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Vorlesungsunterlagen, Spickzettel
Management. Spickzettel: kurz das Wichtigste
Verzeichnis / Vorlesungsunterlagen, Spickzettel Inhaltsverzeichnis
1. DAS VERWALTUNGSKONZEPT Das Wort "Management" (Management) bedeutet in der Übersetzung aus dem Englischen "Management". In jüngerer Zeit bezeichnete dieser Begriff die Fähigkeit, Pferde zu kontrollieren. Derzeit sprechen wir über die Führung von Menschen, die Fähigkeit, mit ihrer Arbeit Ziele zu erreichen, und über Motive ihres Verhaltens. Allerdings ist das Wort „Management“ nicht eindeutig auszulegen. Aus dem grundlegenden Oxford Dictionary lassen sich folgende Bedeutungen entnehmen: 1) eine besondere Fähigkeit; 2) die Kraft und Kunst der Interpretation; 3) Art und Weise der Kommunikation mit Menschen; 4) Verwaltungseinheit. Somit kann dieser Begriff aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Erstens ist Management ein Wissenszweig, der mit Hilfe der Managementkunst in Bereichen wie Wirtschaftswissenschaften, Soziologie, Psychologie, Recht usw. Erfolge erzielt. Zweitens ist Management eine berufliche Tätigkeit, die darauf abzielt, die Ziele der Organisation zu formen und sicherzustellen durch rationelle Ressourcennutzung. Das Hauptziel des Managements ist es, die Harmonie in der Entwicklung der Organisation sicherzustellen, dh das koordinierte und effektive Funktionieren aller externen und internen Elemente der Organisation. Die Kategorie Management ist das allgemeinste und grundlegendste Konzept, das die wesentlichen Eigenschaften und stabilen Beziehungen in den Managementprozessen der Organisation widerspiegelt. Um den Inhalt des Managements zu bestimmen, ist es notwendig, hervorzuheben: 1) die Hauptfunktionen; 2) Arten; 3) Methoden; 4) Grundsätze. Es lassen sich drei Gruppen von Funktionen unterscheiden: 1. Allgemeines; 2) sozialpsychologisch; 3) technologisch. Alle Managementfunktionen sind eng miteinander verbunden. Ihr Zusammenspiel ist klar strukturiert. Arten des Managements - bestimmte Bereiche der Managementrealität, die mit der Lösung bestimmter Managementaufgaben verbunden sind. Managementmethoden sind ein System von Regeln und verschiedenen Verfahren, die verschiedene Managementprobleme lösen, um die effektive Entwicklung der Organisation sicherzustellen. Es gibt drei Gruppen von Forschungsmethoden: 1) Methoden zur Verwaltung der funktionalen Subsysteme der Organisation; 2) Methoden des Managements von Managementfunktionen; 3) Methoden zur Vorbereitung und Annahme von Managemententscheidungen. Die Grundsätze des Managements sind alle Regelmäßigkeiten, stabile Anforderungen, denen die effektive Entwicklung der Organisation gewährleistet ist. In der gegenwärtigen Phase wird dem menschlichen Faktor im Management viel Aufmerksamkeit geschenkt. In diesem Zusammenhang sind viele Arbeiten erschienen, die sich auf die Besonderheiten der Persönlichkeit einer Person, die Entwicklung ihrer Führungsqualitäten und -fähigkeiten beziehen, Arbeiten, die sich der Führung sowohl einer Person als auch einer Gruppe von Personen widmen. Besonderes Augenmerk wird auf die Motivation der Mitarbeiter gelegt. 2. CHARAKTERISTISCHE MERKMALE DES MODERNEN MANAGEMENTS Die Effizienz des gesamten Unternehmens hängt weitgehend von der Fähigkeit seiner Eigentümer und Manager ab, zeitnahe und fundierte Entscheidungen zu treffen. Viele Führungskräfte passen sich angesichts des sich schnell entwickelnden Wettbewerbs, des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts sowie eines instabilen wirtschaftlichen und politischen Umfelds an die Situation an. Die Anpassung der Organisation an die Umwelt ist ein integraler Bestandteil ihrer Existenz, da sie von der externen Umwelt die für ihr Funktionieren notwendigen Ressourcen wie Rohstoffe, Arbeit und Kapital erhält. Keine Organisation kann autark sein, da Ressourcen Teil der Natur sind, Arbeitnehmer Teil der Gesellschaft sind und Kapital das Ergebnis des Zusammenspiels von Erstem und Zweitem ist. Für den Fall, dass die Verbindung eines Unternehmens mit der externen Umgebung aus irgendeinem Grund unterbrochen wird, dh unter Marktbedingungen nicht mehr auf den Markt und die Verbraucher ausgerichtet ist, hört es bald auf zu existieren. Das Unternehmen muss die Fähigkeit entwickeln, sich an Umweltveränderungen anzupassen, um die Arbeit des Marketingdienstes zu intensivieren. Ein Unternehmen, dessen Ziel es ist, zumindest seine Position auf dem Markt zu behaupten, muss langfristige (strategische) Pläne für die umfassende Entwicklung seiner Aktivitäten entwickeln. Diese Pläne sollten die Hauptpunkte in Bezug auf die Interaktion der Organisation mit der Umwelt und die Art und Weise, wie sich das Unternehmen entwickeln soll, enthalten. Sie bilden die Grundlage einer taktischen Entscheidung. Je nachdem, wie die Interaktion der Organisation mit der äußeren Umgebung aufgebaut ist, werden eine Organisation mit mechanischer Art der Führung und eine Organisation mit organischer Art der Führung unterschieden. Die charakteristischen Merkmale der mechanischen Art der Steuerung sind die folgenden: 1) klar definierte, standardisierte und nachhaltige Ziele; 2) konservative, unflexible Struktur; 3) Befehlstyp der Kommunikation von oben nach unten; 4) Macht ergibt sich aus hierarchischen Ebenen und aus der Position in der Organisation; 5) hierarchisches Steuersystem; 6) Widerstand gegen Veränderung; 7) den Inhalt der Mitteilungen: Befehle, Anweisungen usw. Die charakteristischen Merkmale der organischen Art der Bewirtschaftung sind die folgenden: 1) Selbstkontrolle und Kontrolle der Kollegen; 2) dynamische, nicht starr definierte Aufgaben; 3) Bereitschaft für verschiedene Arten von Veränderungen; 4) Macht basiert auf Wissen und Erfahrung; 5) flexible Struktur; 6) multidirektionale Kommunikation. 3. ZIELE UND ZIELE DES MANAGEMENTS. ZWECK UND GEGENSTAND DER VERWALTUNG Die Aufgabe des Managements als Wissenschaft besteht darin, die Theorie des Managements zu entwickeln. Die Praxis des Managements steht im Zusammenhang mit der Anwendung theoretischer Grundlagen in konkreten Arbeiten zur Unternehmensführung und der Verallgemeinerung dieser Praxis für die Theoriebildung. Im Management werden allgemeine und spezifische Ziele unterschieden. Allgemeine (strategische Ziele) bestimmen das Konzept der Entwicklung der Organisation als Ganzes. Sie sind langfristig ausgerichtet (Prognose, Planung der Aktivitäten des Unternehmens). Spezifische Ziele werden im Rahmen allgemeiner Ziele für die Hauptaktivitäten des Unternehmens entwickelt. Management ist eine synthetische Wissenschaft. Es nutzt die Ergebnisse vieler wissenschaftlicher Studien, vor allem der Wirtschaftstheorie. Das Hauptziel des Managements ist das Management, das sich auf erfolgreiche Aktivitäten konzentriert, die jeder Organisation und jedem Einzelnen innewohnen. Das Ziel des Managements ist das Überleben der Organisation, um ihren Platz auf dem Markt für lange Zeit zu behaupten. Wenn wir Management als Wissenschaft betrachten, dann umfassen seine Aufgaben: die Entwicklung, experimentelle Überprüfung und praktische Anwendung wissenschaftlicher Ansätze, Prinzipien und Methoden, die ein nachhaltiges, zuverlässiges, erfolgversprechendes und effizientes Arbeiten des Teams oder des Einzelnen durch die Herstellung eines wettbewerbsfähigen Produkts sicherstellen. Die Hauptaufgaben des Managements sind: 1) Organisation der Produktion von Waren und Dienstleistungen unter Berücksichtigung der Verbrauchernachfrage; 2) der Einsatz hochqualifizierter Arbeitskräfte; 3) Stimulierung der Mitarbeiter der Organisation durch Schaffung komfortabler Arbeitsbedingungen für sie und eines Systems ihrer Bezahlung; 4) Bestimmung der notwendigen Ressourcen und Quellen ihrer Bereitstellung; 5) Entwicklung einer Organisationsentwicklungsstrategie und Umsetzung; 6) Bestimmung der Entwicklungsziele der Organisation; 7) Entwicklung eines Maßnahmensystems zur Erreichung der angestrebten Ziele; 8) Überwachung der Wirksamkeit der Organisation, der Umsetzung der Aufgaben. Das Subjekt des Managements ist eine Person oder eine Gruppe von Personen, die innerhalb der Organisation Managementmaßnahmen durchführen und ihre Ziele und Ziele erreichen. Führungsgegenstand ist alles, worauf sich die Führungseinflüsse des Führungsgegenstandes innerhalb der Organisation und zur Verwirklichung ihrer Ziele richten. Verwaltungsobjekte: 1) Humanressourcen der Organisation; 2) Ressourcenanbieter für die Organisation; 3) Konkurrenten der Organisation (real und potenziell); 4) Informationsunterstützung; 5) die Finanzen der Organisation (d. h. direkte Finanz- und Cashflows) und deren Management. 4. VERWALTUNGSGRUNDSÄTZE Folgende Führungsprinzipien lassen sich unterscheiden, mit denen Führungstätigkeiten durchgeführt werden: 1) Die Kombination von Wissenschaft und Kreativität liegt darin, dass die Aktivitäten des Leiters auf professionellem Wissen und Können basieren. Aber in einigen Fällen basiert die Annahme einer Managemententscheidung aufgrund der Unmöglichkeit, sie zu verwenden, auf Intuition oder Improvisation; 2) Zweckmäßigkeit impliziert, dass Managementaktivitäten darauf abzielen sollten, ein bestimmtes Ziel zu erreichen und aufgetretene Probleme zu lösen; 3) Die Kombination aus Spezialisierung und Universalität sorgt für die Notwendigkeit eines individuellen Ansatzes zur Lösung des Problems. Problemlösung ist jedoch ein Bestandteil der Aktivitäten der Organisation und basiert auf den allgemeinen Prinzipien ihrer Funktionsweise; 4) Die Reihenfolge basiert auf einer streng definierten zeitlichen und räumlichen Abfolge von Aktionen, deren Verletzung zu Verwirrung bei der Arbeit führen und infolgedessen die Ausführung von Aufgaben verzögern kann. Einige Werke sind zyklisch, das heißt, sie werden periodisch wiederholt; 5) Kontinuität impliziert, dass jede Art von Aktivität die Grundlage für die nächste Art ist; 6) Die Kombination aus zentralisierter Führung und Selbstverwaltung drückt sich in der Entscheidungsfindung vor Ort gemäß den Anweisungen und Anweisungen des Managers aus; 7) Die Konzentration auf die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter sowie die Fähigkeit ihrer Interaktion im Team konzentriert sich auf die Schaffung einer günstigen psychologischen Atmosphäre, einer bestimmten Organisationskultur, mit deren Hilfe der Entscheidungsprozess erleichtert wird , die Arbeitseffizienz steigt; 8) Die Gewährleistung der Integrität von Rechten und Verantwortung auf jeder Arbeitsebene drückt sich in der Unzulässigkeit des Überschreitens von Rechten über die Verantwortung aus, da eine solche Situation mit der Willkür der Manager verbunden ist, das Überschreiten der Verantwortung über die Rechte jedoch die Arbeitsinitiative unterdrückt und Tätigkeit der Mitarbeiter, da die Initiative strafbar ist; 9) Wettbewerbsfähigkeit der Managementteilnehmer ermöglicht es, Mitarbeiter auf der Grundlage materieller, moralischer und organisatorischer Anreize für einen Mitarbeiter zu interessieren, der die höchsten Ergebnisse erzielt hat; 10) Die größtmögliche Einbeziehung der Mitarbeiter in den Prozess der Entscheidungsfindung von Führungskräften beruht darauf, dass bei der Beteiligung von Führungskräften (Mitarbeitern) verschiedener Ebenen an diesem Prozess die Entscheidung leichter und einfacher durchgeführt werden kann als eine von ihr erteilte Anordnung oben von der Geschäftsleitung. 5. KONZEPT UND KLASSIFIZIERUNG DER STEUERFUNKTIONEN Die Managementfunktion ist eine Art von Managementtätigkeit. Das Studium von Managementfunktionen ist von großer Bedeutung. Sie bestimmen weitgehend die Struktur der Leitungsgremien. Eine gemeinsame Klassifizierung unterscheidet die folgenden Gruppen von Funktionen. 1. Allgemeine Managementfunktionen sind für jede Organisation obligatorisch. Dazu gehören: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle. Diese Funktionen wurden von dem französischen Praktiker und Wissenschaftler An-ri Fayol in seinem Werk "General and Industrial Management" (1916) herausgegriffen. Die Abfolge der Ausführung dieser Funktionen ermöglicht die Steuerung eines beliebigen Objekts. Die Planungsfunktion umfasst folgende Prozesse: 1) Basierend auf der Analyse des externen Umfelds und der Interessen von Gruppen wird die Mission der Organisation gebildet; 2) Ziele werden auf der Grundlage einer Analyse der Marktanforderungen festgelegt; 3) basierend auf den festgelegten Zielen der Organisation und dem Zustand des externen und internen Umfelds wird eine alternative Strategie skizziert; 4) Richtlinien und Verfahren werden entwickelt, um die Strategie umzusetzen; 5) Die Arbeit wird in Einheiten auf der Grundlage von Einsatzplänen durchgeführt. 2. Konkrete oder spezifische Funktionen werden durch das Steuerobjekt bestimmt. Der Feature-Implementierungsprozess beantwortet die Frage nach der logischen Abfolge der Schritte, damit das Feature reibungslos läuft. Die Struktur einer Funktion beantwortet die Frage, wie bzw. auf welche Weise alle Aktionen zusammenhängen. Hier spielt die Planungsabteilung (Service) eine führende Rolle. Basierend auf Inhalt, Prozess und Struktur! Funktionen wird eine Analyse durchgeführt, deren Ergebnisse als Grundlage für die Entwicklung einer bestimmten Funktion dienen. Mit dieser Aktivität können Sie neue Funktionen hervorheben oder Funktionen als unnötig entfernen. Der Geschäftsführungsprozess besteht in der Wahrnehmung allgemeiner und spezifischer Funktionen. In der Managementpraxis sind die Funktionen ungleichmäßig zwischen den Leitungsorganen verteilt: manchmal sind sie verstreut oder doppelt vorhanden. Die Funktionen eines modernen Unternehmens umfassen die folgenden Funktionen: 1) Planung (Ressource - Zeit); 2) Marketing (Ressource - Verbraucher); 3) Unternehmertum (Ressource - Unternehmen); 4) Finanzen (Ressource - Geld); 5) Organisationsressource - Menschen); 6) Produktion (Ressource - Technologien); 7) Innovation (Ressource – Ideen); 8) Informationen (Ressource - Daten); 9) soziale Entwicklung (Ressource - Kultur). 6. GRUNDLEGENDE VERWALTUNGSTECHNIKEN Managementmethoden sind Möglichkeiten, das Managementobjekt dahingehend zu beeinflussen, dass es seine Ziele erreicht. Aber gleichzeitig kann das gleiche Ziel mit verschiedenen Methoden erreicht werden, oder es können mehrere Ziele mit einer Methode erreicht werden. Sie ermöglichen es Ihnen auch, Produktions- und Marketingaktivitäten zu verwalten und sie gemäß den Marktanforderungen aufzubauen. Das Hauptziel der Organisation ist es, Gewinne zu erzielen. Die Arbeit soll strukturiert und nicht durch die Grundsätze der Führungstätigkeit reguliert werden, nach denen Methoden zur Zielerreichung entwickelt werden. Managementmethoden werden in administrative, organisatorische und rechtliche, ökonomische und sozialpsychologische unterteilt. 1. Administrative Verwaltungsmethode. Diese Methode basiert auf der Tatsache, dass alle Aktivitäten der Organisation auf der strikten Unterordnung der Mitarbeiter und auf deren bedingungsloser Umsetzung von Anweisungen durchgeführt werden. Diese Methode wird verwendet, wenn das Gewicht der Traditionen groß ist, nach denen nur eine eindeutige Entscheidung getroffen werden kann. Als Ergebnis der Anwendung der Verwaltungsmethode wird das festgelegte Ergebnis erreicht, aber die Möglichkeit seiner Entwicklung ist nicht gegeben. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal dieser Methode ist die Förderung des Fleißes, nicht der Initiative. Die Wirksamkeit dieser Methode ist erheblich eingeschränkt, da sie nicht alle Möglichkeiten der Organisation berücksichtigt und nutzt. 2. Organisatorischer und rechtlicher Weg. Es bestimmt die Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, die Betriebsbedingungen, die Struktur der Organisation, regelt die Rechte und Pflichten des Personals usw. Diese Methode ist eine Art Rahmen, in dem das Unternehmen tätig ist. 3. Ökonomische Methode. Die Methode basiert auf dem materiellen Interesse der Arbeitnehmer und ermöglicht es Ihnen, ihre Aktivitäten zu intensivieren. Das Unternehmen erhält zusätzlichen Gewinn durch Reduzierung der Kosten, aus denen Prämien an die Mitarbeiter gezahlt werden. Bei größerem Mitarbeiterinteresse werden Barzahlungen (Löhne, Prämien) an erzielte Gewinne oder Ergebnisse gebunden. 4. Sozialpsychologische Methoden. Sie werden in Arten der Beeinflussung unterteilt: 1) Schaffung eines günstigen moralischen und psychologischen Klimas im Team und vertrauensvoller Beziehungen zwischen der Führungskraft und den Untergebenen; 2) Bereitstellung von Möglichkeiten zur Entwicklung und Umsetzung der persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter, was zu einer Steigerung der Zufriedenheit und Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter und des Unternehmens insgesamt führt. Alle diese Methoden sind nicht gegensätzlich, da das Unternehmen nur im Zusammenspiel das beste Ergebnis erzielen kann. 7. VERWALTUNGSSCHULEN Erst im zwanzigsten Jahrhundert Management wurde als eigenständiges Wissensgebiet anerkannt, das es zu studieren und zu berücksichtigen gilt. Betrachten Sie die grundlegenden Managementschulen. Wissenschaftliche Verwaltungsschule (1885-1920). Die Schule ist mit dem Namen Frederick Winslow Taylor verbunden. Vertreter dieser Schule begründeten die Notwendigkeit, bestimmte Mitarbeiter für bestimmte Arbeiten auszuwählen, Mitarbeiter zu schulen, sie sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in Drittorganisationen zu schulen und umzuschulen sowie die Arbeit und ihre Motivation zu rationalisieren. Dank dieser Schule wurden 12 Führungsprinzipien entwickelt, die bis heute nicht an Bedeutung verloren haben: 1) klar definierte Ziele - der Ausgangspunkt der Kontrolle; 2) gesunder Menschenverstand, der das Erkennen von Fehlern und die Suche nach ihren Ursachen beinhaltet; 3) kompetente Beratung von Fachleuten und Verbesserung von Managementprozessen auf der Grundlage ihrer Empfehlungen; 4) Disziplin, gewährleistet durch eine klare Regelung der Aktivitäten der Menschen, Kontrolle über deren Umsetzung; 5) faire Behandlung des Personals; 6) schriftliche Standardanweisungen; 7) Normen und Zeitpläne, die die Suche und Umsetzung von Reserven erleichtern; 8) Normalisierung der Arbeitsbedingungen; 9) Normalisierung des Betriebs; ^ Leistungsbelohnung. Klassische oder Verwaltungsschule (1920-1950). Diese Richtung ist mit dem Namen Henri Fayo-la verbunden. Experten auf diesem Gebiet untersuchten die Effektivität der gesamten Organisation. Das Ergebnis vieler Arbeiten und Studien, die von A. Fayo-l durchgeführt wurden, ist die Schaffung von Prinzipien für das Management der gesamten Organisation: 1) die ursprüngliche Funktion ist die Arbeitsteilung; 2) Befugnisse und Verantwortung. Autorität ist das Recht, Befehle zu erteilen, und Verantwortung ist das Gegenteil; 3) Disziplin als vereinbarte gegenseitige Achtung; 4) Einheit von Befehl und Befehl; 5) einheitliche Ausrichtung, d.h. jede Gruppe arbeitet innerhalb eines bestimmten Rahmens, um bestimmte Ziele zu erreichen; 6) Unterordnung persönlicher Interessen unter gemeinsame; 7) eine Skalarkette ist eine Reihe von Personen, die auf einer Führungspyramide stehen; 8) Stabilität des Arbeitsplatzes. School of Human Relations (von den frühen 1950er Jahren bis heute). Das Hauptziel dieser Schule ist es, die Effizienz der Organisation durch eine bessere Nutzung der Humanressourcen zu steigern. Vertreter dieser Schule führten Forschungen und Experimente zur Motivation von Menschen, zur Art der Macht, zur Führung, zur Qualität des Arbeitslebens usw. durch. Als Ergebnis wurde der Schluss gezogen, dass das System der menschlichen Beziehungen die Leistung beeinflusst. 8. VIELFALT VON ORGANISATORISCHEN MANAGEMENTSTRUKTUREN Die Organisationsstruktur des Managements ist eine geordnete Menge stabil miteinander verbundener Elemente, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes gewährleisten. Arten von Beziehungen innerhalb der Organisation werden unterteilt in: 1) lineare Beziehungen sind Beziehungen zwischen einem Anführer und Untergebenen; 2) funktionale Beziehungen - Beziehungen eines Spezialisten zu anderen Mitgliedern der Organisation; 3) Beziehungen des Verwaltungsapparats, die im Fall der Präsentation von jemandes Rechten und Befugnissen stattfinden. Die berufliche Verantwortung besteht gleichzeitig darin, Empfehlungen und Ratschläge zu geben. Zwischen allen Komponenten der Organisationsstruktur des Managements bestehen Abhängigkeitsbeziehungen: Änderungen in jeder von ihnen erfordern die Notwendigkeit, alle anderen zu überarbeiten. Eine Zunahme der Anzahl von Elementen und Ebenen in der Organisationsstruktur des Managements führt zwangsläufig zu einer mehrfachen Zunahme der Anzahl und Komplexität der Verbindungen, die sich im Prozess der Entscheidungsfindung des Managements ergeben; Die Folge davon ist oft eine Verlangsamung des Managementprozesses. Beziehungen zwischen Elementen der Kontrollstruktur sind: 1) vertikal, wenn es eine Interaktion zwischen dem Leiter und dem Untergebenen gibt; 2) horizontal, wenn es eine Wechselwirkung gleicher Elemente gibt. Die wichtigsten Systeme für die Verwaltung von Organisationen: linear, funktional, gemischt (linear-funktional), Matrix, Matrix-Personal. Lineares Kontrollsystem - ein Schema der direkten Unterordnung in allen Fragen niedrigerer Einheiten zu höheren. Ein solches System ist ziemlich einfach und ziemlich effektiv. Funktionales Managementsystem – Das System ist ein Schema zur Unterordnung einer untergeordneten Einheit unter eine Reihe von Funktionseinheiten, die individuelle Managementprobleme lösen – technische, planerische, finanzielle usw. Linear-funktionales System. Von Funktionseinheiten vorbereitete Entscheidungen werden vom Linienvorgesetzten geprüft und freigegeben, der sie an nachgeordnete Einheiten weiterleitet. Das Matrixmanagementsystem ist ein Netzwerk horizontaler Verbindungen, von denen zahlreiche Schnittpunkte mit vertikalen durch das Zusammenspiel von Projektmanagern gebildet werden. Matrix-Personalverwaltungssystem - das System spiegelt alle Arten von Führung wider und bietet eine umfassende Koordination der Aktivitäten zwischen ihnen, während die Einheit von Befehl und Kontrolle auf höchster Ebene aufrechterhalten wird. 9. GESTALTUNG DER MANAGEMENTSTRUKTUR DER ORGANISATION Zu den Gestaltungsprinzipien der Organisationsstruktur gehören: 1) Organisationsstruktur des Managements, die die Ziele und Ziele der Organisation widerspiegelt, Unterordnung unter die Produktion und ihre Bedürfnisse; 2) die Notwendigkeit, für eine optimale Arbeitsteilung zwischen Leitungsorganen und einzelnen Arbeitnehmern zu sorgen; 3) Bildung einer Managementstruktur durch Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans mit der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen; 4) Korrespondenz zwischen Funktionen, Pflichten, Befugnissen, Verantwortlichkeiten; 5) Angemessenheit der Organisationsstruktur des Managements an das soziokulturelle Umfeld der Organisation, was Einfluss auf Entscheidungen über den Grad der Zentralisierung, die Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten hat. Die Größe der Organisation ist ein Faktor, der die möglichen Konturen und Parameter der Führungsstruktur bestimmt. Die Managementstruktur großer Unternehmen ist komplexer: Alle Managementfunktionen sind manchmal in den Händen weniger Mitglieder der Organisation konzentriert. Mit dem Wachstum der Organisation und dem Umfang der Führungsarbeit entwickelt sich die Gewaltenteilung und spezialisierte Einheiten werden gebildet. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Koordination und Kontrolle über die Arbeit dieser Verbindungen. Es wird auch notwendig, eine formelle Governance-Struktur aufzubauen. Veränderungen in den Organisationsformen des Unternehmens wirken sich auf die Gestaltung der Führungsstruktur aus. Wenn ein Unternehmen einem größeren Verbund beitritt, werden Führungsfunktionen neu verteilt und damit verbunden ändert sich auch die Führungsstruktur des Unternehmens. Der Entwicklungsstand im Unternehmen der Informationstechnologie ist einer der wichtigen Faktoren bei der Bildung von Managementstrukturen. Voraussetzungen für die Bildung effektiver Managementstrukturen: 1) Verringerung der Größe der Einheiten und Einstellung von qualifizierterem Personal in ihnen; 2) Reduzierung der Anzahl der Führungsebenen; 3) Arbeitsorganisation als Grundlage einer neuen Managementstruktur; 4) Orientierung der laufenden Arbeit an den Bedürfnissen der Verbraucher; 5) Schaffung von Voraussetzungen für flexible Produktverpackungen; 6) Bestandsminimierung; 7) das Vorhandensein einer schnellen Reaktion auf Änderungen; 8) Einrichten von flexibel rekonfigurierbaren Geräten; 9) Schaffung von Bedingungen für hohe Produktivität und niedrige Kosten; 10) Herstellung von Qualitätsprodukten und Konzentration auf starke Bindungen zum Verbraucher. 