anerkannt, geschätzt und in die Prozesse ihrer Entwicklung einbezogen werden. Die Hauptaufgaben des Managements waren: Schaffung solcher Bedingungen, unter denen sich jeder Mitarbeiter seiner Nützlichkeit bewusst ist, Gewährleistung einer gewissen Freiheit und Unabhängigkeit bei der Arbeit, Interaktion des Managers mit Untergebenen und Beteiligung des letzteren an der Lösung einfacher Probleme des Unternehmens , die Bildung eines Sinns für die Bedeutung des Personals.

In der zweiten Hälfte des XNUMX. Jahrhunderts tauchten moderne Theorien auf, die jeweils auf ihre Weise versuchten, diese komplexe Art der Managementtätigkeit zu erklären. Die Gesamtheit neuer Konzepte des Personalmanagements lässt sich zu einem anderen Ansatz der theoretischen Forschung in diesem Bereich zusammenfassen – humanistisch. Dieser Ansatz enthält Theorien wie Personalmanagement, Theorie des Humankapitals usw. Das Konzept der Humanressourcen impliziert, dass Personal die gleiche wichtige Produktionsressource ist wie finanzielle, materielle, technologische und andere Ressourcen, die am Produktionsprozess beteiligt sind, und daher , Ein Unternehmen (eine Organisation) kann im Prozess seiner Entwicklung diese Art von Ressourcen entweder akkumulieren oder reduzieren. Nach der Theorie Humankapital - Dies ist der Bestand an Wissen, Fähigkeiten und Motivationen, der jedem Mitarbeiter zur Verfügung steht. Investitionen in menschliches Potenzial können sein: Bildung, Berufserfahrung, Gesundheitsschutz, geografische Mobilität, Information.

5. Weiterentwicklung der theoretischen Grundlagen der Wissenschaft des Personalmanagements

Anschließend wurden die bedeutendsten Fortschritte im Arbeitsmanagement in japanischen und amerikanischen Unternehmen erzielt. Forscher zu Personalmanagementproblemen haben den Hauptgrund für den Erfolg des japanischen Managementsystems ermittelt – die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten. In seiner einfachsten Form sind die Grundpfeiler des japanischen Personalmanagementsystems die Prinzipien einer einzigen Familie, lebenslanger Beschäftigung, Fokus auf die Befriedigung immaterieller Bedürfnisse, Management einer schnellen Anpassung sowie des beruflichen und beruflichen Aufstiegs. Derzeit wird das japanische Personalmanagementsystem erheblich reformiert; die größten Änderungen wurden am lebenslangen Beschäftigungssystem vorgenommen, das trotz der offensichtlichen Vorteile nur in einer sehr kleinen Anzahl japanischer Unternehmen (z. B. Toyota, Canon) beibehalten wird (Stabilität der Beschäftigung und niedrige Arbeitslosigkeit, vollständige Offenlegung des Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer und hohe Verwaltbarkeit des Personals), seine Erhaltung wurde durch so offensichtliche Mängel wie hohe Lohnkosten für die Arbeitnehmer, einen engen internen Arbeitsmarkt und die Unmöglichkeit von Abschaffung von aussichtslosem Personal usw. Die Grundlage des Personalmanagementsystems in den Vereinigten Staaten sind die Prinzipien Individualismus, wirtschaftliche Anreize, hohe Personalfluktuation, enge Spezialisierung, vertikale Karriere, Vorruhestand, Anwendung von Wertkategorien und Bewertungen auf den Einsatz von Arbeitsressourcen. Die wichtigsten Errungenschaften des amerikanischen und japanischen Arbeitsmanagementsystems in unserem Land sollten selektiv und unter zwingender Berücksichtigung nationaler Besonderheiten umgesetzt werden.

Die Arbeitskultur in Russland ist mit dem sowjetischen Modell verbunden, das auf den Prinzipien der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation aufbaut und von sowjetischen Wissenschaftlern A.K. Foreign Management geschaffen wurde. Trotz erheblicher Mängel befriedigte das sowjetische Wirtschaftsmodell fast vollständig das Bedürfnis nach Sicherheit und Schutz, garantierte das Recht auf Arbeit, Renten, Sozialleistungen: Urlaub, vorübergehendes Invaliditätsgeld, Bildung. Der Vorteil des sowjetischen Modells war die Schaffung eines umfassenden Systems immaterieller Anreize für Arbeiter, das soziale Wettbewerbe und moralische Anreize umfasste. Eine scharfe Veränderung der wirtschaftlichen Situation in unserem Land, die Entstehung von Marktbeziehungen haben zu Veränderungen im System der menschlichen Werte geführt. Um ein effektives Personalmanagement eines Unternehmens zu erreichen, muss ein moderner russischer Manager daher die durch das sozialistische Personalmanagementsystem geschaffenen Instrumente bewahren, anwenden und verbessern und ausländische Managementmethoden einführen, die den Parametern einer Marktwirtschaft entsprechen.

6. Die Hauptfaktoren für die Stärkung der Rolle des Personals in der Organisation und der Funktionen des Personalmanagements

Das Wesen der Arbeitstätigkeit wurde Anfang des XNUMX. Jahrhunderts radikal verändert. der Prozess der Automatisierung und Computerisierung der Produktion. Automatisierung und Computerisierung haben zu einer Reihe neuer Merkmale des Managements geführt, wie z. B. die Individualisierung der Arbeit und eine Vergrößerung der Distanz zwischen den kontrollierenden und kontrollierten Subsystemen, die Einführung von Computertools für die zwischenmenschliche Kommunikation der Arbeiter und die Ausweitung des Kollektivs Verantwortung. Steigende Anforderungen an den Mitarbeiter bedeuteten gleichzeitig eine veränderte Rolle des Mitarbeiters in der Produktion, die Verkomplizierung von Personalmanagementfunktionen.

Veränderung der Personalführung (Ausbau von Selbstkontrolle und Selbstdisziplin).

Es ist äußerst schwierig, die Kontrolle über Vertreter nicht standardisierter Arbeit auszuüben, die mit Kreativität verbunden sind. Dies erfordert Selbstbeherrschung, deren notwendige Bedingung ein hohes Maß an Bewusstsein, Verantwortung, Selbstdisziplin und die Entwicklung der Kontrolle über die Endergebnisse ist.

Die Auswirkungen makroökonomischer Faktoren: Globalisierung, Informatisierung, Diversifizierung der Produktion und Kleinproduktion, verstärkter globaler Wettbewerb, verbesserte Produktqualität.

Veränderte Formen der Arbeitsorganisation und Interaktion der Arbeitnehmer. Der Einsatz breiterer Formen der Arbeitsorganisation, Arbeitsteams, Projektgruppen, "Qualitätszirkel", Produktionskollegialgremien (Ausschüsse, Räte).

Erhöhung des Bildungsniveaus und der Kultur der Mitarbeiter. Demokratisierung von Gesellschaft, Wirtschaft, Produktion und Verwaltung. Das Vorhandensein und der Einfluss aller oben genannten Faktoren haben die Rolle des Personals in der Organisation erhöht und die Entwicklung der Wissenschaft ihrer Verwaltung am Ende des XNUMX. Jahrhunderts sichergestellt. und bis in die Gegenwart.

Personalmanagement wird durch die Hauptfunktionen als zielgerichtete Tätigkeit der Leiter der Organisation und das Personalmanagementsystem in den wichtigsten Bereichen des Personalmanagements der Organisation definiert.

Die Funktionen des Personalmanagements einer Organisation als Haupttätigkeiten einer Personalmanagementgesellschaft umfassen: Rekrutierung, Auswahl und Zulassung von Personal; Betriebswirtschaftliche Personalbeurteilung bei Aufnahme, Zertifizierung, Auswahl; Berufsberatung und Arbeitsanpassung; Motivation der Arbeitstätigkeit des Personals; Arbeitsorganisation und Einhaltung der Ethik der Geschäftsbeziehungen; Konflikt- und Stressmanagement; Gewährleistung der Sicherheit des Personals; Management von Innovationen in der Personalarbeit; Ausbildung, Fortbildung und Umschulung von Personal; Management der Geschäftskarriere und des beruflichen Aufstiegs im Dienstleistungsbereich; Management des Personalverhaltens in der Organisation; Management der sozialen Personalentwicklung; Freistellung des Personals.

7. Methoden und Prinzipien des Personalmanagements

Methoden des Personalmanagements - Dies sind Wege und Methoden zur Beeinflussung des Personals, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

1. Nach Phasen des Managementprozesses unterschieden werden: Planung, Organisation, Abrechnung, Analyse, Motivation, Kontrolle.

2. Durch die Art der Auswirkungen des Managements auf das Personal auffallen: Methoden der Information, Methoden der Überzeugung Methoden der Nötigung (durch Drohung)

3. Wie es auf die Menschen wirkt unterschieden werden: administrativ, wirtschaftlich, sozialpsychologisch.

Principles (von lat. principium – „Gründungsbeginn“) – das sind die Regeln, Grundregeln und Normen, die Führungskräfte und Fachkräfte im Prozess der Personalführung beachten müssen.

In der Fachliteratur zum Personalmanagement werden zwei Gruppen von Prinzipien unterschieden: Prinzipien, die die Anforderungen an die Gestaltung eines Personalmanagementsystems charakterisieren, und Prinzipien, die die Richtung für die Entwicklung eines Personalmanagementsystems bestimmen.

Die Grundsätze, die die Anforderungen an die Bildung eines Personalmanagementsystems bestimmen:

1) Wirtschaft - übernimmt die wirtschaftlichste Organisation des Personalmanagementsystems;

2) Perspektive - es ist notwendig, die Aussichten für die Entwicklung der Organisation zu berücksichtigen;

3) Komplexität - es ist notwendig, die Auswirkungen aller Faktoren auf das Managementsystem zu berücksichtigen;

4) Einfachheit - je einfacher das Kontrollsystem ist, desto besser funktioniert es;

5) wissenschaftlich - Orientierung an modernen Errungenschaften der Wissenschaft im Bereich Management;

6) Transparenz - das System sollte auf einem einzigen Konzept beruhen;

7) Autonomie - Gewährleistung einer optimalen Unabhängigkeit der Strukturen;

8) Konsistenz - Interaktion zwischen vertikalen hierarchischen Verbindungen muss koordiniert werden;

9) Stabilität - das Vorhandensein von „lokalen Regulierungsbehörden“, die im Falle einer Abweichung vom gesetzten Ziel der Organisation den einen oder anderen Mitarbeiter oder eine Einheit benachteiligen;

10) Komfort - maximaler Komfort für die kreativen Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen durch eine Person;

11) Mehrdimensionalität - Personalverwaltung kann über verschiedene Kanäle erfolgen;

12) Fortschrittlichkeit - Einhaltung fortgeschrittener ausländischer und inländischer Analoga.

Grundsätze, die die Anforderungen an die Entwicklung eines Personalmanagementsystems bestimmen:

1) Konzentration - Ansammlung von Mitarbeitern einer separaten Personalverwaltungsstruktur zur Durchführung einer oder mehrerer Aufgaben;

2) Spezialisierung - Bildung separater Strukturen, die auf die Wahrnehmung homogener Funktionen spezialisiert sind;

3) Flexibilität - Anpassbarkeit des Personalverwaltungssystems an eine Zustandsänderung des Objekts;

4) Kontinuität - keine Unterbrechungen im Betrieb des Systems;

5) Rhythmus - Ausführung der gleichen Arbeit in gleichen Zeiträumen;

6) Parallelität - gleichzeitige Umsetzung individueller Managemententscheidungen.

8. Staatliches System der Verwaltung der Arbeitsressourcen

Das staatliche System der Verwaltung der Arbeitsressourcen umfasst eine Reihe staatlicher Gesetzgebungs-, Exekutiv- und Justizbehörden, die die Bildung und Entwicklung der wichtigsten sozioökonomischen Beziehungen im Land und den Mechanismus für die Nutzung und Reproduktion der Arbeitsressourcen des Landes beeinflussen.

Die Hauptaufgaben des staatlichen Systems der Verwaltung der Arbeitsressourcen sind: Verabschiedung von Gesetzen zur Regelung der Arbeitsbeziehungen, Kontrolle über deren Umsetzung, Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen im Bereich der Sozial- und Arbeitsbeziehungen im Land, die Fragen der Motivation und Entlohnung abdecken, Regulierung der Beschäftigung und Migration der Bevölkerung, Arbeitsrecht, Niveau der Lebens- und Arbeitsbedingungen, Arbeitsorganisation und Methoden der Konfliktlösung. Heute greift der Staat in einem marktwirtschaftlichen Umfeld nur sehr begrenzt ein und regelt die sozioökonomischen und Arbeitsbeziehungen der Russen.

Gesetzgebungsbefugnis. Wie in der Verfassung der Russischen Föderation festgelegt, sorgt der Gesetzgeber für die Verabschiedung von Gesetzen und anderen Vorschriften, die Regeln auf dem Gebiet der Arbeitsbeziehungen, der Bildung und Reproduktion von Arbeitskräften festlegen, und kontrolliert ihre Umsetzung.

Exekutivagenturen. Exekutivbehörden sind für exekutive und administrative Tätigkeiten zuständig. Das System der Exekutivbehörden wird von der Regierung der Russischen Föderation gebildet, die in der Praxis die Einhaltung der Verfassung der Russischen Föderation, der Bundesgesetze und der Dekrete des Präsidenten der Russischen Föderation im Bereich der Sozial- und Arbeitsbeziehungen gewährleistet. Die Regierung entwickelt Programme für die sozioökonomische Entwicklung des Landes, bildet Bundessektorministerien, Abteilungen, die sich auf Arbeit und Arbeitsressourcenmanagement spezialisieren und andere ebenso wichtige Befugnisse haben. Das Ministerium für Gesundheit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation ist das zentrale Organ der föderalen Exekutivgewalt, das die Umsetzung einer einheitlichen staatlichen Politik in den Bereichen Arbeit, Beschäftigung und Soziales verwaltet und gleichzeitig die Arbeit in diesen Bereichen koordiniert das Land.

Justizbehörden. Justizorgane üben Recht aus: Bestrafung von Übertretern, Lösung von Problemen, Konflikte im Zusammenhang mit der Anwendung des Arbeitsrechts. Die Judikative wird durch die Gerichte vertreten: das Verfassungsgericht, das Oberste Gericht, das Oberste Gericht, das Schiedsgericht, die Bundesgerichte, das Justizministerium.

Das staatliche System der Verwaltung der Arbeitsressourcen in Russland in der Zeit des Übergangs des Landes zur Marktwirtschaft beinhaltet daher nur eine indirekte Regulierung der meisten Sozial- und Arbeitsprozesse mit überwiegend wirtschaftlichen Methoden.

9. System der Sozialpartnerschaft

Das System der Sozialpartnerschaft in Russland wird gemäß dem Gesetz der Russischen Föderation vom 11. März 1992 Nr. 2491-1 „Über Tarifverträge und Vereinbarungen“, Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 21. Januar 1997 aufgebaut Nr. 29 „Über die russische dreigliedrige Kommission zur Regelung der sozialen Arbeitsbeziehungen“ und Beschluss des Ministerrates der Russischen Föderation vom 12. Juli 1993 Nr. 647 „Über die Genehmigung der Verordnungen über das Verfahren zur Vorbereitung und zum Abschluss Rahmenvertrag und sektorale (Tarif-)Vereinbarungen".

Die Sozialpartnerschaft ist eine Beziehung zwischen Arbeitnehmern (Arbeitnehmervertretern), Arbeitgebern (Arbeitgebervertretern), öffentlichen Behörden, Kommunalverwaltungen, die darauf abzielt, die Koordinierung der Interessen der oben genannten Parteien bei der Regelung der Arbeitsbeziehungen und anderer direkt damit zusammenhängender Beziehungen sicherzustellen.

Die Hauptform der Umsetzung der Sozialpartnerschaft sind Verträge und Vereinbarungen. Gemäß dem Gesetz der Russischen Föderation vom 11. März 1992 Nr. 2491-1 "Über Tarifverträge und Vereinbarungen" können Vereinbarungen geschlossen werden: allgemeiner, regionaler, sektoraler (sektorübergreifender) Tarif, Berufstarif, Gebietstarif, Tarifvertrag, usw. Vereinbarungen können nach Vereinbarung der an den Verhandlungen beteiligten Parteien trilateral und bilateral sein. Zum Beispiel wurde im Jahr 2006 das Dreierabkommen zum 8. Mal auf der Ebene des Gebiets Saratow unterzeichnet. Die dreigliedrigen Kommissionen für die Regelung der Sozial- und Arbeitsbeziehungen sind die Dirigenten der Bestimmungen der Abkommen.

Gegenstand der Sozialpartnerschaft sind Sozial- und Arbeitsbeziehungen und die Umsetzung einer vereinbarten sozioökonomischen Politik auf der Grundlage der Normen der Gesetzgebung, Bewertung des Lebensstandards und der Löhne in der gesamten Russischen Föderation, in den Teileinheiten der Russischen Föderation sowie in Regionen, Städten und Organisationen.

Gegenstand von Verträgen und Vereinbarungen können Fragen der Entlohnung, Beschäftigung, Sozialversicherung und Sozialgarantien, Arbeitszeiten, Arbeitsbedingungen und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer, Arbeitsdisziplin, Arbeitsschutz usw. sein.

Sozialpartnerschaftliche Beziehungen tragen nicht immer zur Steigerung der Arbeitsproduktivität bei, da eine Harmonie zwischen gesellschaftlichen Aufgaben und einer Veränderung zum Besseren mancher Wirtschaftsindikatoren nur schwer zu erreichen ist. Aber auch aus sozialer Sicht und unter dem Gesichtspunkt der Steigerung der Motivationswirkung der Mitarbeiter ist die Entwicklung sozialpartnerschaftlicher Beziehungen sehr vielversprechend. Im Allgemeinen trägt das dreiseitige Abkommen dazu bei, die Stabilität in der Gesellschaft aufrechtzuerhalten, Bedingungen für die nachhaltige Entwicklung von Wirtschaftssektoren zu schaffen und die Arbeitnehmer sozial und rechtlich zu schützen.

10. Begriff und Bedeutung der Organisationsgestaltung im Personalmanagementsystem

In heutigen Organisationen ist das Personalmanagement zu einem separaten System geworden, das Teil des Gesamtsystems der Organisation ist. Der Personalverwaltungsdienst ist Teil des Personalverwaltungssystems und, wie bereits erwähnt, eine Unterabteilung in der Organisationshierarchie, die Mitarbeiter im Personalverwaltungssystem verwaltet. Auch werden derzeit in verschiedenen Organisationen statt klassischer Personalabteilungen vermehrt Daten aus dem Personalmanagement-Service erstellt. Jetzt werden in den Personalverwaltungsdiensten von Organisationen, die tatsächlich in Russland tätig sind, ganze Funktionsgruppen zugewiesen, die immer mehr werden. Die Struktur der Funktion in in- und ausländischen Personalmanagementdiensten hängt von vielen Faktoren ab, von denen die wichtigsten die Größe der Organisation, der organisatorische, finanzielle, technische und wirtschaftliche Entwicklungsstand des Unternehmens, die Komplexität und der Automatisierungsgrad sind der Produktionsprozesse, der Haupt- und Nebentätigkeiten, des Umsetzungsgrades fortschrittlicher Technologien für die Personalverwaltung, der Besetzung von Personalverwaltungsdiensten usw.

Wie eine Studie über die Erfahrung von Führungsorganisationen und eine Analyse der Literatur zum Thema zeigt, kann mit einem geringen Personalaufwand und einer dementsprechend unbedeutenden Gesamtarbeitsintensität der Funktionen des Personalmanagementsystems die Umsetzung einzelner Aufgaben erfolgen einem bestimmten Spezialisten und nicht einer Einheit anvertraut werden. In kleinen Unternehmen können eine Reihe von Personalfunktionen auf andere Abteilungen übertragen werden, die nicht Teil des Personalverwaltungsdienstes sind. Beispielsweise können separate Funktionen von technischen Entwicklungseinheiten, Management-Organisationseinheiten wahrgenommen werden. In großen Organisationen mit räumlich und administrativ hinreichend isolierten Funktionsbereichen der Organisation ist eine eigenständige Personalverwaltung in jeder Hauptabteilung möglich. Dieses Subsystem sollte aus kleineren Funktionsgruppen und Abteilungen bestehen: Linienmanagement, Personalplanung und -marketing, Personalrekrutierung und Buchhaltungsmanagement, Arbeitsbeziehungsmanagement, Gewährleistung komfortabler Arbeitsbedingungen, Personalentwicklungsmanagement, Verhaltensmotivationsmanagement des Personals, Sozialentwicklungsmanagement des Personals, Managemententwicklung der Organisationsstruktur, rechtliche Unterstützung, Informationsunterstützung usw.

In der praktischen Tätigkeit russischer Organisationen ist die Einführung einer so großen Anzahl von Funktionen nicht üblich, was weitgehend die erheblichen Schwierigkeiten bei der Verwaltung der Arbeitsressourcen unter den Bedingungen einer in unserem Land bereits entstandenen Marktwirtschaft bestimmt.

11. Organisationsstruktur des Personalverwaltungssystems

Die Organisationsstruktur des Personalverwaltungssystems ist eine Reihe miteinander verbundener Abteilungen des Personalverwaltungssystems und der Beamten. Die Struktur bestimmt die interne Struktur der Organisation, den Grad der Starrheit / Flexibilität der organisatorischen Konfiguration, die Arten der Interaktion zwischen ihren internen Elementen. Die Bildung der Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems erfolgt nicht sofort, sondern durchläuft folgende Phasen:

1) Strukturierung der Ziele des Personalmanagementsystems;

2) Bestimmung der Zusammensetzung der Managementfunktionen, die die Umsetzung der Ziele des gesamten Personalmanagementsystems der Organisation sicherstellen

3) Bildung der Zusammensetzung von Subsystemen der Organisationsstruktur

4) Herstellen von Verbindungen zwischen Subsystemen der Organisationsstruktur

5) Definition von Rechten und Pflichten von Subsystemen;

6) Berechnung der Komplexität von Funktionen und der Anzahl von Subsystemen;

7) Aufbau einer Konfiguration der Organisationsstruktur.

Zunächst ist zwischen flachen (einstufigen) und mehrstufigen Strukturen zu unterscheiden. Manchmal werden flache Strukturen als horizontal und mehrstufige Strukturen als vertikal bezeichnet. Außerdem können alle Arten von Organisationsstrukturen in bürokratische und adaptive unterteilt werden

Die einfachste Art der bürokratischen Organisationsstruktur heißt lineare Organisationsstrukturstreng hierarchisch organisiert. Sie ist gekennzeichnet durch: die räumlich und inhaltlich gleiche Zoneneinteilung, einheitliche Führung, vertikale Arbeitsteilung und die Bildung vertikaler Führungsebenen. Ein Beispiel für eine solche Organisationsstruktur kann die Führungsstruktur in der Armee, der christlichen Kirche, der Universität sein.

Die zweite Art der Organisationsstruktur ist funktionale Organisationsstruktur, das auf dem Prinzip der Funktionsverteilung innerhalb der Organisation aufbaut. Wenn das Management einer Organisation beschließt, einen Personalverwaltungsdienst nach den Prinzipien einer funktionalen Organisationsstruktur aufzubauen, läuft die gesamte Arbeit in dieser Richtung darauf hinaus, das Personal nach den breiten Aufgaben, die es erfüllt, zu gruppieren. Im realen Leben moderner Unternehmen ist diese Art der Organisationsstruktur möglicherweise nur für einen separaten Unternehmensbereich praktikabel.

Eine andere Art bürokratischer Organisationsstrukturen sind divisionale Organisationsstrukturen, die im Zusammenhang mit der Diversifizierung der Produktion und der Erweiterung der Funktionen von Unternehmen entstanden sind. Gemäß der Definition, die das Wesen dieser Wirtschaftskategorie genau zum Ausdruck bringt, sind divisionale Strukturen Strukturen, die auf der Zuordnung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftseinheiten und ihrer entsprechenden Führungsebenen beruhen, wobei diesen Einheiten Betriebs- und Produktionsunabhängigkeit verliehen und übertragen wird dieser Ebene Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen.

12. Ziele des Personalmanagementsystems, Stufen der organisatorischen Gestaltung des Personalmanagementsystems

Die Subjekte des Personalmanagements sind Personen und Bereiche des Führungsapparats der Organisation, die die Funktionen der Mitarbeiterführung wahrnehmen. Sie sind Führungskräfte aller Ebenen, die Führungsaufgaben gegenüber ihren Untergebenen wahrnehmen, sowie Fachkräfte des Personalverwaltungsdienstes (HR-Manager), die ihre dienstlichen Aufgaben wahrnehmen. Gegenstand des Managements sind die Mitarbeiter der Organisation (Arbeiter, Spezialisten, Manager), in Bezug auf die Führungsfunktionen bei der Bildung des Arbeitspotenzials, seiner Entwicklung, bei der Umsetzung der Motivationspolitik, der Regelung von Arbeitskonflikten und zwischenmenschlichen Beziehungen wahrgenommen werden . Ökonomen aus dem In- und Ausland argumentieren, dass Organisationen mit Hilfe von Personalmanagementsystemen ihren wichtigsten Zielen näher kommen können. Lassen Sie uns näher auf die Ziele der Organisation eingehen.

Das erste von der Organisation verfolgte Ziel ist wirtschaftlicher Natur, d. h. die Steigerung des Gewinns aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen. Der zweite ist wissenschaftlicher und technischer Natur. Dies bedeutet die Sicherstellung des erforderlichen wissenschaftlichen und technischen Niveaus von Produkten und Entwicklungen, die Steigerung der Arbeitsproduktivität durch Verbesserung der Technologie sowie die Erhöhung des Bildungs- und Qualifikationsniveaus des Personals. Das dritte Ziel ist Produktion und Handel: Produktion und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen in einem bestimmten Umfang und mit einem bestimmten Rhythmus. Der vierte ist sozial, d. h. das Erreichen eines bestimmten Grades der Befriedigung der sozialen Bedürfnisse der Arbeitnehmer. Die Zielerreichung durch das Management der Organisation erfolgt durch den Einsatz von Personal entsprechend der Struktur und den Zielen der Organisation.

Der nächste Schritt, nachdem das Management der Organisation die Bedeutung aller neu entstehenden Funktionen im Bereich des Humankapitalmanagements erkannt hat, ist die Entwicklung eines Systemprojekts und seine Implementierung. Die Gestaltung einer Organisation erfolgt in den folgenden Phasen: Bestimmung der Ziele und Ergebnisse von Aktivitäten, Bestimmung der Beziehungen zur externen Umgebung, Trennung von Prozessen, Gruppierung von Funktionen, Bestimmung einer Hierarchie in einer Organisation, Trennung von Rechten und Verantwortlichkeiten, Bestimmung von Zentralisierungsebenen und Dezentralisierung, Auswahl eines strategischen Funktionsprinzips, Durchführung von Änderungen.

Dieser Prozess besteht aus drei Phasen: Vorprojektvorbereitung, Design und Implementierung. Das Projekt des Organisationsmanagementsystems enthält: eine Machbarkeitsstudie über die Machbarkeit und Notwendigkeit, das Personalmanagementsystem zu verbessern, das auf die Produktions- und Wirtschaftsbedürfnisse und die Machbarkeit der Verbesserung des Organisationsmanagementsystems ausgelegt ist, organisatorische Gestaltungsaufgabe, organisatorisches allgemeines Projekt, organisatorisches Arbeiten Entwurf.

13. Moderne Arten von Organisationsstrukturen

Die jüngste Art von Organisationsstrukturen - adaptive Organisationsstruktur, eine flexible Struktur, die sich gemäß den Anforderungen der externen Umgebung ändern (anpassen) kann. Auch diese flexiblen Strukturen werden in der pädagogischen und wissenschaftlichen Literatur auch genannt organische Strukturen. Adaptive Strukturen wiederum unterteilen sich in eine projektorganisatorische (temporäre) Struktur, die zur Lösung eines konkreten Problems geschaffen wurde, und eine Matrix – Funktional-Zeit-Ziel-Struktur.

Bedeutung Gestaltungsstruktur besteht darin, die qualifiziertesten Mitarbeiter der Organisation in einem Team zusammenzubringen, um ein komplexes Projekt termingerecht mit einem bestimmten Qualitätsniveau umzusetzen, ohne die genehmigte Schätzung zu überschreiten. Nach Abschluss des Projekts löst sich das Team auf. BEI Matrixorganisation Mitglieder des Projektteams berichten sowohl an den Projektleiter als auch an die Leiter der Fachabteilungen, in denen sie dauerhaft tätig sind. Der Hauptnachteil der Matrixstruktur ist ihre Komplexität. Aufgrund der Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse, die den Grundsatz der Befehlseinheit untergraben, stellen sich viele Fragen. Organische und mechanistische Strukturen stellen nur zwei Extrempunkte in einem Kontinuum solcher Formen dar. Die realen Strukturen der im Marktraum tätigen Organisationen liegen dazwischen und weisen sowohl Anzeichen mechanistischer als auch organischer Strukturen und in unterschiedlichem Ausmaß auf.

In großen Organisationen können einige Abteilungen eine mechanistische Struktur haben, während andere eine organische Struktur haben können.

Moderne Arten von Organisationsstrukturen umfassen: horizontale, multidimensionale, Netzwerk-, Hüllen-, virtuelle, fraktale Strukturen. Nach den Konstruktionsmerkmalen kann man auch eine Ringstruktur, ein "Rad", eine stellare, mehrfach verbundene, zellulare, gemischte Struktur unterscheiden.

Je nach Entwicklungsgrad und Ausprägung der Organisation kann die strukturelle Verortung der Personaldienstleistung unterschiedlich sein. In der häuslichen Praxis werden folgende Optionen verwendet:

1) der Personaldienst ist dem Leiter der Verwaltung strukturell unterstellt;

2) der Personalverwaltungsdienst als Hauptabteilung ist strukturell der allgemeinen Leitung der Organisation untergeordnet;

3) der Personaldienst als Zentralorgan strukturell der obersten Leitung untergeordnet ist;

4) der Personalverwaltungsdienst ist organisatorisch in die Leitung der Organisation eingebunden;

5) Die Dienstleistung fällt in den Bereich „Controlling“.

Somit wird die Rolle und der organisatorische Status des Personalverwaltungsdienstes in westlichen und russischen Unternehmen weitgehend durch das Niveau der organisatorischen und finanziellen Situation, die Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation, das Stadium des Lebenszyklus der Organisation, ihre Größe und ihre Tätigkeitsbereiche bestimmt , sowie die Stellung ihres Managements in Bezug auf die Personaldienstleistung.

14. Besetzung des Personalverwaltungssystems

Die Besetzung des Personalmanagementsystems der Organisation ist die notwendige quantitative und qualitative Zusammensetzung der Personaldienstleistungsmitarbeiter. Quantitative Zusammensetzung personaldienst - dies ist die Liste der Mitarbeiter dieser Einheit der Organisation. Qualitative Eigenschaften Personal ist eine Reihe von beruflichen, moralischen und persönlichen Eigenschaften, die konkreter Ausdruck dafür sind, dass das Personal die Anforderungen erfüllt, die für eine Position oder einen Arbeitsplatz gelten. Die Gesamtheit der qualitativen Merkmale des Personals kann bedingt in drei Hauptgruppen unterteilt werden: Fähigkeiten (Bildungsniveau, Umfang der erworbenen Kenntnisse, Berufserfahrung in einem bestimmten Bereich der beruflichen Tätigkeit, berufliche Fähigkeiten), Motivationen (der Bereich der beruflichen und persönliche Interessen, Berufswunsch, Machtstreben, Bereitschaft zu Mehrverantwortung und Mehrbelastungen), Eigenschaften (Wahrnehmung eines bestimmten körperlichen, seelischen oder intellektuellen Belastungsniveaus, Konzentrationsfähigkeit, Gedächtnis und andere persönliches Eigentum, das für die Ausführung von Arbeiten erforderlich ist).

Die quantitative Zusammensetzung des Personalmanagementdienstes wird durch die Organisationsstrukturen und die Satzung der Organisation bestimmt. Bei der Berechnung der quantitativen Zusammensetzung der Personalmanagementdienstleistung sollten folgende Faktoren berücksichtigt werden: die Gesamtzahl der Mitarbeiter der Organisation; spezifische Bedingungen und Besonderheiten der Organisation im Zusammenhang mit dem Umfang ihrer Aktivitäten (Industrie, Landwirtschaft, Handel, Versicherungsaktivitäten), Umfang, Präsenz verschiedener Produktionsarten, Branchen; soziale Merkmale der Organisation; die strukturelle Zusammensetzung der Mitarbeiter der Organisation (das Vorhandensein verschiedener Kategorien – Arbeiter, Spezialisten, Angestellte, Wissenschaftler), ihre Qualifikationen; der Grad der Komplexität der Aufgaben im Personalmanagement (strategische Planung, Entwicklung von Personalstrategie und -politik, Organisation von Ausbildung, Beförderung etc.); technische Unterstützung bei Führungsaufgaben (Computer, Büroausstattung etc.). In den 1990ern. In den Personaldienstleistungen inländischer Organisationen waren nur 0,3 bis 0,8 % der Gesamtzahl der Arbeitnehmer in allen Branchen der Industrie und des Baugewerbes beschäftigt. Auch die qualitativen Merkmale der Personalreferenten jener Jahre boten ein sehr trauriges Bild. Es wurden ein äußerst niedriges Niveau der Berufsausbildung, Bildung, ungünstige Altersmerkmale und niedrige Löhne der Personalreferenten festgestellt. Derzeit verändert sich in den meisten Unternehmen die Situation mit der quantitativen und qualitativen Zusammensetzung der HR-Mitarbeiter zum Besseren, es sind Spezialisten für Personalauswahl und -beurteilung, Psychologen und Soziologen sowie Personalentwicklungsmanager erschienen.

15. Methoden zur Ermittlung der Mitarbeiterzahl von Personaldienstleistungen

1. Multivariate Korrelationsanalyse

(wird hauptsächlich für große Industrieunternehmen verwendet).

2. Wirtschaftsmathematische Methode sieht die Entwicklung von wirtschaftlichen und mathematischen Modellen vor, die es ermöglichen, den potenziellen Personalbedarf zu ermitteln, der den Inhalt des Produktionsprozesses des Unternehmens angemessen widerspiegelt.

3. Vergleichsmethode. Bei dieser Methode wird eine Analyse der Personalzusammensetzung in einem ausreichend entwickelten Produktions- und Wirtschaftssystem durchgeführt; darauf aufbauend werden Personalbedarfsprognosen für weniger entwickelte Systeme erstellt; Es bilden sich homogene Gruppen von Organisationen.

4. Expertenmethode. Die Vorstellung vom Bedarf an Spezialisten wird auf der Grundlage der Meinung einer Expertengruppe mit der erforderlichen wissenschaftlichen und praktischen Kompetenz gebildet

5. Direkte Berechnungsmethode umfasst folgende Maßnahmen: Ermittlung der Arbeitskosten für die Erfüllung wiederkehrender Standard-, typischer Funktionen; Ermittlung der Arbeitskosten für die Durchführung zufälliger, sich nicht wiederholender Funktionen zur Beseitigung von Fehlern.

6. Durch die Mühsal der Arbeit die Personalzahl wird nach folgenden Methoden bestimmt: 1) normativ – Zeitstandards für

einfache sich wiederholende Arbeiten (Schreiben, Registrierung von Standarddokumenten, Buchhaltung):

wobei T die Gesamtarbeitsintensität aller pro Jahr in der Personalabteilung durchgeführten Arbeiten ist, Personen. - h;

K - Koeffizient unter Berücksichtigung der Zeit, die für die Ausführung von Arbeiten aufgewendet wird, die nicht in T vorgesehen sind (K = 1,15);

Фп - nützlicher Arbeitszeitfonds eines Mitarbeiters pro Jahr, h (im Durchschnitt gleich 1840 h, aber jährlich aktualisiert);

2) anhand eines Arbeitszeitfotos (Zeiterfassung);

3) Abwicklung und Analytik;

4) Experte;

5) die Methode der Analogien.

7. Nach den Regeln der Kontrolle. Es wird ein Standard für die Anzahl der Mitarbeiter einer Organisation festgelegt, die von einem HR-Mitarbeiter betreut werden. In den USA kommen laut Norm 1 Mitarbeiter auf einen Personalleiter; in Deutschland - 100-130 Mitarbeiter; in Frankreich - 150 Mitarbeiter; in Russland - 130 Mitarbeiter.

Die Berechnung des quantitativen Bedarfs an Fachkräften einschließlich des Personalmanagements erfolgt gleichzeitig mit der Ermittlung des qualitativen Bedarfs an Fachkräften, dh des Bedarfs an Arbeitskräften bestimmter Berufe, Fachrichtungen und Qualifikationen. Die qualitative Zusammensetzung der Personaldienstleistung richtet sich nach den Anforderungen des „Qualifikationsverzeichnisses für die Positionen von Führungskräften, Fach- und sonstigen Angestellten“ (1998). Es enthält die Qualifikationsmerkmale von Stellen, die wiederum die Aufgabenbereiche, den Kenntnisstand und die Qualifikationsanforderungen beinhalten.

16. Aufzeichnungen über das Personalverwaltungssystem

Die Dokumentationsunterstützung des Personalverwaltungssystems der Organisation ist die Bereitstellung von Personaldienstleistungen mit allen Dokumenten, die gemäß den Anforderungen genehmigter Standards und Anweisungen erstellt wurden, die Erstellung und Übermittlung von Dokumenten an strukturelle Abteilungen von Unternehmen und andere Einheiten außerhalb der Organisation.

Die wichtigsten Bürofunktionen des Personalverwaltungssystems sind: zeitnahe Bearbeitung eingehender und übermittelter Unterlagen; Übermittlung der Dokumentation an die zuständigen Ausführenden im Personalverwaltungssystem; Druck von Dokumenten zu Personalangelegenheiten; Erfassung, Abrechnung und Aufbewahrung von Personalunterlagen; Bildung von Fällen gemäß der für diese Organisation genehmigten Nomenklatur; Kopieren und Vervielfältigen von Dokumenten zu Personalangelegenheiten; Kontrolle über die Ausführung von Dokumenten; Übertragung von Dokumentationen für horizontale und vertikale Kommunikation.

Im Subsystem Personalmanagement sowie im Managementsystem der gesamten Organisation wurden die folgenden einheitlichen Dokumentationssysteme eingeführt und gepflegt: geplant (geplante Aufgaben für Personalangelegenheiten usw.); Primärbuchhaltung (Arbeits- und Lohnbuchhaltung usw.); Berichterstattung und Statistik (nach Anzahl, Bilanz, Löhnen, Arbeitsproduktivität usw.); über die soziale Sicherheit (über Renten, Beihilfen, Leistungen, Sozialversicherung); organisatorische und administrative (Akte, Briefe usw.). Entsprechend den ausgeübten Funktionen kann der Personaldienst folgende Personaldokumente führen: Personalakten, Personalausweise, Arbeitsbücher; Verordnungsentwürfe zu Personalangelegenheiten, ein Plan (Bericht) für die Aus- und Weiterbildung des Personals, Bescheinigungen über den Stand der Arbeitsdisziplin, Daten zur Personalfluktuation usw.

Unter Dokumentationsunterstützung versteht man die Organisation der Arbeit mit Dokumenten, die im Personalmanagementsystem zirkulieren. Grundlage der Dokumentationsunterstützung des Personalmanagementsystems ist die Büroarbeit – der gesamte Zyklus der Bearbeitung und Bewegung von Dokumenten von der Erstellung durch die Mitarbeiter des Personaldienstes (oder dem Eingang bei ihnen) bis zum Abschluss der Ausführung und Übergabe an andere Abteilungen.

Büroarbeit kann entsprechend der Form der Arbeitsorganisation sein: zentralisiert – wenn sie in einer Einheit (Büro, Hauptabteilung, Sekretariat) ausgeführt wird, dezentral – wenn sie auf verschiedene Einheiten verteilt ist, und gemischt – wenn sie Teil der meisten ist Wichtige Arbeiten, die der gesamten Organisation gemeinsam sind, werden in einer Abteilung und der Rest in anderen Abteilungen ausgeführt.

Anforderungen an den Papierkram basieren auf staatlichen Standards für einheitliche Dokumentationssysteme: GOST 16 487-83 „DP und Archivierung. Begriffe und Definitionen“ und GOST R 6.30-97 „Einheitliche Dokumentationssysteme. Einheitliches System der organisatorischen und administrativen Dokumentation. Dokumentationsanforderungen“ .

17. Informationsunterstützung des Personalverwaltungssystems

Die Hauptfunktionen des Personalmanagementprozesses, die auf verschiedenen hierarchischen Ebenen des Managementsystems der Organisation ausgeführt werden, reduzieren sich auf die Entwicklung und Begründung von Managemententscheidungen sowie die Kontrolle über deren Umsetzung. Daher ist Personalmanagement ein Informationsprozess, der das Empfangen, Analysieren und Verarbeiten, Speichern, Verwenden und Vermehren von Informationen umfasst.

Informationsunterstützung des Personalverwaltungsdienstes - Dies ist eine Reihe umgesetzter Entscheidungen in Bezug auf Umfang, Platzierung und Organisationsformen von Informationen, die im Personalverwaltungsdienst während seines Betriebs zirkulieren. Es umfasst: Betriebs-, Regulierungs- und Referenzinformationen, Klassifikatoren für technische und wirtschaftliche Informationen, einheitliche und spezielle Dokumentationssysteme.

Die Angaben müssen sein:

ein integriertes - alle Aspekte der Tätigkeit des Dienstes widerspiegeln (technisch, technologisch, organisatorisch, wirtschaftlich und sozial);

betriebsbereit - Die Beschaffung von Informationen sollte gleichzeitig mit dem im System stattfindenden Prozess erfolgen, um den entstehenden Bedarf an genauen Informationen zu decken;

systematisch - die erforderlichen Informationen müssen ständig verfügbar sein;

zuverlässig - Informationen sollten den tatsächlichen Prozessen entsprechen und auf Messungen oder Berechnungen, Analysen beruhen.

Die Informationsunterstützung des Personalmanagementdienstes gliedert sich strukturell in folgende Gruppen.