10. EINBINDUNG IN DAS MANAGEMENT Integration - der Prozess, bei dem die Bemühungen verschiedener Subsysteme kombiniert werden, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Integration ist jedem System inhärent, einschließlich einer Person. Die wichtigste Voraussetzung für die Sicherstellung der Wirksamkeit der Reorganisation ist die Einheit der Zielsetzung sowohl im Planungsprozess als auch im Organisationsprozess. Um die Organisation effektiv zu integrieren, müssen Führungskräfte die übergeordneten Ziele der Organisation ständig im Auge behalten und alle Mitarbeiter ebenso ständig daran erinnern, ihre Bemühungen genau auf gemeinsame Ziele zu konzentrieren. Es gibt mehrere Methoden für eine effektive Integration. Die Wahl der geeigneten Integrationsmethode hängt von der Umgebung ab, in der die Organisation agieren muss. Eine davon ist die Entwicklung geeigneter Regeln und Verfahren. Das Verfahren ist nur unter Bedingungen einer relativ stabilen und vorhersagbaren äußeren Umgebung wirksam. Unterscheiden Sie zwischen interner und externer Integration. Die interne Integration wird mit den eigenen Ressourcen einer Organisation oder Firma durchgeführt und betrifft nur ihre strukturellen Bereiche. Die externe Integration erfolgt durch die Bündelung der Bemühungen mehrerer Organisationen oder Unternehmen. Unterscheiden Sie zwischen horizontaler und vertikaler Integration. Horizontale Integration ist die Vereinigung von strukturellen Abteilungen eines oder mehrerer Unternehmen des gleichen Tätigkeitsprofils, die es Ihnen ermöglicht, Ressourcen zu bündeln und gemeinsame Ziele durch gemeinsame Anstrengungen zu erreichen. Vertikale Integration erfolgt durch Erweiterung des Unternehmensumfangs, um Kosten zu senken und die Kontrolle über Wertschöpfungsströme zu erhöhen. Unternehmen in einigen Branchen sind stark vertikal integriert. Die wichtigsten Formen der Unternehmensintegration, die unter modernen Bedingungen entwickelt wurden: 1) Körperschaft - eine Organisation, die gegründet wurde, um die Interessen und Privilegien ihrer Teilnehmer zu schützen und eine unabhängige juristische Person zu bilden; 2) Holding – eine Organisation, die Mehrheitsbeteiligungen an anderen Unternehmen besitzt, um Kontroll- und Managementfunktionen über diese auszuüben; 3) Konsortium - eine der Formen von Vereinigungen, die auf der Grundlage einer Vereinbarung zwischen mehreren Banken, Unternehmen, Unternehmen, Firmen, Forschungszentren und Staaten zur gemeinsamen Durchführung großer Finanztransaktionen zur Platzierung von Darlehen, Aktien oder zur Durchführung von wissenschafts- und kapitalintensive Projekte, auch internationale. Modernes Management bietet vielfältige Formen der Integration, die eine Organisation nutzen kann, um ihre Ziele zu erreichen. 11. MANAGEMENT IM SOZIALEN BEREICH Der soziale Bereich ist eine Tätigkeitsform, deren Gegenstand der Mensch und seine Bedürfnisse sind. Der soziale Bereich ist der Bereich der menschlichen Fortpflanzung, der Familie, der Arbeitsgemeinschaften und anderer sozialer Gruppen, der die Arbeits- und Ruhebedingungen der Menschen, ihr Leben und ihre Freizeit, das Niveau des materiellen Wohlergehens, der Bildung, der Erziehung und der Gesundheitsversorgung umfasst. Die Ziele des gesellschaftlichen Handelns sind der Schutz des Lebens und der Gesundheit von Menschen; Gewährleistung und Aufrechterhaltung ihrer Lebensbedingungen auf einem angemessenen Niveau; Bereitstellung von Bildungs- und Beschäftigungsmöglichkeiten; Gewährleistung fairer Lohnbedingungen; Sicherung eines wohlhabenden Alters usw. Es ist notwendig zu wissen, dass die Bildung der sozialen Sphäre direkt auf die Entwicklung der wirtschaftlichen, materiellen und Produktionsbedingungen sowie der Finanz- und Warenmärkte zurückzuführen ist. Eine Organisation ist ein Zusammenschluss von Menschen, die gemeinsam ein gemeinsames Ziel verwirklichen und nach bestimmten Regeln handeln. Für ein effektiveres Management eines Unternehmens ist es für einen Manager wichtig, eines der Merkmale einer Organisation zu kennen, das auf die Eigenschaft sozialer Systeme zurückzuführen ist, sich in einer Managementorganisation anzupassen, selbst zu organisieren und selbst zu regulieren. Die Konzepte sind unterschiedlich: 1) formelle Organisation - ein legalisiertes System von Normen, Regeln und Tätigkeitsprinzipien; 2) informelle Organisation - ein System nicht vorgeschriebener sozialer Rollen, informeller Institutionen und Sanktionen. Ein Merkmal des Managements im Sozialbereich ist die Qualifikationsstruktur des darin beschäftigten Personals. Der Anteil der Arbeitnehmer mit höherer und weiterführender Fachausbildung beträgt mehr als ein Drittel aller Arbeitnehmer, was um ein Vielfaches höher ist als derselbe Indikator in anderen Branchen. Untersuchungsobjekte der sozialen Sphäre im engeren Sinne sind der Mensch als Konsument von Dienstleistungen und Gütern, seine körperliche Gesundheit, seine geistigen und sonstigen Fähigkeiten sowie Informationen über seine Aktivitäten. Aktivitäten im sozialen Bereich lassen sich nach ihrem Verwendungszweck in Gruppen einteilen, wie zum Beispiel: 1) Entwicklung der Humanressourcen; 2) öffentlicher Dienst; 3) Schutz der Bevölkerung. Das Management im sozialen Bereich legt besonderes Augenmerk auf die Arbeit sozialer Organisationen, die Versorgung sozialer Gruppen mit den entsprechenden Dienstleistungen, die zur Aufrechterhaltung des Lebens und der Entwicklung der Menschen erforderlich sind. Diese Aktivität basiert auf sozioökonomischer Forschung, bei der die folgenden Themen berücksichtigt werden: 1) Veränderungen in der Zusammensetzung der Bevölkerung, Möglichkeiten, ihre Größe zu erhöhen; 2) territoriale und natürlich-klimatische Verteilung der Menschen; 3) die Möglichkeit der Freizügigkeit im In- und Ausland, die Wahl des Wohnortes und der Arbeit; 4) Schaffung wirtschaftlicher Bedingungen usw. 12. ETHIK DES MANAGEMENTS Ethik ist eine der ältesten Disziplinen, deren Studiengegenstand die Moral ist. Die Grundlage dieses Themas wurde von Aristoteles gelegt, der diesen Begriff einführte. Ethik ist eine Reihe von nicht festgelegten und optionalen Regeln und Normen, deren Nichteinhaltung gleichzeitig zur Ablehnung des Individuums durch die Gesellschaft führen kann. Die berufliche Rolle eines jeden Mitarbeiters der Organisation ist untrennbar mit der Umsetzung ethischer Standards, Verhaltensregeln und Beziehungen zu seinem externen Umfeld verbunden. Die Einhaltung der Ethik der Geschäftsbeziehungen ist eines der Hauptkriterien für die Beurteilung der Professionalität. Wirtschaftsethik ist das Werkzeug, mit dem ein Manager seine Entscheidungen trifft. In Russland ist Wirtschaftsethik derzeit nur eine Sammlung von moralischen Prinzipien. Für jede Art von Organisation ist es notwendig, eine spezifische Verhaltensstrategie zu entwickeln. Es gibt eine Reihe von Postulaten, die in Bezug auf jede Organisation befolgt werden müssen: 1) dem Unternehmen Respekt entgegenbringen, unabhängig davon, ob es sich um einen Konkurrenten handelt oder nicht; 2) ein Verbot der Anti-Werbung für die Aktivitäten dieses Unternehmens; 3) Entwicklung von Partnerschaften. Amerikanische Manager nennen folgende Gründe für die Ausweitung unethischer Geschäftspraktiken: 1) Wettbewerb, der ethische Erwägungen verdrängt; 2) der wachsende Wunsch, das Rentabilitätsniveau in vierteljährlichen Berichten anzugeben; 3) eine Abnahme der Bedeutung der Ethik in der Gesellschaft, die nach und nach unethisches Verhalten am Arbeitsplatz rechtfertigt; 4) Druck von Managern auf normale Mitarbeiter, um einen Kompromiss zwischen ihren eigenen persönlichen Werten und den Werten von Managern zu finden. Russische Manager nennen die folgenden Gründe für unethische Geschäftspraktiken: 1) Korruption; 2) der Einfluss der organisierten Kriminalität; 3) geringe Qualifikation und Unprofessionalität des Managements. Ethik findet auf mehreren Ebenen statt. Weltklasse. Der Manager führt seine Arbeitsaufgaben auf der Grundlage universeller menschlicher Werte aus. Makro Level. Umsetzung moralischer Grundsätze gemäß Branchen- oder Landeskodex, Geschäftsethik – Respekt vor Privateigentum und freiem Wettbewerb, Bereitstellung verlässlicher Informationen und Nichtdiskriminierung auf dem Arbeitsmarkt. Mikroebene. Umsetzung moralischer Standards innerhalb eines einzelnen Unternehmens, seiner Partner und Wettbewerber. In einer Organisation ist die Entwicklung und Pflege ethischer Standards praktisch notwendig. Wenn in den interorganisationalen Beziehungen ein ethisches System vorhanden ist, kann sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter mit ihrer Tätigkeit zufrieden sind. Die Organisation wird in den Augen der Öffentlichkeit positiv geprägt. 13. EFFIZIENZ UND LEISTUNG DER VERWALTUNG Die Wirksamkeit des Managements ist die Fähigkeit des Managementsystems, in Übereinstimmung mit dem Ziel das Erreichen von Endergebnissen sicherzustellen, die bestimmte Bedürfnisse befriedigen und Bedingungen für die nachhaltige Entwicklung des sozioökonomischen Systems schaffen. Es gibt Bedingungen, unter denen die Verwaltung wirksam ist: 1) ein hoher Zielerreichungsgrad, d.h. das sozioökonomische System hat Ergebnisse erzielt, bei denen das Oberziel weitgehend verwirklicht ist; 2) Grad der Befriedigung des Bedarfs, bei dem die Endergebnisse dem Bedarf entsprechen; 3) das Niveau der möglichen Erweiterung der Produktion, wenn ein potenzieller Bedarf festgestellt wird, der die Grundlage für die Bildung eines neuen Ziels und die Schaffung von Bedingungen für eine nachhaltige Entwicklung darstellt; 4) Erzielung positiver Ergebnisse für jede Art von funktionalem Management. Die Bewertung der Wirksamkeit von Managementaktivitäten ermöglicht es Ihnen, Chancen und Richtungen für die Entwicklung der Organisation zu identifizieren. Die Hauptfunktion der Effizienz ist das Erreichen eines Ziels durch den Einfluss und die Interaktion des Managements. Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Managementeffizienz besteht darin, mit gegebenen Ressourcen (Kosten) für das Management die wirtschaftliche Wirkung in der Volkswirtschaft sicherzustellen. Die soziale Bedeutung besteht darin, mit den gegebenen Ressourcen (Kosten) für das Management die größtmögliche soziale Wirkung zu erzielen. Die Wirksamkeit des Managements wird in neun Bereichen bewertet, darunter: 1) Festlegung und Begründung des Bewertungszwecks; 2) Auswahl von Kriterien für die Auswahl von Bewertungsindikatoren; 3) Vergleich des Ziels und des Endergebnisses; 4) Vergleich des Endergebnisses und der Bedürfnisse; 5) Bestimmung der Wirksamkeit des Managements; 6) Bestimmung der Ressourcenverfügbarkeit des Ziels; 7) Ressourceneinsparung; 8) das Verhältnis des wirtschaftlichen Effekts zum Wert jeder Art von eingesetzten Ressourcen; 9) das Verhältnis des wirtschaftlichen Effekts zur Höhe der Verwaltungskosten usw. Die Managementtheorie definiert folgende Arten von Managementeffektivität: 1) durch Einfluss und Interaktion: Zieleffizienz, Motivation, Strategie, Taktik, Ressourcen usw.; 2) je nach Wirkungsinhalt: wirtschaftlich, organisatorisch, sozial, umweltbezogen; 3) durch den Zeitfaktor: Perspektive, aktuell, operativ; 4) nach Entwicklungsstadien von Managementsystemen: Effizienz bei der Bildung, Bildung, Verbesserung, von der Reformierung als Ergebnis des Anti-Krisen-Programms; 5) nach Arten von Managementaktivitäten: Marketing, Innovation, Investition, Produktion, Finanzen, Handel; 6) nach der Methode zur Erreichung der Effizienz: Managementsystem, Managementaktivitäten, Managementprozess, Managementinnovation, die Aktivitäten eines Managers und eines Mitarbeiters. 14. MARKETING IM MANAGEMENTSYSTEM F. Kotler gilt als renommierter Forscher auf dem Gebiet des Marketings. Marketing wird im Managementsystem oft als Verkaufstätigkeit wahrgenommen, aber gemäß der Definition von F. Kotler sind seine Ziele viel umfassender, und der Verkauf ist nur einer seiner Bereiche. Marketingaktivitäten werden in sieben Hauptbereichen durchgeführt: 1) bei der Bestimmung von Marktanteil und Wettbewerbsfähigkeit; 2) bei der Entwicklung eines vielfältigen und qualitativ hochwertigen Warensortiments; 3) in der demografischen Marktstatistik; 4) in der Marktforschung und -entwicklung; 5) im Pre-Sales- und After-Sales-Kundendienst; 6) effektiver Verkauf, Werbung und Verkaufsförderung von Waren; 7) Gewinn. Marktanteil und Wettbewerbsfähigkeit. Der Marktanteil des Unternehmens in seiner Gesamtkapazität ist ein wesentlicher Indikator für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Die Höhe des Gewinns steht nicht immer in direktem Zusammenhang mit der Größe des Marktsegments, da eine kleine Anzahl von Kunden große Gewinne bringen kann. Vielfalt und Qualität der Produktpalette. Im Rahmen der Aktivitäten der Marketingabteilung wird der Grad der Diversifizierung der Produktion im Hinblick auf die Marktbedürfnisse und die Fähigkeiten des Unternehmens bestimmt. In diesem Zusammenhang muss das Top-Management, das sich langfristige Ziele setzt, das Sortiment und die Qualität der Produkte überprüfen. Marktdemografische Statistiken. Die demografischen Merkmale des Marktsegments ermöglichen es dem Unternehmen, die wichtigsten potenziellen Käufergruppen zu identifizieren, die angesprochen werden sollten. Marktforschung und Entwicklung. Die Entwicklung eines neuen Produkts ist eines der dringendsten Probleme, da die Nachfrage danach aufgrund der Marktsättigung allmählich abnimmt. Die Aktivität der Marketingdienste in dieser Hinsicht ist auf die Untersuchung der potenziellen Bedürfnisse der Käufer gerichtet. Pre-Sales- und After-Sales-Service. Der Kundendienst ist einer der Schwachpunkte in den Aktivitäten des Unternehmens, insbesondere in Russland. Die Qualität des Kundenservice hat oft einen großen Einfluss. Es sollte beachtet werden, dass je höher das Serviceniveau ist, desto mehr Kunden werden für ein neues Produkt zurückkehren. Ein hohes Serviceniveau ermöglicht es dem Unternehmen, hohe Preise für Waren festzulegen. Effektiver Verkauf, Werbung und Verkaufsförderung von Waren. Der Erfolg eines Unternehmens hängt in hohem Maße von der Marketingtätigkeit in diesem Bereich ab. Die Koordination von Vertrieb, Werbung und Verkaufsförderung ist eine wesentliche Führungsaufgabe. Angekommen. Der Gewinn ist einer der wichtigsten Leistungsindikatoren und hängt direkt von der Qualität der Waren und den Bemühungen um ihre Umsetzung ab. Die kontinuierliche Überwachung der Gewinne aus dem Verkauf verschiedener Waren (Dienstleistungen) ist der Hauptindikator bei der Analyse von Marketingfunktionen. 15. ASIATISCHER MANAGEMENTSTIL Die Entstehung des asiatischen Managementmodells ist auf die Besonderheiten asiatischer Länder zurückzuführen, die von buddhistischer Philosophie und einer einzigartigen Weltanschauung durchdrungen sind. In asiatischen Ländern war die Nutzung des westlichen Modells nicht möglich, weshalb es notwendig wurde, ein eigenes spezifisches Managementmodell zu entwickeln. Dieses Modell wurde asiatisch genannt. Charakteristische Merkmale des Stils: 1) das Vorhandensein von zwischenbetrieblichen Beziehungen, die auf Vertrauen und gegenseitigem Verständnis der Unternehmensleiter beruhen; 2) ein hohes Ausbildungsniveau des Personals, es gibt ständige Schulungen, Weiterbildungen; 3) Vertrauen der Partner zueinander; 4) Vertrauen in den Erfolg der langfristigen Pläne des Unternehmens; 5) Verständnis des gemeinsamen Beitrags zur Entwicklung des Unternehmens. Asiatisches Management basiert auf der Bildung freundlicher Teams unter Verwendung einer Kombination formeller und informeller Faktoren der Arbeitsorganisation. Der Unterschied zum amerikanischen Führungsstil liegt in der Art und Weise, wie japanische Geschäftsleute Verhandlungen führen, bei denen alle Themen besprochen werden und sie sich nach und nach dem Kern der Sache nähern. Ziel ist es, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen zu erreichen und erst dann mit der Lösung geschäftlicher Probleme fortzufahren. In Japan und Südkorea bieten Unternehmen den Menschen auch Einkommen und geben ihnen die Möglichkeit zur Selbstentwicklung und Selbstdarstellung. Die japanische Verwaltung umfasst Funktionen wie: 1) Morgengymnastik für Mitarbeiter des Unternehmens; 2) Arbeitszeiten in Uniform; 3) die Anwendung der Konsensmethode bei Treffen von Führungskräften, die mit der Annahme von Entscheidungen enden; 4) obligatorische Belohnung für den Arbeitserfolg; 5) das Funktionieren von „Qualitätszirkeln“, denen Arbeitnehmer, Manager und Unternehmensführer angehören; 6) das Vorhandensein eines gemeinsamen Speisesaals für Manager und Arbeiter; 7) die große Bedeutung der Betriebszugehörigkeit eines Arbeitnehmers für die Lohnfestsetzung und Beförderung; 8) lebenslange Beschäftigung; 9) die Praxis der Just-in-Time-Lieferungen, die es ermöglicht, sperrige Lagereinrichtungen zu beseitigen und ein hohes Maß an Disziplin des Personals des Unternehmens zu erreichen; 10) Minimierung von Arbeitsunterbrechungen; 11) Gewährung von Rentenleistungen an alle Familienmitglieder des Arbeitnehmers nach seiner Pensionierung. Merkmale der Organisation der Produktion und des Verkaufs von Produkten in Japan. Eine wichtige Rolle spielen Handelshäuser wie Sogo Shosha. Bis Mitte der 1990er Jahre. Sie machten über 40 % der japanischen Exporte und Importe aus – etwa 70 %. In den 1990ern Das deutsche Unternehmen "Porsche", das am Rande des Ruins stand, wandte sich hilfesuchend an japanische Kollegen. Infolge von Innovationen verschwanden 3 Jahre lang mehrere Wirtschaftsräume, das Werksgelände wurde um 30% verkleinert. 16. VERWALTUNG IM WESTLICHEN STIL Die wichtigsten charakteristischen Merkmale des westlichen Führungsstils sind: 1) Eigenverantwortung; 2) Selbstbehauptung der Leiter einzelner Abteilungen im Unternehmen. Die Entstehung des westlichen Managementmodells fand unter bestimmten Bedingungen statt, die seine Wirksamkeit bestimmten. In den westlichen Ländern ist der Bedarf an effektivem Management zunehmend entstanden, und es ist zu einer Quelle der Managementausbildung geworden. Zu den Teilnehmern des angloamerikanischen Governance-Modells gehören Eigentümer; Aktionäre; Manager; Regierungsorganisationen; Austausch; Beratungsfirmen. Besonderheiten des westlichen Führungsstils: 1) Mitarbeitern mangelt es an Engagement für ihre Arbeit; 2) die Entscheidung wird von einem Manager getroffen, Untergebene helfen ihm nur bei der Auswahl einer Lösung auf der Grundlage einer Analyse der Produktions- und Marketingkosten; 3) Geschäftsbeziehungen werden niemals mit persönlichen kombiniert. Merkmale des amerikanischen Managements sind, dass Geschäftsleute: 1) in einer geraden Linie handeln; 2) Rückgriff auf die Reihenfolge im Prozess der Einigung auf eine Entscheidung in den Verhandlungen; 3) Machen Sie keine langen Abschweifungen, sondern gehen Sie sofort auf den Kern des Problems ein. Das Hauptziel ist eine Einigung. Eine der wichtigsten Bedingungen ist die Einhaltung aller Gesetze, Vorschriften, Vorschriften und nicht der Nutzen und die Vereinbarung zwischen den Partnern. Der amerikanischen Delegation bei den Gesprächen muss ein bevollmächtigter Vertreter mit Entscheidungsrecht und ein Anwalt angehören. Zu den Vorteilen des englischen Führungsstils gehören: 1) erhöhte Aufmerksamkeit für die Produktionskosten (der Wunsch, sie ständig zu senken); 2) Entwicklung neuer wissenschaftsintensiver Produkte, gründliche Forschung und Entwicklung; 3) Flexibilität bei der Nutzung technologischer Prozesse, d. h. die Modernisierung und Implementierung neuer Prozesse ist ziemlich schnell. Die Besonderheiten des deutschen Managements sind: 1) Voraussicht; 2) hohe Disziplin; 3) ein längerer Innovationsprozess, Modernisierung der Produktion. Die Besonderheiten des deutschen Führungsmodells: 1) Die Leitung der Gesellschaft erfolgt durch zwei Organe: den Vorstand und den Aufsichtsrat. Ihre Funktionen sind getrennt, und niemand kann die Positionen beider Strukturen kombinieren. Vorstandsmitglieder sind nur Arbeitnehmer der Gesellschaft, der Aufsichtsrat kann teilweise aus Arbeitnehmern bestehen (je nach Unternehmensgröße); 2) die Größe des Aufsichtsrats ist gesetzlich festgelegt und kann von den Aktionären nicht geändert werden; 3) Bankfinanzierung der Aktivitäten von Unternehmen ist Eigenkapital vorzuziehen; 4) Banken haben Stimmrecht bei Versammlungen. 17. MANAGER, SEINE PERSÖNLICHEN EIGENSCHAFTEN UND FÄHIGKEITEN Ein Manager ist eine Führungskraft, die eine feste Position innehat und befugt ist, Entscheidungen über bestimmte Aktivitäten des Unternehmens zu treffen. Manager sind Menschen, die die Ziele der Organisation auf Kosten anderer Menschen erreichen. Geschäftsführer ist: 1) der Organisator von Arbeiten im Rahmen einzelner Einheiten oder Programmzielgruppen; 2) Führer in Bezug auf Untergebene; 3) ein Administrator jeder Führungsebene, der die Arbeit nach modernen Methoden organisiert. Gemäß den Anforderungen an den Leiter, den Manager: 1) muss in seinen Entscheidungen zuversichtlich sein, fair sein; 2) sollte seine Mitarbeiter wie Familienmitglieder behandeln. In der Praxis wird dieses Prinzip am häufigsten im japanischen Management angewendet, wo Die familiäre Zugehörigkeit zum Unternehmen wird von Kindesbeinen an erzogen. Um effektiv arbeiten zu können, muss ein Manager über Autorität verfügen, die es ihm ermöglicht, seine Untergebenen zu beeinflussen. Autorität basiert auf dem formellen Status und dem verdienten Respekt des Managers. Der Respekt vor dem Individuum ist ein integraler Bestandteil der Autorität. Im Rahmen seiner Tätigkeit muss der Manager mit Partnern und Konkurrenten zusammenarbeiten, und obwohl deren Verhalten bedrohlich und trotzig sein kann, muss er in der Lage sein, mit ihnen korrekt zu kommunizieren, zu verhandeln und zu verhandeln. Die Hauptqualitäten eines modernen erfolgreichen Managers sind: hohe Professionalität; die Fähigkeit, Innovation und Verbesserung zu unterstützen, Mitarbeiter zu ermutigen, offen zu sein und effektive Gruppendiskussionen zu führen; die Fähigkeit, Mitarbeiter für gute Arbeit zu ermutigen und zu kritisieren, wenn es wirklich notwendig ist, Untergebenen zu helfen, wenn sie es brauchen; die Fähigkeit, an seiner prinzipiellen Linie festzuhalten usw. In den späten 1960er Jahren Der Theoretiker G. Mintzberg hat drei Rollen eines Managers herausgegriffen, wie zum Beispiel: 1) Kommunikations-(Koordinierungs-)Rolle. Im Rahmen dessen organisiert der Manager das Zusammenspiel seiner Mitarbeiter; 2) Informationsrolle. Der Manager befasst sich mit dem Empfang, der Übertragung und der Verarbeitung von Informationen, die für den Betrieb des Unternehmens erforderlich sind; 3) Führungsrolle. Der Leiter trifft Entscheidungen, die zur Grundlage der Arbeit des Unternehmens werden. 18. SELBSTVERWALTUNG Selbstverwaltung ist die Organisation der eigenen Tätigkeit durch den Unternehmensleiter. Der Prozess des Selbstmanagements beinhaltet eine klare Planung Ihrer Arbeit und Freizeit. Für eine Führungskraft sollten die Gebote verpflichtend werden: 1) um Ergebnisse zu erzielen, anstatt eine Pflicht zu erfüllen; 2) Ressourcennutzung optimieren statt Kosten senken; 3) Gewinne steigern; 4) das Richtige tun, anstatt das Richtige zu tun; 5) Alternativen schaffen, statt das Problem zu lösen. Am Arbeitsplatz muss der Manager seinen Arbeitstag entsprechend den Aufgaben, die er ausführen muss, klar planen. Sie sollten Zeit für ihre Implementierung klar einplanen, mit einem kleinen Spielraum, um ungeplante Probleme zu lösen. Der nächste Punkt, der es dem Manager ermöglicht, Zeit zu sparen, besteht darin, einen Zeitplan für die Erfüllung seiner offiziellen Aufgaben zu erstellen, in dem alle abgeschlossenen und offenen Fälle aufgezeichnet werden. Bei alledem ist festzuhalten, dass die Arbeit einer Führungskraft vor allem darin besteht, mit Menschen zu kommunizieren und sie zu führen. Damit ein Manager effektiver sein kann, ist es notwendig, seine Autorität ständig aufrechtzuerhalten. Image ist eine Reihe von Erscheinungs- und Verhaltensmerkmalen, es ist die Kunst, einen Eindruck zu verwalten. Es ist notwendig, ständig zu überwachen, wie Sie gekleidet sind und wie Sie aussehen. Es ist wichtig, immer gesund zu sein. Es ist notwendig, das Gedächtnis ständig zu entwickeln. Neben Wörtern müssen Sie nonverbale Kommunikationsmethoden (Gebärdensprache) verwenden. Ein Geschäftskalender ist für jede Führungskraft notwendig, er ist eine Philosophie der Informationsordnung, ein Werkzeug, um Ziele bei offiziellen Aktivitäten und im Privatleben effektiv zu erreichen (er erinnert Sie daran, dass Sie eine wichtige Aufgabe erledigen, eine Reise organisieren usw. ). Die Zeit des Anführers wird nicht verschwendet. Der Chef muss sich entspannen können. Die Fähigkeit, sich leicht zu entspannen und schnell seine Gedanken zu sammeln, ermöglicht es dem Manager, keine Müdigkeit anzusammeln, die oft zu Reizbarkeit, Aufmerksamkeitsverlust und infolgedessen zu einer Verringerung der Produktivität sowohl von ihm selbst als auch des Unternehmens als Ganzes führt. In dieser Richtung wurde eine ziemlich große Anzahl von Entspannungsmethoden entwickelt, z. B. das Hören von beruhigender Musik, das Installieren eines Aquariums im Büro, Meditation usw. Selbstmanagement (die Fähigkeit des Managers, seine Arbeit selbst zu organisieren) ist für den Erfolg des Unternehmens nicht weniger wichtig als andere Faktoren des externen und internen Umfelds. 