1. Informationsunterstützung außerhalb der Maschine ist eine Sammlung von Botschaften, Signalen, Dokumenten, die direkt von einer Person wahrgenommen werden. Es umfasst: ein System zur Klassifizierung und Kodierung von Informationen; Management-Dokumentationssystem; ein System zum Organisieren, Speichern und Ergänzen von Dokumentationen. In diesem Bereich wird der Informationsaustausch in Form der Bewegung von Dokumenten vom Subjekt zum Verwaltungsobjekt (Aufträge, Aufträge, Charta usw.), vom Objekt zum Subjekt (Berichte, Referenzen zu Personalfragen) umgesetzt , Notizen, Informationen über den aktuellen oder vergangenen Zustand des Objekts) . Die Informationsunterstützung außerhalb der Maschine ermöglicht es Ihnen, das Kontrollobjekt zu identifizieren (unter Verwendung von Normen, Vorschriften, Vorschriften, Anordnungen), Informationen zu formalisieren und in Form von Dokumenten in der festgelegten Form zu präsentieren.

2. Unterstützung für maschineninterne Informationen enthält: Datenarrays, die Intels bilden; ein System von Programmen zum Organisieren, Sammeln, Pflegen und Zugreifen auf Informationen aus diesen Arrays.

Die Informationsunterstützung des Unternehmens muss die folgenden organisatorischen und methodischen Anforderungen erfüllen: minimale Duplizierung von Informationen in der Informationsbasis; Verringerung der Anzahl der Dokumentenformen; die Möglichkeit, die in Dokumenten enthaltenen Informationen (außermaschinenlicher Bereich) und im innermaschinenlichen Bereich auf Computern zu verarbeiten; eine gewisse Redundanz der Informationsunterstützung, die es verschiedenen Benutzern ermöglicht, Informationen mit unterschiedlichem Spezifizierungsgrad zu erhalten.

18. Technische Betreuung des Personalverwaltungssystems

Die Grundlage der technischen Unterstützung des Personalverwaltungssystems - Dies ist ein Komplex technischer Mittel, d.h. zentral präsentierte und (oder) autonome technische Mittel zum Sammeln, Speichern, Verarbeiten, Analysieren, Übertragen und Ausgeben von Informationen sowie Büroausstattung. Die Effektivität des Einsatzes technischer Mittel sollte sich an der Verbesserung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Personalwirtschaftsleistung und nicht an der Senkung der Fixkosten messen.

Management fasst die grundlegenden Anforderungen an den Komplex der technischen Mittel des Personalverwaltungssystems zusammen.

1. Software, Informationen, technische Kompatibilität der im Komplex enthaltenen Mittel.

2. Anpassungsfähigkeit an die Funktionsbedingungen des Personalverwaltungsdienstes.

3. Erweiterungsmöglichkeit, um neue technische Mittel und Nutzer anzubinden. Bei der Auswahl einer Technik sollten Sie auf Folgendes achten: Zweck; Geräteleistung; Zuverlässigkeit und störungsfreier Betrieb; Kompatibilität von Geräten verschiedener Typen, einschließlich Personalcomputern; Kosten der Ausrüstung; Zusammensetzung und Anzahl des Servicepersonals; die Fläche, die für die Unterbringung der Geräte erforderlich ist.

Die Auswahl der Art und des Modells der im Personalverwaltungssystem des Unternehmens verwendeten technischen Mittel erfolgt nach dem Klassifikator der Industrieprodukte (Änderungen vorbehalten) sowie anhand verschiedener Kataloge. Die effektive Bildung eines Komplexes technischer Mittel des Personalverwaltungssystems wird durch Vereinheitlichung und Standardisierung im Bereich der technischen Unterstützung erleichtert. Neben nationalen Standards können bei der Schaffung der technischen Basis des Personalmanagementsystems De-facto-Standards führender Hersteller der entsprechenden Geräte verwendet werden, die die Standards für den Betrieb technischer Mittel bestimmen.

Der technische Support eines Personalmanagementsystems kann erhebliche Investitionen erfordern. Es sollte daran erinnert werden, dass der technische Support der am wenigsten anpassungsfähige Teil des Personalsubsystems ist; die Änderung der technischen Fähigkeiten des Personalmanagementsystems einer Organisation erfordert erhebliche Materialkosten. Daher können Fehler bei der Bildung einer Reihe technischer Mittel schwerwiegende Folgen haben.

Zum Komplex der technischen Mittel des Personalmanagementdienstes gehört auch die Büroausstattung. Außerdem sollte die Leitung der Organisation bei der Ermittlung des Bedarfs an technischen Mitteln bedenken, dass der Einsatz verschiedener Bürogeräte eine Reduzierung der Arbeitsintensität bestimmter Arten der Arbeit mit Dokumenten um das 3- bis 4-fache mit sich bringt.

19. Normative und methodische Unterstützung des Personalmanagementsystems

Normative und methodische Unterstützung des Personalmanagementsystems - Dies sind Dokumente organisatorischer und methodischer, organisatorischer und administrativer, organisatorischer, technischer und wirtschaftlicher, technischer, regulatorischer und technischer und wirtschaftlicher Art sowie Referenzinformationen, die Normen, Regeln, Anforderungen, Methoden und andere Bestimmungen enthalten, die im Prozess der Personalverwaltung verwendet werden einer Organisation und ordnungsgemäß von der Unternehmensleitung genehmigt. Die normative und methodische Unterstützung des Personalverwaltungssystems besteht darin, die Entwicklung und Anwendung von Regulierungs- und Methodendokumenten zu organisieren sowie eine Reihe von Normen und Regeln in das Personalverwaltungssystem einzuführen. Die grundlegenden Organisationsdokumente für Unternehmen sind der Gesellschaftsvertrag und der Gesellschaftsvertrag. Darüber hinaus ist das interne Arbeitsreglement ein wichtiges Organisations- und Verwaltungsdokument im Bereich des Personalmanagements. Das nächste wichtige Dokument ist der Tarifvertrag. Andere unten aufgeführte organisatorische, methodische und methodische Dokumente regeln die Wahrnehmung von Personalmanagementfunktionen: Verordnung über die Bildung einer Personalreserve in einer Organisation, Verordnung über die Organisation der Anpassung von Mitarbeitern, Verordnung über die Aufrechterhaltung eines günstigen psychologischen Klimas und Konfliktprävention, Verordnung über materielle Entschädigung an Mitarbeiter, Anweisungen zur Einhaltung von Sicherheitsvorschriften. Die wichtigsten internen Organisations- und Ordnungsdokumente sind das Ressortreglement und die Stellenbeschreibung.

Die Stellenbeschreibung ist das wichtigste organisatorische und administrative Dokument im Managementsystem der Organisation und im Personalmanagementsystem, auf dessen Grundlage die Aufgabenverteilung in strukturellen Abteilungen aufgebaut ist, deren effektiver Einsatz zum Erreichen der Ziele der Organisation. Die Hauptbedeutung von Stellenbeschreibungen besteht darin, den Arbeitsprozess transparenter zu machen, die Anpassung eines neuen Mitarbeiters zu erleichtern, die Kontrolle über die Arbeit eines Mitarbeiters und seine eigene Selbstkontrolle zu gewährleisten, in Bildungsfunktionen zu setzen und Standards und Technologien für die Leistung festzulegen Aufgaben.

Eine detaillierte Stellenbeschreibung sollte aus folgenden Teilen bestehen: Allgemeine Bestimmungen, Qualifikationsanforderungen (Bildungsniveau, Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, die der benannten Stelle entsprechen), Verantwortlichkeiten, Kriterien für den Erfolg der Arbeitsleistungserfüllung, Arbeitnehmerrechte, fachliche Verantwortung. Das Ergebnis ist ein ziemlich umfangreiches Dokument, aber diese detaillierte Darstellung in der Zukunft ermöglicht es, den Prozess der Verwaltung von Untergebenen klarer, verständlicher und transparenter zu gestalten.

20. Personalpolitik der Organisation

HR-Politik - Dies ist eine Reihe von Zielen, Zielen, Grundsätzen, Methoden und Mitteln zur Beeinflussung der Aktivitäten des Personals, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Es gibt eine aktive, passive, präventive und reaktive Personalpolitik.

Das Management der Organisation, das eine aktive Personalpolitik verfolgt, prognostiziert nicht nur die Entwicklung von Krisensituationen, sondern verfügt auch über die Mittel, um darauf Einfluss zu nehmen, und der Personalmanagementdienst ist in der Lage, Anti-Krisen-Personalprogramme zu entwickeln, die Situation zu analysieren und Anpassungen vorzunehmen in Übereinstimmung mit Änderungen der äußeren Bedingungen und internen Produktionsfaktoren. Aktive Politik kann in rationale und abenteuerliche unterteilt werden. Beim Dirigieren rationale Politik das Management der Organisation über ein hochwertiges Diagnosesystem und eine vernünftige Prognose der Entwicklung der Situation langfristig verfügt und die Situation beeinflussen kann. Im Falle von Abenteurerpolitik Die Verwaltung verfügt nicht über die Mittel, um die Situation mit Personal vorherzusagen und Personal zu diagnostizieren, obwohl gezielte Entwicklungsprogramme Pläne für die Arbeit mit Personal beinhalten, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation zu erreichen, aber mögliche externe Bedrohungen für die Organisation nicht berücksichtigen.

Passive Personalpolitik. Bei dieser Art von Politik entsteht eine für ein solches Unternehmen typische Situation, in der das Management der Organisation kein Handlungsprogramm für die Mitarbeiter hat und die Personalarbeit auf die Beseitigung negativer Folgen äußerer Einflüsse reduziert wird ist keine Personalbedarfsprognose, Mittel zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung von Mitarbeitern und ein System zur Diagnose der Personalmotivation.

Präventive Personalpolitik. Eine solche Politik wird durchgeführt, wenn das Management vernünftige Prognosen über das Auftreten von Krisensituationen hat, die Personalabteilung der Organisation jedoch nicht über die Mittel verfügt, um die negative Situation zu beeinflussen.

Reaktive Personalpolitik. Das Management der Organisation, das sich für diese Art der Personalpolitik entschieden hat, versucht, die Faktoren zu kontrollieren, die auf das Auftreten negativer Situationen in den Beziehungen zum Personal hinweisen. Die Personalabteilungen solcher Unternehmen verfügen normalerweise über die Mittel, um solche Situationen zu erkennen und Notfallmaßnahmen zu ergreifen.

Offene Personalpolitik Es ist dadurch gekennzeichnet, dass das Unternehmen zur Deckung des Arbeitskräftebedarfs auf externe Quellen zurückgreift, die auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind. Geschlossene Personalpolitik dadurch gekennzeichnet, dass die Organisation ihre eigenen Humanressourcen einsetzt, um offene Stellen zu besetzen.

21. Automatisierte Informationssysteme für die Personalverwaltung

Automatisiertes Informationsverarbeitungssystem ist ein Mensch-Maschine-System, das die Sammlung und Verarbeitung von Informationen mithilfe von Computertechnologie, den Einsatz wirtschaftlicher und mathematischer Methoden bei der Lösung der Hauptaufgaben des Personalmanagements ermöglicht. Idealerweise sollte ein automatisiertes Personalverwaltungsprogramm Folgendes bieten: Personalzertifizierung, einschließlich Testmethoden mit vollständiger Psychodiagnostik; Speicherung des beruflichen Werdegangs jedes Mitarbeiters; multivariate Auswahl von Kandidaten für offene Stellen; geordnete Bildung einer Personalreserve; Einschätzung des Führungspotentials der Mitarbeiter; systematische Personalplanung mit der Möglichkeit der Umverteilung von Ressourcen. Dadurch wird eine zusätzliche Rekrutierung vermieden; negative Trends im Unternehmen mithilfe von Informationssystemen erkennen; Einschätzung der Kosten für Ausbildung, Personalentwicklung; Motivationsdiagnostik; Entwicklung von Motivationsmechanismen zur Steigerung des Interesses der Mitarbeiter; Schaffung moderner Rekrutierungs- und Auswahlsysteme für Personal; Optimierung des Personaleinsatzes; Entwurf einer neuen Personalstruktur des Unternehmens; eine Analyse der quantitativen und qualitativen Parameter des Personals des Unternehmens durchführen.

Der russische Markt für HR-Automatisierungssysteme verzeichnet in letzter Zeit einen Aufschwung. Die Analyse ergab, dass auf dem russischen Markt für Personalmanagementsysteme derzeit ein Wettbewerb zwischen russischen und ausländischen Lösungen herrscht. In den meisten Fällen berücksichtigen ausländische Systeme jedoch nicht die Besonderheiten der russischen Bedingungen, weshalb diese Module sehr oft an die spezifischen Bedürfnisse jedes Unternehmens angepasst werden. Andererseits sind in letzter Zeit Systeme russischer Entwickler, zum Beispiel „Boss-Kadrovik“, „1C“, „Parus“, eine ernsthafte Konkurrenz für westliche Produkte geworden. Der Hauptwettbewerbsvorteil solcher Lösungen ist die möglichst vollständige Anpassung an die russische Realität. So lassen sich derzeit die meisten auf dem nationalen Markt präsentierten Softwareprodukte in folgende Gruppen einteilen: das Firmenpaket Infin, das Firmenpaket InfoSoft, das Personalsystem der Galaktika Corporation, das Personalmanagementmodul der Firma Intertrust, Modul „ „Gehälter und Personal“ der Firma „1C“, das Personalbuchhaltungssystem, Arbeit und Löhne der Firma „Parus“, das Firmensystem „SAP R/3“, das Oracle HR-System, das „Human Resources Management“-System der Firma „A&T SOFT“, ACS „Personal“ der Firma „Borlas IBC“, das Personalmanagementsystem „Boss-Kadrovik“.

Die technischen Mittel von Unternehmen können zur Erstellung von Unternehmenswebsites genutzt werden, um die Effizienz der innerbetrieblichen Kommunikation zu steigern, während diese Mittel zur Verbreitung von Informationen bereits in fast allen ausländischen Unternehmen vorhanden sind.

22. Das System des strategischen Personalmanagements der Organisation

Die Personalpolitik sieht vor allem die Bildung der Personalmanagementstrategie einer Organisation vor.

Der Begriff „strategisches Management“ wurde in den 1960er und 1970er Jahren eingeführt.

Strategisches Management ist ein Managementsystem, das sich auf das Humankapital als Grundlage des Unternehmens konzentriert, flexibel auf die Dynamik von Veränderungen im externen Umfeld reagiert und rechtzeitig Änderungen in der Organisation vornimmt, die es ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, indem es seine Aktivitäten näher an die Bedürfnisse der Kunden heranführt, die eine langfristige nachhaltige Entwicklung und das Erreichen der gesetzten Ziele sicherstellt. Strategisches Personalmanagement ist das Management der Bildung von wettbewerbsfähigem Humankapital eines Unternehmens unter Berücksichtigung der Dynamik externer und interner Faktoren, das es der Organisation ermöglicht, zu überleben, sich zu entwickeln und langfristige Ziele zu verwirklichen. Ziel des strategischen Personalmanagements ist es, sicherzustellen, dass die Bildung des Humankapitals des Unternehmens langfristig dem Zustand des externen und internen Umfelds entspricht.

Strategisches Personalmanagement zielt darauf ab, folgende Aufgaben zu lösen:

1) Bereitstellung des erforderlichen Arbeitskräftepotenzials für die Organisation gemäß der Strategie;

2) die Gestaltung des internen Umfelds der Organisation so, dass die Kultur innerhalb der Organisation, Wertorientierungen, vorrangige Motive die Reproduktion und volle Nutzung des Arbeitspotenzials und die Verbesserung des strategischen Managements stimulieren;

3) basierend auf den strategischen Managementeinstellungen ist es möglich, Probleme im Zusammenhang mit den Funktionseinheiten der Managementstruktur, einschließlich der Personalverwaltung, zu lösen;

4) die Möglichkeit, Widersprüche in Fragen der Zentralisierung und Dezentralisierung des Personalmanagements aufzulösen. Das wichtigste Prinzip des strategischen Managements ist die Abgrenzung von Befugnissen und Aufgaben entsprechend ihrer Strategien und hierarchischen Ausführungsebene.

Themen Strategisches Personalmanagement sind das Personalmanagementsystem der Organisation sowie Top-Line- und Funktionsmanager.

Objekte Strategisches Personalmanagement sind das gesamte Arbeitskräftepotenzial der Organisation, die Dynamik ihrer Entwicklung, Strukturen und Zielbeziehungen, Personalpolitik sowie Technologien und Managementmethoden, die auf den Methoden des strategischen Personalmanagements basieren.

Die Entwicklung einer Personalmanagementstrategie basiert auf einer tiefen systematischen Analyse der Dynamik externer und interner Faktoren, wodurch ein ganzheitliches Konzept der Personal- und Organisationsentwicklung im Sinne einer langfristigen Entwicklungsstrategie dargestellt werden kann.

23. Personalplanung

Personalplanung ist der Prozess, den Bedarf der Organisation mit Personal entsprechender Qualifikation in der erforderlichen Menge in einem bestimmten Zeitraum zu decken. Unterscheiden Sie bei der Planung zwischen dem allgemeinen Personalbedarf, Mehrbedarf und dem Bedarf an Fachkräften und Mitarbeitern.

Richtungen der Personalplanung: Entwicklung der Personalstrategie der Organisation, einschließlich der Schaffung von Bedingungen für das Karrierewachstum und die berufliche Entwicklung des Personals und Planung der erforderlichen Arbeitsbedingungen, direkte Arbeit an der quantitativen und qualitativen Besetzung der Organisation mit Mitarbeitern für jede freie Stelle und in der angemessene Zeitraum, Personalentwicklung mit Bedarfsermittlung für jeden Mitarbeiter, Planung seiner individuellen beruflichen Laufbahn.

Phasen des Personalplanungsprozesses: Ermittlung der Auswirkungen der Organisationsziele des Unternehmens auf seine Unternehmensbereiche; Prognose von Veränderungen in der Zahl des Personals und des allgemeinen Bedarfs an angestellten Arbeitskräften; Berücksichtigung der bestehenden Personalausstattung der Organisation und Ermittlung des zusätzlichen Personalbedarfs; Entwicklung eines spezifischen Plans zur Erhöhung der Mitarbeiterzahl der Organisation.

Die Abrechnung des vorhandenen Personals in der Organisation besteht aus drei Phasen:

1) eine Bewertung und Analyse des Zustands der in der Organisation anwesenden oder beschäftigten Mitarbeiter durchgeführt wird;

2) eine Bewertung des Potenzials externer Quellen zur Besetzung vorhandener Personalstellen durchgeführt wird, wenn die Organisation eine offene Personalpolitik eingeführt hat;

3) Es wird ein spezifischer Aktionsplan im Zusammenhang mit Änderungen in der Personalzahl der Organisation entwickelt. Die Personalplanung wird in kurzfristige (bis zu 2 Jahre), mittelfristige (2 – 5 Jahre) und langfristige (über 5 Jahre) unterteilt.

Darüber hinaus gibt es folgende Arten der Personalplanung: Personalbedarf, Rekrutierung und Gewinnung von Personal, Reduzierung der Mitarbeiterzahl, Schulung des Personals, Personalkosten, Steigerung der Rentabilität des Personals.

Die Personalplanung im Zusammenhang mit der Rekrutierung und Einstellung von Personal in einem neu gegründeten Unternehmen und im Falle einer Erweiterung der Organisation – mit dem Aufkommen neuer Tätigkeitsarten – sollte mit einer Einschätzung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs beginnen.

Qualitativer Bedarf wird durch die Höhe der Qualifikationsanforderungen an das Personal bestimmt, d. h. Beruf, Fachgebiet.

Der quantitative Personalbedarf wird geplant, indem dessen geschätzte Anzahl ermittelt und mit der tatsächlichen Personalbereitstellung im geplanten Zeitraum verglichen wird.

Der Gesamtbedarf wird ermittelt, indem die erforderliche Anzahl an Arbeitskräften über alle Kriterien hinweg aufsummiert wird.

24. Rechtliche Unterstützung des Personalverwaltungssystems

Die rechtliche Unterstützung des Personalmanagementdienstes besteht in der Nutzung von Formen und Mitteln der rechtlichen Einflussnahme auf die Gegenstände des Personalmanagements, um die produktive Tätigkeit der Organisation sicherzustellen. Die Hauptaufgaben der rechtlichen Betreuung des Personalmanagementdienstes: gesetzliche Regelung der Arbeitsbeziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, Schutz der Rechte und berechtigten Interessen der Arbeitnehmer aus den Arbeitsbeziehungen. Die Haupteinheit für die Durchführung juristischer Arbeiten im Bereich des Arbeitsrechts ist die Rechtsabteilung des Unternehmens.

Die wichtigsten Gesetzgebungsakte zur Regelung der Arbeitsbeziehungen: das Zivilgesetzbuch der Russischen Föderation, das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, das Gesetz der Russischen Föderation „Über Tarifverträge und Vereinbarungen“, das Gesetz der Russischen Föderation „Über die Beschäftigung in der Russischen Föderation“. Föderation", das Gesetz der Russischen Föderation "Über das Verfahren zur Zulassung kollektiver Arbeitsstreitigkeiten (Konflikte)", Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation "Über die Sozialpartnerschaft und die Beilegung von Arbeitsstreitigkeiten (Konflikte)", Beschlüsse der Regierung von der Russischen Föderation, Akte des Ministeriums für Gesundheit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation. Eine Reihe spezifischer Probleme werden mit Hilfe lokaler Normen gelöst, die direkt in der Organisation herausgegeben werden.