19. KONZEPT UND KLASSIFIZIERUNG VON MANAGEMENTSTILEN Führungsstil ist das gewohnheitsmäßige Verhalten einer Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitern, um sie zu beeinflussen oder zum Handeln zu bewegen. Es gibt drei Führungsstile: autoritär, demokratisch und liberal. In verschiedenen Quellen können sie unterschiedlich genannt werden, aber ihre Bedeutung ist immer dieselbe. Der autoritäre Führungsstil besteht darin, dass alle Macht in den Händen des Führers liegt. Alle Entscheidungen werden allein von ihm getroffen, ohne die Interessen von Untergebenen zu berücksichtigen. Ein autoritärer Führungsstil ist in Krisensituationen notwendig, wenn Entscheidungen schneller denn je getroffen und klar koordiniert werden müssen. Dadurch sinkt die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Tätigkeit und die Abhängigkeit von der Führungskraft steigt. Positive Aspekte des autoritären Stils: 1) erfordert keine besonderen Materialkosten; 2) ermöglicht es Ihnen, schnell eine Interaktion zwischen Mitarbeitern und Abteilungen herzustellen. Negative Aspekte des autoritären Stils: 1) unterdrückt die Initiative; 2) erfordert ein umständliches System zur Überwachung der Arbeit des Personals; 3) erhöht den Grad der Bürokratie. Der demokratische Stil sieht vor, einen Teil seiner Autorität durch den Leiter an Untergebene zu delegieren und Entscheidungen auf kollegialer Basis zu treffen. Dieser Stil ist relevant für den stabilen Betrieb des Unternehmens und seinen Wunsch, Innovationen einzuführen. Dieser Führungsstil regt die Kreativität an, reduziert die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit getroffenen Entscheidungen, da diese gemeinsam getroffen werden, erhöht die Arbeitsmotivation, verbessert das psychologische Klima im Unternehmen und bewirkt damit Zufriedenheit bei der geleisteten Arbeit. Da es jedoch keine strikte zentrale Kontrolle über die Arbeit des Personals gibt, kann die Verantwortung für ihre Umsetzung für lange Zeit verschoben werden, was den Prozess der Entscheidungsfindung und deren Umsetzung verzögert. Der liberale Stil ist Management ohne Beteiligung einer Führungskraft. Dieser Führungsstil wird bei hochqualifizierten Mitarbeitern und einer geringen Führungsausbildung angewendet. Tatsächlich wurde diese Methode in unserem Land während der Entstehung einer Marktwirtschaft – von 1985 bis Mitte der 1990er Jahre – angewendet. Trotz des erheblichen Unterschieds zwischen diesen Managementstilen ist es unmöglich, zwischen ihnen absolut effektiv oder ineffektiv zu unterscheiden. Folglich muss der Leiter in der Lage sein, alle diese Stile anzuwenden. 20. BLAKE-MOUTON-VERWALTUNGSGITTER Das Managementraster von R. Blake und J. Mouton ermöglicht es, die Art des Managements in einem Unternehmen zu beurteilen. Die Position im Raster bestimmt den Entwicklungsgrad von Methoden der Unternehmensführung. Eine Achse spiegelt die Ausrichtung des Leiters auf das Team wider und die zweite - die Produktionsorientierung der Aktivitäten des Managementteams.
Blake-Mouton Führungsstilraster Aus dem Führungsstilraster werden fünf typische Führungsstile abgeleitet. 1-1 - ein Führungsstil, der nicht auf hohe Arbeitsleistungen ausgerichtet ist, sondern auf die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen. Ein hinterhältiger Stil kann bei Mitarbeitern zu Apathie und Frustration führen. 1-9 - ein Führungsstil, bei dem eine günstige Atmosphäre für zwischenmenschliche Beziehungen geschaffen wird, aber den Arbeitsleistungen wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. In solchen Gruppen gibt es lange keine Konflikte, bis die Produktionsnotwendigkeit oder höhere Instanzen beginnen, Druck auf die Mitarbeiter auszuüben. 5-5 - Führungsstil, der auf durchschnittliche Arbeitsleistung und durchschnittliche Mitarbeiterzufriedenheit abzielt. Konservativer Leistungsstil, Arbeitsergebnisse sind durchschnittlich. 9-1 - Führungsstil, der sich auf hohe Produktivität und mangelnde Sorge um zwischenmenschliche Beziehungen konzentriert. Entspricht autoritärer Führung. 9-9 - Führungsstil, der auf hohe Arbeitsleistungen und hohe Mitarbeiterzufriedenheit abzielt. Das Blake-Mouton-Gitter wird als Managerial-Gitter bezeichnet. Die meisten Führungskräfte finden den 9-9-Stil am besten geeignet. Aber die Anwendung dieses Stils in der Praxis ist schwierig. Der Nachteil dieser Theorie ist die Unmöglichkeit, die Position des Leiters in diesem Raster genau zu bestimmen, da die Informationen, die sowohl vom Leiter als auch von den Untergebenen erhalten werden können, wahrscheinlich nicht vollständig und zuverlässig sind. 21. DAS KONZEPT DER KARRIERE, IHR WESENTLICHES UND TYPISCHE MODELLE Karriere ist die Beförderung einer Person in jedem Tätigkeitsbereich, eine Veränderung der Fähigkeiten, Fähigkeiten, Qualifikationen und der mit der Tätigkeit verbundenen Vergütung, das Voranschreiten auf einem einmal gewählten Tätigkeitsweg, das Erreichen von Ruhm, Ruhm und Bereicherung. Managementspezialisten bündeln die Vielfalt der Karrieremöglichkeiten in vier Modellen: „Sprungbrett“, „Leiter“, „Schlange“ und „Scheideweg“. „Springboard“ ist unter Führungskräften und Spezialisten weit verbreitet. Es liegt daran, dass der Arbeitsweg eines Mitarbeiters nur darin besteht, die Karriereleiter hinaufzusteigen. Während seiner Arbeit wird das Wachstum seines Potenzials, seines Wissens und seiner Qualifikationen durchgeführt. Die Positionen, die er einnimmt, wechseln ständig zu höher und besser bezahlten. Die "Leiter" besteht darin, dass jede ihrer Stufen eine bestimmte Position ist, die der Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit (häufiger als 5 Jahre) einnimmt. Der Begriff reicht völlig aus, damit eine Person in diese Position eintreten, alle ihre Fähigkeiten ausschöpfen, ihre Qualifikationen und ihr kreatives Potenzial verbessern kann. Danach wechselt der Mitarbeiter auf eine neue Stelle. Nachdem er einige Zeit in dieser Position gearbeitet hat, steigt er allmählich in den Rängen ab und arbeitet in einem einfacheren und sichereren Job. Gleichzeitig ist der Beitrag dieses Mitarbeiters zur Entwicklung des Unternehmens sehr bedeutend und entsprechend mit ihm kann er eine gewisse materielle Belohnung erhalten. "Schlange". Dieses Modell sieht die Versetzung eines Mitarbeiters von einer Position zur anderen nach Vereinbarung vor. Die Amtszeit in jeder Position beträgt 1-2 Jahre, nicht mehr und nicht weniger. Um die höchste Position zu übernehmen, durchläuft ein Mitarbeiter alle Positionen und studiert die Organisation umfassend, sammelt Erfahrungen und verbessert seine Qualifikationen, wodurch er in der Lage ist, die Situation im Volumen zu betrachten und mögliche Risiken und Chancen zu berechnen. „Crossroads“ basiert auf der Bewertung des Mitarbeiters nach einem bestimmten Zeitraum. In Übereinstimmung mit den Zertifizierungsdaten können Entscheidungen getroffen werden über: 1) Beförderung eines Arbeitnehmers, wenn seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten einer höheren Position entsprechen. Es ist wichtig, dass die Führungskraft in der Lage ist, konfliktfreie Beziehungen im Team aufrechtzuerhalten; 2) lineare Bewegung, wenn das Potenzial des Leiters durchschnittlich ist; 3) Herabstufung, wenn der Leiter eine geringe Qualifikation hat, nicht die Autorität von Untergebenen hat und es häufig zu Konflikten im Team kommt. 22. DAS KONZEPT DER BEHÖRDEN UND ZUSTÄNDIGKEITEN, IHRE EIGENSCHAFTEN Die meisten Organisationen sind mittlerweile ziemlich groß. Die Führungskräfte solcher Organisationen sind nicht in der Lage, alle aufkommenden Managementprobleme im Alleingang zu lösen. Um seine Aufgaben in der Organisation erfüllen zu können, muss jeder Leiter, ob Funktions- oder Linienführer, über bestimmte Befugnisse verfügen, dh über offizielle Rechte und Pflichten, die ihm das Recht geben, im Rahmen der Ziele der Organisation Managemententscheidungen zu treffen, Befehle zu erteilen und Maßnahmen durchzuführen . Bei der ständig wachsenden Menge an Informationen in der Welt und der enormen Geschwindigkeit dieses Prozesses ist der Leiter des Unternehmens manchmal nicht in der Lage, alle Funktionen ohne jemandes Hilfe auszuführen. Dazu muss er seine Befugnisse unter den Untergebenen verteilen und ihnen eine gewisse Verantwortung für die von ihnen verrichtete Arbeit übertragen. Dadurch gewinnt der Manager Zeit für wichtigere und verantwortungsvollere Aufgaben. Verantwortung - die Verpflichtung, bestehende Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein. Die Verantwortung, die einer bestimmten Position übertragen wird, hilft, Willkür am Arbeitsplatz zu vermeiden. Es gibt zwei Arten von Haftung: 1) die gemeinsame Verantwortung besteht darin, Bedingungen für die Ausführung der Arbeit zu schaffen; 2) Die funktionale Verantwortung ist mit der Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben verbunden. Die mit der Position verbundenen Befugnisse und Verantwortungen müssen den Aufgaben dieser Führungskraft entsprechen. Besteht ein Missverhältnis zu einer unangemessenen Erweiterung der Befugnisse, beginnt der Beamte, diese zu missbrauchen. Ist die Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen zu hoch, wird die Initiative des Mitarbeiters unterdrückt. Es sollte beachtet werden, dass die Position mit Autorität ausgestattet ist, nicht die Person, die sie innehat. Der Umfang der Befugnisse des Leiters richtet sich nach: 1) die Art der zu lösenden Probleme – je größer ihre Bedeutung und Vielfalt, desto bedeutender sollten die Befugnisse dieser Ebene sein; 2) die Entwicklung des Kommunikationssystems - Je einfacher es ist, eine Beziehung zum Leiter aufzubauen, desto weniger Autorität wird von den Untergebenen verlangt; 3) persönliche Merkmale der Darsteller - je höher die Ausbildung, Erfahrung, Verantwortung, desto mehr Autorität kann einem Mitarbeiter übertragen werden; 4) das moralische und psychologische Klima der Organisation - je größer der Umfang der Autorität, desto günstiger das moralische und psychologische Klima, da es in diesem Fall weniger wahrscheinlich ist, dass Mitarbeiter sie missbrauchen. 23. BEFUGNISÜBERTRAGUNG. ZENTRALISIERUNG UND DEZENTRALISIERUNG DER MACHT Delegation von Befugnissen ist die Übertragung des Rechts auf Untergebene, Führungsentscheidungen zu treffen und bestimmte Handlungen auszuführen. Die Delegation von Befugnissen ermöglicht es dem Manager, seine Zeit effizienter zu nutzen. Alle den Untergebenen zugewiesenen Arbeiten können in Gruppen unterteilt werden, z. B.: 1) Vorarbeiten, bei denen Informationen gesammelt werden; 2) Routinearbeiten, die keine besonderen Fähigkeiten erfordern, aber viel Zeit in Anspruch nehmen. Bei der Durchführung solcher Arbeiten trifft der Darsteller keine ernsthaften Entscheidungen. 3) Facharbeit, die besondere Fähigkeiten erfordert. Alle Befugnisse im Zusammenhang mit der Durchführung solcher Arbeiten werden delegiert, da eine Person viele Arten solcher Aktivitäten nicht gut ausführen kann (rechtliche Unterstützung für den Betrieb des Unternehmens, Marktforschung und Buchhaltung). Macht kann in einer Hand konzentriert oder in verschiedene Richtungen verteilt werden. Die Zentralisierung von Macht ist die Konzentration von Entscheidungsrechten, die Konzentration von Macht auf der obersten Ebene des Organisationsmanagements. Dezentralisierung von Befugnissen – die Übertragung oder Delegation der Verantwortung für eine Reihe wichtiger Entscheidungen und die Übertragung der dieser Verantwortung entsprechenden Rechte auf die unteren Führungsebenen der Organisation. Der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung in Organisationen wird anhand von Variablen bestimmt. Diese beinhalten: 1) die Anzahl der auf jeder Managementebene getroffenen Entscheidungen; 2) die Bedeutung der Entscheidung für die Organisation als Ganzes; 3) der Grad der Kontrolle über die Ausführung der Entscheidung. Organisationen entwickeln sich mit einer ständigen Wahl zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Bei der Gestaltung einer Organisation können die folgenden Faktoren die Wahl beeinflussen: 1) die Kapitalintensität der getroffenen Entscheidungen. Viele Unternehmen dokumentieren einen bestimmten Betrag, innerhalb dessen der Manager bestimmte Entscheidungen treffen kann; 2) Einheitlichkeit der Politik; 3) die Größe des Unternehmens. Es gibt eine Grenze, bis zu der die Zentralisierung eine bestimmte Wirkung hat, nach Überschreiten dieser Grenze ist die Frage der Dezentralisierung relevant; 4) Organisationskultur des Systems. Seine Wertorientierungen, Normen und Verhaltensmuster müssen berücksichtigt werden; 5) Managementphilosophie; 6) der Wunsch der Teile nach Unabhängigkeit. Die Trennung eines Teils von der Gesamtorganisation ist begleitet von dem Wunsch dieses Teils, sich in ein neues Ganzes zu verwandeln; 7) die Verfügbarkeit von geeignetem Personal usw. 24. FÜHRUNG IM MANAGEMENTSYSTEM Führung ist die führende Position eines Individuums oder einer sozialen Gruppe, Klasse, Partei, die Fähigkeit eines Individuums, andere Menschen zu beeinflussen oder zu beeinflussen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Es kommt oft vor, dass die Begriffe „Leader“, „Manager“ und „Manager“ als Synonyme verwendet werden, aber das ist falsch, weil sie unterschiedlich sind. Der erste Unterschied liegt im Ursprung. Führung entsteht auf natürliche Weise, ist das Ergebnis gruppeninterner Prozesse in einer kleinen Gruppe, die ihre Strukturierung bestimmen. Der zweite Unterschied betrifft die Art und Weise, wie Führung und Führungsfunktionen ausgeübt werden. Führungsfunktionen sind meist informell. Sie werden nirgendwo registriert, die Befehle des Führers werden von niemandem in Befehle geschrieben. Der Geschäftsführer ist zur Erteilung seiner Anordnungen verpflichtet, da er dem Leiter rechenschaftspflichtig ist. Der Einfluss des Anführers ist groß. Er kann sowohl mündliche als auch schriftliche Aufträge erteilen. Der dritte Unterschied bezieht sich auf die Einflussbereiche des Leaders, Managers und Leaders. Wenn sich eine Person nicht als Mitglied einer kleinen Gruppe betrachtet, gilt der Einfluss ihres Anführers nicht für sie. Der Untergebene darf sich intern nicht als loyal gegenüber dieser Einheit betrachten, dies entbindet ihn jedoch in keiner Weise von der Verpflichtung, den Anweisungen des Vorgesetzten Folge zu leisten. Um eine Führungskraft zu werden, müssen Sie neben Talent auch Ausdauer und harte Arbeit haben. Ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung sollten Sie viel Zeit widmen. Natürlich ist Führung ein Talent, aber ohne Entwicklung verblasst es wie alle anderen Fähigkeiten. Managementspezialisten unterscheiden zwei Gruppen von Führungskräften: „Spieler“ und „Offene“. Die Attraktivität ersterer beruht nur auf ihrem äußeren Eindruck, hinter dem sich nichts verbirgt. „Spieler“ nutzen ihre Fähigkeit, Menschen zu verstehen und andere zu kontrollieren, ausschließlich für ihre eigenen Zwecke. Hinter ihrer äußeren Noblesse verbirgt sich ein kaltes Kalkül persönlicher Interessen. "Spieler" sind Karrieristen, die vor nichts zurückschrecken, um eine hohe Position zu erreichen. „Offene“ Führungskräfte leben von den Interessen des Teams, von einer gemeinsamen Idee. Solche Leader orientieren sich in ihrer Arbeit an den Umständen, ansonsten sind sie das komplette Gegenteil der „Player“. Diese Menschen sind echte Führer, deren Beziehungen zu Menschen, einschließlich ihrer Anhänger, auf aufrichtigen Beziehungen basieren. 25. FÜHRUNGSKONZEPTE Die Untersuchung von Führungsqualitäten wird seit langem weltweit untersucht, wodurch sich drei Ansätze zur Untersuchung von Führung herausgebildet haben: traditionelle Konzepte, situative Konzepte und neue Führungstheorien. Traditionelle Konzepte sind historisch früher. Sie basieren auf dem Konzept der Führungsqualitäten und dem Konzept des Führungsverhaltens. Die Ähnlichkeit dieser Konzepte liegt darin, dass sie auf der Betrachtung der Führungskraft als einer mit einzigartigen Eigenschaften ausgestatteten Person beruhen. Jede Theorie versucht, allgemeine Aspekte des Führungsverhaltens zu identifizieren. Die bekanntesten Vertreter und Forscher des Führungskonzepts sind Ralph Stogdill, Warren Bennis und Edwin Ghiselli. Diese Theorie diente als Voraussetzung für die Entstehung und Entwicklung anderer Führungskonzepte, insbesondere des Konzepts des Führungsverhaltens. Das Konzept der Führungsqualitäten betrachtet Führungskräfte als besondere Menschen mit einer Reihe bestimmter Charaktereigenschaften, die für sie einzigartig sind. Der Grundgedanke der Theorie ist, dass Führungskräfte nicht gemacht, sondern geboren werden. Der Begriff des Führungsverhaltens impliziert die Möglichkeit, Führungskräfte nach speziellen Programmen auszubilden, indem man ihnen entsprechende Qualitäten beibringt. Dieses Konzept diente als Grundlage für die Entwicklung von Führungstrainingsprogrammen. Trotz zahlreicher Studien wurde der Zusammenhang zwischen den Charaktereigenschaften einer Führungskraft einerseits und der Produktionseffizienz und Arbeitszufriedenheit andererseits nicht identifiziert. Es gibt keinen universellen Führungstypus, der als Voraussetzung für die Entwicklung anderer Ansätze der Führungstheorie diente. Basierend auf dem traditionellen Ansatz entstand das von Frank Fiedler vorgeschlagene situative Führungskonzept. Er ging davon aus, dass der Führer seine einzigartigen Qualitäten unter bestimmten Rahmenbedingungen offenbart und unter verschiedenen Umständen jeweils auf seine Weise manifestiert. In situativen Führungskonzepten wird besonderes Augenmerk auf den Einfluss externer Faktoren gelegt, die einen wesentlichen Einfluss auf die Fähigkeit einer Person haben, ein Team zu führen. Traditionellen und situativen Führungskonzepten gemeinsam ist die Annahme, dass das Ergebnis der Führungstätigkeit mit den Führungsqualitäten der Führungskraft verknüpft, also veränderbar ist. In der Folge entstanden neue Führungskonzepte. Die bekanntesten davon sind die Konzepte der attributiven Führung (Analytiker), der charismatischen Führung und der transformativen Führung (Reformer). Sie alle haben eine Daseinsberechtigung, aber keine spiegelt das bis heute rätselhafte Phänomen der Führung vollständig wider. 26. AUSWAHL EINES AUSLÄNDISCHEN PARTNERS Aus allen verfügbaren potenziellen Partnern sollte man versuchen, diejenigen auszuwählen, die die Geschäftsstrategie am besten verstehen, Produktions- und Marketingprojekte vereinbaren und Kontakte zu lokalen Unternehmen, z. B. Transportunternehmen, knüpfen können. Dann kommt eine Phase, in der Verhandlungen über die Zusammenarbeit stattfinden. Die Ziele der Zusammenarbeit werden vor den Partnern festgelegt, es wird Vertrauen in die Realität der gestellten Aufgaben geweckt, solche Anforderungen sollten klar und verständlich sein. Informationen über einen potenziellen Partner werden in einer bestimmten Reihenfolge zusammengestellt und enthalten Informationen über: 1) frühere Spezialisierung; 2) Unternehmen (Adresse, Telefon, Angaben zum Tätigkeitsbereich etc.); 3) Grad der Wettbewerbsfähigkeit (Marktkapazität, Marktanteil usw.); 4) Unternehmensressourcen (Finanzkennzahlen, verwendete Technologien, Humanressourcen usw.). Die Auslandsniederlassung muss dem lokalen Unternehmen technologisch überlegen sein. Um das Risiko zu vermeiden, ein großes Handelshaus aufzugeben, sollte man sich für ein Unternehmen mit engerer Spezialisierung entscheiden. Diese Firmen verkaufen vorzugsweise kleine Chargen verschiedener Waren oder große Chargen von Produkten eines begrenzten Sortiments, da diese Firmen ihren eigenen Absatzmarkt haben und über spezifische Kenntnisse und Verbindungen verfügen. Das Risiko der Zusammenarbeit mit einem solchen Unternehmen umfasst die Möglichkeit, das Produkt zu ändern, das bessere Wettbewerbsqualitäten aufweisen wird, sowie den Mangel an qualifiziertem Personal. Gemeinsame Aktivitäten mit lokalen Agenten, die mehrere Unternehmen gleichzeitig vertreten, sind gefährlich, da die Möglichkeit eines verdeckten Wettbewerbs mit den Waren und Dienstleistungen anderer Unternehmen besteht, die die Dienste dieses Agenten nutzen. Bei der Auswahl eines ausländischen Partners für die endgültige Entscheidung sollte darauf geachtet werden, welcher der potenziellen Partner mehr Unterstützung und Respekt von lokalen Behörden und Regierungskreisen genießt. Es sollte im Voraus bekannt sein, ob Firmen im Gastland die Strategie der Muttergesellschaft übernehmen können und ob sie bereit sind, ihr zu folgen. Es ist sinnvoller, einen geselligen Partner zu kontaktieren, aber die Geselligkeit spielt bei weitem nicht die Hauptrolle. Manchmal haben lokale Unternehmen, die einen formellen Kommunikationsstil bevorzugen, mehr Möglichkeiten, Verbindungen und arbeiten effizienter und professioneller. 27. PROJEKTMANAGEMENT Im Zusammenhang mit dem Zusammenbruch der UdSSR und der Öffnung des "Eisernen Vorhangs" wurde es notwendig, die westliche Managementerfahrung zu studieren. Das westliche Management hat viele neue Trends nach Russland gebracht, die zuvor vernachlässigt wurden. Einer dieser Bereiche ist das Projektmanagement. Das Konzept des Projektmanagements basiert auf dem Begriff „Projekt“, der sich nicht nur auf die Anzahl der Managementobjekte mit individuellen Merkmalen bezieht, sondern auch auf der Einzigartigkeit des Ziels, der begrenzten Zeit und anderer Ressourcen basiert. Projektmanagement ist eine Managementaktivität, die auf der rigorosen Entwicklung eines Aktivitätsmodells für die Umsetzung spezifischer Aufgaben und das Erreichen eines Ziels basiert. Diese Art der Verwaltung gilt für jede Art von Aktivität. Die Ausgangsbedingung ist die Definition des Ziels. Das Ziel sollte ein gewisses Maß an Neuheit enthalten, das sich aus internen oder externen Bedingungen ergibt, es kann in Teile unterteilt werden, nach denen weitere Arten von Arbeiten bestimmt werden. Ein Projekt ist eine Reihe von Aufgaben oder Unternehmungen, die mit dem Erreichen eines geplanten Ziels verbunden sind, das normalerweise einen einzigartigen und nicht wiederholbaren Charakter hat. Projektmanager sind für drei Aspekte der Projektdurchführung verantwortlich: Timing, Kosten und Qualität des Ergebnisses. Effektives Zeitmanagement ist der Schlüssel. Kritische Pfadmethode. Der kritische Pfad in einem Projekt ist die längste letzte Kette von Vorgängen. Die Länge des kritischen Pfades ist die Fortsetzung des Pfades durch das Projekt. Jegliche Verzögerungen auf dem kritischen Pfad führen zu einer Verlängerung der Fertigstellungszeit. Um die Projektdauer zu verkürzen, ist es notwendig, die Länge des kritischen Pfades zu verkürzen. Die Pufferzeit oder Pufferzeit ist die Differenz zwischen dem frühestmöglichen Abschlusszeitpunkt für Operationen und dem spätestmöglichen Abschlusszeitpunkt. Diese Methode des kritischen Pfads beinhaltet die Durchführung von vier Analysestufen. In der ersten Phase werden die Ziele und Grenzen des Projekts in Bezug auf die Aspekte der Projektumsetzung – Dauer, Kosten und Qualität – festgelegt. Die zweite Phase bestimmt die Dauer des Betriebs und der im Projekt enthaltenen Arbeiten. Die dritte Stufe umfasst die Erstellung eines Netzwerkarbeitsplans. Gleichzeitig wird die Analyse der Beziehungen der Reihenfolge der Operationen durchgeführt. In der vierten Stufe wird auf der Grundlage von Schätzungen der Betriebsdauer und des daraus resultierenden Arbeits- und Ereignisrasters ein kalendarischer Netzplan erstellt. Das Netzdiagramm gibt ein klares und verständliches Bild des Arbeitsablaufs bei der Umsetzung des Projekts. Es zeigt die Folgen der Verzögerung eines Vorgangs in Bezug auf die Umsetzungszeit des gesamten Projekts. 28. PLANUNG IM MANAGEMENT Die Planung bestimmt die Entwicklungsperspektive und den zukünftigen Zustand des Produktionssystems (sowohl Gegenstand als auch Gegenstand des Managements zusammengenommen). Planung ist ein aktiver Managementprozess zur Beeinflussung des Systems, verbessert die Entwicklungsgeschwindigkeit der Produktion, trägt zur Mobilisierung zusätzlicher Reserven bei, erfordert den Einsatz fortschrittlicher Methoden und Formen der Einflussnahme auf den gesamten Produktionsprozess. Das Niveau und die Qualität der Planung werden durch die Bedingungen bestimmt: 1) die Kompetenz der Unternehmensleitung auf allen Führungsebenen; 2) Qualifikationen von Spezialisten, die in Funktionseinheiten arbeiten; 3) das Vorhandensein einer Informationsbasis und die Bereitstellung von Computerausrüstung. Im weitesten Sinne des Wortes ist Planung die Aktivität, eine Managemententscheidung zu entwickeln und zu treffen. Planen ist die Aufgabe, in einem Plan aufzuzeigen, was mit welchen Hebeln, zeitlich und räumlich entsprechend erreicht werden soll. Die Planung umfasst eine Reihe von Zielen, die Definition von Richtlinien, die Entwicklung von Aktivitäten (Wirkungsweise), Methoden zur Zielerreichung und die Bereitstellung einer Grundlage für spätere langfristige Entscheidungen. Die Planung ist die erste Phase des Managements, ein Prozess, der bis zum Abschluss der geplanten Reihe von Operationen andauert. Die Planung umfasst die Festlegung von: 1) End- und Zwischenziele; 2) die zur Erreichung der Ziele notwendigen Aufgaben; 3) Mittel und Methoden zu ihrer Lösung; 4) die erforderlichen Ressourcen, ihre Quellen und Verteilungsmethode. Planung ist notwendig, um die Ziele zu erreichen: 1) Erhöhung des kontrollierten Marktanteils; 2) Antizipation von Verbraucheranforderungen; 3) Einhaltung vereinbarter Liefertermine; 4) Festlegung des Preisniveaus unter Berücksichtigung der Wettbewerbsbedingungen. Es gibt drei Arten der Planung: 1) strategisch; 2) mittelfristig; 3) taktisch. Merkmale der Planung. Der Prozess der Lösung eines ungenauen Problems auf der Grundlage subjektiver Einschätzungen ist eine Erklärung für viele ökonomische Phänomene. Es ist unmöglich, den Verkauf von Produkten für die nächste Periode zu berechnen, indem man sich nur auf den mathematischen Apparat verlässt. In diesem Fall gibt es kein objektives Kriterium, um die Prognose zuverlässig zu machen. Wenn neben objektiven Daten auch subjektive Informationen herangezogen werden müssen, bedarf es einer entsprechenden methodischen Unterstützung bei der Verarbeitung der erhobenen Daten. 29. GESCHÄFTSPLANUNG Um die Gewinne zu steigern, entwickelt jedes Unternehmen (Organisation) ständig Projekte zur Investition finanzieller Ressourcen in die Entwicklung neuer Technologien. Jedes dieser Projekte basiert auf einem Geschäftsplan, der auf einem Konzept von einer Idee bis zur Berechnung eines bestimmten Gewinnbetrags basiert, der aus seiner Umsetzung erzielt wird. Ein Businessplan ist eine knappe und präzise Definition des geplanten Geschäfts. Unternehmensplanung ist eine eigenständige Art von geplanter Aktivität im Zusammenhang mit Unternehmertum. Der Hauptzweck der Entwicklung eines Geschäftsplans besteht darin, die Geschäftstätigkeit des Unternehmens für die nächsten und langfristigen Zeiträume gemäß den Bedürfnissen des Marktes zu planen. Die wichtigsten Phasen des Geschäftsplanungsprozesses: 1) Entwicklung eines Geschäftsplans; 2) Förderung des Geschäftsplans auf dem Markt; 3) die Phase der Umsetzung des Geschäftsplans. Der Aufbau des Businessplans enthält Pflichtteile. Das Titelblatt und das Inhaltsverzeichnis sollten aus dem Titel des Plans selbst, einem Hinweis auf die Person, die den Businessplan erstellt hat, dem Datum seiner Erstellung, dem vollständigen Namen und der Adresse des Unternehmens und dem Kunden, für den er bestimmt war, bestehen bereit. Das Inhaltsverzeichnis sollte seine Hauptstruktur, wesentliche Punkte, klar erkennen lassen. Darüber hinaus ist die Zusammenfassung einer der wichtigsten Teile des Plans. Es wird an den Anfang gestellt, aber geschrieben, nachdem es fertig ist. Der Lebenslauf beinhaltet: 1. Einleitung. Es spiegelt den eigentlichen Zweck des Projekts wider; 2) Beschreibung wichtiger Teile des Projekts; 3) Fazit. Dieser Teil zeigt die Haupttätigkeiten des Unternehmens. Die Geschichte eines Unternehmens wird in einen Businessplan aufgenommen, wenn eine Organisation oder ein bestimmtes Unternehmen schon länger am Markt ist. Dieser Teil des Geschäftsplans spiegelt die wichtigsten Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens wider, die einen positiven Eindruck davon vermitteln können. Die Beschreibung des Produkts (oder der Dienstleistungen, die das Unternehmen herstellt) ist einer der wichtigen Punkte, da sie den Grad der Neuheit auf diesem Markt und die geschätzten Möglichkeiten für seine Förderung sofort bestimmen kann. Ein solcher Abschnitt enthält eine Beschreibung des Produkts (oder der Dienstleistung). Darüber hinaus ist die Entwicklung eines Marketing- und Finanzplans notwendig. Der Marketingplan offenbart gewissermaßen die Politik im Bereich Handel und Dienstleistung. Die Wahl einer Marketingstrategie ist in allen Phasen eines Unternehmens von der Einführung von Produkten auf dem Markt bis zu ihrem späteren Verkauf obligatorisch. Um das Projekt mit den Partnern zu besprechen, wird festgelegt, nach welchen Grundsätzen die Produkte vertrieben werden, sowie andere Fragen der Marketingpolitik berücksichtigt werden. Viel Aufmerksamkeit wird der Untersuchung von Fragen der Produktqualität geschenkt. 30. WESEN DER ORGANISATION, IHRE HAUPTMERKMALE Eine Organisation ist eine bewusst koordinierte soziale Einheit mit definierten Grenzen, die relativ dauerhaft funktioniert, um ein gemeinsames Ziel oder gemeinsame Ziele zu erreichen. Organisation als Begriff wird in folgenden Bedeutungen verwendet: 1) eine Vereinigung von Menschen, die zusammenwirken, um bestimmte Ziele mit Hilfe materieller, rechtlicher, wirtschaftlicher und anderer Bedingungen zu erreichen; 2) eine Leitungsfunktion, deren Zweck darin besteht, einen Verein zu gründen oder die Aktionen seiner Mitglieder zu koordinieren. Jede Organisation hat eine Struktur - eine Reihe miteinander verbundener Elemente, die drei Komponenten umfasst. 1. Technische Komponente - eine Reihe von materiellen Elementen der Organisation (Gebäude, Strukturen, jegliche Ausrüstung, besondere Arbeitsbedingungen, technologische Merkmale usw.). Eine solche Kombination bestimmt die fachliche und qualifizierte Zusammensetzung der Mitarbeiter. 2. Die soziale Komponente umfasst eine Reihe von Teilnehmern, formelle und informelle Gruppen, die Definition von Verbindungen zwischen ihnen, Verhaltensnormen und Einflusssphären. 3. Die soziotechnische Komponente umfasst eine Reihe von Jobs. Das Organisationssystem hat folgende Merkmale: 1) Integrität, d. h. die Bildung eines Systems aus einer Vielzahl von Elementen, die miteinander interagieren; 2) eine klare Organisationsform, d. h. eine geordnete Beziehung aller Elemente; 3) ein einziges Ziel, das allen im System enthaltenen Elementen innewohnt; 4) Emergenz, d. h. eine qualitativ neue Eigenschaft des Ganzen, die in keinem einzelnen Element vorhanden ist. Um eine solche Strukturierung umzusetzen, gibt es Zeichen, die es Ihnen ermöglichen, die Organisation in ihre konstituierenden Objekte zu unterteilen: 1) Homogenität der Funktionen; 2) Homogenität der Ziele; 3) territoriale Gemeinschaft von Objekten. Strukturdefinition! Organisation gibt ihr Stabilität und die Fähigkeit, in einem sich verändernden internen und externen Umfeld zu widerstehen und sich zu entwickeln. Der Zeitraum, in dem ein Unternehmen auf dem Markt tätig ist, bildet einen Lebenszyklus, der aus folgenden Phasen besteht: 1) Herkunft. Es umfasst die Entscheidung, das Unternehmen (Organisation) selbst zu gründen, die Entwicklung und Genehmigung der entsprechenden Dokumentation, die Registrierung des Unternehmens und die Schaffung von Bedingungen für seine Aktivitäten; 2) das Wachstum des Unternehmens - eine Erhöhung des Marktanteils seiner Produkte auf dem Markt; 3) Entwicklung - die Suche nach neuen Richtungen und Tätigkeitsformen mit der Entwicklung bestehender; 4) Reife - die Existenz eines Unternehmens ohne Erweiterung und Verbesserung seiner Aktivitäten; 5) Abschluss der Aktivitäten. Verbunden mit dem Ruin des Unternehmens oder dem Erreichen seiner Ziele. 31. MISSION UND ZIELE DER ORGANISATION Die Mission ist der eigentliche Grund für die Existenz des Unternehmens. Die Mission wird im Prozess der strategischen Planung definiert. Seine Annahme ermöglicht es Ihnen, den Zweck der Aktivitäten eines bestimmten Unternehmens oder einer bestimmten Firma zu bestimmen, gibt Managern jedoch nicht die Möglichkeit, sich auf persönliche Interessen zu konzentrieren. Zum Beispiel definierte Henry Ford die Mission seines Unternehmens darin, Menschen mit billigen Fahrzeugen zu versorgen. Um eine Mission auszuwählen, muss klar und deutlich bestimmt werden, welche Personen bestimmte Kunden des Unternehmens sein werden und welche Bedürfnisse es befriedigen wird. Die Wahl der Mission normalisiert die Stabilität jeder Aktivität und bestimmt die Grundprinzipien der Arbeit. Auf der Grundlage der Mission werden die Ziele der Aktivität angegeben. Am erfolgreichsten kann eine solche Definition der Unternehmensmission genannt werden, die auf einer idealen Vorstellung des Unternehmensziels basiert, einem „unmöglichen Traum“, der die Richtung für die Entwicklung der Organisation für die nächsten 10-20 Jahre vorgibt . Der Zweck der Aktivität ist der gewünschte Zustand des Steuerobjekts nach einer bestimmten Zeit. Die Gesamtarbeit der Mitarbeiter hängt von der richtigen Zielformulierung ab. Aber egal wie gut die Unternehmensziele formuliert sind, sie müssen den Mitarbeitern kommuniziert werden, was in unseren Unternehmen oft nicht der Fall ist. Ziele können auf der Grundlage von Prinzipien festgelegt werden wie: 1) Erreichbarkeit und Realität. Ziele sollten den Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprechen; 2) Spezifität und Messbarkeit; 3) Verfügbarkeit von Fristen; 4) die Elastizität der Ziele, die Möglichkeit ihrer Anpassung. Dieses Prinzip ist besonders relevant in unserem sich ständig verändernden Umfeld. Die Ziele des Unternehmens werden in kurzfristige, mittelfristige und langfristige unterteilt. 1. Kurzfristige Ziele werden für höchstens ein Quartal oder 1 Jahr festgelegt. Dies kann eine Sortimentserweiterung in einem Handelsunternehmen sein, der Verkauf veralteter Ware zu einem bestimmten Zeitpunkt usw. 2. Mittelfristige Ziele. Installiert für einen Zeitraum von 1 bis 3 Jahren. Dies ist sowohl eine Kapazitätssteigerung als auch eine Qualitätsverbesserung. 3. Langfristige Ziele. Solche Ziele werden für einen Zeitraum von 3 bis 10 Jahren festgelegt. Dazu gehören die Erschließung neuer Märkte und die Universalisierung der Produktion. Die Zeit bis zur Zielerreichung wird von jedem Unternehmen nach seinen Möglichkeiten festgelegt. Nur wenn das Unternehmen eine Mission und ein Ziel hat, kann es zu weiteren Aktivitäten übergehen. 32. INTERNES UND EXTERNES UMFELD DER ORGANISATION Alle Organisationen sind offene Systeme. Fast alle von ihnen werden von der äußeren Umgebung beeinflusst. Der Manager muss den Fokus auf die internen Variablen der Organisation richten und den Zustand der externen Umgebung beurteilen. Zu den wichtigsten internen Variablen der Organisation gehören Ziele, Struktur, Aufgaben, Technologie und Menschen. Ein Ziel ist ein Ergebnis, das eine Organisation (oder Person) erreichen möchte. Im Managementprozess entwickelt der Manager die Ziele der Organisation und kommuniziert diese an die Leistungsträger. Der Zweck ist ein wichtiger Faktor. Jede Organisation hat eine Vielzahl von Zielen. Als Ziele für Handelsunternehmen können eine Erhöhung des Handelsvolumens, eine Erhöhung der Vertriebskanäle für Produkte, eine Erhöhung des Marktanteils usw. Die Struktur der Organisation ist die Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsbereichen, die die Ziele der Organisation am effektivsten erreichen. Die Struktur basiert auf der Delegation von Befugnissen. Die Arbeit wird den Mitarbeitern zugewiesen, die diese Arbeit besser ausführen können. Aufgaben sind eine Reihe von Arbeiten oder ein Teil der Arbeit, die in einer vorgeschriebenen Weise innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens abgeschlossen werden müssen. Es wird davon ausgegangen, dass die Aktivitäten der Organisation erfolgreich sein werden, wenn alle Aufgaben der Organisation auf eine bestimmte Weise und rechtzeitig ausgeführt werden. Menschen sind die Mitarbeiter der Organisation, die ihr Produkt schaffen, die Kultur der Organisation, ihr internes Klima bilden. Sie definieren, was die Organisation im Wesentlichen ist. Organisationen versuchen immer, die unterschiedlichen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu nutzen, wenn sie entscheiden, welche Position und welche Aufgabe ein bestimmter Mitarbeiter übernehmen wird. Dies ist die Nutzung der Vorteile der Spezialisierung. Jedes Unternehmen wird auch von der externen Umgebung beeinflusst. Es gibt Faktoren mit direkter Auswirkung und indirekter Auswirkung der externen Umgebung. Zu den direkten Einflussfaktoren gehören: 1) Gesetz; 2) Lieferanten; 3) Konkurrenten; 4) Verbraucher; 5) Gewerkschaften. Zu den indirekten Einflussfaktoren gehören: 1) die Wirtschaftslage; 2) wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt; 3) Politik; 4) soziokultureller Faktor; 5) internationaler Faktor. Der Leiter des Unternehmens ist nicht in der Lage, die äußere Umgebung zu ändern. Deshalb muss er es studieren und sich daran anpassen. Er muss wissen, dass die äußere Umgebung die folgenden Eigenschaften hat: 1) Komplexität, da sie durch eine Vielzahl von Faktoren gekennzeichnet ist, auf die die Organisation in gewissem Umfang reagieren muss; 2) Mobilität – die Geschwindigkeit, mit der eine Veränderung in der Umgebung der Organisation auftritt; 3) Unsicherheit, denn wenn es wenig Informationen gibt oder Zweifel an ihrer Genauigkeit bestehen, wird das Umfeld unsicherer. 33. GESETZE UND GRUNDSÄTZE DER FUNKTIONIERUNG VON ORGANISATIONEN Die Tätigkeit der Organisation unterliegt Gesetzen, Untersuchungsbeziehungen von Phänomenen, d.h. wenn ein Ereignis eintritt, hat es immer eine bestimmte Wirkung. Gesetze können in zwei Arten unterteilt werden: natürliche und künstliche. 1. Alles Leben auf der Erde unterliegt Naturgesetzen, auch der Mensch als Teil der Natur. 2. Künstliche Gesetze werden vom Menschen selbst geschaffen und regeln seine Aktivitäten als soziales Wesen. Die Organisationsprinzipien sind die allgemeinen Regeln für die Bildung von Systemen in Natur und Gesellschaft und gewährleisten ihre Ordnung und Zweckmäßigkeit. Zu den allgemeinen Grundsätzen der Organisation gehören: 1) das Kompatibilitätsprinzip. Die Umsetzung dieses Prinzips gewährleistet die Schaffung der Einheit der Elemente, aus denen sich der Produktionsprozess zusammensetzt; 2) das Prinzip der Aktualisierung. Hier werden alle möglichen Funktionen des Systems und die Beziehungen zwischen seinen Elementen identifiziert; 3) das Prinzip der Mobilität. Bewusste Unterstützung der Entwicklung des Systems, zunehmende Organisation; 4) das Prinzip der Konzentration. Die Unterordnung der Funktionen jedes Elements des Systems unter seine Hauptfunktion. Private Organisationsprinzipien: 1) das Spezialisierungsprinzip - Einschränkung der Produktpalette und dementsprechend Begrenzung der Vielfalt der durchgeführten technologischen Prozesse; 2) das Prinzip der Parallelität - die gleichzeitige Ausführung einer Reihe von technologischen Operationen. Durchführen der gleichen Operation an mehreren Arbeitsplätzen; 3) das Prinzip des direkten Flusses - die Rationalität der Übertragung des Produkts von einer technologischen Maschine auf eine andere; 4) das Prinzip der Verhältnismäßigkeit – die Gleichheit aller Technologie- und Transportmaschinen hinsichtlich der Produktivität sowie der Produktionsstandorte und Werkstätten – hinsichtlich der Produktionskapazität; 5) das Prinzip der Kontinuität - die vollständige Eliminierung oder Reduzierung auf ein Minimum von Unterbrechungen zwischen aufeinanderfolgenden technologischen Operationen und Phasen; 6) das Rhythmusprinzip - die Arbeit des Unternehmens in einem geplanten Rhythmus; 7) Einheitlichkeit - die Freigabe der gleichen Menge von Produkten in regelmäßigen Abständen oder die Ausführung der gleichen Menge an Arbeit; 8) Automatismus - die Organisation der Produktion, die minimale Arbeitskosten gewährleistet; 9) das Prinzip der Zuverlässigkeit – Gewährleistung des reibungslosen Zusammenspiels aller Produktionsprozesse. 34. LEBENSZYKLUS UND ARTEN VON ORGANISATIONEN Die Lebensphasen einer Organisation sind wie folgt: Sie wird geboren, entwickelt sich dann, erzielt bestimmte Erfolge, schwächt sich ab und hört auf zu existieren. Jeden Tag entstehen neue Organisationen, und gleichzeitig mit dem Erscheinen einiger anderer Organisationen verschwinden sie für immer. Derzeit gibt es zwei Möglichkeiten, den Lebenszyklus einer Organisation aufzuteilen. Die erste Option beinhaltet: 1) das Stadium des Unternehmertums - das Stadium der Gründung der Organisation. Auf dieser Ebene beginnt sich der Lebenszyklus zukünftiger Produkte gerade erst zu bilden, die Ziele sind nicht klar definiert; 2) die Stufe der Kollektivität - die Stufe, in der sich die in der vorherigen Stufe gebildeten innovativen Prozesse entwickeln, hier wird die eigentliche Mission der Organisation bestimmt. Die Struktur der Organisation und der Kommunikationsprozess sind nicht klar definiert; 3) die Phase der Formalisierung und des Managements - die Phase, in der die klarste Struktur der Organisation aufgebaut wird und ein Netzwerk verschiedener Regeln gebildet wird. Die Stabilität der innerhalb der Organisation ablaufenden Prozesse ist konstant. Gremien für die Entwicklung und Annahme von Entscheidungen werden zu den wichtigsten; 4) Phase der Strukturentwicklung – eine Phase, die durch eine Steigerung der Produktproduktion und eine Erweiterung des Marktes für die Bereitstellung von Dienstleistungen gekennzeichnet ist. Hier werden bereits neue Entwicklungschancen identifiziert. Prozesse in der Organisation werden komplexer und ausgereifter. Entscheidungen werden bereits dezentral getroffen; 5) Phase des Niedergangs – eine Phase, in der sich der Wettbewerb verschärft und die Nachfrage nach den Produkten oder Dienstleistungen der Organisation abnimmt. Auf dieser Ebene steigt der Bedarf an Arbeitskräften mit den wertvollsten Fachgebieten. Neue Führungskräfte versuchen, den Niedergang einzudämmen. Die zweite Möglichkeit, den Lebenszyklus einer Organisation hervorzuheben, umfasst Phasen wie: 1) Geburt. In dieser Phase ist es notwendig, sich voll und ganz auf das Erreichen der Ziele zu konzentrieren; 2) Kindheit. Die meisten Misserfolge treten in den ersten Jahren nach der Entstehung der Organisation auf. Eine hohe Erfolgsrate muss beibehalten werden; 3) Jugend. Dies ist die sogenannte Übergangsphase des Wachstums der Organisation. Die Koordination erfolgt unterhalb des optimalen Niveaus; 4) Aufblühen der Kräfte. Die Organisation eines ausgewogenen Wachstums ist wichtig. Struktur, Koordination, Stabilität und Kontrolle sollten ebenso wichtig sein wie Innovation, Verbesserung aller Teile und Dezentralisierung; 5) Vollreife. Die Organisation kann durchaus eigenständig agieren. Das organisatorische Wachstum verlangsamt sich. Organisatorische Schwächen entstehen; 6) Alterung. Diese Phase tritt auf, wenn das Management der Organisation die Notwendigkeit einer Erneuerung in den vorherigen Phasen nicht erkannt hat; 7) aktualisieren. Diese Phase kann von einem neuen Führungsteam eingeleitet werden. 35. QUALITÄTSMANAGEMENT Nach ISO 8402 ist „Qualität die Gesamtheit der Merkmale eines Artikels in Bezug auf seine Fähigkeit, festgelegte oder implizite Anforderungen zu erfüllen.“ Der Begriff „Qualität“ wurde erstmals im XNUMX. Jahrhundert von Aristoteles analysiert. Chr e. Unter Qualität verstand er den Unterschied zwischen Objekten auf der Grundlage von „gut – schlecht“. Die Produktqualität hat in jüngster Zeit aufgrund von Marktintegration, wissenschaftlichem und technologischem Fortschritt und ständig steigenden Verbraucheransprüchen eine große Bedeutung erlangt. Es gibt sehr viele Parameter, die die Qualität eines Produkts bestimmen, und bei jedem sind sie unterschiedlich. In dieser Hinsicht bestand die Notwendigkeit für einen solchen Trend im Management wie Qualitätsmanagement. Dies ist die Aktivität des Managements aller Phasen des Produktlebenszyklus und seiner Interaktion mit der externen Umgebung. Weltweit begann man mit der Entwicklung von Produktqualitätssystemen, von denen es derzeit bereits mehrere hundert gibt. Ihre gemeinsame Aufgabe ist es, Waren herzustellen, die den Anforderungen der Verbraucher in jeder Hinsicht gerecht werden. Qualität umfasst interne und externe Komponenten. Die internen Qualitätskomponenten sind die Merkmale des hergestellten Produkts. Dazu gehören Lebensdauer, Mangelfreiheit, Spezifikationen, Design etc. Die äußeren Qualitätskomponenten sind die Konformität des Produkts mit den Bedürfnissen des Verbrauchers und die Wettbewerbsfähigkeit. In unserem Land begann die Entwicklung von Qualitätssystemen erst Mitte des XNUMX. Jahrhunderts, aber wie sich später herausstellte, erwiesen sich alle als unwirksam, da der Motivation der Arbeitnehmer wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Seit 1997 werden Qualitätssysteme gemäß den Anforderungen der internationalen Organisation für Normung ISO entwickelt. Diese Organisation nahm ihre Tätigkeit im Jahr 1946 auf. Die Einführung zertifizierter Qualitätssysteme verschafft dem Unternehmen erhebliche Vorteile gegenüber dem Markt. Das Grundprinzip jedes Qualitätssystems ist die kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität, da sonst die Kosten dafür aufgrund der ständig steigenden Anforderungen der Kunden bedeutungslos werden. Die Leitung der Qualitätsabteilung beschreibt detailliert das System für alle Elemente der Unternehmenstätigkeit als Ganzes. Es enthält die Aufbau- und Funktionsschemata der Qualitätsabteilung (Service). Derzeit sind Qualitätssysteme wie QMS (Qualitätsmanagementsystem) und TQM (Total Quality Management) am weitesten verbreitet (sowohl weltweit als auch in Russland). 36. RISIKOMANAGEMENT Risiken begleiten jede Aktivität einer Organisation oder eines Unternehmens, da sich die Situation ständig ändert und Bedingungen der Ungewissheit geschaffen werden. Für die größtmögliche Genauigkeit bei der Bestimmung der Möglichkeit eines solchen Ereignisses werden objektive Informationen auf der Grundlage mathematischer oder statistischer Analysemethoden gesammelt. Diese Informationen werden von Versicherungsunternehmen verwendet, die auf der Grundlage statistischer Daten die Höhe der Prämien und Versicherungsprämien für jede Versicherungsart berechnen. Risiko ist die Wahrscheinlichkeit des Verlusts oder Verlusts von Einnahmen. Dies ist die Drohung, seine Ressourcen oder einen Teil der Ressourcen zu verlieren. Natürlich entsteht ab einem bestimmten Stadium die sogenannte Risikosituation. Das moderne Marktumfeld ist ohne Risiko nicht möglich. Eine Risikosituation ist ein bestimmter Wahrscheinlichkeitsgrad der einen oder anderen Variante von Umständen oder Bedingungen, die die Durchführung einer bestimmten Handlung erleichtern oder behindern. Die Bedingungen für die Entwicklung einer Risikosituation sind: 1) das Vorhandensein von Unsicherheit; 2) die Notwendigkeit einer Alternative; 3) die Fähigkeit, die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der gewählten Alternativen einzuschätzen. Methoden des Risikomanagements: 1) Risikovermeidung – Weigerung, eine Tätigkeit auszuführen, die aus dem einen oder anderen Grund mit einem Risiko verbunden sein kann; 2) Verringerung des Risikograds - Verringerung der Wahrscheinlichkeit und des Umfangs von Verlusten; 3) Risikoübernahme - Überlassung des gesamten Risikos oder eines Teils davon an den Unternehmer. Wenn das Unternehmen über ein unzureichend entwickeltes Kommunikationssystem verfügt, steigt das Risikoniveau der Unternehmenstätigkeit. Dies führt zur Sammlung ungenauer Informationen, auf deren Grundlage Managemententscheidungen entwickelt und umgesetzt werden. Um die Wahrscheinlichkeit des Verlusts der getroffenen Managemententscheidung zu verringern, ist es notwendig, alle verfügbaren Informationen (sowohl primäre als auch sekundäre) zu sammeln. Sekundär umfasst Informationen, die bereits einmal gesammelt wurden. Sie können solche Informationen aus dem Archiv des Unternehmens, Bilanzen, Berichten, verschiedenen Bestellungen usw. erhalten. Externe Informationen umfassen Informationen aus der Umwelt (dies sind verschiedene Ausstellungen, Messen) sowie aus Werbung und verschiedenen Veröffentlichungen. Die Vorteile von Sekundärinformationen liegen in der Schnelligkeit der Beschaffung und Zugänglichkeit. Primärinformationen werden nur erhoben, wenn Informationen aus Sekundärquellen kein objektives Bild der Lage vermitteln. Der Prozess des Sammelns solcher Informationen ist zweckmäßig. Die Methode ist teuer. Es kostet viel Geld und Zeit. Die gesammelten Informationen werden als Sekundärinformationen verwendet. 