Zur rechtlichen Unterstützung des Personalmanagementsystems einer Organisation gehören auch örtliche Regulierungsakte, wie zum Beispiel: Anordnungen des Leiters der Organisation zu Personalfragen; Regelungen zu Struktureinheiten, Stellenbeschreibungen; Organisationsstandards. Das System der Arbeitsvorschriften umfasst: allgemeine Vereinbarungen, sektorale (Tarif-)Vereinbarungen, spezielle (regionale) Vereinbarungen, in Organisationen angenommene Tarifverträge. Ein weiterer Teil des Systems der rechtlichen Unterstützung des Personalmanagements sind nicht normative Rechtsakte, Anordnungen und Weisungen, die von den Leitern des Personalmanagementdienstes zu Fragen der Mitarbeiterförderung oder der Verhängung von Strafen sowie der Gewährung von Urlaub erlassen werden können. Eine Anweisung ist ein von einer Organisation herausgegebenes Verwaltungsdokument, das sich hauptsächlich mit Fragen informativer und methodischer Art sowie der organisatorischen und operativen Verwaltung der Aktivitäten der Organisation (Sitzungen, Konferenzen usw.) befasst. Durch eine neue Änderung des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation wird eine Sonderregelung für den Empfang, die Speicherung, die Verarbeitung, die Nutzung und die Übermittlung von Informationen mit personenbezogenen Daten von Arbeitnehmern eingeführt, bei deren Nichteinhaltung die Täter verwaltungsrechtliche, disziplinarische, strafrechtliche oder strafrechtliche Folgen haben zivilrechtliche Haftung gemäß Bundesgesetzen.

25. Methoden zur Ermittlung des Personalbedarfs

1. Methode basierend auf der Zeit des Arbeitsprozesses.

Kv - Übereinstimmungskoeffizient mit der vorübergehenden Norm 1 Einheit. Produkte / tatsächliche Produktionszeit 1 Stück Produkte;

n ist die Anzahl der Nomenklaturpositionen im Produktionsprogramm;

Ni - die Anzahl der Produkte der i-ten Nomenklaturposition,

Ti ist die Ausführungszeit des Prozesses zur Herstellung des Produkts des i-ten Produktartikels; Tn.pr.i - die Zeit, die erforderlich ist, um die Herstellung von in Arbeit befindlichen Produkten gemäß dem Produktionszyklus für die Herstellung des Produkts des i-ten Artikels abzuschließen; Kv - Übereinstimmungskoeffizient mit der temporären Norm; Tn ist die Zeit, die zum Abschließen des Produktionsprogramms erforderlich ist.

Anzahl der Arbeitnehmer \uXNUMXd (Tn / geplante Zeitnorm für einen Arbeitnehmer pro Tag (Schicht)) x Koeffizient für die Umrechnung der Anwesenheit in die Gehaltsabrechnung.

2. Berechnungsmethode für Serviceraten.

N = (Anzahl der Einheiten x Auslastungsfaktor / Leistungssatz) x (Umrechnungsfaktor der Anwesenheit in der Gehaltsabrechnung).

Service-Rate

wobei n die Anzahl der Wartungsarbeiten an der Anlage ist; tedi - Produktionszeit von 1 Einheit. Umfang der i-ten Art von Arbeit;

npi – Anzahl der Einheiten. Umfang der i-ten Art von Arbeit; Tpol – die nützliche Zeit des Mitarbeiters pro Tag; Td ist die Zeit, die der Mitarbeiter zusätzliche Arten von Aktivitäten ausführt, die nicht in Ted enthalten sind.

3. Berechnungsmethode für Stellen- und Personalbestandsstandards.

Die Anzahl der Mitarbeiter nach Arbeitsplätzen wird durch die Formel bestimmt:

H = die erforderliche Anzahl der Mitarbeiter ´ Belastung ´ ´ Umrechnungskoeffizient der Anwesenheit in die Gehaltsabrechnung. Nh = Arbeitsaufwand / Servicerate. Der Umrechnungskoeffizient der Anwesenheit in die Gehaltsabrechnung ermöglicht es, die Abwesenheit von Mitarbeitern in ihren Einheiten in jedem Zeitraum zu berücksichtigen.

Um die Anzahl der Mitarbeiter zu ermitteln, empfiehlt es sich, einige statistische Methoden anzuwenden.

4. Stochastische Methoden basieren auf der Bestimmung des Grads des Einflusses auf den Bedarf an Arbeitskräften anderer Variablen.

5. Expertenmethoden unterteilt in einfache und erweiterte Auswertung.

6. Benchmarking ist ein Werkzeug zur Umsetzung bewährter Geschäftspraktiken und zur Gewährleistung von Effizienzsteigerungen.

26. Rekrutierung

Einstellung ist eine Tätigkeit zur Gewinnung von Fachkräften mit fachlicher Qualifikation entsprechend den Anforderungen vakanter Stellen und Positionen. Der Prozess des Personalmanagements beginnt mit der Personalbeschaffung.

Der Einstellung von Kandidaten für vakante Stellen sollten die Parameter des Personalbedarfs ermittelt, die Stellen analysiert, für jede vakante Stelle eine Stellenbeschreibung entwickelt und für jede vakante Stelle ein persönliches Lastenheft mit Anforderungen an einen sich um diese Stelle bewerbenden Mitarbeiter erstellt werden .

Am häufigsten werden Quellen der Personalrekrutierung in externe und interne, aktive und passive, kostengünstige und kostenintensive sowie kurzfristige und langfristige Quellen eingeteilt. Zu den internen Quellen gehören interner Wettbewerb, Berufskombinationen, Personalrotation, Überstunden; an externe – staatliche und private Personalvermittlungsagenturen, die unabhängige Suche von Arbeitgebern nach Arbeitskräften kann über die Medien durchgeführt werden. Als Rekrutierungsquellen kommen in Betracht: Fall, Gymnasien, Fachschulen, Berufsschulen, Universitäten in Form von Praktika, Praktika, Empfehlungen, Kunden und Lieferanten der Organisation, externe Personalreserve von Organisationen, an denen sich die Organisation ebenfalls beteiligen kann eine Jobmesse, veranstalten Sie Tage der offenen Tür des Unternehmens, veröffentlichen Sie Informationen über offene Stellen „an den Türen“ der Organisation, Informationstafeln und anderen Oberflächen, Lichtmasten, im Transportwesen, nutzen Sie Personalleasing, „Sandwich-Leute“. Eine der kostengünstigsten Möglichkeiten, Kandidaten zu finden, besteht darin, bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiter einzusetzen. Eine alternative Möglichkeit, offene Stellen zu besetzen, ist die vorübergehende Einstellung von Personal, beispielsweise im Zusammenhang mit Saisonarbeit. Headhunting wird in Russland immer weiter verbreitet. Eine äußerst relevante und effektive Möglichkeit, Kandidaten für eine freie Stelle auszuwählen, ist die Nutzung von Internet-Informationsquellen. Allmählich nimmt die Standardrekrutierung von mittleren Führungskräften im Vergleich zur Suche und Rekrutierung vielversprechender junger Fachkräfte, dem so genannten Graduate Recruitment, ab.

Die Nutzung interner Quellen zur Rekrutierung von Spezialisten erhöht die Motivation des Personals, bietet Möglichkeiten zur Karriereentwicklung, verbessert das moralische und psychologische Klima im Team, deckt jedoch den Personalbedarf nicht vollständig. Externe Quellen wiederum decken den Personalbedarf vollumfänglich, geben neue Impulse für die Entwicklung der Organisation, tragen aber nicht zum sozialen Zusammenhalt der Teammitglieder bei.

27. Bewertung von Kandidaten bei der Bewerbung um eine Stelle

Bewertung der Geschäftsqualitäten der Mitarbeiter - Dies ist eine zielgerichtete Tätigkeit zur Feststellung der Übereinstimmung der Parameter der Mitarbeiter (Fähigkeiten, Motivationen, Eigenschaften) mit den Anforderungen einer Position oder eines Arbeitsplatzes.

Es gibt zwei Hauptbewertungsebenen.

1. Bewertung der Geschäftsqualitäten von Kandidaten für freie Stellen.

2 Aktuelle Einschätzung der geschäftlichen Qualitäten des Personals.

Die Einstellung erfordert eine Beurteilung der persönlichen Qualitäten des Arbeitnehmers, wie oben gezeigt, eine Unternehmensbewertung und eine Personalzertifizierung – eine Bewertung der Arbeitsergebnisse, und dies erfordert andere methodische Bewertungstechniken.

Im Bewertungsprozess muss eine Liste von Kriterien und Indikatoren verwendet werden, um den Grad der Übereinstimmung der Bewerbermerkmale mit den vom Arbeitgeber festgelegten Anforderungen an die Stelle zu bewerten.

Inhaltlich können folgende Kriterien zur Beurteilung der Persönlichkeit eines Bewerbers für eine zu besetzende Stelle unterschieden werden: soziale und staatsbürgerliche Reife, Arbeitseinstellung, Fähigkeit zum Umgang mit Unterlagen und Informationen, Organisationstalent, Wissensstand und Berufserfahrung, Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten, Fähigkeit, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen und umzusetzen, Fähigkeit, neue, fortschrittliche, moderne, moralische und ethische Charaktereigenschaften zu erkennen und zu unterstützen

Zur Durchführung der Evaluation wird eine Kommission gebildet. Betrachten Sie die wichtigsten Methoden zur Bewertung der Geschäftsqualitäten von Kandidaten für offene Stellen.

1. Befragung.

2. Interview ist ein Gespräch, das darauf abzielt, Informationen über den Wissensstand (Erfahrung) zu sammeln und die beruflich wichtigen Eigenschaften des Bewerbers einzuschätzen.

3. Sozionik - Zuordnung von Kandidaten für freie Stellen zu einem von vier Sozioniktypen: sensorische Logiker, intuitive Logiker, sensorische Ethik, intuitive Ethik. Basierend auf dem ermittelten Soziotyp wird die Interaktion mit dem Stellenbewerber geplant.

4. Tests ist das beliebteste Bewertungsverfahren. Der Test ist ein standardisierter, zeitlich begrenzter Test. Es ermöglicht Ihnen, den aktuellen Wissensstand der getesteten Person, relativ stabile persönliche Eigenschaften (einschließlich Fähigkeiten) und Muster, stabile Verhaltensmerkmale festzustellen.

5. Bewertungszentrum ist eine Beurteilung der Kompetenzen der Teilnehmer durch Verhaltensbeobachtungen bei Planspielen. Äußerlich ähnelt diese Methode stark dem Training – den Teilnehmern werden Aufgaben und Rollen in einem Spiel angeboten, deren Zweck nicht das Training, sondern die Einschätzung der Stärken und Schwächen der Teilnehmer ist.

6. Ökonomische und mathematische Methoden.

28. Marketingansatz zur Ermittlung des Personalbedarfs, der Möglichkeiten und Quellen seiner Abdeckung

Die Wahl der Methoden zur Deckung des Personalbedarfs ist mit zwei Bereichen der Marketingtätigkeit verbunden – der Entwicklung der beruflichen Anforderungen an das Personal und der Ermittlung der Höhe der Kosten für die Gewinnung und den weiteren Einsatz von Personal.

Die Essenz der Marketingarbeit zur Auswahl von Wegen zur Deckung des Personalbedarfs reduziert sich auf die folgenden Hauptschritte:

1) Errichtung von Quellen zur Deckung des Bedarfs;

2) Ermittlung von Möglichkeiten zur Anwerbung von Personal;

3) Analyse von Quellen und Möglichkeiten mit ihrer Erfüllung der Anforderungen an quantitative und qualitative Parameter potenzieller Mitarbeiter, Kosten im Zusammenhang mit der Nutzung einer bestimmten Quelle und Möglichkeiten zur Gewinnung von Personal;

4) Auswahl alternativer oder kombinierter Quellen oder Pfade. Daher ist die Personalabteilung die wichtigste Dienstleistung im Marketing einer Organisation; sie fungiert als Filter, der das Unternehmen mit qualifiziertem Personal versorgt. Die Personalabteilung arbeitet täglich mit vielen Menschen zusammen – Bewerbern für offene Stellen. Es ist notwendig zu verstehen, dass die Personalabteilung der wichtigste Bereich der Kommunikation mit einem potenziellen Kunden ist. In den allermeisten Fällen kommt es zu „Konflikt“-Entlassungen aufgrund der Unfähigkeit der Konfliktparteien, sich in der Konfrontation flexibel zu verhalten. In diesem Fall übernimmt die Personalabteilung die Rolle eines Vermittlers und erleichtert die Suche nach einem Kompromiss.

Erwartete Kosten für die Anschaffung und den Einsatz von Personal setzen sich aus externen und internen Kosten zusammen, die einmalig und laufend sein können.

Zu den externen Einmalkosten gehören: Bezahlung von Vertragsverhältnissen mit Bildungseinrichtungen, kommerzielle Strukturen für die Auswahl und Schulung von Personal, Schulungszentren mit Arbeitsaufsichtsbehörden.

Zu den externen laufenden Kosten zählen: die Kosten der betrieblichen und wissenschaftlichen Tätigkeit im Bereich des Personalmarketings (Erhebung und Auswertung von Informationen, Werbekosten, Bewirtungskosten, Dienstreisen von Marketingleistungen etc.).

Zu den internen Einmalkosten gehören: Kapitalinvestitionen in die Ausstattung neuer Arbeitsplätze und die Umrüstung bestehender Arbeitsplätze, Investitionen in den Zubau und die Ausstattung von Einrichtungen der sozialen Infrastruktur, Bildungseinrichtungen etc.

Die internen laufenden Kosten setzen sich aus den Kosten für die Vergütung neuer oder höher qualifizierter Mitarbeiter zusammen, einschließlich verschiedener Sozialleistungen usw.

29. Personalauswahl

Bevor die Organisation eine Entscheidung trifft, einen Kandidaten für eine Stelle anzunehmen, wird er einem Auswahlverfahren unterzogen

1. Vorgespräch. Ziel des Auswahlgesprächs ist die Beurteilung des Erscheinungsbildes und die Definition persönlicher Qualitäten. Ziel des Vorscreenings ist es, aus der Anzahl der Befragten 30 – 40 % der Kandidaten für die nächste Stufe auszuwählen.

2. Ausfüllen des Bewerbungsformulars. Dieser Schritt gehört zu jedem Auswahlverfahren, unabhängig von der Art der Organisation. Die Anzahl der Fragebogenelemente sollte optimal sein und sie sollten nach den relevantesten Informationen fragen (vergangene Arbeit, große Erfolge, Denkweise).

3. Einstellungsgespräch (Interview). Gespräche können nach einem Plan geführt werden (d. h. Fragen werden im Voraus vorbereitet), schlecht formalisiert sein oder nicht nach einem Plan geführt werden (nur die Hauptrichtungen des Gesprächs werden im Voraus vorbereitet). Es ist sinnvoll, dem Bewerber für eine vakante Stelle im Gespräch Fragen zu stellen: Was möchte er beruflich erreichen? was ist ihm wichtiger – Arbeit oder Verdienst; Was sind die Stärken und Schwächen des Kandidaten? ob er plant, seine Ausbildung weiter zu verbessern; Was ist für einen Kandidaten bei der Arbeit am wichtigsten? Ist es möglich, Privat- und Familienleben mit der Ausübung beruflicher Pflichten zu vereinbaren?

4. Testing - Dies ist eine Datenquelle über die beruflichen Fähigkeiten, Fertigkeiten des Kandidaten, um die möglichen Orientierungen, Ziele, Einstellungen einer Person sowie spezifische Arbeitsmethoden zu beschreiben, die er bereits besitzt. In der Rekrutierungspraxis werden Tests verwendet, um folgende Eigenschaften von Kandidaten für eine freie Stelle zu bewerten: berufliche Ausbildung, Neigungen, intellektuelles Niveau, körperliche Eigenschaften, persönliche Qualitäten.

5. Überprüfen Sie Referenzen und Erfolgsbilanz.

6. Medizinische Osmotr (bei besonderen Voraussetzungen für die Gesundheit des Bewerbers). Für Positionen mit erhöhter Verantwortung für andere Personen wird in der Regel ein ärztliches Attest verlangt. Dazu gehören: Lokführer, Lotsen, Matrosen, Mitarbeiter von Organen für innere Angelegenheiten, Gastronomie, Beamte etc.

7. Entscheidung über die Aufnahme. Die endgültige Entscheidung über die Zulassung trifft die Leiterin bzw. der Leiter der Organisation auf der Grundlage eines Abgleichs der eingereichten Berichte über die Ergebnisse der Bewerberauswahl.

Um die beruflichen Qualitäten eines Mitarbeiters zu testen, wird eine Probezeit festgelegt. Gemäß dem Arbeitsgesetzbuch (Artikel 70 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation) sollte dieser Zeitraum 3 Monate nicht überschreiten. Erweisen sich seine beruflichen Qualitäten als unbefriedigend, kann die Organisation nach Abmahnung der entlassenen Person 3 Tage vor Ablauf der Probezeit den Arbeitsvertrag kündigen. Die Kündigung des Arbeitsvertrags erfolgt in diesem Fall ohne Zustimmung der Gewerkschaft, die Abfindung wird nicht gezahlt (Artikel 2 Teil 71 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation).

30. Betriebswirtschaftliche Bewertung des Personals

Der Prozess der Vorbereitung und Durchführung der aktuellen betriebswirtschaftlichen Bewertung soll technisch und organisatorisch entwickelt werden. Dieser Prozess beinhaltet die obligatorische Umsetzung der folgenden Aktivitäten: Entwicklung einer Methode zur direkten Personalbewertung für eine bestimmte Organisation, Einrichtung einer Bewertungskommission unter Beteiligung des Leiters des bewerteten Mitarbeiters, Spezialisten verschiedener Hierarchieebenen, Spezialisten aus des Personalmanagement-Services oder Assessment-Centers, Festlegung von Zeitpunkt und Ort des Assessment-Centers, Festlegung des Ablaufs, Formulare zur Zusammenfassung der Assessment-Ergebnisse, Dokumentation, Information und fachliche Unterstützung des Business-Assessment-Prozesses (Erstellung eines vollständigen Satzes von Dokumentation gemäß der Bewertungsmethodik, Software usw.), beratende Gutachter vom Entwickler der Methodik, einem Spezialisten für die Anwendung der Methodik.

Es gibt mehrere Phasen der Unternehmensbewertung Personal: Sammeln von Vorinformationen zu einer nicht verallgemeinerten Beurteilung des Mitarbeiters durch den Gutachter, Zusammenfassen der erhaltenen Informationen, Vorbereiten der Führungskraft (Linie) auf ein Beurteilungsgespräch mit einem Untergebenen (beurteilten Arbeitnehmer), Führen eines Beurteilungsgesprächs und Zusammenfassen der Ergebnisse , Erstellung eines Gutachtens auf der Grundlage der Ergebnisse einer betriebswirtschaftlichen Bewertung und Vorlage vor der Sachverständigenkommission, Beschlussfassung der Sachverständigenkommission über die Begründetheit der in den Gutachten enthaltenen Vorschläge.

Bewertungskriterien können mehreren Gruppen die Ergebnisse der Arbeit, der Arbeitstätigkeit und der persönlichen Qualitäten zugeschrieben werden. Was die persönlichen Qualitäten betrifft, so werden die wichtigsten für einen Mitarbeiter traditionell als Intelligenz, Aktivität, Führungsqualitäten (für Manager) und Entgegenkommen bezeichnet. Handhabbarkeit, Lernen, Angemessenheit sind ebenfalls wichtig.

Wenn ein Mitarbeiter schwer zu beeinflussen ist, ist seine Zukunft in diesem Unternehmen sehr fraglich. Je höher die Lernfähigkeit, desto besser passt sich die Person an. Ein gut ausgebildeter Kandidat kann leicht das Tätigkeitsfeld wechseln, neue Branchen beherrschen, neue Technologien und ein unbekanntes Sortiment schnell erlernen. Je mehr wir einen Spezialisten ausbilden, desto eher wird er dem neuen Team beitreten. Die Angemessenheit eines Mitarbeiters zeigt sich darin, dass er das tut, was ihm aufgetragen wird, und nicht das, was er darunter versteht, auf die objektive Realität reagiert und nicht auf das, was er repräsentiert, stabiler im Team, emotional stabiler ist.

Folgendes kann für die aktuelle Bewertung verwendet werden. метоы: Befragung, Test, Assessment Center, spieltechnische Methode (mit streng strukturierten Spielsimulationsverfahren und basierend auf Organisations- und Aktivitätsspielen), Situational Modeling-Methode (Technologie zur Lösung von Auswahlproblemen unter sozioökonomischen, politischen und sozialpsychologischen Bedingungen Instabilität ), nicht-traditionelle Methoden (Lügendetektor, Alkohol- und Drogentests, Psychoanalyse).