37. STRATEGISCHES MANAGEMENT DER ORGANISATION Der Begriff „strategisches Management“ tauchte in den 1960er und 1970er Jahren auf. Die Notwendigkeit, ein strategisches Management einzuführen, erklärt sich aus der Tatsache, dass Manager angemessen und rechtzeitig auf die darin stattfindenden Veränderungen reagieren müssen. Strategie ist ein Aktionsmodell, das erforderlich ist, um gesetzte Ziele durch Koordinierung und Zuweisung der Ressourcen der Organisation zu erreichen. Strategie ist das allgemeine Aktionsprogramm der Organisation, das Prioritäten, Ressourcen und die Reihenfolge der Schritte zur Erreichung eines strategischen Ziels festlegt. Die Strategie wiederum ist von der folgenden Art. 1. Grundstrategie - ein Verhaltensmodell der gesamten Organisation als Ganzes. 2. Funktionsstrategie - eine Reihe von Maßnahmen und Programmen zur Entwicklung einzelner Funktionsbereiche und Abteilungen der Organisation. Strategisches Management oder strategisches Management ist die Tätigkeit des strategischen Managements. Solche Aktivitäten sind mit der Festlegung der Ziele und Ziele der Organisation verbunden, mit der Aufrechterhaltung von Beziehungen zwischen der Organisation und der Umwelt, die es ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen. Die Aufgabe des strategischen Managements besteht darin, die Ziele der Organisation durch die optimale Nutzung ihrer inneren Reserven unter Berücksichtigung von Umweltfaktoren zu erreichen. Für ein vollständiges Verständnis des Strategiemanagementsystems sollten die Prinzipien und Funktionen des strategischen Managements beachtet werden. Die Grundsätze des strategischen Managements sind: 1) wissenschaftlicher Charakter; 2) Einheit der Richtung; 3) Wirtschaftlichkeit; 4) Effizienz; 5) Erlangung persönlicher Kommunikationsinteressen; 6) Mitarbeitermotivation; 7) Arbeitsteilung; 8) Korporatismus der Funktion des strategischen Managements, ähnlich den allgemeinen Funktionen des Managements; 9) Planung; 10) Organisation; 11) Motivation; 12) Kontrolle. Strategisches Management kann als eine Reihe von Managementprozessen betrachtet werden, die logisch aufeinander folgen, und jeder Prozess wirkt sich auf das gesamte System als Ganzes aus. Die Umweltanalyse ist der erste Prozess des Strategiemanagements. In dieser Phase wird eine Analyse des internen Umfelds des Unternehmens und seiner Umgebung durchgeführt. Die Mission besteht aus den zum Ausdruck gebrachten Zielen und Absichten der Organisation, d. h. die Mission offenbart den Sinn der Existenz der Organisation. Sobald die Mission und die Ziele definiert sind, beginnt die Phase der Strategieanalyse und -auswahl, die den Kern des Strategiemanagementsystems bildet. Mithilfe spezieller Techniken kann eine Organisation ermitteln, wie sie ihre Ziele erreichen und ihre Mission verwirklichen kann. 38. UMSETZUNG DER STRATEGIE Strategische Managementaktivitäten haben einen enormen Einfluss auf den Lebenszyklus einer Organisation. Die Umsetzung einer Strategie ist nicht dasselbe wie die Verwaltung. Wenn die Strategie des Unternehmens definiert ist, muss mit der Arbeit an ihrer Umsetzung begonnen werden. Zu den Aufgaben der Umsetzung der Strategie gehören: 1) Priorisierung der Verwaltungsaufgaben, damit ihre relative Bedeutung mit der umzusetzenden Strategie übereinstimmt; 2) Herstellen einer Übereinstimmung zwischen der gewählten Strategie und internen Organisationsprozessen, um die Hauptaktivitäten der Organisation auf die Umsetzung der gewählten Strategie auszurichten; 3) Auswahl und Anpassung an die laufende Strategie des Führungsstils. Alle drei Aufgaben werden durch Veränderung gelöst, denn Veränderung ist der Kern der Umsetzung der Strategie. Eine solche Änderung wird als strategische Änderung bezeichnet. Solche Veränderungen in der Organisation führen dazu, dass sie die Voraussetzungen für die Umsetzung der gewählten Strategie schaffen kann. Die wichtigsten Faktoren, die den Wandel in einer Organisation bestimmen, sind folgende: 1) der Zustand der Branche; 2) der Zustand der Organisation; 3) die Marktlage; 4) der Zustand des Produkts. Derzeit gibt es mehrere Arten von Ställen, die sich durch eine gewisse Vollständigkeit der Arten von Änderungen auszeichnen: 1) Die Umstrukturierung der Organisation beinhaltet eine grundlegende Änderung der Organisation. Bei einer solchen Umstrukturierung sind die größten Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Strategie zu beobachten; 2) bei der Umsetzung der Strategie wird eine radikale Transformation durchgeführt, wenn die Organisation die Branche nicht ändert; 3) Eine moderate Transformation wird durchgeführt, wenn die Organisation mit einem neuen Produkt auf den Weltmarkt kommt. Hier betreffen die Änderungen sowohl den Produktionsprozess als auch die Vermarktung; 4) die üblichen Änderungen beziehen sich auf die Umsetzung von Transformationen im Marketing und sind nicht signifikant; 5) Das unveränderliche Funktionieren der Organisation tritt auf, wenn sie konsequent dieselbe Strategie umsetzt. Die Strategie muss keine Änderungen vornehmen. Eine Organisation kann aufgrund der gesammelten Erfahrung gute Ergebnisse erzielen. Strategische Veränderungen in einer Organisation vorzunehmen, ist eine der schwierigsten Aufgaben. Die Schwierigkeit bei der Lösung dieses Problems liegt zunächst darin, dass jede Veränderung auf Widerstand stößt. Um Änderungen durchzuführen, ist es notwendig, Folgendes zu tun: zu analysieren und vorherzusagen, auf welchen Widerstand die geplante Änderung stoßen könnte; Reduzieren Sie diesen Widerstand so weit wie möglich, unabhängig davon, ob er potenziell oder real ist. den Status quo eines neuen Staates festlegen. 39. STRATEGIE DER INTERNATIONALEN AKTIVITÄTEN DER FIRMA Die internationale Tätigkeit des Unternehmens ist die Tätigkeit des Exports und Imports von Waren, Kapital, verschiedenen Technologien und Dienstleistungen. Dies ist die Umsetzung von Projekten gemeinsam mit Organisationen aus anderen Ländern. Zu den strategischen Zielen des Importeurs gehören: 1) Modernisierung der Produktionsbasis des Unternehmens; 2) Erzielung von Einsparungen beim Ersatz von Ausrüstung, Rohstoffen und Komponenten; 3) Gewinnsteigerung durch Eroberung neuer Inlandsmärkte; 4) Erweiterung des Sortiments. Die strategischen Ziele des Exporteurs sind: 1) Erweiterung der Produktion; 2) Erzielung von Skaleneffekten in der Produktion; 3) eine Erhöhung der Devisenressourcen des Unternehmens. Das Management eines jeden Unternehmens muss sich darüber im Klaren sein, welche Merkmale des Heimatlandes die Fähigkeit oder Unfähigkeit des Unternehmens bestimmen, einen Vorteil auf internationaler Ebene zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Der internationale Handel ermöglicht es dem Land insgesamt, die Produktivität seiner Produktion zu steigern. In unserer Zeit gibt es eine Globalisierung der internationalen Beziehungen. Das Unternehmen wird am Markt erfolgreich sein, wenn es die Faktoren der Wettbewerbsvorteile effektiver nutzt. Die Außenwirtschaftspolitik des Staates hat erheblichen Einfluss auf die Strategie eines jeden Unternehmens. Es gibt vier Hauptarten der Außenwirtschaftsstrategie des Staates: 1) die Strategie der Isolierung – die Strategie des Ausschlusses des Staates aus den Weltwirtschaftsbeziehungen wird ausschließlich aus politischen Gründen durchgeführt; 2) die Strategie des Protektionismus - die Strategie, den heimischen Markt vor ausländischer Konkurrenz zu schützen. Eine solche Strategie wird angewandt, wenn die nationale Produktion nicht wettbewerbsfähig ist; 3) Freihandelsstrategie – eine Strategie zur Minimierung von Beschränkungen des Außenhandels; 4) die Strategie, den knappen Markt zu füllen ("umgekehrter Protektionismus") - eine effektive Strategie nur in Fällen eines großen knappen nationalen Marktes, auf dem Platz für alle ist. Es gibt sogenannte Hebel, die es dem Staat ermöglichen, Außenhandelsbeziehungen zu regulieren: 1) Zollbeschränkungen - hohe Zollsätze für Exporte und Importe; 2) nichttarifäre Beschränkungen. 40. WEGE ZUR MOBILISIERUNG DER RESSOURCEN DES UNTERNEHMENS Für eine Organisation reicht es nicht aus, die notwendigen Voraussetzungen für das Erreichen strategischer Ziele zu schaffen. Damit die Organisation die entwickelte Strategie erfolgreich verfolgen kann, ist es notwendig, die Ressourcen der Organisation und ihr menschliches Potenzial zu bilden und zu mobilisieren. Derzeit gibt es in diesem Bereich zwei Hauptbereiche: 1) das Engagement des Personals der Organisation. Diese zu schaffen ist sehr schwierig, die Unternehmensführung muss alles dafür tun, dass die Mitarbeiter eine stabile Wahrnehmung der Strategie als ihre persönliche Leistung entwickeln; 2) das Vorhandensein positiver Ergebnisse bei der Umsetzung der Strategie. Ihr Erscheinungsbild hängt davon ab, was Mitarbeiter tun, um in ihrem Unternehmen erfolgreich zu arbeiten. Der Prozess der Ressourcenmobilisierung selbst beginnt damit, dass der Mechanismus zur Nutzung des Ressourcenpotenzials der Organisation mit der Strategie der Organisation in Einklang gebracht wird. Hier werden Probleme im Zusammenhang mit der Liste der Arbeiten der Funktionsbereiche der Organisation gelöst. Dies ist notwendig, um sicherzustellen, dass alle Struktureinheiten einen Fokus haben, die Umsetzung der Strategie. Das bedeutet, dass alle neuen Aufgaben an die Funktionseinheiten herangetragen werden müssen. Zur Umsetzung der Strategie wird die Hauptaufgabe vom Management der Organisation entwickelt. Es befasst sich mit zwei Hauptproblemen im Zusammenhang mit der Durchführung strategischer Änderungen und der Mobilisierung der Kapazitäten der Organisation. Das wichtigste Instrument für die Zuweisung von Ressourcen ist das Budget. Es kann sich nicht nur um Bargeld handeln, sondern auch um Aktien, Kapitalfonds, Verkäufe usw. Die direkte Ausführung ist oft der schwierigste Schritt in jedem Prozess. Die Umsetzung der Strategie umfasst das Vornehmen strategischer Änderungen und die Mobilisierung der Kapazitäten der Organisation zur Umsetzung der Strategie. Diese beiden Aufgaben erfordern, dass die Führungskräfte der Organisation eine klare Vision des Prozesses und der Richtung der Organisation haben. Es gilt, die Ressourcen der Organisation so weit wie möglich zu mobilisieren und so zu verteilen, dass ihr Einsatz Wirkung zeigt, Veränderungen herbeizuführen, Beziehungen zu den Mitgliedern der Organisation aufzubauen. Ein Unternehmen, das einen Teil des Marktes erobern will, tritt in einen Konkurrenzkampf, in dem das Überleben des Unternehmens auf zwei Arten gesichert werden kann: 1) ein Angriff auf den Anführer. Dies ist möglich, wenn das Unternehmen Wettbewerbsvorteile hat; 2) ein Angriff auf einen kleineren Konkurrenten, der dem Ansturm der Firma nicht widerstehen kann und an Boden verliert. 41. DAS KONZEPT DER MOTIVATION, SEIN WESENTLICHES. ENTWICKLUNG DER MOTIVATION Eine der Hauptaufgaben des Managers ist immer die Definition von Zielen (das Funktionieren der Organisation und die effektive Verteilung der geplanten Arbeit). Eine effektive Verteilung ermöglicht es dem Manager, die Aktivitäten seiner Mitarbeiter direkt zu kontrollieren. Bei der Implementierung eines solchen Managementprozesses können Führungskräfte verschiedene Prinzipien zur Beeinflussung eines Mitarbeiters anwenden, die als Motivation bezeichnet werden. Motivation ist der Prozess, Menschen dazu zu bringen, sich an geschäftlichen Aktivitäten zu beteiligen, um persönliche Ziele sowie die Ziele der Organisation zu erreichen. Motivation ist eine Kombination aus internen und externen Antriebskräften. Solche Kräfte veranlassen eine Person zu jeder Aktivität, geben bestimmte Formen vor und geben ihr eine Orientierung, die auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtet ist. Motive sind immer von Bedürfnissen getrieben. Zu den ersten und einfachsten Motivationskonzepten gehören die Politik von Zuckerbrot und Peitsche sowie Versuche, die Methoden der Psychologie im Management einzusetzen. Bevor der Begriff „Motivation“ in Gebrauch kam, war bekannt, dass es möglich ist, Menschen bewusst zu beeinflussen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Es gibt viele Beispiele in der Geschichte, in denen Könige einem Helden eine Belohnung vor Augen hielten. Die Belohnung wurde jedoch nicht jedem angeboten, sondern die Tatsache, dass die Menschen für alles dankbar wären, was ihnen das Überleben ermöglichte, wurde hier berücksichtigt. 1910 entstand die erste Schule des Wissenschaftsmanagements, sie befürwortete die Trennung von Leitungsfunktionen und Verantwortlichkeiten. Der Gründer dieser Schule ist G. Taylor. Er entdeckte und entwickelte das Modell des „Wirtschaftsmenschen“. Die Bedeutung war, dass eine Person ihre Arbeit nur verrichtet, um einen bestimmten Gewinn zu erzielen, d.h. eine Bezahlung für ihre Arbeit. G. Taylor hob die folgenden Grundprinzipien des wissenschaftlichen Managements hervor: 1) die Schaffung einer wissenschaftlichen Grundlage - das bedeutete das Studium jeder einzelnen Art von Arbeitshandlungen; 2) Auswahl von Arbeitern und Managern, ihre Aus- und Weiterbildung nach wissenschaftlichen Kriterien; 3) effektive Zusammenarbeit zwischen Managern und Arbeitern im Bereich der Einführung einer wissenschaftlichen Organisation der Arbeit; 4) effektive Delegation von Befugnissen. Jeder der Teilnehmer muss seine Arbeit genau und rechtzeitig ausführen. Versuche, psychologische Motive im Management einzusetzen, begannen mit dem Erscheinen der Werke von Elton Mayo (1880-1949). Dies ist ein Mann mit einer akademischen Ausbildung seiner Zeit. E. Mayo stellte fest, dass die Lösung des Problems der Verringerung der Personalfluktuation in einer Änderung der Arbeitsbedingungen und nicht in einer Erhöhung der Vergütung dafür liegt. Er ist der Autor der Idee, die Pausen während der Arbeit zu erhöhen. Die Ergebnisse aus der Umsetzung dieser Idee ließen nicht lange auf sich warten. 42. MODERNE THEORIEN DER MOTIVATION Moderne Motivationstheorien lassen sich in zwei Kategorien einteilen: Inhalt und Prozess. Die wichtigsten Theoretiker der Inhaltstheorie der Motivation sind David McClelland, Abraham Maslow und Frederick Herzberg. Vertreter dieser Theorie waren sich sicher, dass eine Person innere Motivationsfaktoren hat, die Bedürfnisse genannt werden. Solche Motivationstheorien werden als komplementär und nicht als sich gegenseitig ausschließend angesehen. Um die Bedeutung der Inhalts- oder Prozesstheorien der Motivation vollständig zu verstehen, ist es notwendig, die Bedeutung solcher Konzepte wie Bedürfnis und Belohnung zu verstehen, da sie grundlegende Motivationsglieder sind. Ein Bedürfnis ist ein Mangel an etwas, ein Wunsch, etwas zu haben, ohne das sich eine Person unwohl fühlt. Heutzutage gibt es zwei Arten von Bedürfnissen – primäre und sekundäre. Primäre Bedürfnisse sind die grundlegendsten Bedürfnisse, die als physiologisch klassifiziert werden können, da sie in einem Menschen zusammen mit seiner Geburt auftreten. Sekundäre Bedürfnisse sind psychologischer Natur. Dazu gehören das Bedürfnis nach Erfolg, kreative Selbstverwirklichung, Respekt, Macht usw. Hier bedeutet der Begriff „Belohnung“ einen weiteren Sinn als Geld oder Vergnügen. Eine Belohnung ist alles, was eine Person für sich selbst als wertvoll erachtet. Unterscheiden Sie zwischen internen und externen Belohnungen. Interne Belohnung findet während des Arbeitsprozesses selbst statt, da interne Belohnung als Freundschaft und Kommunikation angesehen werden kann, die zwischen Menschen im Laufe einer Aktivität entstanden ist. Die einfachsten Möglichkeiten, diese Art der Vergütung sicherzustellen, sind die Schaffung angemessener Arbeitsbedingungen und die genaue Aufgabenstellung. Externe Belohnungen entstehen im Gegensatz zu internen Belohnungen nicht im Arbeitsprozess. Diese Art der Vergütung sollte als materielle Vergütung in Form von Löhnen, Leistungen, Vergünstigungen, Prämien, Einkommen usw. betrachtet werden. Es werden immaterielle Belohnungen in Form von beruflichem Aufstieg, Lob usw. benötigt. Um intrinsische und extrinsische Belohnungen effektiver zur Motivation zu nutzen, müssen Sie die wahren Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter genau identifizieren. In der Praxis haben viele namhafte Unternehmen weit verbreitete Motivationsmethoden erhalten, die mit materiellen Anreizen verbunden sind, und Methoden, bei denen die Mitarbeiter an der Gewinnausschüttung beteiligt sind. 43. WEGE ZUR VERBESSERUNG DER ARBEITSMOTIVATION Bis heute gibt es fünf Hauptbereiche zur Verbesserung der Arbeitsmotivation: 1) materielle Anreize; 2) Verbesserung der Qualität der Arbeitskräfte; 3) Verbesserung der Arbeitsorganisation; 4) Einbeziehung des Personals in den Managementprozess; 5) nicht-monetäre Anreize. Finanzielle Anreize sind eine der effektivsten und häufigsten Formen der Mitarbeitermotivation. Dies ist einer der sogenannten Einflusshebel auf einen bestimmten Mitarbeiter bei der Umsetzung von Motivation. Eine solche Stimulierung erfolgt durch das Vergütungssystem, Prämien, Zulagen usw. Dazu gehört auch die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens und die Ausschüttung von Gewinnen mit direkter Beteiligung an der Leitung der Organisation durch den Erwerb von Unternehmensanteilen durch die Mitarbeiter. Eine solche Anregung gibt dem Mitarbeiter Selbstvertrauen, macht ihn zufrieden mit seiner Arbeit, dem Team. Bei der Anwendung dieser Methode verfolgt die Führungskraft das Ziel, dass der Mitarbeiter selbst Initiative und Zielstrebigkeit zeigt, die Arbeitsqualität verbessert und Anerkennung und Dank verdient. Die Verbesserung der Qualität der Arbeitsorganisation besteht darin, Ziele zu setzen, Arbeitsfunktionen zu erweitern, flexible Zeitpläne für die Erledigung von Aufgaben zu verwenden und die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Ein richtig gesetztes Ziel kann als Motivationsfaktor für einen Mitarbeiter eines Unternehmens dienen. Der eigentliche Kern dieser Motivationsmethode besteht darin, die Arbeitszeit zu reduzieren. Das Setzen eines Ziels ist ein Motiv für einen Mitarbeiter eines Unternehmens, es ist das Bedürfnis einer Person, nach einer bestimmten Zeit bestimmte Vorteile zu haben. Die Verbesserung der Arbeitsbedingungen ist ein aktuelles Thema, mit dem sich jede Organisation auseinandersetzen muss. Die Verbesserung der Arbeitsbedingungen ist nicht nur ein Bedürfnis, sondern auch ein Motiv, das eine Arbeit mit einer gewissen Rendite fördert. Erweiterung der Arbeitsfunktionen - Diese Funktion umfasst die Einführung verschiedener zusätzlicher Aufgaben und Operationen, die vom Mitarbeiter ausgeführt werden. Eine solche Veranstaltung zielt darauf ab, den Arbeitszyklus und die Arbeitsintensität zu erhöhen. 44. THEORIE DER ARBEITSMOTIVATION IM WESTEN Im Westen gibt es eine Vielzahl von Theorien zur Arbeitsmotivation. Eine davon ist McClellands Theorie. Es betont Bedürfnisse wie Macht und Erfolg. Eine Person, die Macht hat, verhält sich am energischsten, er hat den Wunsch, seinen Standpunkt zu verteidigen, er hat keine Angst vor Konflikten und vermeidet sie nicht. Eine Person, die in etwas erfolgreich ist, neigt nicht dazu, Risiken einzugehen, sondern ist in der Lage, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. Diesen Personen muss Unabhängigkeit und die Möglichkeit eingeräumt werden, die Angelegenheit zum Abschluss zu bringen. Ein bekannter Wissenschaftler auf dem Gebiet der Führung, D. McGregor, identifiziert zwei grundlegende Prinzipien zur Beeinflussung des Verhaltens von Menschen. Sie wurden in den Grundlagen zweier Theorien niedergelegt – Theorie X und Theorie Y. Theorie X basiert auf einer autoritären Regierungsform, die direkte Regulierung und strenge Kontrolle beinhaltet. Demnach arbeiten die Menschen nicht gerne und müssen unter ständiger Überwachung zur Arbeit gezwungen werden. Theorie Y basiert auf demokratischen Prinzipien der Delegation von Autorität, auf der Verbesserung von Beziehungen und der Erkenntnis, dass eine komplexe Reihe von Bedürfnissen und Erwartungen die Motivation von Menschen bestimmt. Dabei wird davon ausgegangen, dass Arbeit der natürliche Zustand des Menschen ist und nicht dazu gezwungen werden sollte. A. Maslow betrachtete externe Motivationsfaktoren: Gehalt, Beziehungen im Team, Verhalten von Managern usw. Dies sind Faktoren, die eine bestimmte Strategie des Mitarbeiterverhaltens bewirken. Äußere Faktoren tragen seiner Meinung nach nicht immer zur Motivation der Mitarbeiter bei, sondern minimieren nur die Wahrscheinlichkeit von Unzufriedenheit im Job. A. Maslow schlug eine Führungsfunktion vor, die „Management“ genannt wird. Das Wesen dieser Funktion besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen der Arbeitnehmer, der sich bemüht, seine persönlichen Ziele zu erreichen, die Ziele der Organisation erreicht. Einer der Hauptverdienste westlicher Theoretiker ist der Nachweis, dass hohe Löhne nicht immer zu hoher Arbeitsproduktivität führen. Nicht weniger wichtige Faktoren sind die Qualität der Beziehungen zwischen Menschen, die im selben Team arbeiten, ihre Bedürfnisse, die nur indirekt mit Hilfe von Geld befriedigt werden können. 45. DIE THEORIE DER ARBEITSMOTIVATION D. MCKLELAND David McClelland glaubte, dass es drei Bedürfnisse auf oberster Ebene gibt. Sie können Mitarbeiter motivieren. Er verwies auf sie: 1) die Notwendigkeit, das Ziel zu erreichen; 2) das Bedürfnis nach Verbindung; 3) das Bedürfnis nach Macht. Schauen wir uns diese Bedürfnisse genauer an. 1. Das Bedürfnis nach Leistung oder das Bedürfnis nach Erfolg liegt irgendwo zwischen dem Bedürfnis nach Respekt und dem Bedürfnis nach Selbstdarstellung. Der Mitarbeiter muss sich bestimmte Ziele setzen, für deren Umsetzung er bestimmte Anstrengungen unternimmt. Für ihn ist das Ergebnis wichtig. D. McClelland stellt fest, dass ein wichtiger Indikator für den Erfolg die Verfügbarkeit von Geld in einer Person ist. Um einen Mitarbeiter mit Erfolgsbedürfnis zu motivieren, ist es notwendig, ihm eine klare Aufgabe zu stellen und ihn entsprechend den Ergebnissen seiner Arbeit regelmäßig zu fördern. Wenn es darum geht, Menschen mit Erfolgsbedürfnis zu motivieren, dann gilt es zunächst, ihnen eine Aufgabe mit mittlerem Schwierigkeitsgrad zu stellen. 2. Das Bedürfnis, beizutreten oder dazuzugehören, offenbart das Bedürfnis der Person, mit dem Team zu arbeiten. Das Beitrittsbedürfnis nach McClelland hat Gemeinsamkeiten mit dem sozialen Bedürfnis nach A. Maslow. Hier schätzt eine Person die Beziehungen, die sie zu anderen Menschen hat. Dazu gehören Kommunikation im Team, Freundschaft, Unterstützung und gegenseitige Hilfe. Die Arbeit, die von einem Mitarbeiter in einem Team ausgeführt wird, das durch bestimmte gemeinsame Ziele verbunden ist, ist am effektivsten. Für einen Mitarbeiter, der beitreten muss, sind die Hauptfaktoren das Vorhandensein einer freundlichen Atmosphäre im Team und die Möglichkeit einer einfachen Kommunikation. 3. Das Bedürfnis nach Macht drückt sich in dem Wunsch aus, zu führen, andere Menschen in irgendeiner Weise zu beeinflussen. Solche Menschen manifestieren sich meistens als offene und energische Persönlichkeiten. Menschen mit Machtbedürfnis sind nicht immer Karrieristen. McClelland analysierte Möglichkeiten zur Befriedigung des Machtbedürfnisses und stellte fest, dass Menschen mit Machtbedürfnis im Voraus darauf vorbereitet werden müssen, höhere Führungspositionen zu besetzen, da eine Person in diesem Bereich am effektivsten arbeiten kann. Es ist notwendig, die Mitarbeiter zu befähigen, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Ziele zu setzen, die für das gesamte Team relevant sind. 46. THEORIE DER ARBEITSMOTIVATION F. HERZBERG Frederik Herzberg in der zweiten Hälfte der 1950er Jahre Mit der Methode des halbstrukturierten Interviews konnte er Faktoren identifizieren, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen, wodurch er ein an menschlichen Bedürfnissen orientiertes Motivationsmodell erstellte. F. Herzberg hat zwei große Kategorien von Faktoren herausgegriffen und sie „Hygienefaktoren“ und „Motivation“ genannt. F. Herzberg verwies auf hygienische Faktoren wie: 1) Unternehmenspolitik und -verwaltung; 2) Arbeitsbedingungen; 3) Einkommen; 4) eine Arbeitsgarantie als Vorhandensein oder Fehlen von Vertrauen in die Zukunft; 5) zwischenmenschliche Beziehungen sowohl horizontal als auch vertikal; 6) Grad der direkten Kontrolle über die Arbeit. Zur Motivation gehörten laut F. Herzberg: 1) Erfolg; 2) Erfolge bei der Arbeit, Beförderung, Möglichkeiten für kreatives und geschäftliches Wachstum; 3) Verantwortung als Grad der Kontrolle über die eigene Arbeit und Machtbekundung gegenüber anderen Mitarbeitern; 4) Anerkennung und Genehmigung der Arbeitsergebnisse. Hygienefaktoren sind untrennbar mit der Umgebung verbunden, in der gearbeitet wird. Motivation bezieht sich auf die Natur und Essenz der Arbeit. Laut F. Herzberg wird eine Person mit einem unzureichenden Grad oder gar keinen hygienischen Faktoren mit ihrer Arbeit unzufrieden. Diese Faktoren entsprechen physiologischen Bedürfnissen, Sicherheitsbedürfnissen. A. Maslow betrachtete jedoch hygienische Faktoren als eine Verhaltensstrategie. F. Herzberg stellte die Theorie auf, dass der Prozess der Zufriedenheitsgewinnung und der Prozess der zunehmenden Unzufriedenheit keine gegensätzlichen Prozesse sind, da die Befriedigung nicht unbedingt eintreten wird, wenn die Faktoren, die die Unzufriedenheit verursachen, beseitigt werden. Und umgekehrt, wenn irgendein Faktor zum Wachstum der Zufriedenheit beigetragen hat, bedeutet dies keineswegs, dass Unzufriedenheit entsteht, wenn dieser Faktor nicht vorhanden ist. Als Ergebnis wurde geschlussfolgert, dass die Faktoren, die Arbeitszufriedenheit verursacht haben, und diejenigen, die Arbeitsunzufriedenheit verursacht haben, völlig unterschiedliche Faktoren sind, das heißt, das Konzept der Zufriedenheit und das Konzept der Unzufriedenheit sind einander nicht direkt entgegengesetzt. Das Fehlen von Zufriedenheit ist also das Gegenteil des Gefühls der Zufriedenheit, und das Fehlen von Unzufriedenheit ist das Gegenteil des Gefühls der Unzufriedenheit. 47. DIE THEORIE DER ARBEITSMOTIVATION A. MASLOW Einen wesentlichen Beitrag zur Motivationstheorie leistete Abraham Maslow, der die Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse entwickelte, dank derer die komplexe Struktur der menschlichen Bedürfnisse und deren direkter Einfluss auf die Motivation bekannt wurde. A. Maslow hat in den 1940er Jahren in seiner Motivationstheorie die Reihenfolge ihres Auftretens, also die Hierarchie, bestimmt. Physiologische Bedürfnisse stehen an erster Stelle. Solche Bedürfnisse sind für das Überleben des Individuums notwendig. Dazu gehören die Bedürfnisse nach Nahrung, Wasser, Ruhe usw. An zweiter Stelle stehen die Bedürfnisse nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft. Dazu gehören das Bedürfnis nach Schutz vor körperlichen und psychischen Gefahren von außen sowie das Vertrauen in die Fähigkeit, auch in Zukunft physiologische Bedürfnisse befriedigen zu können. Soziale Bedürfnisse stehen an dritter Stelle. Sie beinhalten ein Zugehörigkeitsgefühl zu jemandem (etwas). An vierter Stelle stehen die Bedürfnisse nach Wertschätzung. Dazu gehören das Bedürfnis nach Selbstwertgefühl, Kompetenz, Respekt von anderen, Anerkennung usw. An fünfter Stelle steht das Bedürfnis nach Selbstdarstellung. Dies bezieht sich auf die Verwirklichung ihres Potenzials und ihres Wachstums als Person. Diese breite Unterscheidung von Bedürfnissen wurde im Hinblick auf ein wichtiges Merkmal vorgenommen, nämlich dass eine Person der Befriedigung primärer Bedürfnisse den Vorzug gibt. Es ist ganz natürlich, dass die Befriedigung sekundärer Bedürfnisse erst nach der Befriedigung der primären Bedürfnisse erfolgt. Dieses Prinzip der Bedürfnisbefriedigung wird Hierarchie- oder Dominanzprinzip genannt. Diese Theorie hat einen großen Beitrag zum Verständnis dessen geleistet, was dem Wunsch der Menschen nach Arbeitstätigkeit zugrunde liegt. Um einen Mitarbeiter richtig und erfolgreich zu motivieren, muss die Führungskraft ihm die Möglichkeit geben, sein wichtigstes Bedürfnis so zu befriedigen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden. Mit dem Vertrauen, dass er sicher ist und sich geschützt fühlt, wird eine Person sicherlich nach energischer Aktivität und sozialen Kontakten streben, nach Respekt von anderen. Wenn eine Person die innere Zufriedenheit und den Respekt anderer spürt, erhält sie einen Anreiz, ihre Fähigkeiten proportional zu ihren Bedürfnissen zu erweitern. 48. KOMMUNIKATION IM MANAGEMENT Kommunikation (aus dem Englischen kommunizieren – „übermitteln, melden“) ist etwas, an dem jeder von uns täglich teilnimmt, aber nur wenige tun es gemeinsam. Die Rolle der Kommunikation im Management ist kaum zu überschätzen. Kommunikation wird auch als Übertragung von Informationen von einer Person zu einer anderen definiert. Kommunikation ist ein direkter Prozess des Austauschs von Informationen, Erfahrungen, jeglicher Information. Kommunikation ist ein integraler Bestandteil des Funktionierens eines jeden Unternehmens. Der Manager verbringt dafür 50 bis 90 % seiner Arbeitszeit. Kommunikation ermöglicht es Ihnen, Aktivitäten sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der externen Umgebung zu steuern. Die Kommunikation im Unternehmen (oder interne Kommunikation) wird in zwei Arten unterteilt: vertikal und horizontal. Vertikale wiederum werden in aufsteigend und absteigend unterteilt. Horizontale Kommunikation ist der Prozess des Austauschs von Informationen zwischen Mitarbeitern der gleichen Ebene. Diese Kommunikation erfolgt zum Austausch von Arbeitsergebnissen, Erfahrungen und persönlichen Informationen. Vertikale Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischen Mitarbeitern verschiedener Ränge, beispielsweise zwischen einem Manager und einem Untergebenen. Aufwärtskommunikation ist der Prozess der Übertragung von Informationen von den Darstellern an den Leiter. Diese Art der Informationsübermittlung erfolgt meist in Form beliebiger Berichte. Abwärtskommunikation ist der Prozess der Übertragung von Informationen von einem Manager an Untergebene, z. B. das Senden von Anweisungen an Mitarbeiter. Bei externer Kommunikation - hier findet der Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und der externen Umgebung statt. Der Erfolg des Unternehmens hängt von der Effektivität der Organisation dieses Prozesses ab. Je besser eine solche Struktur im Unternehmen ausgetestet wird, desto produktiver arbeitet dieses Unternehmen. Neben der Unterteilung in intern und extern wird die Kommunikation in verbale und nonverbale unterteilt. Nonverbale Kommunikation ist Kommunikation durch Mimik, Gestik und Blicke. Solche Kommunikationsmethoden allein werden ziemlich selten verwendet, insbesondere wenn es um irgendeine Art von Geschäftsverhandlungen geht. Aber ein guter Psychologe wird immer in der Lage sein, die wirkliche Einstellung seines Gesprächspartners zu dem zu diskutierenden Thema an seinem Gesichtsausdruck abzulesen. Sehr oft können im Kommunikationsprozess nonverbale Symbole durch verbale ergänzt werden. Verbale Kommunikation ist der Kommunikationsprozess, mit dem wir am vertrautesten sind. Der Prozess der Kommunikation mit Worten, die entweder geschrieben oder gesprochen werden können. Im Betrieb des Unternehmens gilt die Schriftform, die sog. Do- 49. KOMMUNIKATIONSPROZESS, KOMMUNIKATIONSARTEN Der Kommunikationsprozess ist der Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehreren Personen. Das Hauptziel des Kommunikationsprozesses besteht darin, das Verständnis und die Übertragung von Informationen sicherzustellen, die Gegenstand der Kommunikation sind. Aber die bloße Tatsache des Informationsaustausches garantiert nicht die Effektivität der Kommunikation zwischen den an einem solchen Austausch teilnehmenden Personen. Es ist fast unmöglich, den Prozess des Informationsaustauschs und die Bedingungen für seine Wirksamkeit zu verstehen, ohne die Teilnehmer, Phasen und Elemente des Kommunikationsprozesses zu verstehen. Derzeit gibt es vier grundlegende Elemente im Prozess des Informationsaustauschs: 1) Absender - eine Person, die Informationen sammelt und übermittelt; 2) Nachricht – die eigentliche Information selbst; 3) Kanal - ein Mittel zum Übertragen von Informationen; 4) Empfänger - die Person, für die die Informationen bestimmt sind. Beim Informationsaustausch durchlaufen Sender und Empfänger mehrere miteinander verbundene Phasen: 1) die Geburt einer Idee; 2) Codierung und Kanalauswahl; 3) Übertragung; 4) Dekodierung. Die Kommunikation erfolgt gleichermaßen beim Senden einer Nachricht an jemanden und beim Empfangen. Beim Versenden einer Nachricht versuchen wir, den Worten eine bestimmte Bedeutung zu geben. Wenn eine Nachricht empfangen wird, versteht sie jeder auf seine eigene Weise und dementsprechend geben wir eine angemessene Antwort. Es wird angenommen, dass die Kommunikation effektiv durchgeführt wurde, wenn die Gesprächspartner, die ein bestimmtes Thema oder eine bestimmte Situation besprachen, zu einer Einigung kamen und gemeinsame Schlussfolgerungen zogen. Die Geburt einer Idee ist die Anfangsphase des Kommunikationsprozesses. Hier entscheidet der Informationssender, ob eine Idee oder eine Nachricht Gegenstand eines Austauschs sein soll. In dieser Phase wird der Gestaltung und Formulierung der Botschaft große Bedeutung beigemessen. Die Kommunikation im Unternehmen wird in zwei Arten unterteilt: vertikal und horizontal und vertikal wiederum in aufsteigend und absteigend. Horizontale Kommunikation ist der Prozess des Austauschs von Informationen zwischen Mitarbeitern der gleichen Ebene, z. B. Vorgesetzte, die einander nicht unterstellt sind. Horizontale Kommunikation erfolgt mit dem Ziel, Arbeitsergebnisse, Erfahrungen und persönliche Informationen auszutauschen. Bei der Aufwärtskommunikation handelt es sich um den Prozess der Übermittlung von Informationen von den Darstellern an den Manager. Unter Abwärtskommunikation versteht man den Prozess der Informationsweitergabe von einem Vorgesetzten an seine Untergebenen. Der Kommunikationsprozess ist für das effektive Funktionieren jeder Organisation sehr wichtig und Kommunikationsfähigkeiten sind ein wesentlicher Bestandteil eines professionellen Managers. 50. KONTROLLE IM MANAGEMENT Kontrolle ist die Hauptfunktion des Managements, die als Zwang und Einschränkung empfunden wird. Die Kontrollfunktion, die ein Manager ausübt, besteht darin, Gehorsam gegenüber jemandem oder etwas zu erzwingen. Vor Beginn der durchgeführten Arbeiten wird eine Vorkontrolle durchgeführt (Prüfung der Qualität der Rohstoffe, der Bereitschaft der Ausrüstung usw.). Die Identifizierung und Beseitigung einer erheblichen Masse von Hindernissen in der Anfangsphase in der Zukunft trägt dazu bei, die Anzahl von Fehlern in der Produktion zu reduzieren. Es gibt drei Bereiche der Vorkontrolle: 1) bei der Einstellung, wenn der Arbeitgeber eine Reihe strenger Anforderungen stellt, die der Kandidat erfüllen muss. Dies betrifft zunächst die beruflichen Fähigkeiten (Qualifikationen); 2) bei der Entwicklung der materiellen und technischen Basis, wenn die Arbeit auf bestehenden Standards (GOSTs, OSTs, TUs usw.) für die Qualität von Rohstoffen, Produkten und technischen Eigenschaften von Geräten basiert; 3) bei der Lösung finanzieller Probleme, wenn das Budget des Unternehmens erstellt wird, in dem alle Einnahmen und Ausgaben angegeben sind, sowie ein Geschäftsplan, der auf den aktuellen Aktivitäten des Unternehmens basiert. Die Stromkontrolle erfolgt während der Arbeitsausführung (im Produktionsprozess). Eine solche Kontrolle wird durchgeführt, um Mängel im Arbeitsablauf zu erkennen und ermöglicht es Ihnen, auftretende Mängel und die Ursachen, die sie verursachen, zu beseitigen. Der Nachteil dieser Art der Kontrolle sind die hohen Kosten, die zu einer Erhöhung des Preises der fertigen Produkte führen können. Die Endkontrolle erfolgt nach den Ergebnissen des Unternehmens. Sein Hauptzweck besteht darin, minderwertige Produkte in der Phase ihrer Endproduktion zu identifizieren, um zu verhindern, dass minderwertige Produkte auf den Markt kommen. Alle oben genannten Steuerungsarten werden in drei Stufen durchgeführt. 1. Festlegung geplanter Indikatoren. Dies ist die Phase der Steuerung, in der bestimmte Ziele und Aufgaben festgelegt werden, die gelöst werden müssen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. 2. Vergleich der geplanten Ergebnisse mit den tatsächlichen. In dieser Phase werden die geplanten Indikatoren mit den nach Abschluss der Arbeiten tatsächlich erzielten verglichen. Wenn die verglichenen Indikatoren nicht übereinstimmen, wird die Höhe der Abweichungen von den angegebenen Parametern bestimmt, die negativ und positiv sein können. 3. Der Prozess der Umsetzung von Korrekturmaßnahmen. Dies ist die letzte Phase der Kontrolle, in der die Arbeit an Fehlern durchgeführt wird. Es werden eine Reihe von Maßnahmen ergriffen, um den spezifischen Indikator in Zukunft zu verbessern. 51. GESCHÄFTSKOMMUNIKATION Geschäftskommunikation ist in erster Linie Kommunikation, die einen Prozess der direkten oder indirekten Interaktion zwischen Kommunikationsteilnehmern erzeugt. Daraus können wir schließen, dass zunächst Interaktion entsteht, dann soziale und psychologische Beziehungen zwischen Menschen. Daher ist es notwendig, Kommunikationsmittel richtig auszuwählen und zu nutzen sowie Kommunikationsbarrieren durch Missverständnisse zu überwinden. Es gibt drei ziemlich übliche Arten, den Gesprächspartner in der Kommunikation zu kennen: 1) Identifikation - Identifikation, bei der man sich dem Gesprächspartner anpasst und versucht, die Situation mit seinen Augen zu betrachten; 2) Sympathie - Empathie, d.h. Verständnis des Gesprächspartners auf der Grundlage von Gefühlen; 3) Reflexion (Umkehr) ist das Wissen und Verstehen des Gesprächspartners. Es gibt Formen der Geschäftskommunikation. 1. Geschäftsgespräch - mündlicher Kontakt zwischen Gesprächspartnern. Zu den Funktionen eines Geschäftsgesprächs gehören das Lösen von Problemen, die Kommunikation zwischen Mitarbeitern des gleichen Geschäftsumfelds, das Pflegen und Entwickeln von Geschäftskontakten. 2. Geschäftskorrespondenz. Das Hauptformular ist ein Geschäftsbrief, er kann in Form eines offiziellen Dokuments, einer Anfrage, eines Angebots usw. vorliegen. Bei der Erstellung eines Geschäftsbriefes ist die Hauptanforderung Relevanz. Es sollte kurz, logisch, überzeugend sein, ohne übertriebene Solidarität. 3. Ein Geschäftstreffen ist eine Diskussion mit dem Ziel, organisatorische Probleme zu lösen, einschließlich der Sammlung und Analyse von Informationen. Es gibt folgende Arten von Geschäftstreffen: 1) nach Organisationsform: a) Diskussionstreffen – kostenloser Informationsaustausch; b) eine diktatorische Konferenz; c) hinter den Kulissen ist eine Fortsetzung eines anderen Treffens; 2) nach Zielinstallation: a) kreativ, durchgeführt, um nach neuen Ideen zu suchen; b) informativ - ein Bericht über laufende Aktivitäten. Der positionelle Ansatz ist mit dem Vorhandensein von zwei Alternativen für die Gesprächspartner verbunden: nachgeben und nicht nachgeben. Ein prinzipientreuer Ansatz beinhaltet den Wunsch der Teilnehmer nach Kompromissen und gegenseitigem Nutzen. Öffentliches Reden ist die Kommunikation mit einem großen Publikum, um es von den Ideen des Redners zu überzeugen. Öffentliches Reden wird in drei Arten unterteilt: 1) informativ; 2) Anstiftung (z. B. eine Kundgebung); 3) überzeugend - dies ist eine feierliche Rede zu Ehren von etwas. Öffentliches Reden ist eine der wichtigsten und effektivsten Formen der Geschäftskommunikation. Der Redner muss nicht nur eine gut konstruierte Rede haben, sondern auch ein guter Psychologe sein, Mimik klar folgen, 52. WESEN UND KLASSIFIZIERUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN Als Führungskraft kann eine Person bezeichnet werden, wenn sie organisatorische Entscheidungen trifft oder diese durch andere Personen umsetzt. Die Entscheidungsfindung ist ein integraler Bestandteil jeder Managementfunktion. Eine Managemententscheidung ist ein bestimmter Schritt (Teil der Tätigkeit des Managers), dessen Ergebnis die Umsetzung einer Handlung zur Erreichung des Unternehmensziels ist. Dieses Konzept gilt als: 1) ein fester Verwaltungsakt, ein Beschluss, eine Anordnung usw.; 2) der Prozess der Entwicklung und Implementierung einer Lösung zur Lösung des Problems; 3) die Wahl einer Alternative bei der Lösung eines Problems. Gegenstand von Managemententscheidungen können Probleme sein, die mit der Lösung theoretischer oder praktischer Probleme verbunden sind. An Managemententscheidungen werden Anforderungen gestellt - umfassende Gültigkeit von Entscheidungen; Legitimität; Konsistenz; Aktualität; Verfügbarkeit von Ressourcen; Klarheit und Prägnanz. Nahezu alle Managemententscheidungen können nach mehreren Hauptkriterien betrachtet werden: 1) nach Maßstab: a) global (verbindliche Entscheidungen); b) lokal (betrifft bestimmte strukturelle Abteilungen des Unternehmens); 2) nach der Dauer des Umsetzungszeitraums: a) kurzfristig (Zeitraum weniger als 1 Jahr); b) mittelfristig (Zeitraum von 1 Jahr bis 5 Jahren); c) langfristig (ein Zeitraum von 5 Jahren oder mehr); 3) nach Schlagrichtung: a) extern b) intern; 4) nach dem Grad des Einflusses auf die Zukunft der Organisation: a) strategisch (gemeinsame Ziele definieren, Weiterentwicklung der Organisation); b) taktisch - Entwicklung bestimmter Methoden zur Erreichung langfristiger Ziele; 5) nach Funktionszweck: a) regulatorisch (Methode zur Durchführung bestimmter Aktionen); b) Koordinatoren konzentrieren ihre Bemühungen auf das Problem; c) Kontrolle; 6) gemäß der Erfüllungspflicht: a) Weisung (vorbehaltlich der zwingenden Ausführung und nur von der Unternehmensleitung akzeptiert); b) beratend (sie sind nicht bindend, da sie von den Beratungsgremien der Gesellschaft akzeptiert werden); 7) je nach Programmiergrad: a) programmiert (akzeptiert aufgrund vorhandener Erfahrungen); b) unprogrammiert (es gibt keine spezifische Vorlage, wenn eine solche Entscheidung getroffen wird); 8) nach Einsatzbereich: a) im Bereich der Forschung; b) im Bereich der Produktion; c) im Bereich Handel; d) im Dienstleistungssektor; e) im Bereich Personalmanagement; 9) nach den Annahmemethoden: a) intuitiv; b) adaptiv; 53. ALGORITHMUS FÜR DIE ENTWICKLUNG, ANNAHME UND UMSETZUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN Eine Managemententscheidung ist eine Aktivität, die vom Manager Verantwortungsbewusstsein, professionelle Kenntnisse und Fähigkeiten sowie ein Bewusstsein für neue Technologien erfordert. Die Wirksamkeit des gesamten Unternehmens hängt von den Ergebnissen der getroffenen Entscheidung ab. Entscheidungen basieren auf einer Analyse der aktuellen Aktivitäten der Organisation, wobei Bereiche hervorgehoben werden, die Änderungen erfordern. In einem solchen Prozess werden Wesen und Relevanz des zu lösenden Problems bestimmt. Als Ergebnis der Analyse wird ein Problem mit einer Liste von Gründen formuliert, die dieses Problem verursacht haben. Erst danach erfolgt die Festlegung eines Ziels, das die Lösung des aufgetretenen Problems beinhaltet. Als nächstes werden mehrere mögliche Lösungen für das Problem entwickelt. In diesem Fall ist das Hauptprinzip, das maximale Ergebnis zu den niedrigsten Kosten zu erzielen. Jede Entscheidung ist eine Art Kompromiss, denn eine Veränderung der Situation kann nie rundum positiv sein. Die Mängel der getroffenen Entscheidungen können sogar sehr erheblich sein, aber angesichts der aktuellen Situation und des Endergebnisses sind sie am besten geeignet, sodass der Manager in der Lage sein muss, sie zu beseitigen. Die Ermittlung der Ursache einer misslichen Lage ist bereits die halbe Lösung. Die Kriterien werden in Abhängigkeit von der entstandenen Situation, den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens, möglichen Hindernissen und Konsequenzen entwickelt, die nach der Entscheidungsfindung auftreten. Die Entwicklung solcher Kriterien schützt sozusagen die Organisation davor, Entscheidungen zu treffen, die nicht umsetzbar sind. Nach der Analyse der Situation gilt es, möglichst viele Lösungsmöglichkeiten für ein ähnliches Problem zu entwickeln und daraus eine Art Datenbank zusammenzustellen. Ein solcher Prozess ermöglicht es uns, in kürzerer Zeit einen optimalen und objektiven Ausweg aus der aktuellen Situation zu finden. Es gibt Entscheidungswege: 1) individuell (Entscheidungen trifft nur die verantwortliche Person, d. h. der Leiter); 2) kollektiv (Entscheidungen werden während der Sitzung getroffen). Die Wahl einer Alternative sollte mit den ausübenden Künstlern und Personen vereinbart werden, die an einem positiven Ausgang des Falls interessiert sind. Sobald eine Entscheidung getroffen und getroffen wurde, wird sie umgesetzt. Dazu sollte ein detailliertes Programm zur Umsetzung der Beschlüsse erstellt werden, das den Zeitpunkt, die Mittel und die Herkunft dieser Mittel festlegt. Mit Control können Sie den Ausführungsprozess überwachen und Änderungen daran vornehmen. Um seine Wirksamkeit zu maximieren, ist ein klares Feedback zwischen dem Management und den Ausführenden erforderlich. 54. QUALITÄT DER MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN Eine Führungsentscheidung ist im Allgemeinen das Ergebnis der Tätigkeit des Managers. Die Wirksamkeit einer Managemententscheidung wird als das Verhältnis der Ergebnisse zu den Kosten ihrer Umsetzung definiert. Und die Leistung des Managers wiederum bestimmt die Qualität. Die Qualität von Managemententscheidungen wird durch die Merkmale belegt, die im Managementprozess eine bestimmte Rolle spielen. Je nach Wesen und Zweck werden mehrere Qualitätsmerkmale unterschieden: 1) Die Gültigkeit liegt im Kenntnisstand und der Anwendung der tatsächlich wirkenden Gesetze und Prinzipien, auf deren Grundlage sich die Organisation entwickelt; 2) Aktualität impliziert, dass je größer die Notwendigkeit einer bestimmten Entscheidung zum Zeitpunkt ihrer Annahme ist, desto höher ist der Grad ihrer Wirksamkeit; 3) Autorität verbessert die Qualität von Managemententscheidungen erheblich; 4) Rationalität - ein Merkmal der Qualität von Managemententscheidungen im Hinblick auf die Minimierung der Investitionen in ihre Entwicklung und Umsetzung; 5) Kürze der Darstellung und Verständlichkeit für den Ausführenden liegt in der Kürze und Klarheit der Entscheidung; 6) die Übereinstimmung der getroffenen Entscheidungen mit den bereits bestehenden Entscheidungen und Regulierungsdokumenten, die die Aktivitäten der Organisation regeln. Bei der Entwicklung von Managemententscheidungen sollten die folgenden Faktoren berücksichtigt werden: 1) Charakterisierung des Problems hinsichtlich seiner Komplexität; 2) die Entwicklung des Problems (bestimmt durch die Verfügbarkeit von Methoden, Programmen und Fähigkeiten für seine Umsetzung); 3) Informationseigenschaften; 4) begrenzte Ressourcen: Zeitarbeit, Arbeit, Finanzen, Logistik usw.; 5) Organisation der Entwicklung von Lösungen; 6) Kompetenz der Manager; 7) subjektive Faktoren! wie die Fähigkeit der Teammitglieder zur Zusammenarbeit, ihr Zusammenhalt usw.; 8) Informationstechnologien, mit deren Hilfe die Sammlung, Analyse und Verarbeitung von Informationen durchgeführt wird. Die hohe Qualität der Managemententscheidungen wird bei einem systematischen Vorgehen bei der Problemlösung sichergestellt. Dabei sollten evidenzbasierte Methoden und Modelle für deren Umsetzung zum Einsatz kommen. Die Qualität von Managemententscheidungen wird durch den Einsatz neuerer Informationstechnologien verbessert. Das Personal der Organisation, ihre qualitative Zusammensetzung, hat einen großen Einfluss auf die getroffene Entscheidung. Die Managemententscheidung sollte so flexibel wie möglich sein, damit das Unternehmen die Möglichkeit hatte, die Methoden und Technologien für seine Umsetzung mit minimalen Verlusten anzuwenden. Obwohl die Qualität einer Managemententscheidung (Effizienz) ihr Hauptmerkmal ist, ist die Bestimmung ihres Niveaus mit einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden. 55. WESEN UND EIGENSCHAFTEN DER PERSONALRESSOURCEN Die Humanressourcen sind ein Teil der Bevölkerung des Landes, der über bestimmte qualitative Fähigkeiten und Indikatoren verfügt. Zu diesen Qualitäten gehört die Arbeitsfähigkeit der Menschen, die sie zu Arbeitsressourcen macht. Arbeitsressourcen sind die Gesamtheit der gesamten arbeitsfähigen Bevölkerung des Landes, sowohl erwerbstätig als auch nicht erwerbstätig. Zu den Arbeitsressourcen gehört laut Gesetz die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, d.h. es handelt sich um: 1) Männer im Alter von 16 bis 59; 2) Frauen im Alter von 16 bis 54 Jahren. Als Personal der Gesellschaft gelten alle Beschäftigten mit Ausnahme der Geschäftsführung. Personal sind Mitarbeiter, die offiziell zum Personal der Organisation gehören. Der Einfachheit halber werden diese Konzepte zu einem zusammengefasst – „Personal“, das sich durch Anzahl und Struktur auszeichnet. Der Personalbestand ist die Anzahl der Arbeitnehmer, die in einem bestimmten Unternehmen (Firma) beschäftigt sind oder beschäftigt werden sollen. Es kann geplant (normativ) und aufgelistet (tatsächlich) sein. Es gibt Kategorien von Gehaltsabrechnungen von Mitarbeitern: 1) dauerhaft - vom Unternehmen ohne Begrenzung der Arbeitszeit akzeptiert; 2) befristet - vom Unternehmen für einen Zeitraum von bis zu 2 Monaten akzeptiert oder als Ersatz für einen abwesenden Mitarbeiter für einen Zeitraum von bis zu 4 Monaten; 3) Saisonarbeit: Für Saisonarbeit bis zu 6 Monaten arrangiert. Die Einteilung der Mitarbeiter ist wie folgt: 1) Führer. Sie bilden die Verwaltung und gliedern sich in Führungskräfte des Gesamtunternehmens (oberste Ebene), Abteilungsleiter (mittlere Ebene), Führungskräfte, die mit direkten Ausführenden zusammenarbeiten (untere Ebene); 2) Spezialisten. Am aktivsten an der Entwicklung von Anweisungen beteiligt, die von Managern (Ökonomen, Buchhaltern, Ingenieuren, Anwälten usw.) erteilt werden; 3) andere Mitarbeiter. Beschäftigt mit der Erstellung, Bearbeitung, Abrechnung, Kontrolle und Archivierung von Dokumenten. Dies sind Hilfssekretäre, Kassierer usw. Die Personalstruktur ist geprägt durch Fach- und Qualifikationsstruktur und Kompetenz. Beruf (Fachgebiet) ist eine Reihe von Kenntnissen und Fähigkeiten, die im Rahmen einer speziellen Ausbildung erworben wurden und die Durchführung relevanter Tätigkeiten ermöglichen. Der Wert der Humanressourcen liegt im Vorhandensein von Indikatoren wie Beruf, Qualifikation und Kompetenz. Ein Beruf ist eine Reihe von Kenntnissen und Fähigkeiten, die im Rahmen einer speziellen Ausbildung in einer Bildungseinrichtung erworben wurden. Qualifikation ist die Menge an bestimmtem Wissen und Erfahrung, die es einer Person ermöglicht, ein bestimmtes Maß an Arbeit zu leisten. Kompetenz ist der Grad, in dem eine Person über fachliche Fähigkeiten verfügt. 