31. Zusammensetzung der Arbeitskosten

Arbeitskosten umfassen alle relevanten Kosten der Organisation, unabhängig von der Quelle ihrer Finanzierung, einschließlich der folgenden: wichtigsten Zahlungsarten:

1) Bezahlung der geleisteten Arbeitsstunden, einschließlich:

a) Tariflöhne, Akkordlöhne; Prozentsatz der Kosten der erbrachten Dienstleistungen, Einnahmen;

b) Ausgleichszahlungen im Zusammenhang mit der Arbeitsweise und den Arbeitsbedingungen;

c) Zahlungen an Führungskräfte und Spezialisten, die an der Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals beteiligt und von ihrer Hauptarbeit abgelenkt sind;

d) Provision (für Versicherungsagenten, Makler)

e) Honorare für hauptberufliche Journalisten;

f) Vergütung für besondere Arbeitsunterbrechungen;

g) Zahlung der Gehaltsdifferenz bei vorübergehender Vertretung, Arbeit von Teilzeitkräften und anderem nicht börsennotierten Personal;

2) Zahlung für arbeitsfreie Zeit, einschließlich:

a) Zahlung von jährlichen Zusatz- und Studienferien;

b) Vergütung für Ausfallzeiten durch Verschulden der Mitarbeiter und erzwungene Fehlzeiten;

c) einmalige Prämien, die sich nach dem Arbeitsergebnis des Jahres richten;

d) Entschädigung für nicht in Anspruch genommenen Urlaub;

e) Zahlungen für die Instandhaltung von Wohnraum, Treibstoff, Nahrung

f) materielle Unterstützung

К Sozialleistungen sind:

1) Zulagen für Renten, die im Unternehmen arbeiten;

2) Pauschalleistungen für pensionierte Arbeitsveteranen, die zu Lasten des Unternehmens gezahlt werden;

3) Beiträge zu Lasten des Unternehmens für freiwillige Krankenversicherung und Bezahlung für medizinische Leistungen;

4) Zahlung für Touristen- und Sanatoriumsgutscheine, Sportaktivitäten;

5) Erstattung der Kosten für den Aufenthalt von Kindern in Kindergärten und Kindertagesstätten;

6) Entschädigung für Frauen im teilweise bezahlten Elternurlaub;

7) die Höhe der Entschädigung für Gesundheitsschäden der Arbeitnehmer, Berufsunfälle und Berufskrankheiten, Zahlungen an die Angehörigen der Toten sowie Entschädigung für immaterielle Schäden gemäß dem Urteil des Gerichts;

8) Abfindungszahlungen im Zusammenhang mit der Beendigung eines Arbeitsvertrags;

9) Beträge, die während der Beschäftigungsdauer bei betriebsbedingter Kündigung gezahlt wurden;

10) Zahlung für Fahrten zum Arbeitsort und Transportleistungen;

11) finanzielle Unterstützung im Zusammenhang mit familiären Verhältnissen; Stipendien für Personen, die vom Unternehmen zum Studium entsandt werden;

12) Beihilfen für den Wohnungsbau, für die Rückzahlung verschiedener Darlehen.

32. Personalzertifizierung

Personalzertifizierung - Dies ist ein Verfahren zur formalisierten systematischen Bewertung der Übereinstimmung des Arbeitsniveaus, der Qualitäten und des Potenzials der Persönlichkeit eines bestimmten Mitarbeiters mit den Anforderungen der an einem bestimmten Arbeitsplatz für einen bestimmten Zeitraum ausgeführten Arbeit.

In der Regel können Sie mit der Zertifizierung folgende Aufgaben lösen: Personal auditieren; die Richtigkeit der Anforderungen an die Mitarbeiter und die Kriterien für deren Bewertung prüfen, „Schmerzpunkte“ im „Subsystem Mensch“ der Organisation identifizieren; den Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen bewerten; vernünftige Personalentscheidungen treffen; Erstellung von Schulungsplänen für das Personal; Mitarbeiter motivieren; Entscheidungen über Vergütung, Entlassung von Mitarbeitern usw.

In der Praxis werden solche Zertifizierungsmethoden am häufigsten verwendet.

1. Bewertungsmethoden davon ausgehen, dass Mitarbeiter nach vorgegebenen Kriterien mit einer bestimmten Skala bewertet werden.

2. Vergleichende Methoden Mitarbeiter innerhalb einer Gruppe vergleichen. Beim Ranking wird eine Liste erstellt, in der alle Mitarbeiter innerhalb einer Gruppe nach der Bewertung ihrer Leistung geordnet werden, zunächst werden Mitarbeiter in die Liste aufgenommen, deren Leistung als beste und schlechteste anerkannt wird. Bei paarweisen Vergleichen werden die Aktivitäten jedes Mitarbeiters der Reihe nach mit den Aktivitäten der übrigen verglichen, der eine erhält die Note „1“, der andere jeweils „0“, dann wird die Gesamtpunktzahl jedes Mitarbeiters berücksichtigt.

3. Schriftliche Methoden. Ein Essay ist die Vorbereitung eines Essays mit einem Vorschlag für Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz einer Organisation. Die Methode der kritischen Situationen geht davon aus, dass während des Zeitraums, für den der Mitarbeiter beurteilt wird, sein Vorgesetzter Aufzeichnungen über sein Verhalten in schwierigen oder kritischen Situationen macht.

4. Verhaltensbewertungsskalen BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) beinhalten Bewertungen und Methoden zur Einschätzung des Verhaltens in verschiedenen Situationen.

5. Zielmanagement MBO (Management By Objectives) - Gemäß dieser Methode erfolgt das Erreichen der Ziele der Organisation durch das Setzen von Zielen für jeden Mitarbeiter und deren Koordination, wodurch Sie von der einfachen Erfüllung der Arbeitspflichten zu einer bewussten Arbeit gelangen können, die auf ein Ergebnis abzielt ist für die Organisation von Bedeutung.

6. Methode "360", oder einer Zirkularbeurteilung geht es davon aus, dass nicht nur sein direkter Vorgesetzter, sondern auch Untergebene, Kollegen, Kunden über den Mitarbeiter sprechen und der Mitarbeiter sich selbst nach den gleichen Kriterien wie seine Kollegen einstuft.

7. Grade-System - Dies ist eine Personalbewertungsmethode, bei der Kriteriengruppen ausgewählt werden, die den Anforderungen für die Hauptkategorien von Mitarbeitern entsprechen, und das Personal der Unternehmensbereiche durch die Zertifizierungskommission nach den ihrer Position entsprechenden Kriterien bewertet wird.

33. Auswahl und Vermittlung von Personal

Auswahl und Vermittlung von Personal - eine der wichtigsten Funktionen des Personalmanagementprozesses. Der Hauptunterschied zwischen Personalauswahl und Personalauswahl besteht darin, dass im ersten Fall die geschäftlichen und persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters mit den an einem bestimmten Arbeitsplatz (Position) geforderten Qualitäten verglichen und gegenübergestellt werden und im letzteren Fall ein Kandidat aus diesen ausgewählt wird Gesamtzahl der Bewerber für eine bestimmte Stelle. Bei der Personalauswahl und -vermittlung handelt es sich um die rationelle Verteilung der Mitarbeiter der Organisation auf strukturelle Abteilungen und Arbeitsplätze gemäß dem in der Organisation angenommenen System der Arbeitsteilung und Zusammenarbeit; entsprechend den Fähigkeiten, psychophysiologischen und geschäftlichen Qualitäten der Arbeitnehmer, die den Anforderungen des Inhalts der geleisteten Arbeit entsprechen, um Bedingungen für die effektivste Verwirklichung des kreativen und körperlichen Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer zu schaffen.

Ziele der Rekrutierung und Vermittlung von Personal - Bildung aktiver Arbeitskollektive innerhalb struktureller Abteilungen, Schaffung von Bedingungen für die berufliche Entwicklung jedes Mitarbeiters. Grundsätze der Personalauswahl und -vermittlung – Compliance-Prinzip, Interessentenprinzip, Fluktuationsprinzip.

Zur Steigerung der Effizienz des Personaleinsatzes sollen organisationsinterne Bewegungen beitragen – Veränderungen der Einsatzorte der Arbeitnehmer im System der Arbeitsteilung, Veränderungen der Einsatzorte der Arbeitskräfte innerhalb der Organisation. Die innerbetriebliche Rotation von Arbeitnehmern sollte mit Arbeitsplatzstabilität einhergehen, die eine notwendige Voraussetzung für die Steigerung der Arbeitsproduktivität bei gleichzeitiger Modernisierung des Anlagevermögens und steigenden Anforderungen an die Produktqualität ist.

Unter den wichtigsten Möglichkeiten zur Verbesserung des Personalverwaltungsprozesses im Zusammenhang mit der Arbeitsorganisation sind die folgenden die wichtigsten:

1) effektive Nutzung der intellektuellen, kreativen und organisatorischen Fähigkeiten der Arbeitnehmer durch Verbesserung des sozioökonomischen Inhalts der Arbeit durch Verringerung ihrer Monotonie, ihres Mangels an Inhalt usw.;

2) die Notwendigkeit, die Sicherheit von Produktionsprozessen einzuhalten;

3) Gewährleistung normaler Lebensbedingungen - gesunde Arbeitsbedingungen, längere Ruhezeiten, vernünftige Ernährung, radikale Verbesserung der medizinischen Versorgung, des Transports und anderer Arten von Dienstleistungen.

Beruflich wichtige Eigenschaften einer Person werden anhand von Fragebögen und Testverfahren sowie spezieller Ausstattung untersucht. Die Anforderungen an den Beruf spiegeln sich in Professiogrammen wider, die von Spezialisten auf der Grundlage der Beobachtung eines Mitarbeiters im Arbeitsprozess entwickelt wurden, einschließlich ergonomischer Messungen, Timing, Erstellung soziometrischer Matrizen, Informationsanalyse usw. Dank der Auswahl und Vermittlung von Personal eine Produktion Team wird in der Organisation erstellt.

34. Laufbahnberatung des Personals

Karriereberatung ist eine Reihe von wirtschaftlichen, medizinischen, sozialen, psychologischen und pädagogischen Maßnahmen, die darauf abzielen, eine berufliche Berufung zu entwickeln, Interessen, Fähigkeiten, Eignung und andere Elemente zu identifizieren, die die Berufswahl oder einen Berufswechsel beeinflussen.

Die wichtigsten Formen der Berufsorientierung:

1) berufliche Bildung - Erziehung zum bewussten Arbeitsbedürfnis: Berufserstausbildung von Studenten und Schülern durch Arbeitsunterricht;

2) berufliche Informationen - eine Reihe von Maßnahmen, um junge Menschen und andere Personen mit der Situation auf dem Arbeitsmarkt vertraut zu machen

3) fachmännischer Rat - dies ist eine Unterstützung für diejenigen, die sich für die Wahl der vom Arbeitgeber angebotenen Berufe entschieden haben, durch das Studium der persönlichen Eigenschaften der konsultierten Personen, um den Gesundheitszustand, die Orientierung und Interessen, die Struktur der Fähigkeiten und andere Faktoren zu ermitteln die die Berufswahl oder die Richtung der Umschulung beeinflussen

4) professionelle Propaganda - eine Art Berufsausbildung, die eine Informationstätigkeit ist, um auf einen bestimmten Beruf oder Fachgebiet aufmerksam zu machen, indem seine attraktiven Seiten mit Kritik an Berufen oder Fachgebieten gezeigt werden, die auf dem Markt konkurrieren

5) professionelle Werbung - ein integraler Bestandteil des Arbeitsmarktes, der Informationen über Art und Zustand einer bestimmten Art von Berufstätigkeit, Positionen, die durch Spezialisten ersetzt werden müssen, um sie bekannt zu machen, Personalbedarf zu schaffen und mit Personalvorschlägen in Einklang zu bringen;

6) Professionelle Propädeutik - verschiedene Formen der Beteiligung einer Person an bestimmten Aspekten der zukünftigen Berufstätigkeit vor der Annahme einer endgültigen Entscheidung über die Berufswahl;

7) professionelle Vorauswahl - Bestimmung des Grades der beruflichen Eignung einer Person in der Phase der Berufswahl, indem sie sie mit den Anforderungen des Berufs bekannt macht, persönliche Merkmale untersucht und die Möglichkeit bietet, bestimmte Tätigkeiten auszuüben.

Die allgemeine Koordinierung der Laufbahnberatung erfolgt durch das Ministerium für Bildung und Wissenschaft, das Ministerium für Gesundheit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation. Auf regionaler und lokaler Ebene wird die Berufsberatungsarbeit von Bildungseinrichtungen, Sozialschutzzentren und Berufsberatungszentren durchgeführt. Die wichtigsten Einflusskanäle auf den Prozess der Berufswahl sind derzeit: Medien, Kunst, Berufsverbände, professionelle Werbung, persönliche Kontakte zu Vertretern des gewählten Berufs, das unmittelbare soziale Umfeld, Personal von Bildungseinrichtungen, Mitarbeiter der Arbeitsverwaltungen, Beamte, die die berufliche Orientierung fördern.

35. Personalanpassung

Jeder Mensch muss sich sein ganzes Leben lang im Zusammenhang mit einem Wohnortwechsel, einer Arbeit an eine neue Umgebung anpassen.

Man kann klassifizieren die wichtigsten Arten der Anpassung Person in der neuen Organisation wie folgt:

1) durch die Verfügbarkeit von Berufserfahrung: primäre Anpassung, Anpassung junger Arbeitnehmer ohne Berufserfahrung und sekundäre Anpassung, Anpassung von Arbeitnehmern mit Berufserfahrung;

2) nach dem Inhalt der Anpassung: psychophysiologische Anpassung, Anpassung an neue Belastungen, Arbeitsbedingungen, sozialpsychologische Anpassung, Arbeitsfähigkeit in einer neuen Gesellschaft, Verhaltensnormen und Beziehungen in einem anderen Team, berufliche Anpassung, allmähliche Verfeinerung der Arbeitsfähigkeiten (beruflich Fähigkeiten, zusätzliches Wissen, Fähigkeiten, Zusammenarbeit usw.), organisatorische Anpassung, Beherrschung der Rolle und des organisatorischen Status des Arbeitsplatzes und der Einheit in der gesamten Organisationsstruktur;

3) aufgrund der Art der Anpassung: aktive Anpassung – das Individuum selbst strebt danach, die äußere Umgebung zu beeinflussen, um sie zu verändern, und passive Anpassung – das Individuum strebt nicht nach einer solchen Beeinflussung und Veränderung;

4) entsprechend den Anpassungsergebnissen: progressive Anpassungsergebnisse – nach Abschluss der Eingewöhnungsphase in die Organisation kommt es zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, des Disziplinierungsniveaus und der effektiven sozialen Kommunikation, und regressive Anpassungsergebnisse – im Falle von Passiv Anpassung an eine Umgebung mit negativen Inhalten.

Das Arbeitsanpassungsmanagement umfasst die Bildung von drei Elementen: die strukturelle Konsolidierung der Anpassungsmanagementfunktion, die Entwicklung von Technologie zur Konsolidierung des Anpassungsmanagementprozesses und die Informationskonsolidierung dieses Prozesses.

In der Praxis achten Unternehmen selten auf Anpassungsprozesse, die „Eingewöhnung“ neuer Mitarbeiter. Maßnahmen, die helfen, die Eingewöhnungszeit zu verkürzen, sind eine fundierte Berufsorientierung und eine professionelle Personalauswahl, die es ermöglichen, diejenigen Mitarbeiter zu identifizieren, deren Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Anpassung an die Gegebenheiten eines gegebenen Produktionsumfelds am höchsten ist.

Die Hauptaktivitäten zur Technologie des Anpassungsmanagementprozesses können die folgenden sein: Organisation von Seminaren, Kursen; Führen von Einzelgesprächen zwischen der Führungskraft und dem neuen Mitarbeiter; intensive Kurzzeitkurse für Berufseinsteiger; Durchführung organisatorischer und vorbereitender Arbeiten bei der Einführung von Innovationen.

Die Anpassung von Mitarbeitern erfordert einen erheblichen organisatorischen Aufwand, daher ist es sinnvoll, Personalanpassungsdienste zu schaffen oder spezielle Anpassungsmanager einzuführen. Solche Dienste können eigenständige Einheiten (Abteilung, Labor) oder Teil des Personalverwaltungsdienstes, Soziologischen Dienstes etc. sein.

36. Organisation des Personalausbildungssystems

Eine erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens ist nur dann möglich, wenn die Menschen über das Wissen, die Fähigkeiten und den Wunsch verfügen, hochproduktiv zu arbeiten. Da die Schulung nicht außerhalb der Hauptfunktion der Organisation liegt, muss sie eine verbindende Rolle bei der Erreichung der Hauptziele der Organisation spielen. Und wenn das Unternehmen entschieden hat, dass Mitarbeiter geschult werden müssen, ist dies ein Zeichen dafür, dass sich die Organisation erfolgreich entwickelt und bereit ist, Geld in ihre Zukunft zu investieren.

Die Personalentwicklung oder -ausbildung in einer Organisation kann unserer Meinung nach drei vorrangige Anwendungsbereiche haben: wenn ein neuer Mitarbeiter eine Stelle antritt, wenn ein bereits arbeitender Mitarbeiter auf eine neue Position berufen wird, entsprechend den Ergebnissen der Personalbeurteilung, die eine unzureichende Qualifikation des Arbeitnehmers aufzeigten. Aufgrund der Tatsache, dass fast jede Organisation in einem sich schnell verändernden Umfeld tätig ist, müssen Aus- und Weiterbildung kontinuierlich sein. Wenn ein Mitarbeiter in einer Organisation arbeitet, muss er seine Ausbildung ständig verbessern, den theoretischen Teil des Berufs beherrschen und praktische Fähigkeiten erwerben.

Die Ziele der Mitarbeiterschulung aus der Position des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers sind unterschiedlich.

Der Arbeitgeber, der zur Ausbildung des Personals beiträgt, löst die Probleme der Organisation und sorgt für die Bildung von Führungskräften, ihre Anpassung an die Organisation, die Einführung von Innovationen und den Erwerb von Wissen, das zum Verständnis und zur Lösung verschiedener Probleme erforderlich ist, die in der Organisation auftreten Herstellungsprozess. Was den Arbeitnehmer betrifft, hält er seine Qualifikationen auf dem richtigen Niveau und verbessert sie, erwirbt Fachkenntnisse, die nicht mit dem Umfang seiner direkten beruflichen Tätigkeit zusammenhängen, entwickelt Fähigkeiten im Bereich der Planung und Organisation der Produktion.

Es ist ratsam, mehrere Indikatoren für die Wirksamkeit der Mitarbeiterschulung zu verwenden: die Zufriedenheit der Schüler, den Grad der Assimilation des Unterrichtsmaterials, die Lösung der Aufgaben der Organisation, die die Organisation des Mitarbeiterschulungsprozesses verursacht haben. Um die Lernergebnisse zu ermitteln, können Sie Methoden wie Umfragen, Prüfungen und Tests, Mitarbeiterzertifizierung, Analyse der Dynamik der Gesamtleistung der Organisation verwenden.

Nach der Theorie des Humankapitals gelten das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter als ihnen gehörendes Kapital, und die Gesamtkosten für die Entwicklung dieses Wissens, dieser Qualifikationen und dieser Motivation sind Investitionen in dieses. In der Personalmanagementwissenschaft gibt es den Begriff „Humankapital“, nach dem die Ausbildung wie jedes andere Investitionsvorhaben bewertet wird. Untersuchungen zeigen, dass 1 US-Dollar, der für die Personalentwicklung ausgegeben wird, einen Umsatz von 5 bis 8 US-Dollar generiert. Personalschulungskosten sind die Kosten für Ressourcen, die bei der Organisation und Durchführung von Schulungen eingesetzt werden. Die Kosten für die Personalschulung können direkt und indirekt, variabel und fest, insgesamt, durchschnittlich und marginal sein.

37. Methoden und Arten der Mitarbeiterschulung

Wir werden versuchen, die gängigsten Methoden der Mitarbeiterschulung nach verschiedenen Kriterien zu klassifizieren.

1. Nach Art der Ausbildung Folgende Methoden können unterschieden werden: Schulung, Weiterbildung, Umschulung des Personals

2. Nach Studienort sollte angeben: Schulung innerhalb der Organisation selbst, Schulung außerhalb der Organisation, Selbstschulung (Selbstschulung).

3. Je nach Grad der Dynamik der Informationswahrnehmung Personaltrainingsmethoden werden unterteilt in: aktiv und passiv

3. 1. Zu den aktiven Lernmethoden gehören:

1) Kopieren - Anbringen eines Mitarbeiters an einen qualifizierten Spezialisten für ein detailliertes Studium aller Merkmale dieser Arbeit, Wiederholen der Aktionen des Meisters nach ihm;

2) Mentoring – die Aktivitäten des Managers mit seinen Mitarbeitern im Rahmen der täglichen Arbeit;

3) Delegation - die Übertragung von Befugnissen an Mitarbeiter eines definierten Aufgabenbereichs, um Entscheidungen zu einem bestimmten Themenbereich zu treffen;

4) die Methode der zunehmend schwierigeren Klassen;

5) Planspiele;

6) Schulungen; Der Begriff „Training“ (aus dem Englischen training – „education“, „training“, „training“) bedeutet in der Regel keine Übungen (Training), sondern nur eine Reihe von Übungen, die nach einer speziellen Methodik durchgeführt werden, die auf a entwickelt wurde wissenschaftliche Grundlage unter Anleitung einer qualifizierten Fachperson;

7) Rotation;

8) Brainstorming-Methode.