56. PERSONALMANAGEMENTSYSTEM Human Resource Management ist ein komplexes System, das miteinander verbundene Strukturen und Subsysteme für die Schaffung, Nutzung und Entwicklung von Arbeitsressourcen umfasst. Die Ziele des Subsystems zur Verwaltung der Bildung von Humanressourcen sind wie folgt: 1) Bereitstellung von geeignetem Personal für das Unternehmen; 2) Schaffung von Bedingungen für die maximale Verwirklichung der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Aufgaben des Teilsystems zur Verwaltung der Personalbildung sind: 1) Prognose und Planung des Personalbedarfs; 2) Analyse von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt; 3) Gewinnung, Auswahl und Auswahl von Personal; 4) Steigerung der Effizienz der durchgeführten Arbeit; 5) Verbesserung der Qualität der Aktivitäten der Mitarbeiter und der Organisation als Ganzes; 6) eine ständige Erhöhung des Lebensstandards der Arbeitnehmer. Die Essenz des Management-Subsystems besteht darin, ein gezieltes Entwicklungsprogramm zu entwickeln. Ein solches Programm umfasst alle Mitarbeiter und ist ein integraler Bestandteil des Entwicklungsprogramms der Organisation. Die Hauptgarantie für das Erreichen der Ziele, denen sich die Organisation gegenübersieht, ist die effektive Nutzung der ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen, einschließlich der Humanressourcen. Dies kann erreicht werden, indem die Leistungsziele der Mitarbeiter näher an die Unternehmensziele herangeführt werden. Ein Manager muss sich an einer Reihe von Bedingungen für ein erfolgreiches Personalmanagement orientieren. Diese beinhalten: 1) Gültigkeit, Klarheit und Realität der gesetzten Ziele; 2) ein integrierter Ansatz zur Analyse des Personalmanagements; 3) die Vernetzung der verschiedenen Phasen der Arbeit der Organisation; 4) Verfügbarkeit von Arten von Ressourcen; 5) Übereinstimmung des Qualifikationsniveaus und der Professionalität der Mitarbeiter mit der durchgeführten Arbeit; 6) Kontrolle durch den Leiter der Umsetzung des strategischen Plans; 7) Einführung und Nutzung moderner Technologien; 8) korrekte Delegierung von Befugnissen; 9) Schaffung flexiblerer Arbeitsbedingungen. Folgende Faktoren fallen auf! um die Professionalität des Personalmanagements zu bewerten: 1) Berufsausbildung der Mitarbeiter; 2) Kompetenz und Motivation der beruflichen Tätigkeit; 3) organisatorisches Umfeld für die Umsetzung von Professionalität. Derzeit ist die Frage der Verbesserung des Systems der Ausbildung von Führungskräften und der Schaffung von Bedingungen für die Manifestation von Professionalität relevant. 57. PERSONALLEISTUNGSBEWERTUNG Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens liegt nicht nur in der Anzahl der Humanressourcen, sondern auch in der Übereinstimmung der Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter mit ihren Positionen. Für eine effizientere Arbeit ist es notwendig, Personal gemäß den folgenden Indikatoren zu bilden: 1) die tatsächliche Anzahl der Mitarbeiter, sie umfasst fest angestellte und befristet beschäftigte Mitarbeiter; 2) die Zusammensetzung der Mitarbeiter nach Art der ausgeübten Tätigkeiten, d. H. Haupt-, Hilfs-, Verwaltungstätigkeiten; 3) die Zusammensetzung der Mitarbeiter nach soziodemografischen Merkmalen: Geschlecht, Alter, Konfession, Nationalität und andere Indikatoren; 4) Qualifikationsniveau der Humanressourcen. Die Effektivität des Einsatzes von Humanressourcen kann anhand der folgenden Indikatoren beurteilt werden: 1) das Produktionsvolumen pro Arbeiter; 2) Arbeitsproduktivität pro Zeiteinheit, sowohl in Form von Sachleistungen als auch in Wert; 3) die für die Produktion einer Produktionseinheit aufgewendete Zeit; 4) unerwünschte Personalfluktuation; 5) das Verhältnis der von Arbeitnehmern verlorenen Arbeitszeit zur Gesamtzahl der Arbeitsstunden für einen bestimmten Zeitraum; 6) verlorene Produktivität (das Produkt der Wertschöpfung pro Stunde, um das die Anzahl der Stunden, die aufgrund der Abwesenheit von Mitarbeitern an ihren Arbeitsplätzen verloren gehen); 7) Anteile der Arbeitskosten an den Gesamtkosten; 8) Kosten pro Mitarbeiter, d. h. das Verhältnis des Anteils der Arbeitskosten zur Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum; 9) Arbeitskosten für eine produktive Stunde, d.h. das Verhältnis der gesamten Arbeitskosten zur Gesamtzahl der Arbeitsstunden. Um die Effizienz des Personaleinsatzes insbesondere in großen Unternehmen zu steigern, wird eine spezielle Personalabteilung eingerichtet, die direkt an der Entwicklung des sich abzeichnenden Bedarfs an Arbeitskräften, deren Anwerbung und Auswahl beteiligt ist. Die gebräuchlichste Methode zur Bewertung der Effektivität von Humanressourcen ist die Kostenanalyse. Mit diesem Ansatz ist es möglich, das Konzept der Anschaffungs- und Wiederherstellungskosten zu verwenden. Zu den Anfangskosten zählen die Kosten für die Suche, Gewinnung und Einarbeitung neuen Personals. Wiederherstellungskosten sind die laufenden Kosten für die Erhöhung des Qualifikationsniveaus, der Kompetenz, der Motivation der Mitarbeiter und den Ersatz einiger Mitarbeiter durch andere. Die regelmäßige berufliche Entwicklung des Personals ist ein wesentlicher Faktor für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens. Die größte Effizienz beim Einsatz von Humanressourcen wird durch den Inhalt einer besseren Informationsbasis, die inhärente Kompetenz der Mitarbeiter und das direkte Bewusstsein für die Bedeutung dieses Themas durch die Unternehmensleitung bestimmt. 58. QUALIFIKATIONSVORAUSSETZUNGEN FÜR PERSONAL Als Ergebnis der Prognose von Angebot und Nachfrage kann jede Organisation die Anzahl der Personen, die sie jetzt benötigt oder in Zukunft benötigen wird, ihren Qualifikationsgrad für effizienteres Arbeiten und ihre Personalausstattung berechnen. Jedes Unternehmen sollte eine koordinierte Personalpolitik haben, die sich mit dem System der Einstellung, Ausbildung, Verbesserung und Vergütung von Personal befasst. Bei der Auswahl der richtigen Person für eine bestimmte Position kann es immer zu Schwierigkeiten kommen. Eine große Gefahr für die Organisation ist das mangelnde Bewusstsein der Person, die mit der Personalauswahl befasst ist und möglicherweise einfach nicht weiß, welche Art von Spezialist erforderlich ist. Dies macht den Auswahlprozess ineffizient und führt zu großen Verlusten. Bei der Personalbildung sind zunächst folgende Indikatoren von grundlegender Bedeutung: 1) die Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen derzeit benötigt; 2) die Zusammensetzung der Mitarbeiter nach Art der geleisteten Arbeit; 3) die Zusammensetzung der Beschäftigten nach soziodemografischen Merkmalen; 4) Qualifikationen und Kompetenz des Mitarbeiters. Die Auswahl einer Person für eine bestimmte Position ist ein mehrstufiger Prozess, der vom HR-Mitarbeiter umfassende Kenntnisse über das Tätigkeitsfeld erfordert, für das das Personal ausgewählt wird. Wie bei jeder anderen Art von Aktivität besteht immer die Möglichkeit eines Fehlers – einer ineffektiven Auswahl. Effektive Auswahl ist die Auswahl von Personal, das ausgewählt wird, um eine bestimmte Stelle zu besetzen, die die erforderlichen Qualifikationsanforderungen erfüllt. Der Schlüssel zu einer effektiven Auswahl liegt in der Bestimmung der Merkmale der Stelle, die von einer Person, die sich auf diese Stelle bewirbt, vollständig erfüllt werden müssen. Qualifikationsanforderungen sind eine Reihe von Anforderungen, die ein Mitarbeiter erfüllen muss: physische Daten; Intelligenz; Fähigkeiten; Qualifikation; Interessen; Charakter. Physische Daten umfassen Informationen über die Größe, den Körperbau, den Gesundheitszustand, die Sprachmerkmale des Kandidaten und das Geschlecht einer Person. Qualifikationsdaten enthalten Informationen über das Bildungsniveau, das Vorhandensein einer Qualifikation, die spezifische erforderliche Berufsausbildung, das Vorhandensein anderer Fähigkeiten und Kenntnisse. Intelligenz wird in Bezug auf das Niveau der geistigen Fähigkeiten betrachtet, das anhand der vorgeschlagenen Tests bestimmt wird. Fähigkeiten können aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Es können technische Fähigkeiten, mathematische Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten und analytische Fähigkeiten vorhanden sein. Der Charakter wird anhand des Vorhandenseins bestimmter Eigenschaften beurteilt, die zum Erfolg beitragen können. Alle Anforderungen müssen konkret sein, damit Sie sich sofort ein vollständiges Bild von dem Kandidaten für die zu besetzende Stelle machen können. 59. DAS KONZEPT DES ARBEITSKOLLEKTIVEN. STUFEN DER ENTWICKLUNG Das Arbeitskollektiv ist eine kleine Gruppe von Menschen, die bestimmte Funktionen ausüben, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Abhängig von der Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Personen gibt es: 1) kleine Unternehmen - die Anzahl der Mitarbeiter erreicht 50 Personen; 2) mittlere Unternehmen - die Anzahl der Mitarbeiter beträgt 50 bis 100 Personen; 3) große Unternehmen - die Anzahl der Mitarbeiter übersteigt 500 Personen. Die Zusammensetzung eines Teams umfasst die folgenden Kategorien von Arbeitnehmern: 1) Festangestellte. Solche Menschen bilden die Basis des Arbeitskollektivs; 2) Zeitarbeiter. Diese Personen werden für einen kurzen Zeitraum (nicht länger als 2 Monate) eingestellt; 3) Saisonarbeiter. Das Unternehmen stellt solche Mitarbeiter für jeden Zeitraum des Jahres ein; Dies ist besonders häufig in der Landwirtschaft der Fall. Der Prozess der Bildung eines Arbeitskollektivs ist ziemlich kompliziert. Es umfasst 3-4 Hauptentwicklungsstadien. 1. Grinding ist das Stadium, in dem das Arbeitskollektiv keine nicht zusammenhängende Gruppe von Menschen darstellt. 2. Experimentieren ist das Stadium, in dem das Arbeitskollektiv sehr effektiv funktioniert, sein Potenzial wächst ständig. In dieser Phase wird das Ziel des Managers die Entwicklung bestimmter Führungsmethoden, die vollständig darauf abzielen, das Potenzial des Teams freizusetzen. 3. Effizienz ist ein Stadium, in dem Menschen bereits bestimmte berufliche Fähigkeiten und Erfahrungen erworben haben. In jedem Arbeitskollektiv gibt es einen Führer, der der Führer ist. Der Teamleiter muss die individuellen Fähigkeiten jedes Mitarbeiters seines Teams kennen, versuchen, Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten für stärkere Seiten zu schaffen, in der Lage sein, bei der Zusammenführung einer großen Anzahl von Menschen ein Team zu bilden und diese effektiv zu unterrichten. Damit das Team alle diese Phasen der Bildung erfolgreich durchlaufen kann, ist es notwendig, seine Entwicklung zu planen. Das Programm zum Erstellen eines Teams umfasst die folgenden Punkte: 1) Identifizierung der Hauptziele der Organisation; 2) eine klare Aussage über bestimmte Aufgaben, deren Lösung die Ziele erreichen wird; 3) Planen des Zeitrahmens, der erforderlich ist, um jede der Aufgaben zu erledigen; 4) Schaffung eines bestimmten Systems der Personalmotivation; 5) Einrichtung eines geeigneten Programms zur Übertragung von Befugnissen; 6) kontinuierliche Analyse des Prozesses der Teambildung. 60. KONFORMISMUS, SEIN WESENTLICHES UND ROLLE IM TEAMMANAGEMENT Konformismus (von lat. „conformis“ – „ähnlich“, „ähnlich“) ist die Akzeptanz eines bereits bestehenden Sachverhalts und die Ablehnung der eigenen Sichtweise, Gedanken und Handlungen. Konformismus spielt eine große Rolle in den Aktivitäten der Mitglieder der Organisation. Konformität basiert auf Gruppeneinmütigkeit, die die Unterdrückung der Individualität einer Person, ihrer eigenen Ansichten beinhaltet, um eine gemeinsame Meinung zu unterstützen. Auf diese Weise entsteht eine Art Pink-Floyd-Füllung, aus der sich leicht Darsteller kreieren lassen, die beliebige Befehle ausführen. In diesem Fall liegt die gesamte Verantwortung beim Leiter. Der Grad der Konformität einer Person hängt von einer Reihe von Umständen ab: 1) über die Art der zwischenmenschlichen Beziehungen (sowohl freundschaftlich als auch konflikthaft); 2) aus der Notwendigkeit und Fähigkeit, unabhängige Entscheidungen zu treffen; 3) von der Größe des Teams selbst (je kleiner es ist, desto stärker ist der Konformismus); 4) durch das Vorhandensein von Zusammenhalt der Gruppe, Beeinflussung der anderen Mitglieder des Teams; 5) über den Status einer Person in einer Gruppe (je höher der Status, desto geringer die Manifestation des Konformismus). Die Konformität hat auch die folgenden positiven Eigenschaften: 1) bildet ein Team, das durch gemeinsame Ideen und Ziele vereint ist; 2) verwandelt das Arbeitskollektiv in einen einzigen Mechanismus; 3) reduziert die Anpassungszeit einer Person in einem Team; 4) erleichtert die Organisation gemeinsamer Aktivitäten von Menschen; 5) ermöglicht es Ihnen, bestimmte Handlungsmuster in Standardsituationen zu entwickeln und das Auftreten von Nicht-Standardsituationen zu antizipieren; 6) trägt dazu bei, Krisensituationen leichter zu entkommen. Der Konformismus der Teammitglieder entsteht unter dem Einfluss der vorherrschenden Verhaltensnormen. Dazu gehören alle ungeschriebenen Regeln darüber, was und wie zu tun (oder zu unterlassen) ist. Die Einstellung verschiedener Menschen zum Konformismus ist weit davon entfernt, gleich zu sein. Einige akzeptieren die Verhaltensnormen bedingungslos und bemühen sich, sie zu erfüllen, während andere sie nur erfüllen, um den guten Willen des Teams zu wahren. Wieder andere akzeptieren sie im Allgemeinen auf der internen Ebene, folgen ihnen nicht nach außen usw. In jedem Team gibt es ein System sozialer Kontrolle, das im Allgemeinen die Konformität auf dem erforderlichen Niveau aufrechterhält. Dies kann Einflussmaßnahmen wie Überzeugung, Verschreibung, Verbot, Anerkennung von Verdiensten usw. umfassen. Durch diese Maßnahmen wird das Verhalten der Mitarbeiter mit der Organisationskultur, den Arbeitsstandards, den Stellenbeschreibungen und den Zielen der Organisation in Einklang gebracht. 61. FAKTOREN, DIE DIE STATION EINER PERSON IN EINER ORGANISATION BESTIMMEN In einer Organisation kann menschliches Verhalten aus zwei Perspektiven dargestellt werden: 1) vom Standpunkt der menschlichen Interaktion mit der organisatorischen Umgebung; 2) aus der Position der Organisation, die eine große Anzahl von Mitarbeitern umfasst. Das erste dieser Modelle kann anders detaillierter beschrieben werden, es sieht so aus: 1) eine Person erhält eine stimulierende Wirkung von der Umgebung, d. H. Sprach- und Schriftzeichen, Handlungen anderer Personen; 2) alle von einer Person ausgeführten Handlungen führen zur Ausführung bestimmter Arbeiten durch sie und wirken sich gleichzeitig auf das organisatorische Umfeld aus. Diese Aktionen umfassen Denken, Sprechen, Mimik und Gestik. Ein Mitarbeiter einer Organisation ist eine soziale Person, die über bestimmte Kenntnisse, Fähigkeiten und Werte verfügt. Sowohl in einem formellen als auch in einem informellen Team sind einige Rollen immer unter seinen Mitgliedern verteilt. Dieselbe Rolle kann von mehreren Mitarbeitern gleichzeitig wahrgenommen werden (dies sind Darsteller oder Assistenten). Umgekehrt kann eine Person durchaus mehrere Rollen gleichzeitig übernehmen. Die Rolle, die eine Person in einem Team ausübt, bestimmt ihren Status. Der Status ist formell und informell. Der formelle Status wird nur durch die offizielle Position einer Person, die Höhe ihres Gehalts und die Höhe der Verantwortung bestimmt. Der informelle Status hängt von den persönlichen Qualitäten einer Person, ihren Fähigkeiten und ihrer Fähigkeit ab, andere Menschen zu beeinflussen. Dies trägt zur Entwicklung seiner Autorität bei. Autorität kann unter dem Einfluss spontaner Bedingungen entstehen, aber sie kann absichtlich geschaffen und aufrechterhalten werden. Wenn eine Person den gleichen formellen und informellen Status hat, bedeutet dies, dass sie ein idealer Mitarbeiter für die Organisation ist. Unter allen Rollen identifizierten die Spezialisten die folgenden: 1) Ideengenerator. Diese Rolle kann von Personen besetzt werden, die über ein hohes kreatives Potenzial verfügen, das es ihnen ermöglicht, kreative Ideen und verschiedene Methoden zur Problemlösung erfolgreich vorzubringen; 2) Darsteller. Die Person, die diese Rolle ausübt, braucht ständig Unterstützung und Kontrolle. Dies liegt an der Tatsache, dass er sich mit der Umsetzung der vom Leiter erhaltenen Anweisungen beschäftigt, das heißt, er beschäftigt sich mit der Umsetzung der Ideen anderer Personen; 3) Assistent. Ein solcher Mensch zeichnet sich durch einen Mangel an Ideen und Gedanken aus, seine Hauptaufgabe besteht darin, anderen Menschen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Eine der Hauptgarantien für einen effektiven Betrieb und eine weitere erfolgreiche Entwicklung der Organisation ist die qualitative Leistung jeder der oben genannten Rollen. 62. WESEN UND GRUNDSÄTZE DER FINANZVERWALTUNG Das Finanzmanagement ist eine Art von Aktivität, die darauf abzielt, die finanzielle und wirtschaftliche Seite des Unternehmens zu verwalten. Das Finanzmanagement umfasst: 1) Entwicklung der Finanzpolitik des Unternehmens; 2) Informationsunterstützung auf der Grundlage von Jahresabschlüssen; 3) Bewertung und Gestaltung von Investitionsprojekten, Kapitalkosten, Finanzplanung und -kontrolle; 4) Organisation des Strukturmanagements der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. Das Finanzmanagement hilft, das Risiko und die Rentabilität der Geldanlage, die Effizienz des Unternehmens, die Kapitalumschlagsrate und die Produktivität angemessen einzuschätzen. Die Verwaltung des Finanzsystems basiert auf einer Reihe von Prinzipien. 1. Geplant und systematisch. Grundlage des Prinzips ist die Notwendigkeit, die Entwicklungsprozesse der Unternehmenstätigkeit in allen Bereichen mit dem Prozess ihrer Finanzierung zu vergleichen. 2. Zielorientierung. Das Prinzip ist, dass Mittel verwendet werden sollten, um die spezifischen Ziele der Organisation zu erreichen. 3. Diversifizierung. Dieses Prinzip beinhaltet die Erweiterung der Produktpalette des Unternehmens, wodurch die Märkte für Produkte erweitert werden können. Dies führt zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, also zu einer Steigerung seiner Rentabilität und einer Verringerung des Insolvenzrisikos. 4. Strategische Ausrichtung. Dieses Prinzip legt nahe, dass das Finanzmanagement mit der vom Unternehmen entwickelten langfristigen Strategie übereinstimmen sollte. Wenn ein Unternehmen aus irgendwelchen Gründen keine klare Strategie für seine Entwicklung entwickeln kann und die aktuelle Marktsituation nicht berücksichtigt, wird es sich schnell nicht sicher dazu positionieren können. Unter Berücksichtigung der zyklischen Lebensdauer des Produkts wurden folgende Finanzierungsprinzipien entwickelt: fortgeschrittene Verwaltung und das Verhältnis von laufender Finanzierung und Kapitalbildung. Forward Management eignet sich eher für Aktivitäten, die auf die Entwicklung der Organisation abzielen und die Möglichkeit für größere Gewinne in der Zukunft bieten. Das Verhältnis von laufender Finanzierung und Kapitalakkumulation ist ein besonders wichtiges Prinzip im Finanzmanagement, nach dem ein Unternehmen die Höhe der Mittel, die es für seine Entwicklung, für die Gehaltsabrechnung usw. 63. FINANZMANAGEMENT-INSTRUMENTE Financial Management Tools sind die in der Praxis angewandten Methoden und Ansätze im Bereich des Enterprise Financial Management. Bei der Verwaltung der Finanzen können verschiedene Instrumente eingesetzt werden, die sich in drei Hauptbereiche einteilen lassen: 1) je nach Antragsform: a) direkte, administrativ begrenzte Kredithöhe; b) indirekt, Schaffung günstiger Bedingungen für das Erreichen von Zielen; 2) durch Einflussobjekte: a) Angebot und Nachfrage nach Geld b) selektiv; c) allgemein; 3) nach Expositionsbedingungen: a) kurzfristig b) langfristig. Die Einrichtung direkter mengenmäßiger Beschränkungen ist eine Art Verwaltungsinstrument für das Finanzmanagement. Die Zusammensetzung eines solchen Instruments beinhaltet Begrenzungen des Gesamtwerts; bei Nichteinhaltung können Bußgelder verhängt werden. Die Offenmarktpolitik basiert auf Transaktionen zum Verkauf und Kauf von Wertpapieren, die von der Zentralbank verkauft werden und sich indirekt auf das Finanzsystem auswirken. Die Kreditkosten und die Geldnachfrage ändern sich als Ergebnis der Beteiligung der Zentralbank an der Operation. am Geldmarkt, was einen erheblichen Einfluss auf das Volumen der Eigenreserven der Geschäftsbanken hat. Die Währungsregulierung enthält Instrumente, die für das stabile Funktionieren des Geldkreislaufs verwendet werden. Die Höhe des Wechselkurses kann mit Hilfe von Währungs- und Kreditbeschränkungen reguliert werden. Die Aufsicht und Kontrolle über die Aktivitäten von Geschäftsbanken und die Umsetzung von Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Zahlungs- und Abwicklungsbeziehungen der Zentralbank bieten einen zuverlässigen Schutz für Einleger und reduzieren systemische Risiken, um die Stabilität auf dem Finanzmarkt aufrechtzuerhalten. Die Festlegung direkter quantitativer Limits ist ein administratives Finanzmanagementinstrument, das Limits für den Gesamtbetrag der Kredite oder ihre Wachstumsraten umfasst, bei deren Nichteinhaltung Bußgelder erhoben werden können. Schuldverschreibungen dienen in den meisten Fällen dazu, einen Teil des Vermögens in Form von Staatspapieren oder Wertpapieren von Spezialkreditinstituten zu halten. Der Staat verfügt über ein riesiges Instrumentarium, mit dem er Finanzaktivitäten verwaltet. Alle oben genannten Tools sind nur in einer bestimmten Situation wirksam und nicht universell. 