3. 2. Zu den passiven Lehrmethoden gehören: 1) Frontaltraining – die traditionelle und am weitesten verbreitete Lehrmethode in Russland; typische Formen des Frontalunterrichts sind Vorlesungen und Referate;

2) praktische Übungen - Betrachtung von theoretischem Material am Beispiel realer Situationen, Durchführung von Experimenten;

3) individuelle Gespräche (Konsultationen) - Erläuterung verschiedener Probleme innerhalb einer bestimmten akademischen Disziplin für Studenten, Klärung der Merkmale des gesamten Bildungsprozesses;

4) die „Poll of Experts“-Methode – die Einladung zu einer Fortbildungsveranstaltung von qualifizierten Fachkräften zur Beantwortung von Fragen. Damit lassen sich zum einen zielgruppenspezifische und lebensnahe Aufgaben lösen;

5) Fernunterricht – Lernen über das Internet, Telekommunikation und andere Fernunterrichtstechnologien, das mit dem Erhalt eines offiziellen Dokuments über die Zuweisung einer bestimmten Qualifikation endet. Die Hauptvorteile des Fernunterrichtssystems sind Flexibilität, die Möglichkeit, zu einem geeigneten Zeitpunkt, an einem geeigneten Ort und in einem geeigneten Tempo zu studieren, Modularität, d. h. ein Unternehmen oder eine Fachkraft hat die Möglichkeit, ein Ausbildungssystem aus einer Reihe unabhängiger Ausbildungsprogramme – Module, Kosten – aufzubauen -Effektivität (die weltweite Praxis zeigt, dass Fernunterricht Unternehmen 40–60 % weniger kostet als herkömmlicher Unterricht, da keine Reise- und Transportkosten, Kosten für die Anmietung von Klassenzimmern, Lehrergehälter usw. anfallen).

38. Essenz der Arbeitsmotivation

Die Essenz der Motivation liegt darin, sich auf das System der Bedürfnisse der Mitarbeiter zu konzentrieren, um die volle und effektive Nutzung ihres Arbeitspotenzials sicherzustellen, um die Ziele der Organisation so schnell wie möglich zu erreichen.

Auf der einen Seite ist Motivation der Prozess, sich selbst und andere Menschen zum Handeln anzuregen und die Möglichkeit vorzuschlagen, persönliche Bedürfnisse zu befriedigen und gleichzeitig die Ziele der Organisation zu erreichen. Andererseits, Motivation - Dies ist der Prozess der bewussten Wahl einer Person für die eine oder andere Verhaltensweise aufgrund äußerer und innerer Einflüsse. Im Laufe der Arbeit ermöglicht die Motivation den Mitarbeitern, ihre wesentlichen Bedürfnisse durch die Erfüllung von Arbeitspflichten zu befriedigen.

Die allgemein akzeptierte Sichtweise ist die потребность ist ein psychologisches oder physiologisches Gefühl des Mangels an etwas. Motivation - Dies ist ein Gefühl des Mangels an etwas und das Bewusstsein einer Person, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um diesen Mangel auszugleichen. Der Grad der Zufriedenheit beim Erreichen des Ziels beeinflusst das Verhalten einer Person in ähnlichen Situationen in der Zukunft. Motiv - dies ist eine bewusste Motivation, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, das vom Einzelnen als persönliche Notwendigkeit verstanden wird. Arbeitsmotiv - Dies ist das Bedürfnis (der Grund), zu dessen Befriedigung der Arbeitnehmer hochproduktive Arbeitstätigkeiten ausführt. Das Arbeitsmotiv entsteht, wenn Arbeitstätigkeit der Hauptweg zur Erlangung von Leistungen ist. Die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, Ziele zu erreichen, ist für die Bildung von Arbeitsmotiven von großer Bedeutung. Wenn der Erhalt einer Leistung keine besonderen Anstrengungen erfordert oder wenn die Leistung sehr schwer zu erhalten ist, bildet sich das Arbeitsmotiv meist nicht aus. Zur Struktur des Arbeitsmotivs gehören: ein für den Arbeitnehmer relevantes Bedürfnis; arbeitsrechtliche Maßnahmen, die zur Erlangung einer Leistung erforderlich sind; ein Gut, das dieses Bedürfnis befriedigt; Preis – materielle und moralische Kosten im Zusammenhang mit Arbeitsmaßnahmen. Die Bildung eines Arbeitsmotivs erfolgt dann, wenn das Managementsubjekt über die notwendigen Güter verfügt, die den gesellschaftlich bedingten Bedürfnissen einer Person entsprechen. Im Allgemeinen besteht das Arbeitspotenzial aus psychophysiologischem Potenzial (Fähigkeiten, Gesundheit, Ausdauer, Leistungsfähigkeit, Art des Nervensystems) und persönlichem Potenzial. Interne Belohnungen ergeben sich aus der Arbeit selbst. Dies kann das Gefühl sein, ein Ziel erreicht zu haben, die Sinnhaftigkeit der geleisteten Arbeit, das Selbstwertgefühl. Interne Belohnung ist Motivation. Die externe Belohnung erfolgt nicht durch die Arbeit selbst, sondern durch das Subjekt des Managements, das die Möglichkeit hat, seine Arbeit zu belohnen. Aus motivierender Sicht kann externe Belohnung als Anregung zur Arbeit definiert werden.

39. Inhaltstheorien der Motivation

Traditionell werden in den Arbeiten der Mitarbeitermotivationsforscher verschiedene Motivationstheorien in zwei Kategorien eingeteilt: prozedural und inhaltlich.

Wesentliche Motivationstheorien basieren auf der Identifizierung jener inneren Motive (Bedürfnisse), die uns dazu bringen, so und nicht anders zu handeln. Diese Gruppe umfasst die Konzepte von Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg und anderen.

Maslows Motivationstheorie. Maslow entwickelte seine Motivationstheorie in den 40er Jahren des 5. Jahrhunderts und teilte die Bedürfnisse in fünf Kategorien ein: physiologische Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft, soziale Bedürfnisse oder Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Bedürfnisse nach Wertschätzung und Selbstwertgefühl, das Bedürfnis nach sich selbst -Ausdruck und ordnete sie in Form einer strengen Pyramide an, an deren Basis sich primäre Bedürfnisse, physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse und näher an der Spitze sekundäre Bedürfnisse und ganz oben in dieser Pyramide die Bedürfnisse nach befinden Selbstdarstellung und Respekt. Laut Maslow muss ein Bedürfnis auf einer höheren Ebene, das menschliches Verhalten bestimmt, befriedigt werden. In der Folge wurden mehrere Bestimmungen von Maslows Theorie von Motivationsforschern kritisiert. Insbesondere wurde festgestellt, dass es erstens keine klare fünfstufige Struktur von Bedürfnissen gibt; zweitens hat das Konzept der wichtigsten Bedürfnisse keine klare Bestätigung erhalten; Drittens führt die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse nicht automatisch zur Einbeziehung übergeordneter Bedürfnisse. Viertens berücksichtigt das Konzept nicht die individuellen Unterschiede der Menschen.

Bedürfnistheorie von McClelland. McClelland glaubte, dass Menschen drei Bedürfnisse haben: Macht, Erfolg und Zugehörigkeit.

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Als Ergebnis einer Studie unter Mitarbeitern eines großen Farben- und Lackunternehmens teilte Herzberg die Gesamtheit der Faktoren, die die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation der Mitarbeiter beeinflussen, in zwei Gruppen ein: Hygienefaktoren und Motivation. Hygienische Faktoren werden durch die äußere Umgebung, in der gearbeitet wird, gebildet, und Motivation ist das Wesen der Arbeit. Wenn Hygienefaktoren fehlen oder unzureichend sind, führt dies laut Herzberg dazu, dass eine Person mit ihrer Arbeit unzufrieden wird. Fehlende oder unzureichende Motivation führt hingegen nicht zu Arbeitsunzufriedenheit. Ihre Anwesenheit ist vollkommen befriedigend. Gleichzeitig berücksichtigte Herzberg in seiner Studie nicht die Subjektivität der Wahrnehmung derselben Faktoren durch verschiedene Menschen. Im Allgemeinen kamen Kritiker seiner Theorie später zu dem Schluss, dass alle Arbeitnehmer unterschiedliche Bedürfnisse haben und unterschiedliche Faktoren unterschiedliche Menschen motivieren.

40. Prozesstheorien der Motivation

Moderne prozedurale Motivationstheorien erforschen zunächst das Verhalten von Menschen unter Berücksichtigung ihrer Wahrnehmung und Kognition.

Vrooms Erwartungstheorie. Erwartungen können als die Einschätzung einer bestimmten Person zu einem bestimmten Ereignis betrachtet werden. Basierend auf den Beziehungen: Arbeitskosten, Ergebnisse-Belohnung, Valenz (Zufriedenheit mit der Belohnung). Aufwandserwartungen sind das Verhältnis zwischen dem aufgewendeten Aufwand und dem erzielten Ergebnis. Leistungsbelohnungserwartungen sind Erwartungen an eine bestimmte Belohnung oder Belohnung als Reaktion auf das erreichte Leistungsniveau. Wenn zwischen dem erreichten Ergebnis und der erwarteten Belohnung kein wahrgenommener Zusammenhang besteht, schwächt sich die Motivation ab. Wenn eine Person weiß, dass sie beim Erreichen eines Ziels die erwartete Belohnung erhält, diese aber mit angemessenem Aufwand nicht erreichen kann, ist die Motivation schwach. Da einzelne Menschen unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche nach Belohnungen haben, kann es sein, dass Belohnungen für erreichte Ergebnisse für sie keinen Wert haben. Wenn einer dieser Faktoren schwach ist, kommt es zu einer schwachen Motivation und geringen Arbeitsergebnissen. Wertigkeit - Dies ist der wahrgenommene Grad der relativen Unzufriedenheit oder Zufriedenheit aufgrund des Erhalts einer Belohnung.

Die Theorie der Gerechtigkeit. Diese Theorie besagt, dass Menschen die erhaltenen Belohnungen mit der aufgewendeten Anstrengung korrelieren und sie dann mit den Belohnungen anderer Menschen für ähnliche Arbeit korrelieren. Wenn ein Kollege für ähnliche Arbeit eine größere Belohnung erhält, dann entsteht psychischer Stress. Infolgedessen ist es notwendig, diesen Mitarbeiter zu motivieren, Spannungen abzubauen, um die Gerechtigkeit wiederherzustellen und das Ungleichgewicht zu korrigieren. Die Menschen können die Gerechtigkeit wiederherstellen, indem sie entweder ihre Anstrengungen reduzieren oder versuchen, die Höhe der Vergütung, die sie erhalten, zu ändern. Die Hauptschlussfolgerung der Gerechtigkeitstheorie lautet, dass die Menschen die Arbeitsintensität reduzieren werden, solange sie nicht anfangen zu glauben, dass die Vergütung, die sie erhalten, gerecht ist.

Porter-Lawler-Modell. Eine der wichtigsten Erkenntnisse von Porter-Lawler ist, dass produktive Arbeit zu Zufriedenheit führt. Nach der Theorie der menschlichen Beziehungen trägt Zufriedenheit zum Erreichen der Arbeitsproduktivität bei, mit anderen Worten, glücklichere Arbeitnehmer arbeiten besser.

Später, Ende der 70er - Anfang der 80er. XNUMX. Jahrhundert Viel Aufmerksamkeit wurde der Analyse des Systems der menschlichen Beziehungen auf der Grundlage der Erfahrungen der amerikanischen Firma IBM und japanischer Qualitätszirkel geschenkt. Als Beispiel moderner europäischer Forschung zu diesem Thema können wir eine von Tapani Alkula durchgeführte Studie zur Arbeitsmotivation in Finnland anführen.

41. Gehalt als Methode der Mitarbeitermotivation

Die Löhne sind Teil des Fonds für den Verbrauch materieller Güter und Dienstleistungen, die die Arbeitnehmer in Übereinstimmung mit der Quantität, Qualität und Produktivität der Arbeit erhalten, sowohl individuell (der Arbeitnehmer selbst) als auch kollektiv. Seine Hauptfunktionen ergeben sich aus dem Wesen der Löhne: reproduktiv, motivierend, buchhalterisch und produktiv, sozial, regulierend.

Die Grundlage der Arbeitsorganisation - Konsumbudget des Mitarbeiters. Als Verbraucherbudget verwenden wir das Mindestverbraucherbudget, das Grundlage des Mindestlohns ist, der eine Untergrenze für die Kosten ungelernter Arbeit in Form von monatlichen Barzahlungen festlegt, die Arbeitnehmer für die Erbringung einfacher Arbeiten unter normalen Arbeitsbedingungen erhalten . Die Löhne bleiben die Hauptquelle der Reproduktion der Arbeitskräfte. Neben dem tariflichen Lohnanteil, der in Abhängigkeit von seiner Mindesthöhe geregelt ist, umfasst der Lohn Zulagen und Zulagen, Prämien und Vergütungen, nicht leistungsbezogene Leistungen oder Arbeitsleistungen.

Um die stimulierende Rolle der Löhne bei der Steigerung der Arbeitsproduktivität sicherzustellen, ist es notwendig, die Kluft zwischen Durchschnitts- und Mindestlohn zu verringern. In anderen Ländern beträgt der Mindestlohn etwa 40 % des Durchschnitts. In Russland sind es heute nur 10 %, was eindeutig nicht ausreicht. Die Höhe des Mindestverdienstes ist ein Richtwert für die Höhe der Mindesttarifsätze, Mindesttarifzahlungen (Renten, Invaliditätsleistungen etc.). Staatliche Zahlungsgarantien auf dem Mindestlohnniveau werden durch die Anwendung von Insolvenzverfahren bei Organisationen, die dieses Zahlungsniveau nicht bieten, durch Liquidation und Umstrukturierung erreicht.

Die Vergütungsstruktur für Mitarbeiter einer Organisation, die ihren Arbeitsbeitrag ausgleicht, kann folgende Komponenten umfassen: Grundvergütung nach Tarifsätzen und Gehältern, die auf der Grundlage von Tarifverträgen unter Berücksichtigung der Schwere, des Inhalts und der Verantwortung festgelegt wird Arbeitsbedingungen, Marktbedingungen und andere Faktoren; zusätzliche Zahlungen und Entschädigungen für Arbeitsbedingungen und Schwere; die Marktkomponente, die den Gleichgewichtspreis für eine bestimmte Arbeit widerspiegelt; Zulagen und Prämien für die Arbeitsproduktivität; Sozialleistungen; Dividenden. Die ersten drei Komponenten sind fester Natur und werden durch den Arbeitsvertrag festgelegt, die übrigen sind variabel, da sie von den Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Motivationspolitik abhängen.

42. Lohnmodelle und Lohnsysteme

Da tariflich und außertariflich Grundlohnmodelle.

Unterscheiden zwei Lohnarten - Akkord- und Zeitarbeit. Bei Akkordarbeit richtet sich die finanzielle Vergütung nach dem Umfang der geleisteten Arbeit. Bei Zeitarbeit ist die Höhe des Entgelts an die für die Arbeit aufgewendete Zeit gekoppelt.

Basierend auf diesen Formularen werden verschiedene Möglichkeiten und Kombinationen der Vergütung erstellt. Rate + Bonus für hohe individuelle Ergebnisse (in Form von Boni, Provisionen usw.). Satz + Pauschale pro Gruppe (bei hoher Leistung des Teams, der Werkstatt, der Abteilung). Rate + Bonus basierend auf der Leistung des gesamten Unternehmens (basierend auf einem unternehmensweiten Kriterium). Prämienzulage entsprechend den Verdiensten des Arbeitnehmers (Prämien). Es wird nach einer einheitlichen Methode berechnet (basierend auf Dienstalter oder Rating). Provisionszahlungen. Beteiligung am Gewinn in Übereinstimmung mit den Schätzungen der finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Partizipatives Management sieht die Kombination von Motivationsvergütung mit Beteiligung an der Produktionsleitung vor. Die gängigsten Formen des partizipativen Managements sind: Beteiligung der Mitarbeiter an Gewinnen und Vermögen und Beteiligung der Mitarbeiter an der Geschäftsführung.

Neben herkömmlichen Zahlungssystemen werden auch Zahlungssysteme wie die Zahlung nach Arbeitsbewertung und Lebensarbeitszeit verwendet. Bei der Entlohnung nach Arbeitsbewertung wird der Verteilungskoeffizient – die Bewertung des Arbeitnehmers – berücksichtigt. Entsprechend der Summe der Bewertungen (Koeffizienten) aller Arbeitnehmer wird das Grundlohnniveau ermittelt, das dann um die Koeffizienten angepasst wird. Bei der Verteilung nach dem Arbeitskostenkoeffizienten wird der durchschnittliche Stundenlohn der letzten Monate, bereinigt um vorübergehende Zuschläge aller Art, berücksichtigt. Die Geschäftsqualitäten eines Mitarbeiters werden berechnet, indem der RKST auf eine ganze Zahl gebracht wird: Er steigt, wenn die Geschäftsqualitäten positiv bewertet werden, andernfalls sinkt er.

In letzter Zeit werden im außerbudgetären Sektor zunehmend Löhne auf Provisionsbasis, auf der Grundlage von Arbeitsentgeltsätzen, auf der Grundlage von variablen Gehältern verwendet. Bei der Zahlung auf Provisionsbasis wird ein fester Anteil an den Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen festgelegt.

Arbeitsvergütung Wird in Unternehmen verwendet, die auf die Erbringung von Dienstleistungsdienstleistungen spezialisiert sind und in der Beratung oder im Ingenieurwesen tätig sind. Abhängig von der Qualität der geleisteten Arbeit und der Einhaltung des Leistungsplans werden die Sätze auf 35 bis 40 % der Vergütung für Dienstleistungen festgelegt. Schwimmende Gehälter werden gebildet, indem das aktuelle Gehalt abhängig von der Produktivität und Qualität des Mitarbeiters angepasst wird. Die neue Vergütungsform ist der Mehrkompetenzlohn. Die Höhe der Vergütung richtet sich nach den Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie der Vielfalt ihrer beruflichen Fähigkeiten.

43. Die effektivsten Methoden zur Motivation der Arbeitstätigkeit des Personals

Um die Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen, ist das folgende System von Maßnahmen am effektivsten: Strafen und Anreize, einschließlich solcher, die zusätzliche Zahlungen zum Lohn beinhalten, um einen gesunden Lebensstil der Mitarbeiter anzuregen, besondere individuelle Vergütung, die Sozialpolitik der Organisation als das Wichtigste Instrument für wirtschaftliche Anreize in folgenden Formen:

1) Geldformen: Zahlungen für den Erwerb von Eigentum und Eigentum des Unternehmens; bezahlte vorübergehende Freistellung von der Arbeit; bezahlte Arbeitszeit mit verkürztem Vorfeiertag; Zahlung für Mitarbeiterschulungen; Zahlung und Bereitstellung von Studienurlaub für Personen, die Arbeit und Ausbildung gemäß dem Arbeitsrecht kombinieren; Geldentgelte, die im Zusammenhang mit persönlichen Feiern, runden Diensttagen oder Feiertagen gewährt werden (Geld oder Geschenke); zusätzliche Entschädigungszahlungen (z. B. Entschädigung für Bahnreisen im nächsten Urlaub); Zuschüsse für Mahlzeiten in den Kantinen der Organisation; Zahlung von Versorgungsleistungen in Bürowohnungen; Zahlung von Mobilfunkrechnungen bei Verbindung zu einem Firmentarif; Zahlung für Fahrten zum Arbeitsplatz und in der Stadt; progressive Dienstalterszahlungen; Zahlung mehrerer Beamtengehälter bei Pensionierung eines Mitarbeiters; Betriebsrenten;

2) materielle nicht monetäre Formen: Bereitstellung eines Firmenwagens; Inanspruchnahme sozialer Einrichtungen der Organisation; Nutzung von Erholungsheimen, Kindergesundheitscamps (für die Kinder von Mitarbeitern) auf Vorzugsgutscheinen; Gewährung von Plätzen in Vorschuleinrichtungen zu Vorzugsbedingungen; Kauf von Produkten, die von der Organisation zu Preisen unter dem Verkaufspreis hergestellt werden; Vergütung im Zusammenhang mit dem Wechsel des Arbeitsplatzes, der Erhöhung der technischen Ausstattung und des Komforts des Arbeitsplatzes; Bereitstellung von Freizeitmöglichkeiten für Mitarbeiter;

3) immaterielle Formen: Verbesserung der Arbeitsorganisation und des Managements, Beförderung, Befähigung, Stärkung der Macht, Bereitstellung eines besseren Platzes am Besprechungstisch und Gewährleistung der Sicherheit am Arbeitsplatz, Abschluss langfristiger Arbeitsverträge, Bereitstellung der Möglichkeit zur direkten Kommunikation mit dem Top-Manager , Durchführung von unternehmensweiten Veranstaltungen, Bereitstellung von Anerkennungen, Belohnungen, die mit einer hohen Bewertung des Status eines Mitarbeiters verbunden sind, schriftliche und mündliche Belohnungen.

Abgesehen davon, dass es für das Unternehmen sehr vorteilhaft und angenehm für die Mitarbeiter ist, ist es in einer Vielzahl von Betriebsferien sowie in anderen kollektiven Firmenveranstaltungen möglich, die Mitarbeiter der Organisation zu vereinen, Teamgeist zu entwickeln und ein Team zu bilden positive Unternehmenskultur.

44. Das Konzept und die Stationen einer Karriere

Geschäftskarriere - dies ist die schrittweise Beförderung einer Person in einem bestimmten Bereich, eine Änderung der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Vergütungen; den einst gewählten Weg der Aktivität voranschreiten, Ruhm, Ruhm, Bereicherung erreichen. Sie können von einer Karriere als einer Art Aktivität sprechen.

Es ist möglich, organisationsinterne und organisationsübergreifende Karrieren, spezialisierte und nicht spezialisierte, vertikale, horizontale, versteckte, abgestufte Karrieren zu unterscheiden.

Karriere intraorganisational geht davon aus, dass ein Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen von der Ausbildung bis zum Ruhestand innerhalb einer Organisation sukzessive durchläuft.

Interorganisationale Karriere bedeutet, dass ein Mitarbeiter im Prozess des Berufslebens alle Entwicklungsstufen nacheinander durchläuft und in verschiedenen Positionen in verschiedenen Organisationen arbeitet.

Spezialisierte Karriere dadurch gekennzeichnet, dass der Arbeitnehmer im Laufe seines Berufslebens verschiedene Stationen seiner Karriere durchläuft. Er kann sie sowohl in einer Organisation als auch in vielen Organisationen nacheinander absolvieren, jedoch in einem bestimmten Beruf und Tätigkeitsbereich, auf den er sich spezialisiert hat.

Fachfremder Beruf in Japan weit verbreitet. Nach dem japanischen Modell des Personalmanagements muss der Manager ein Generalist sein, der in allen Bereichen des Unternehmens einsetzbar ist. Dort gilt es als normal, wenn der Leiter der Verkaufsabteilung mit dem Leiter der Beschaffungsabteilung den Platz tauscht.

Vertikale Karriere - Aufstieg auf eine höhere Ebene in der hierarchischen Struktur. Das ist das am weitesten verbreitete Verständnis von Karriere. Eine solche Inkarnation kann von anderen gesehen werden.

Horizontale Karriere - Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich, beispielsweise Personalrotation. Diese Art von Karriere kann auch mit der Erweiterung oder Komplexität der Aufgaben in der vorherigen Position verbunden sein.

Versteckte Karriere für andere weniger offensichtlich. Dies ist die Herangehensweise des Arbeitnehmers an die Entscheidungsstrukturen. Ausgedrückt in der Einladung des Mitarbeiters zu Besprechungen oder informellen Treffen, bei denen seine Meinung eine Rolle spielen und bei Entscheidungen berücksichtigt werden kann. Es kann auch die Rolle des sogenannten "grauen Kardinals" sein, also einer Person, die keine offizielle Autorität hat, aber Entscheidungen in der Organisation trifft, ausgedrückt in Ratschlägen und Anweisungen an die Geschäftsführung, die ihnen den Status verleiht Befehle und Anweisungen.

Step-Karriere kombiniert sukzessive die Stufen der horizontalen und vertikalen Karriere.

45. Geschäftskarriereplanung

Karriereplanung - Dies ist eine Handlungsrichtung für das Personalmanagement einer Organisation, einschließlich der Bildung einer Strategie und eines Maßnahmenprogramms zur Förderung der Mitarbeiter. Dies ist der Prozess der Korrelation der Eigenschaften eines Mitarbeiters mit den Anforderungen des Unternehmens, der Strategie und den Zielen seiner Entwicklung, die durch ein System von Maßnahmen zur beruflichen und beruflichen Entwicklung realisiert werden.

Eine Liste von Jobs und Positionen im Unternehmen (und außerhalb), die die optimale Entwicklung eines Fachmanns zur Besetzung einer Führungsposition im Unternehmen festlegt Karriere Diagramm, ein formalisierter Wegplan für einen Mitarbeiter mit dem Erwerb der notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten für eine erfolgreiche Arbeit in einer höheren Position.

Die Laufbahnplanung im Unternehmen erfolgt durch eine Fachkraft des Personalmanagements, den Mitarbeiter selbst, seinen Vorgesetzten (Vorgesetzten). Auch der Mitarbeiter selbst, sein direkter Vorgesetzter und eine Fachkraft in der Personaldienstleistung können eine Karriere in einer Organisation planen. Gleichzeitig werden die Verantwortlichkeiten für die Durchführung von Aktivitäten im Zusammenhang mit der Karriereplanung zwischen ihnen verteilt. Die Wahl des Berufs selbst, einer bestimmten Organisation und Position hängt also vom Mitarbeiter ab. Er bewertet seine Aussichten und plant Karrierewachstum, bestimmt, welches Wissen in Bezug auf die Umsetzung dieses Wachstums er erhalten muss. Ein Spezialist für den Personalmanagementdienst (Manager) bewertet einen Kandidaten bei seiner Einstellung, bestimmt eine Stelle für ihn, bewertet das Potenzial von Mitarbeitern, wählt eine Personalreserve aus, entsendet Mitarbeiter zur Weiterbildung, führt ein Dokumentenmanagement im Zusammenhang mit der Beförderung durch Mitarbeiter, plant einen neuen Karrierezyklus . Der unmittelbare Vorgesetzte (Linienvorgesetzter) führt Aktivitäten wie Leistungsbewertung, Motivationsbewertung, Organisation der beruflichen Entwicklung durch. Er macht Vorschläge zur Förderung der Arbeit des Mitarbeiters und für seinen Aufstieg durch die Reihen.

Die Beförderung hängt nicht nur von den persönlichen Merkmalen des Mitarbeiters ab, sondern auch von externen Faktoren des Mitarbeiters, insbesondere vom Indikator der Anzahl der offenen Stellen auf der nächsten hierarchischen Ebene zur Anzahl der Mitarbeiter, die in den hierarchischen Positionen beschäftigt sind, in denen der Spezialist befindet sich. Unter dem Einfluss interner und externer Faktoren kann sich eine unternehmensinterne Karriere aussichtsreich oder aussichtslos entwickeln, die Karrierelinie eines Mitarbeiters kann sehr lang oder kurz sein.

Unternehmenskarrieremanagement - Dies ist eine Reihe von Maßnahmen, die von der Personalabteilung einer Organisation durchgeführt werden, um das Karrierewachstum eines Mitarbeiters zu planen, zu organisieren, zu motivieren und zu überwachen, basierend auf seinen persönlichen Zielen, Fähigkeiten, Fähigkeiten, Bedürfnissen und Neigungen sowie basierend auf die Ziele, Bedürfnisse, Möglichkeiten und sozioökonomischen Bedingungen von Organisationen. Jeder Mitarbeiter ist auch für die Gestaltung seiner eigenen beruflichen Laufbahn verantwortlich.

46. Das Wesen und das Verfahren zur Bildung einer Personalreserve

Eines der Elemente des Karrieremanagements ist die Auswahl von Spezialisten in der Personalreserve des Managements. Diese Veranstaltung gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit zu spüren, dass das Management der Organisation sie als Kandidaten für freie Stellen betrachtet, und trägt zur Entstehung eines Selbstwertmotivs bei. Die wichtigste Richtung der Personalpolitik des Unternehmens ist die Schaffung einer Personalreserve für die Ernennung von Führungskräften einer neuen Formation, die für Innovationen aufgeschlossen sind und nicht standardmäßige Lösungen für aufkommende Probleme anbieten. Das Vorhandensein einer Personalreserve ermöglicht es, wissenschaftlich fundierte Trainingsprogramme für Kandidaten für die gebildeten Stellen zu entwickeln, Spezialisten in der Reserve gezielt zu entwickeln und sie effektiv im Managementsystem einzusetzen.

Personalreserve für Beförderung - Dies ist ein Kontingent von Mitarbeitern aus Linien- und Funktionsmanagern, Spezialisten, die eine Berufsauswahl bestanden haben und eine spezielle Managementausbildung oder ein Praktikum (für diejenigen, die nicht über ausreichende Führungserfahrung verfügen) haben (durchmachen).

Der Talentpool sollte alle Managementebenen widerspiegeln. Jeder in der Reserve angemeldete Mitarbeiter muss wissen, auf welche Position er vorbereitet wird. Die Reserve gilt als optimal, wenn für jede Position des Kopfes mindestens 2 Personen vorhanden sind.

Die Hauptauswahlkriterien für die Personalreserve sind: Bildungsgrad, Berufserfahrung, Gesundheitszustand, Alter, Zustimmung des Kandidaten zur Besetzung einer vakanten Stelle. Die Struktur der Führungskräftereserve soll in ihrer qualitativen und quantitativen Zusammensetzung der aktuellen Organisationsstruktur und Personalausstattung unter Berücksichtigung der Entwicklungstendenzen der Organisation entsprechen. Die Reserve wird für alle Führungspositionen gebildet, in denen Führungsfunktionen wahrgenommen werden. Die Bildung der Reserve erfolgt auf der Grundlage der Schlussfolgerungen der Bestätigungskommissionen, basierend auf einer umfassenden Bewertung der verschiedenen Eigenschaften von Kandidaten für Führungspositionen. Besonderes Augenmerk wird auf den Ausbildungsstand, die Führungs- und Analysefähigkeit, die Verantwortung für die Arbeit, die Fähigkeit zur Rechtfertigung und das Treffen eigenständiger, verantwortlicher Entscheidungen und das Engagement gelegt.

Die Arbeit an der Bildung der Reserve besteht aus den folgenden Phasen: Erstellung einer Prognose der erwarteten Änderungen in der Zusammensetzung des Führungspersonals, Bewertung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten von Kandidaten für die Reserve für die Nominierung, Identifizierung von Kandidaten für die Reserve, Erstellung a Entscheidung über die Aufnahme in die Reserve, Abstimmung der Liste der in die Reserve aufgenommenen Kandidaten mit übergeordneten Organisationen. Um eine systematische systematische Arbeit mit der Personalreserve durchzuführen, bilden alle Organisationen ständige Kommissionen für die Arbeit mit der Reserve.

47. Arten der Personalfreistellung

Freistellung des Personals - Dies ist eine Art von Aktivität, die eine Reihe von Aktivitäten zur Einhaltung der Gesetze und Unterstützung durch das Management der Mitarbeiter bei der Entlassung vorsieht. Laut Fachliteratur zum Arbeitsressourcenmanagement sind die Konzepte „Freistellung“ und „Entlassung“ von Arbeitnehmern unterschiedlich. Befreiung ist ein weiter gefasster Begriff, der, wie oben erwähnt, eine Reihe komplexer Maßnahmen zur konfliktfreien radikalen Veränderung der Lebensbedingungen des Einzelnen beinhaltet. Je nach dem Grad der Freiwilligkeit der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, können verschiedene Arten von Kündigungen in folgende Gruppen eingeteilt werden: Kündigung auf Initiative des Arbeitnehmers (in der inländischen Terminologie – auf eigenen Wunsch); Entlassung auf Antrag des Arbeitgebers (im innerstaatlichen Arbeitsrecht – auf Initiative der Verwaltung); Ruhestand; Kündigung aus Gründen, die außerhalb der Kontrolle der Parteien liegen.

Artikel 77 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation nennt die folgenden Gründe für die Beendigung eines Arbeitsvertrags: Vereinbarung der Parteien, Ablauf des Arbeitsvertrags, Beendigung des Arbeitsvertrags auf Initiative des Arbeitnehmers, Beendigung des Vertrags zum Initiative der Verwaltung, Versetzung des Arbeitnehmers zur Arbeit bei einem anderen Arbeitgeber oder Versetzung zur Wahlarbeit, Arbeitsverweigerung des Arbeitnehmers im Zusammenhang mit der Übertragung von Eigentumsrechten auf eine andere Person im Zuständigkeitsbereich der Organisation oder ihrer Umstrukturierung, Weigerung des Arbeitnehmers aufgrund einer wesentlichen Änderung der Bedingungen für die Durchführung der Arbeitstätigkeit zu arbeiten, die im Arbeitsvertrag enthalten ist, die Weigerung des Arbeitnehmers, an einen anderen Arbeitsplatz zu wechseln, der seinem Gesundheitszustand besser entspricht, bestätigt durch einen medizinischen Befund, die Weigerung des Arbeitnehmers Versetzung wegen Umzug des Arbeitgebers an einen anderen Ort, von den Parteien nicht zu vertretende Gründe, Verstoß gegen die Grundsätze des Abschlusses eines Arbeitsvertrags, wenn dieser Verstoß die Fortsetzung der Arbeit unmöglich macht.

Relativ unstrittig aus Sicht des Arbeitgebers ist das Ausscheiden des Arbeitnehmers auf eigene Initiative, da der Unterstützungsbedarf dieses Arbeitnehmers durch die Verwaltung des Unternehmens in der Regel gering ist. Artikel 80 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation besagt, dass ein Arbeitnehmer einen Arbeitsvertrag kündigen kann, wenn er die Verwaltung seines Unternehmens 2 Wochen im Voraus schriftlich darüber informiert. Der Personalmanagementdienst eines Industrieunternehmens kann das Abschlussgespräch als Instrument nutzen, das es dem Mitarbeiter und dem Unternehmen ermöglicht, das laufende Ereignis sorgfältiger zu beurteilen, die wahren Gründe für die Entlassung zu benennen und verschiedene Aspekte der Produktionstätigkeit zu bewerten, darunter: die psychologische Klima, Führungsstil, Wachstumsaussichten, Objektivität der Unternehmensbewertung und Vergütung, Anforderungen an den Arbeitsplatz und die Arbeitsbedingungen daran, Sicherheit für die Gesundheit.

48. Maßnahmenprogramme zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf den Ruhestand

Die Entlassung aus einer Organisation aufgrund von Pensionierung unterscheidet sich erheblich von den zuvor besprochenen Arten von Entlassungen.

1. Der Ruhestand wird in der Regel im Voraus geplant und zeitlich ziemlich genau berechnet.

2. Dieses Ereignis ist mit sehr ungewöhnlichen Veränderungen in seinem persönlichen Leben verbunden.

3. Wesentliche Veränderungen im Lebensverlauf eines Mitarbeiters sind für sein Umfeld deutlich spürbar. Darüber hinaus ist eine Person bei der Beurteilung des Ruhestands durch Inkonsistenz und einen gewissen Konflikt mit sich selbst gekennzeichnet. Der Ruhestand sowie die Suche nach einer neuen sozialen Rolle sind in zivilisierten Ländern Gegenstand recht großer Aufmerksamkeit. Dieses Thema ist für unser Land besonders relevant, da Forscher eine Veränderung in der Struktur der Erwerbsbevölkerung festgestellt haben – eine Verlagerung des Großteils der Arbeitnehmer in ältere Altersgruppen. Es ist erwiesen, dass ein Mensch, der intellektuelles Kapital angesammelt hat, nach 60 Jahren seine intellektuelle Leistungsfähigkeit behält und nutzen kann.

Maßnahmen zur Vorbereitung der Freistellung von Arbeitnehmern, die das Rentenalter erreicht haben, umfassen in der Regel zwei Arbeitsgruppen.

1. Ruhestandsvorbereitungskurse, die Folgendes umfassen: gesetzliche Regelungen und Vorschriften im Zusammenhang mit dem Ruhestand, weitere Teilnahme am Leben der Organisation, wirtschaftliche Aspekte des späteren Lebens, medizinische Fragen und Leistungen, Möglichkeiten zum Aufbau aktiver Freizeitgestaltung. Die Kurse unterstützen die Mitarbeiter bei der Erarbeitung der mit der Pensionierung verbundenen Aufgaben und führen sie an die Besonderheiten eines neuen Lebensabschnitts heran. Sie können in Form von Vorträgen, Gesprächen, ein- und mehrtägigen Seminaren, Beratungen abgehalten werden.

2. "Gleitende Rente" ist eine Reihe von Werken für den schrittweisen Übergang von der Vollzeitbeschäftigung in den Ruhestand sowie eine Reihe von Maßnahmen, die die Beteiligung eines Rentners am Erwerbsleben sicherstellen. Eine Besonderheit des gleitenden Rentensystems ist sein ziemlich genauer Zeitrahmen in Bezug auf einen bestimmten Arbeitnehmer. Die Wirkung der Altersvorsorge beginnt ab einem bestimmten Zeitpunkt und endet mit dem Eintritt ins Rentenalter. Diese Maßnahmen beinhalten einen stufenweisen Übergang in Teilzeitbeschäftigung, Lohnanpassungen und die Einrichtung eines Verfahrens zur Auszahlung der Rentenversicherung. In einigen Fällen wird ein Mitarbeiter nach einer Entlassung aufgrund von Pensionierung als Berater oder Experte eingeladen, um auftretende Produktionsprobleme zu lösen, an Besprechungen teilzunehmen, Mentor zu sein und die Anpassung neuer Mitarbeiter zu verwalten.

49. Das Konzept der „Organisationskultur“

Die Betrachtung von Organisationen als kulturelles Phänomen hat eine relativ lange Geschichte und geht auf die Traditionen von M. Weber, F. Selznick, K. Lewin, T. Parsons und insbesondere C. Barnard und G. Simon zurück (die die Grundzüge vorwegnahmen). des Konzepts im Konzept der „Organisationsmoral“ (Organisationskultur). Die Einführung des Begriffs „Organisationskultur“ und seine detaillierte Ausarbeitung reichen bis in die späten 70er Jahre des XNUMX. Jahrhunderts zurück. Neue Geschäftsbedingungen, Dynamik und Unsicherheit der äußeren Bedingungen, ein Anstieg des Bildungsniveaus des Personals, Veränderungen in der Motivation und der staatsbürgerlichen Reife der Mitarbeiter gaben der Entwicklung der Organisationskultur in ihrer ganzen Vielfalt starke Impulse und erforderten ein Umdenken des Managements in Richtung auf. Es ist allgemein anerkannt, dass der Ausgangspunkt die Kollision des Westens mit der sogenannten japanischen Herausforderung war – der Erfolg des japanischen Konzepts der Organisation des sozioökonomischen Lebens, basierend auf einer nicht standardmäßigen, auf Traditionen basierenden Organisationskultur.

Je höher die Ebene der Organisationskultur, desto weniger braucht das Personal Anweisungen, Anweisungen, detaillierte Diagramme und detaillierte Anweisungen. Organisationskultur wird als ein mächtiges strategisches Instrument angesehen, um alle Abteilungen der Organisation und Einzelpersonen auf gemeinsame Ziele auszurichten, die Initiative der Mitarbeiter zu mobilisieren, Loyalität zu gewährleisten, Kommunikation zu erleichtern, als ein Element, das den Erfolg des Unternehmens bestimmt. Aus- und Inlandsforschung zu organisationskulturellen Problemen ermöglichen es, eine Reihe von Wertprinzipien herauszugreifen, die für die Kultur erfolgreicher Unternehmen charakteristisch sind: Handlungsorientierung, Zielerreichung; ständiger Kontakt mit Verbrauchern; Unabhängigkeit und Unternehmergeist (Ermutigung von Führungskräften, Innovatoren); Produktivität einer Person (normales Personal wird als Hauptquelle für Leistungen im Bereich Qualität und Produktivität angesehen); Einfachheit der Führungsformen, geringe Anzahl an Führungskräften; gleichzeitige Kombination von Freiheit und Rigidität im Management.

Bisher wurde keine einheitliche Interpretation des Begriffs „Organisationskultur“ entwickelt; wir können uns jedoch auf die folgende Definition konzentrieren, die die vorgeschlagenen Optionen zusammenfasst. Organisationskultur (es werden auch die Begriffe „Organisationskultur“, „Unternehmenskultur“, „Unternehmenskultur“, „Unternehmerkultur“ verwendet) ist eine Reihe der wichtigsten Bestimmungen, die von Mitgliedern der Organisation angewendet und in den Werten und ausgedrückt werden Von der Organisation erklärte Normen, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben. Diese Werteorientierungsinstrumente werden den Mitarbeitern durch die „Symbole“ des intraorganisationalen Umfelds vermittelt.

50. Inhalt der Organisationskultur

Ein wichtiger Aspekt der Organisationskultur ist, dass sie in eine Reihe von Subkulturen unterteilt ist: In einer Organisation kann es viele Subkulturen geben. Die Kriterien für die Analyse der Organisationskultur sind die folgenden Indikatoren: "Dicke" Organisationskultur – ein relativer Wert, der den Anteil der bestimmenden Organisationskultur des Unternehmens an der Gesamtzahl der von den Mitgliedern der Organisation anerkannten Kulturen zeigt; "getrennte Ansichten" - ein Indikator, der die Anzahl grundlegender Bestimmungen, Normen, Wertorientierungen, Traditionen usw. charakterisiert, die von allen Mitgliedern der Organisation absolut akzeptiert werden; "Breite" Organisationskultur - ein Wert, der das quantitative Verhältnis der Mitglieder der Organisation, für die diese Organisationskultur vorherrscht, zur Gesamtzahl der Mitglieder der Organisation charakterisiert; конфликт Organisationskulturen - eine Situation, in der nicht eine Organisationskultur entscheidend ist, sondern 2/3. Dabei ist zu beachten, dass der Konflikt der Organisationskulturen je nach Strategie des Unternehmens nicht nur eine negative, sondern auch eine positive Bedeutung haben kann. Für ein normal funktionierendes, d. h. finanziell stabiles Unternehmen mit dem notwendigen Absatzmarkt wird der Konflikt der Organisationskulturen zu einem notwendigen Entwicklungs- und Expansionsfaktor; "Stärke" Organisationskultur - der Grad der Manifestation der Organisationskultur und ihr Einfluss auf das Verhalten des Personals (eine schwache Organisationskultur kann anhand von Anzeichen wie dem Fehlen klarer Vorstellungen über Werte und gemeinsame Überzeugungen sowie darüber, wie Erfolg erkannt werden kann in einem bestimmten Unternehmen erreicht werden kann; die Ausbreitung von Hilflosigkeit, die Suche nach dem Heil in der Festlegung kurzfristiger Ziele; fehlende Übereinstimmung zwischen einzelnen Teilen der Organisation usw.). Je nach Betrachtungsaspekt findet man in der Literatur verschiedene Klassifikationen von Organisationskultur: „Jobkultur“ und „Sozialkultur“, extravertiert und introvertiert, konservativ und unternehmerisch usw. Im Laufe der Zeit und unter dem Einfluss von Umständen Organisationskultur Veränderungen erfahren können. Um das erforderliche Leistungsniveau zu erreichen, werden radikale inhaltliche Änderungen der Organisationskultur vorgenommen, wenn signifikante und dynamische Anpassungen der „Spielregeln“ angebracht sind, darunter: eine grundlegende Änderung der Mission der Organisation; Verbesserung der organisatorischen Effizienz und Moral; wichtige Marktveränderungen; Akquisition, Fusion, Gründung von Joint Ventures; bedeutende technologische Veränderungen; Übergang vom Familienunternehmen zum professionellen Management; Eintritt in eine ausländische Wirtschaftstätigkeit; schnelles Wachstum der Organisation.

Die Führung einer Organisation kann die Entwicklung der Kultur auf zwei Arten beeinflussen. Das erste ist sozusagen eine Einschätzung von oben, die bei der Mehrheit der Mitglieder der Organisation Begeisterung wecken dürfte. Die Anwendung der zweiten Methode beginnt auf den unteren Ebenen der Organisation.

51. Das Wesen des Organisationskonflikts

Das öffentliche Leben ist nicht denkbar ohne das Aufeinanderprallen von Ideen, Lebenspositionen, Zielen sowohl von Einzelpersonen als auch von kleinen und großen Gruppen, anderen Gemeinschaften. In Konflikten gibt es, wie in jedem Prozess, positive und negative Seiten. Das bekannte Sprichwort „Wahrheit wird im Streit geboren“ lässt sich mit gutem Grund auf einen Konflikt anwenden. Es gibt zwei Positionen. Der erste geht davon aus конфликт - Dies ist ein Zusammenprall und Kampf verschiedener Kräfte, Personen oder Positionen, der aufgrund von Unvereinbarkeit oder Interessengegensätzen auftritt. Nach dem zweiten конфликт ist ein Entwicklungsprozess der Interaktion und ein Beziehungssystem zwischen den daran beteiligten Parteien. Unserer Meinung nach ist die folgende Definition optimal. Conflict ist das Bestehen von Meinungsverschiedenheiten zwischen mehreren Parteien. Dies können bestimmte Einzelpersonen, Arbeitnehmer oder Arbeitnehmergruppen sein.

Folgende Ursachen für Konflikte in der Organisation werden unterschieden: Gründe im Zusammenhang mit der Verteilung von Ressourcen (materiell, finanziell, personell usw.), Unterschiede in den Zielen der Mitarbeiter, Meinungsverschiedenheiten der Mitarbeiter über die Ziele und Mission des Unternehmens oder über ihren Status und ihr Lohnniveau, unbefriedigende Kommunikation (vertikal und horizontal) zwischen Mitarbeitern in der Organisation, Unterschiede zwischen Menschen in der Verhaltensweise und in der Lebenserfahrung (Konflikt auf Haushaltsebene), Konflikte im Zusammenhang mit Unterschieden in den Werten der Mitarbeiter (Zugehörigkeit zu verschiedenen politischen oder öffentlichen Verbänden, Wunsch „zum Glauben übertreten“).

Wir haben versucht, die bestehende Konfliktklassifikation weiterzuentwickeln. Wir können wirtschaftliche, ideologische, soziale, familiäre, alltägliche, sozialpsychologische, emotionale und neurogene Konflikte unterscheiden. Nach den Methoden der Konfliktlösung unterscheiden wir zwischen Antagonismus und Kompromiss, nach der Art des Auftretens – sozial-organisatorisch und emotional, nach der Wirkungsrichtung – vertikal, horizontal, nach dem Grad des Ausdrucks – offen, verborgen, potenziell, nach der Anzahl der am Konflikt beteiligten Teilnehmer - intrapersonal, zwischenmenschlich, gruppenübergreifend. Bis vor kurzem fehlten in den Personalmanagementsystemen von Organisationen Konfliktmanagementkräfte, und die Funktionen Management, Prävention und Konfliktlösung waren nicht in den Stellenbeschreibungen von Führungskräften und Spezialisten enthalten. Derzeit umfasst das Personalmanagementsystem von Organisationen Subsysteme, die die Funktionen der Konflikt- und Stressbewältigung, der Analyse und Regulierung von Gruppen- und persönlichen Beziehungen sowie Managementbeziehungen erfüllen; Bewältigung von Arbeitskonflikten und Stress; Durchführung sozialpsychologischer Diagnostik; Einhaltung ethischer Beziehungensstandards; Management der Interaktion mit Gewerkschaften.

52. Management des Dienstes und berufliche Förderung des Personals

Professionelle Beförderung im Dienst ist eine Reihe progressiver Schritte durch verschiedene Positionen, die zur Entwicklung sowohl der Organisation als auch des Einzelnen beitragen. Die Begriffe „Dienstleistung und berufliche Weiterentwicklung“ und „Karriere“ liegen nahe beieinander, sind aber nicht identisch. Am gebräuchlichsten ist der Begriff „beruflich-beruflicher Aufstieg“, da der Begriff „Karriere“ in unserer Fachliteratur und Praxis bis vor Kurzem kaum verwendet wurde. Das Zusammentreffen eines bereits geplanten beruflichen Aufstiegs und einer tatsächlichen Karriere in der Praxis kommt in der Regel selten vor und ist eher die Ausnahme als die Regel. Service- und Berufsförderungssystem - Dies ist eine Reihe von Mitteln und Methoden zur Beförderung von Personal, die in verschiedenen Organisationen verwendet werden. Generell werden in der Managementpraxis zwei Arten von Beförderungen unterschieden: die Beförderung einer Fachkraft und die Beförderung einer Führungskraft. Letztere wiederum hat zwei Richtungen: die Beförderung von Funktionsleitern und die Beförderung von Linienvorgesetzten. In unserem Land beispielsweise umfasst das Beförderungssystem für Linienmanager in der Regel fünf Hauptstufen.

Die erste Stufe ist die Zusammenarbeit mit Studierenden spezialisierter oder praxisorientierter Institute. Die zweite Stufe ist die Arbeit mit jungen Fachkräften, die in diese Organisation aufgenommen werden. Die dritte Stufe ist die Zusammenarbeit mit den Linienmanagern auf der unteren Führungsebene. Linienvorgesetzte ersetzen abwesende Führungskräfte und nehmen an Fortbildungskursen teil. Managern, die die zweite Auswahl erfolgreich bestehen, wird eine Beförderung auf die vakanten Positionen von Shopmanagern und deren Stellvertretern angeboten. Die vierte Stufe ist die Zusammenarbeit mit Linienmanagern auf mittlerer Ebene. Basierend auf einer Analyse der Testergebnisse einer bestimmten Führungskraft werden Vorschläge zur weiteren Beförderung gemacht. Die fünfte Phase ist die Zusammenarbeit mit leitenden Vorgesetzten. Die Auswahl sollte durch eine Sonderkommission bestehend aus leitenden Führungskräften, Spezialisten der Personalabteilungen und ggf. hinzugezogenen unabhängigen Experten erfolgen.

53. Umgang mit Konflikten in einer Organisation

Phasen des Konflikts:

1) konfrontativ oder militärisch; in diesem Fall versuchen die Parteien, ihre eigenen Interessen zu wahren, indem sie die Interessen anderer Personen mit allen möglichen Mitteln vollständig ausschalten;

2) Kompromiss oder politisch; die Parteien versuchen, ihre Ziele nach Möglichkeit durch Verhandlungen zu erreichen, in denen sie ihre persönlichen Interessen in gemeinsame Interessen umwandeln, die für beide Parteien geeignet sind;

3) kommunikativ oder geschäftsführend; Beim Aufbau bestimmter Kommunikationsbeziehungen erzielen die Parteien eine Einigung auf der Grundlage der Tatsache, dass sich die Interessen der Gegenparteien tendenziell ergänzen;

4) Zusätzlich zu diesen Phasen unterscheiden sie sich auch Krise; Überwindung der Krise, d.h. die Fortsetzung der Konfliktentwicklung trägt dazu bei, Spannungen in den Beziehungen der Parteien abzubauen.

Konfliktverwaltung - Dies ist der Prozess der gezielten Einflussnahme auf das Personal der Organisation, um die Konfliktursachen zu beseitigen und das Verhalten der Konfliktteilnehmer mit den etablierten Beziehungsnormen in Einklang zu bringen.

Konfliktmanagement ist mit drei Arten von Aktivitäten verbunden.

1. Verhinderung einer Konfliktsituation.

2. Lösung der Konfliktsituation.

3. Beilegung des Konflikts.

Es gibt eine Reihe von Methoden des Konfliktmanagements, die je nach Verhalten der Konfliktparteien in mehrere Gruppen eingeteilt werden können: intrapersonelle, strukturelle, zwischenmenschliche, Verhandlungen und aggressive Reaktionshandlungen. Methoden der Konfliktbearbeitung werden auch nach ihrer Zugehörigkeit zur Richtung der Konfliktbearbeitung unterteilt. Die Praxis zeigt, dass es drei Bereiche des Konfliktmanagements gibt: Konfliktvermeidung, Konfliktunterdrückung und Konfliktmanagement selbst. Jede dieser Richtungen wird mit speziellen Methoden implementiert.

Beginnen wir mit der Konfliktvermeidungsmethode. Seine Variation ist die Leerlaufmethode. Bei dieser Methode ist die Entwicklung von Ereignissen der Zeit überlassen, alles geschieht spontan.

Die nächste Variation dieser Methode sind Zugeständnisse oder Anpassungen. Das Management stimmt den Vorschlägen der Mitarbeiter auf Kosten ihrer eigenen Bedürfnisse zu.

Dazu gehört auch die Glättungsmethode, die in Organisationen verwendet wird, die sich auf die kollektiven Methoden des Arbeitsprozesses konzentrieren. Dieser Ansatz basiert auf der Überzeugung, dass die Unterschiede zwischen den Konfliktparteien nicht so erheblich sind.

Die Konfliktunterdrückung wiederum beinhaltet den Einsatz verschiedener Methoden. Beispielsweise wird die Methode der verdeckten Aktion in Fällen angewendet, in denen eine Kombination aus wirtschaftlichen, politischen, sozialen oder psychologischen Umständen einen offenen Konflikt unmöglich macht; keine Lust auf offene Auseinandersetzung aus Angst vor Imageverlust etc. Eine schnelle Lösungsmethode kann zielführend sein. Sein Wesen besteht darin, dass die Entscheidung über das Problem, das den Konflikt verursacht hat, in kürzester Zeit, fast durch sofortige Einigung, getroffen wird.

54. Personalprüfung

Personalaudit - Hierbei handelt es sich um ein System der Beratungsunterstützung, analytischen Bewertung und unabhängigen Prüfung des Personalpotenzials der Organisation, das uns zusammen mit einer Finanz- und Wirtschaftsprüfung ermöglicht, die Übereinstimmung des Personalpotenzials der Organisation mit ihren Zielen und ihrer Entwicklungsstrategie festzustellen; Übereinstimmung der Aktivitäten der Personal- und Führungsstrukturen der Organisation mit dem bestehenden Regulierungsrahmen; die Wirksamkeit der Personalarbeit bei der Lösung der Probleme, mit denen das Personal der Organisation durch ihre Führung und einzelne Strukturabteilungen konfrontiert ist; die Ursachen sozialer Probleme (Risiken), die in der Organisation auftreten, und mögliche Wege, diese zu lösen oder ihre negativen Auswirkungen zu verringern. Ein Personalaudit ist Teil eines Organisations- und Personalaudits, bei dem auch die Personalprozesse und die Struktur der Organisation analysiert werden. Gleichzeitig besteht das Hauptziel des Personalaudits darin, die Effizienz und Produktivität des Personals zu beurteilen. In der Managementpraxis ist die Personalprüfung einerseits eine Beobachtungsmethode ähnlich einer Finanz- oder Buchhaltungsprüfung und andererseits ein Managementinstrument, mit dem Sie ein bestimmtes Problem im Bereich der Arbeitsbeziehungen lösen können.

Gegenstand der Personalrevision - das Arbeitskollektiv der Organisation, verschiedene Aspekte ihrer Produktionstätigkeit, die Grundsätze und Methoden des Personalmanagements in der Organisation. Ein Audit im Bereich Personal sollte in folgenden Bereichen durchgeführt werden: Beurteilung des Personalpotentials der Organisation, qualitative und quantitative Merkmale des Personals; Diagnostik von Personalprozessen und Managementverfahren, Bewertung ihrer Wirksamkeit. Der Zweck der Prüfung der Humanressourcen besteht darin, festzustellen, ob die Organisation über die für ihr Funktionieren und ihre Entwicklung notwendigen und ausreichenden Humanressourcen verfügt; ob das Personal effektiv und im Einklang mit der gewählten Strategie arbeiten kann. Die Bewertung des Personalpotenzials sollte Folgendes umfassen: eine Untersuchung der qualitativen Merkmale der Gehaltsabrechnung für verschiedene Indikatoren, Abnutzung und deren Übereinstimmung mit der Organisation; Einschätzung der Personalausstattung allgemein und nach Führungsebenen, einschließlich der Einschätzung der Personalausstattung des technologischen Prozesses; Bewertung der Übereinstimmung des Bildungs- und Berufsqualifikationsniveaus des Personals, des Grades seiner Bereitschaft mit den Anforderungen der Produktionstätigkeit; Analyse der Personalstruktur auf Übereinstimmung mit den Erfordernissen der Technik und des Berufsklassifikators; Verifizierung und Analyse von Daten zur Nutzung der Arbeitszeit; Bewertung von Personalfluktuation und Fehlzeiten, Untersuchung von Formen, Dynamik, Ursachen der Arbeitsbewegung, Analyse der Bewegungsströme innerhalb der Organisation, Stand der Arbeitsdisziplin; Entschlossenheit in der Dynamik der Zahl der Arbeitnehmer, die in ungelernten und gering qualifizierten Arbeiten, schwerer körperlicher Arbeit beschäftigt sind; Studium der sozialen Aspekte der Arbeitstätigkeit.

55. Planung und Organisation der Arbeit mit Personalreserve

Die Arbeit an der Vorbereitung einer Personalreserve ist zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbstständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau zu gewährleisten. Die Arbeit mit in der Reserve enthaltenen Spezialisten wird nach einem Plan durchgeführt, der spezifische Maßnahmen vorsieht, um die erforderlichen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse zu erwerben, die Art der Arbeit gründlich zu beherrschen und die Führungsqualitäten und Fähigkeiten des Spezialisten auf der Ebene zu entwickeln moderner Anforderungen

Talent-Pool-Pläne können in Form von Vertretungsregelungen erstellt werden und haben je nach Tradition verschiedener Unternehmen unterschiedliche Formen. Stellvertreterregelungen sind Optionen für den Aufbau einer personenzentrierten Organisationsstruktur mit unterschiedlichen Schwerpunkten.

Organisationen haben ein bestimmtes Verfahren für die Auswahl und Aufnahme in eine Personalreservegruppe entwickelt: Die Auswahl der Kandidaten sollte auf Wettbewerbsbasis unter Fachleuten unter 35 Jahren erfolgen, die sich in der Praxis positiv bewährt haben und über eine höhere Ausbildung verfügen; die Entscheidung über die Aufnahme von Arbeitnehmern in die Reservegruppen wird von einer Sonderkommission getroffen und durch eine Organisationsverordnung genehmigt; für jeden Mitarbeiter (Auszubildenden) werden die Praktikumsleiter (Haupt) und die Leiter der einzelnen Praktikumsabschnitte zugelassen, die einen individuellen Praktikumsplan für jeden Abschnitt erstellen; Die Leiter der in die Personalreservegruppe aufgenommenen Auszubildenden erhalten eine materielle Vergütung für das erfolgreiche Durchlaufen der Stufen des Systems des Dienstes und des beruflichen Aufstiegs durch den Auszubildenden. Alle in die Reserve eingeschriebenen Personen sind bei den Personaldiensten meldepflichtig. Bescheinigungsbögen, Unterlagen zur Weiterbildung, Ausbildung am IPK, beim FPC, Berichte über Praktikumsergebnisse und Eigenschaften werden in den Personalakten der Vorschlagskandidaten abgelegt. Gleichzeitig wird die Leistung jedes Mitarbeiters bewertet, der für das vergangene Jahr in die Reserve eingeschrieben ist, und es wird entschieden, ihn auszuschließen oder in der Reserve zu belassen.

56. Maßnahmenprogramme zur Freistellung von Arbeitnehmern im Zusammenhang mit Personalabbau

Artikel 81 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation nennt Fälle der Beendigung eines Arbeitsvertrags auf Initiative der Verwaltung. Es ist nicht zulässig, auf Initiative der Verwaltung zu kündigen, während der Arbeitnehmer im Urlaub oder während einer vorübergehenden Arbeitsunfähigkeit ist.

Eine von der Verwaltung veranlasste Kündigung wegen Personalabbau oder Betriebsschließung wird von den Arbeitnehmern am schmerzlichsten wahrgenommen. Das Problem des konfliktfreien Personalabbaus kann mit Hilfe eines umfassenden Maßnahmenprogramms bei der Entlassung von Mitarbeitern gelöst werden. Dieses Aktivitätsprogramm im Ausland wird als „Outplacement“ bezeichnet. Dies bedeutet erstens die Unterstützung und Unterstützung eines Mitarbeiters in einer Situation, in der ihm der Verlust seines Arbeitsplatzes droht, und zweitens den Prozess des Lernens, der Anpassung und der Veränderung der Psychologie eines Person, die einen Arbeitsplatz verloren hat oder auf der Suche nach einem solchen ist, so dass sie in relativ kurzer Zeit eine Beschäftigung finden oder sich selbstständig einen Arbeitsplatz schaffen kann. In Russland trat Outplacement als Phänomen nach der Zahlungsunfähigkeit im August 1998 auf, als viele Unternehmen zu erheblichen Personalkürzungen gezwungen waren. Ein professionell konzipiertes und umgesetztes Outplacement-Programm ermöglicht es: ein positives Image des Unternehmens zu schaffen und (oder) aufrechtzuerhalten; Unternehmenskultur entwickeln und stärken; einen hohen Arbeitsgeist aufrechterhalten, optimale Motivation schaffen und die Produktivität der verbleibenden Mitarbeiter auf dem richtigen Niveau halten sowie eine loyale Haltung seitens der ehemaligen Mitarbeiter aufrechterhalten; Bieten Sie Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, einen ethisch akzeptablen Ansatz, der dazu beiträgt, negative Emotionen und Gefühle wie Angst, Hilflosigkeit, Spannungsgefühle, Unsicherheit und Groll zu minimieren. den Ausscheidenden professionelle Hilfestellung leisten, damit sie die neue Situation psychisch bewältigen können; Behalten Sie Taktgefühl und Feingefühl in Beziehungen bei; Bereiten Sie Manager auf die unangenehme Aufgabe vor, den Mitarbeitern eine Kündigung zuzustellen; Durch eine gute Organisation des Prozesses selbst können Kosten gesenkt werden, insbesondere im Falle der Entlassung einer großen Anzahl von Arbeitnehmern. Zu den Outplacement-Aktivitäten gehören: Rechtsberatung bei entstehenden Ansprüchen und Entschädigungen, Unterstützung zukünftiger Arbeitgeber bei der Befragung des Arbeitnehmers, Beratung und psychologische Unterstützung bei organisatorischen Maßnahmen im Zusammenhang mit der Entlassung eines Arbeitnehmers, Bildung eines neuen Zielsystems Bestrebungen, neue Berufs- und Dienstleistungsprogramme fördern. Durch den gezielten Einsatz von Selbsteinschätzungsmethoden, psychologischen Tests oder Gesprächen mit einem Berater wird der Mitarbeiter dazu gebracht, seine beruflichen und persönlichen Positionen zu überdenken. Moderne Outplacement-Programme können auch von spezialisierten Korrespondenzgesellschaften und Personalvermittlungsagenturen umgesetzt werden.

Autor: Doskova L.S.

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