64. DIE ROLLE DER ZENTRALBANKEN BEI DER GELDVERWALTUNG Derzeit sind Zentralbanken (ZB) ein integraler Bestandteil der Währungsbeziehungen. Bei der Durchführung der Geldpolitik verwendet die Zentralbank die folgenden Instrumente: 1) Einziehung von Bankeinlagen für verschiedene Zeiträume; 2) Änderungen der Zinssätze der Zentralbank für ihre Geschäfte; 3) Eingriffe in den Devisenmarkt. Die Zentralbank hat das Recht, Banknoten auszugeben, was ihr die Möglichkeit gibt, Bargeld zu kontrollieren. Geschäftsbanken, die über begrenzte Eigen- und Fremdmittel verfügen, die von der Zentralbank bereitgestellt werden, sind direkt an der Ausgabe von Einlagen beteiligt. Die Zentralbank beeinflusst die im Umlauf befindliche Geldmenge durch ihre Kontrolle über die Geldbasis, aber sie kann sie nicht direkt beeinflussen, was mit ihren Interaktionen mit der Bevölkerung und den Geschäftsbanken zusammenhängt. Diese Abhängigkeit wird durch den Geldmultiplikatoreffekt dargestellt: m = (1 + d) / (r + d), wobei m der Geldmultiplikator ist; d ist das Verhältnis von Bargeld zu Einlagen; r ist das Verhältnis von Bankreserven zu Einlagen. Dementsprechend kann die Zentralbank nur den eigentlichen Prozess der Banknotenausgabe kontrollieren. Um die Verwaltung des Währungsbereichs effektiver zu gestalten, wurden verschiedene Wege zur Reform der Zentralbank vorgeschlagen. Es gibt ein reales Projekt, auf dessen Grundlage vorgeschlagen wird, die Funktionen der Regulierung des Geldsystems von der Kontrolle über die Aktivitäten der Geschäftsbanken zu trennen. Aber es gibt ein Konzept, das eine erhöhte Aufmerksamkeit für die Aktivitäten des Geldsystems ablehnt. Es geht um die Schaffung besonderer Bedingungen für die praktische Tätigkeit der Zentralbank, die jede Einmischung der Regierung vollständig ausschließt. Für die Umsetzung der Geldpolitik werden sogenannte Zwischenziele gesetzt. Sie können für einen Zeitraum von 1 Jahr oder länger errichtet werden. Für Zwischenziele können folgende Anforderungen gelten: 1) Übereinstimmung mit strategischen Zielen; 2) vollständige Messbarkeit und Aktualität; 3) Entwicklung auf der Grundlage zuverlässiger Informationen; 4) volle Steuerbarkeit. Solche Ziele können mit den Mitteln, die der Zentralbank zur Verfügung stehen, nicht immer erreicht werden. Aus diesem Grund muss die Zentralbank operative Ziele entwickeln: Sie reagieren schneller auf die Auswirkungen geldpolitischer Instrumente, aber trotzdem ist ihr Einsatz manchmal riskant, da er durchaus zu Inflation führen kann. 65. KONZEPT UND ROLLE DES KONFLIKTS Das lateinische Wort „Konflikt“ bedeutet „Kollision“. Dies ist der Mangel an Einigung zwischen einigen Parteien und das Vorhandensein widersprüchlicher Positionen zwischen ihnen aus irgendeinem Grund. Wo unterschiedliche Wünsche, Interessen, Verhaltensweisen aufeinanderprallen, kann ein Konflikt entstehen. Der Zweck des Konflikts ist die Möglichkeit, seine Meinung zu verteidigen, um sicherzustellen, dass ein bestimmter Standpunkt berücksichtigt wird. Konfliktsubjekte sind die Konfliktteilnehmer selbst. Einige bestimmte Einzelpersonen, Personengruppen und sogar Organisationen handeln als sie. Gegenstand des Konflikts ist, worauf die Aufmerksamkeit gerichtet ist und worauf die Handlungen der einzelnen Konfliktparteien abzielen. Meinungsverschiedenheiten zwischen einigen Personen, die mit einer bestimmten Verantwortung ausgestattet sind, können unerwünschte Phänomene in ihren Aktivitäten verursachen. Das Entstehen von Konfliktsituationen ist insbesondere für Führungskräfte und Manager unerwünscht. Konflikte! sind von zwei Arten, wie folgt: 1) funktional, d. h. mit einer bestimmten Richtung zur Verbesserung der Effizienz der Organisation; 2) funktionsunfähig. Solche Konflikte können zu einer Verringerung der persönlichen Zufriedenheit und der Effektivität der Organisation führen. Die Rolle des Konflikts hängt davon ab, wie effektiv er bewältigt wird. Fast jeder ist der Meinung, dass Konflikte ein negatives, unerwünschtes Phänomen sind, das möglichst vermieden werden sollte. Konflikte haben ihre Schattenseiten. Sie sind wie folgt: 1) der Konflikt kann die Befriedigung der Bedürfnisse einer Person beeinträchtigen; 2) der Konflikt kann das Erreichen der Ziele sowohl des Einzelnen als auch der Organisation als Ganzes beeinträchtigen; 3) Der Konflikt wird fast immer von Drohungen, Feindseligkeiten und Missverständnissen begleitet. Konflikt hat auch die folgenden positiven Eigenschaften: 1) bietet die Möglichkeit, ihre Gedanken auszudrücken; 2) offenbart eine Vielzahl von Standpunkten und eine größere Anzahl von Alternativen oder Problemen; 3) gibt zusätzliche Informationen. Bei richtiger Handhabung können Konflikte zum Vorteil der Organisation genutzt werden. Daraus können wir eine Art Schlussfolgerung ziehen, dass der Konflikt der Kampf der Konkurrenten ist, der aus Mangel an Macht oder Mitteln entsteht, die zur Befriedigung von Werten erforderlich sind. Allerdings muss man unterscheiden zwischen: 1) Konflikt als Mittel zum Erreichen eines bestimmten Ergebnisses; 2) Konflikt als Selbstzweck. 66. URSACHEN DES KONFLIKTS Die eigentliche Grundlage von Konfliktsituationen ist ein negativer Konflikt zwischen gegensätzlichen Interessen, Zielen, völlig unterschiedlichen Vorstellungen darüber, wie sie geklärt und erfolgreich erreicht werden können. Ursachen für Konflikte können sein auf: 1) Faktoren, die Menschen daran hindern, Folgendes zu erreichen: a) Zweck der Arbeitstätigkeit; b) sekundäre Ziele der Arbeitstätigkeit; 2) Widersprüchlichkeit jeglicher Handlungen einer Person mit den Normen und Lebenswerten, Bräuchen, die in seinem Team akzeptiert werden. Die im Arbeitsprozess aufgetretenen Konflikte werden durch Faktoren verursacht, die die Menschen daran hindern, das Hauptziel der Arbeitstätigkeit zu erreichen, nämlich den direkten Erhalt der geplanten Ergebnisse. Zu diesen Faktoren gehören die folgenden: 1) ein technologischer Prozess, bei dem die Tätigkeit eines Mitarbeiters die Effizienz der Tätigkeit eines anderen Mitarbeiters direkt beeinflusst; 2) Fehlen oder teilweises Fehlen der Erfüllung funktionaler Pflichten im System „Führung – Unterordnung“. Wichtige Gründe für die Entstehung von Konflikten, die durch die psychologischen Merkmale menschlicher Beziehungen verursacht werden, sind: 1) die gegenseitige Verbindung von Menschen, bei der das Ergebnis der Handlungen des einen von den Handlungen des anderen abhängt; 2) ungelöste Probleme, aufgrund derer es zu Meinungsverschiedenheiten zwischen den direkten Ausführenden kommt; 3) Verstöße im System "Management - Unterordnung", die das Erreichen der Ziele sowohl von Managern als auch von ihren Untergebenen behindern. Die Liste der Gründe ist nicht abschließend, und man sollte die sogenannten Kommunikationsbarrieren nicht vergessen, die im Organisationsprozess auftreten und auf der einen oder anderen Seite Ressentiments hervorrufen. Es gibt auch zwischenmenschliche Konflikte, Beispiele dafür sind Vorlieben und Abneigungen von Menschen, die zu Vereinbarkeit oder völliger Unvereinbarkeit führen. Es gibt keine Liste von Gründen, die Konfliktsituationen verursachen können, einschließlich in der Arbeitstätigkeit. Manchmal treten Situationen auf, in denen eine Person einen nicht vorhandenen Konflikt sieht oder umgekehrt, wenn bereits ein Konflikt besteht, dieser Tatsache jedoch keine Beachtung geschenkt wird. Der Konflikt kann angemessen verstanden werden (wenn die Konfliktsituation objektiv besteht), unzureichend (wenn die Konfliktsituation ziemlich real ist und alle Parteien sich dessen voll bewusst sind, aber ihr Verständnis nicht mit der Realität übereinstimmt) und falsch (wenn die Konfliktsituation selbst fehlt, aber die Parteien empfinden ihre Beziehung als Konflikt). 67. KONFLIKTMANAGEMENT Derzeit gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, eine Konfliktsituation zu bewältigen. Diese Methoden haben ihre Wirksamkeit gezeigt. Sie können in zwei Kategorien unterteilt werden: strukturelle und zwischenmenschliche. Da Konflikte die Organisation und Tätigkeit der Mitarbeiter des Unternehmens negativ beeinflussen, müssen sie gelöst werden. Dieser Prozess ist in sechs Phasen unterteilt, wie z. 1) Bestimmung der Hauptursache des Konflikts. Diese besteht darin, die Voraussetzungen und Faktoren zu identifizieren, die zu ihrem Entstehen geführt haben; 2) die Definition sekundärer Ursachen des Konflikts an sich impliziert, dass nach Klärung des Hauptproblems die Ursache identifiziert werden muss; 3) obligatorische Suche nach Wegen zur Lösung des Konflikts; 4) eine gemeinsame Entscheidung zum Ausstieg aus dem Konflikt besteht darin, eine Kompromisslösung für alle Konfliktteilnehmer zu entwickeln; 5) Konfliktlösung erfolgt durch Beseitigung der Ursachen der Konfliktsituation. Dabei ist es wichtig, dass die Konfliktparteien keine Zweifel an der Aufrichtigkeit des anderen haben; 6) Bewertung der Wirksamkeit der Bemühungen zur Lösung des Konflikts. Aus den Endergebnissen wird eine Schlussfolgerung über den Lösungsgrad des Problems gezogen. Es gibt mehrere Strategien für das Verhalten von Gegnern in einer Konfliktsituation. Ihre Haupttypen sind: 1) friedliche Koexistenz. Es kommt dort zum Einsatz, wo die Konfliktparteien wenig Interesse an einer Lösung haben. Eine solche Strategie ist effektiv, wenn der Konflikt auf subjektiven Gründen beruht, denn nur hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Situation zu analysieren; 2) Halterung. Wird normalerweise in einem solchen Konflikt verwendet, an dem die höhere Seite nicht teilnimmt; 3) Power-Lösung. Es kommt zur Anwendung, wenn eine der Konfliktparteien eine höhere Position einnimmt. Das Ergebnis dieser Strategie ist die Unterdrückung der schwächeren Seite; 4) Suche nach einem Kompromiss. Dies kann erfolgreich eingesetzt werden, wenn die Kräfte der Konfliktparteien ungefähr gleich sind, sie voneinander abhängen; 5) endgültige Auflösung. Sie besteht darin, ihre Ursachen durch Gegner zu beseitigen. Diese Strategie ermöglicht es, die unvermeidlichen Verluste in einem Kompromiss zu eliminieren. Sie gilt nur, wenn die Konfliktparteien vernünftig sind und sich gleichzeitig zunächst gut behandeln. 68. KONZEPT UND WESENTLICHES VON STRESS Stress ist ein psychischer Zustand einer Person. In diesem Zustand verspürt er eine starke Anspannung, Druck, Leiden. Stress verringert die Effizienz der Arbeit einer Person erheblich, und daher ist es ein wichtiges Element für einen Manager, solche Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen sich seine Mitarbeiter ruhig und sicher fühlen. Stress kann von niemandem vermieden werden, weshalb er eine Art Gefahr in sich birgt. Es gibt die folgenden Hauptfaktoren, die Stress verursachen: 1) Faktoren im Zusammenhang mit menschlicher Arbeit. Diese beinhalten: a) organisatorische Faktoren (Überlastung, Arbeitslosigkeit usw.); b) uninteressante Arbeit für eine Person; c) ungeeignete Arbeitsbedingungen; d) schlechte Kommunikation und Motivation; 2) persönliche Faktoren. Dies sind individuelle Eigenschaften des menschlichen Nervensystems. Stresssituationen entstehen durch: 1) Unfähigkeit, sich auf die Arbeit zu konzentrieren; 2) Missbrauch von schlechten Gewohnheiten; 3) Mangel an Humor; 4) Ermüdung, die unter keinen Bedingungen besteht; 5) Gesundheitsprobleme; 6) Erregbarkeit und Empfindlichkeit; 7) häufige Fehler; 8) Probleme mit dem Gedächtnis. Diese Symptome können einzeln oder alle zusammen auftreten. Ihr Auftreten kann zu ernsthaften Problemen führen, die schließlich in einem Nervenzusammenbruch enden. Er ist in der Lage, einen Mitarbeiter für lange Zeit aus dem Arbeitszustand zu nehmen. Der Manager sollte allen seinen Untergebenen mehr Aufmerksamkeit schenken, um unerwünschte Folgen zu vermeiden, die zu einem Versagen der Effektivität der Organisation führen könnten. Experten unterscheiden heute fünf Arten von Stress, wie zum Beispiel: 1) physiologischer Stress, der durch körperliche Überarbeitung entsteht; 2) psychische Belastung durch ungünstige Beziehungen zu anderen, Unsicherheit über die Zukunft; 3) emotionaler Stress, der durch übermäßig starke Gefühle von Angst, Freude usw. entsteht; 4) Informationsstress, der bei einer Person auftritt, die über eine bestimmte Menge an Informationen verfügt; 5) Führungsstress, der auftritt, wenn die Verantwortung für Handlungen oder das Risiko von getroffenen Entscheidungen zu groß ist und nicht der Position dieser Person entspricht. Es gibt zwei Möglichkeiten, sich richtig an Stress anzupassen: 1) eine Methode, die mit einer Änderung der Methoden, Organisation, Technologie und Struktur der Produktion und anderer Bedingungen verbunden ist; 2) ein Weg, der direkt mit Stress zusammenhängt, ist es zu versuchen 69. WESENTLICHES DES INNOVATIONSMANAGEMENTS Innovationsmanagement ist ein relativ neues Konzept für die russische Wissenschaftsgemeinschaft. Derzeit durchläuft Russland eine Phase der Innovation. Unter solchen Bedingungen engagieren sich fast alle Organisationen in innovativen Aktivitäten. Innovationsmanagement ist einer der Bereiche des strategischen Managements. Diese Richtung bestimmt die Hauptpfade in den wissenschaftlichen, technischen und Produktionsaktivitäten der Organisation; dies geschieht im Bereich der Entwicklung und Einführung in die Produktion einiger neuer Produkte, der Verbesserung bestehender Produkte und letztendlich der Einstellung und des Verkaufs veralteter Produkte. Die Entwicklung des Innovationsmanagements erfolgt auf Basis von Marktforschung, Finanzanalyse etc. Auf dieser Grundlage werden profitablere und passendere Betätigungsfelder am Markt ermittelt und so Innovationen – Ideen entstehen. Erst nach deren Bewertung beginnt der direkte Prozess der Schaffung eines neuen Produkts oder der Einführung einer verbesserten Technologie. Danach wird das Produkt oder die Technologie in ein enges Marktsegment gebracht, um sie zu testen, wodurch eine wichtige Entscheidung getroffen wird, sie in die Massenproduktion einzuführen. Innovationsmanagement umfasst folgende Handlungsfelder: 1) organisatorische und personelle Schulung von Personal und Produktion; 2) technologisch; 3) Material; 4) Design; 5) Einführung neuer Technologien; 6) Analyse der erzielten Ergebnisse und Anpassung dieser Art von Aktivitäten. Die Hauptziele des Innovationsmanagements sind die Entwicklung und Produktion neuartiger Produkte. Innovationsmanagement ist eine besondere Kunst, eine neue Idee in den Produktionsprozess einzubringen. Das Hauptelement des Innovationsmanagements ist eine klar definierte Organisation des SONT-Zyklus (Creation and Development of New Technology). Die Innovationstätigkeit ist durch folgende Prinzipien gekennzeichnet: 1) geringer Prozentsatz erfolgreicher Innovationen; 2) die Notwendigkeit eines separaten Budgets; 3) Verwendung von Kriterien für innovative Aktivitäten; 4) systematische und geplante Liquidation veralteter Methoden und Technologien; 5) fehlendes Feedback von den Ergebnissen zu den Kosten; 6) die richtige Wahl des Zeitpunkts der Beendigung der Arbeit. Leider hat sich diese Managementtheorie in unserem Land noch nicht sehr gut angepasst. In dieser Hinsicht liegen russische Organisationen deutlich hinter ausländischen Konkurrenten zurück. 70. ORGANISATIONSFORMEN UND RESSOURCENBEREITSTELLUNG VON SYSTEMEN INNOVATIVER ENTWICKLUNGSART Die Ausrichtung sozioökonomischer Systeme auf eine innovative Art der Entwicklung ist von großer praktischer Bedeutung für das effektive Funktionieren der Organisation. Ein solches System wird mit Hilfe von Maßnahmen durchgeführt, die bestehen aus: 1) strukturelle Umstrukturierung der Organisation selbst, die die Dezentralisierung aller Führungsbefugnisse sowie die Schaffung von Wirtschaftszonen auf wissenschaftlicher und produktiver Basis umfasst; 2) Universalisierung wissenschaftsintensiver Technologien, die es ermöglichen, Produkte mit leicht kontrollierbaren technologischen Ketten herzustellen; 3) Gründung von Unternehmen, die in den vielversprechendsten Tätigkeitsbereichen wissenschaftliche Forschung betreiben; 4) Interaktion mit anderen Organisationen zur Durchführung von Forschungsarbeiten sowie die Gründung neuer Unternehmen, die an der Entwicklung großer innovativer Projekte beteiligt sind; 5) die Entwicklung eines demokratischen Führungsstils und die Integration von Organisations- und Managementtätigkeiten, die letztendlich zur Offenlegung und in Zukunft zur Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter führen werden; 6) Einrichtung von Informations- und Analyseabteilungen oder -zentren, zu deren Aufgaben die direkte Entwicklung strategischer Entscheidungen gehört, die sich auf den gesamten Innovationszyklus beziehen; 7) Organisation und Pflege der Außenwirtschaftsbeziehungen im Bereich der wissenschaftlichen Tätigkeit. Die Ressourcenunterstützung für solche Aktivitäten ist ein ernstes Problem. Sie erfordert erhebliche Kosten und basiert auf der Nutzung nahezu aller Ressourcen, deren vollständiger Übereinstimmung in Qualität und Quantität sowie der Fähigkeit von Managern, traditionelle Arten von Ressourcen in einer neuen Bedeutung zu nutzen. Zur Finanzierung von Innovationsaktivitäten werden verschiedene Quellen genutzt, aber zu den bedeutendsten gehören Eigen- und Fremdmittel. Die Ressourcenunterstützung für fast alle Arten von Aktivitäten erfordert erhebliche Kosten. Grundlage der Ressourcenbereitstellung ist die integrierte Nutzung aller Ressourcen. Für den effektiven Übergang eines Unternehmens zu einer innovativen Art der Entwicklung werden bestimmte Voraussetzungen geschaffen, wie zum Beispiel: 1) organisatorisch; 2) Arbeit; 3) Ressource; 4) finanziell; 5) sozialpsychologisch. Die Schaffung komplexer wissenschaftlicher und technischer Zentren (STC) führt zu einer effektiven Lösung solcher Probleme. STCs sind Unternehmen, die in ihrer Forschung gleichberechtigt und unabhängig sein sollten. Einer der Hauptvorteile des STC ist die Möglichkeit, hochprofessionelle Forschungsarbeiten und Ressourcen in den aussichtsreicheren Bereichen der Organisationsentwicklung zu erhalten. 71. WESEN UND FUNKTIONEN DER ORGANISATIONSKULTUR Organisationskultur ist ein System von Werten, Mustern, Prinzipien, Verhaltensnormen, die im Unternehmen angenommen wurden, sowie seine strukturelle Einheit im Prozess der beruflichen Tätigkeit. Der Hauptträger der Organisationskultur in der Organisation ist das Arbeitskollektiv. Organisationskultur ist auch das Lebenselixier jeder erfolgreichen Organisation. Organisationskultur besteht aus Subkulturen von Bereichen und Abteilungen (hier können Mitarbeiter sie entwickeln oder zerstören) sowie aus Subkulturen von Tätigkeitsbereichen, die einmal von diesem Unternehmen gewählt wurden. Die Einteilung der Organisationskultur nach dem Grad ihres Einflusses auf die wirtschaftliche Einheit lautet wie folgt: 1) unbestreitbare Kultur. Es umfasst eine kleine Anzahl von Werten und Normen und sorgt für deren klare und präzise Umsetzung. Ein Merkmal der Kultur ist die Verschärfung von Konflikten und die Unzufriedenheit des Personals der Organisation. Eine solche Kultur wird in Organisationen angenommen, in denen die Charta strikt eingehalten wird; 2) schwache Kultur. Es impliziert keine gemeinsamen Werte und Verhaltensnormen unter den Mitarbeitern, was einige Widersprüche in ihre Aktivitäten einführt; 3) starke Kultur. Sie achtet sehr auf Veränderungen im externen und internen Umfeld. Die Organisationskultur im Unternehmen erfüllt Funktionen wie: 1) Sicherheit - die Schaffung ursprünglicher Barrieren; 2) Integrieren – Schaffung des Zugehörigkeitsgefühls eines Mitarbeiters zur Organisation; 3) regulatorisch - Einhaltung bestimmter Verhaltensregeln und -normen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Teams, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Konflikten erheblich verringert wird; 4) adaptiv – eine Funktion, die den Zusammenhalt der Mitarbeiter gewährleistet; 5) Orientierung - korrigiert die weiteren Aktivitäten der Organisation in Übereinstimmung mit festgelegten Standards; 6) motivierend - ein solches Maßnahmensystem hilft, Anreize für die Arbeit in der Organisation zu schaffen; 7) Imagebildung – hier liegt der Fokus auf der Imagebildung der Organisation. 72. UMFASSENDE ANALYSE DES KULTURELLEN UMFELDES Die Kulturanalyse ist aus Sicht der Organisation die komplexeste und verantwortungsvollste. Der Zweck der Kulturanalyse besteht darin, das Problem des optimal effizienten Betriebs des Unternehmens unter Berücksichtigung der Merkmale der nationalen Kultur zu lösen. Ein russischer internationaler Manager muss 3 Phasen der kulturellen Bildung durchlaufen, darunter: 1) ein tiefes Verständnis der wichtigsten Weltkulturen; 2) Vertrautheit mit den Merkmalen dieses Kultursegments; 3) tiefes Eindringen in eine bestimmte nationale Kultur. Für die Analyse von Kultur wurden viele Ansätze entwickelt, die auf der Systematisierung verschiedener Variablen basieren, die Experten anbieten. Es gibt mehrere Elemente der Systematisierung. 1. Das Familiensystem. Mit Hilfe eines solchen Systems bilden die Menschen ihre Kinder aus und bringen sie in die Gesellschaft. In der Familie kann eine Person bestimmte Normen und Verhaltensprinzipien erhalten, die sie in Zukunft benötigt, um verschiedene Funktionen in der Organisation zu erfüllen. 2. Das Bildungssystem ist ein System, das eine Person mit den erforderlichen Kenntnissen und beruflichen Fähigkeiten ausstattet. 3. Ein Wirtschaftssystem ist ein System, das in der Gesellschaft für die Produktion und Verteilung von Gütern und Dienstleistungen verantwortlich ist. 4. Das politische System, es umfasst bestimmte gesetzliche Normen, die der Aufrechterhaltung der Ordnung dienen. 5. Ein religiöses System ist ein System, das Moral und grundlegende Werte in einer Gesellschaft bestimmt. 6. Das System der Sozialisation ist ein System der sozialen Gruppierung. Kommunikation ist eines der komplexen Probleme der kulturellen Interaktion im System des internationalen Managements. Die Praxis des internationalen Geschäfts ermöglicht es uns, einige grundlegende Probleme zu identifizieren, mit denen ein Manager in seiner täglichen Arbeit konfrontiert ist. Ihr Auftreten hängt vom kulturellen Hintergrund ab. Diese beinhalten: 1) Sprachbarriere; 2) nonverbale Kommunikation; 3) Wahrnehmung ist die Betrachtung aller möglichen Nuancen durch das Prisma einer anderen Kultur; 4) Stereotypen sind die Ablehnung der objektiven Wahrnehmung und Analyse von Informationen, was zu nationalen Stereotypen führt; 5) Zeitliche und örtliche Umstände, die sich in folgende Punkte gliedern: a) die Bedeutung des Plans und der Kommunikationsverfahren; b) den Kontaktort unter bestimmten Umständen; c) Pünktlichkeit; d) Ethik; 6) Informationen im Steuerungssystem. Beispielsweise sind die Managementstrukturen in den Firmen der arabischen Länder jeglichen Informationsaustauschs beraubt, und die chinesischen Managementsysteme sind streng hierarchisch, haben klar dosierte und vollständig kontrollierte Informationen unter Bedingungen einer streng zentralisierten Verwaltung. 73. WESENTLICHES DES INTERNATIONALEN MANAGEMENTS Internationales Management ist eine besondere Form des Managements. Seine Hauptziele sind die Bildung, Entwicklung und Nutzung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens durch Kenntnis der wirtschaftlichen, sozialen, demografischen und anderen Merkmale dieser Länder und der zwischenstaatlichen Interaktionen. Internationales Management basiert auf folgenden Grundsätzen: 1) relative Vorteile; 2) absolute Vorteile; 3) internationaler Produktlebenszyklus; 4) ausländische Direktinvestitionen. Die Struktur des internationalen Managements ist der Struktur des nationalen sehr ähnlich, sie umfasst solche Probleme, die fünf Hauptbereiche der Unternehmensführung abdecken: 1) Recherche, Analyse und Bewertung des externen Umfelds des Unternehmens und des internen Umfelds der Organisation; 2) Kommunikations- und Entscheidungsprozesse. Dazu gehören Modelle und Methoden; 3) grundlegende Managementfunktionen sind die strategische Planung und Umsetzung von Strategien; 4) Fragen der Gruppendynamik und Führung – das ist Führung, Arbeit in Gruppen; 5) Fragen der Effektivität der Unternehmenstätigkeit - dies ist das Personalmanagement, die Produktion sowie die gesamte Produktivität im Allgemeinen. Innerhalb der einzelnen Strukturteile gibt es Unterschiede zum nationalen Modell. Bei der Auswahl eines Gastlandes achten Investoren auf folgende Indikatoren: 1) Wirtschaftswachstumsraten. Dazu gehören die Höhe der Löhne, alle Arten von Transportkosten, Bankzinsen, das Bruttosozialprodukt (BSP) usw.; 2) Produktionskosten von Waren und Dienstleistungen; 3) Entwicklung des Rechtsrahmens; 4) politische und makroökonomische Stabilität. Dies sind alle Arten von politischen Ereignissen, die Einfluss auf die Entscheidungsfindung im internationalen Geschäft haben. Der grundlegende Unterschied besteht in Inhalt, Rolle und Besonderheiten des externen Umfelds des Unternehmens, da es sich um den Austritt über die Landesgrenze handelt. Internationale Geschäftsleitung Umfang erfordert eine Informationsbasis, die Überwindung der Sprachbarriere und professionelle Unterstützung bei Managemententscheidungen. Kategorien wie Zweck, Struktur, Arbeitsteilung implizieren keinen großen Unterschied, aber Fragen zu Bedürfnissen, Wahrnehmung und kulturellen Faktoren hängen mit dem internen Umfeld des Unternehmens zusammen. Die Hauptmerkmale der Kommunikation bestimmen die nationalen und kulturellen Besonderheiten der Entscheidungsfindung, denn wenn in einer Kultur etwas ein rationales Entscheidungsfindungsmodell ist, kann es in einer anderen als unvernünftiges Verhalten des Leiters angesehen werden. 74. STRUKTUR DER ANALYSE DER EXTERNEN KRITERIEN Die Analyse externer Kriterien ist ein notwendiger Vorgang, bevor ein Unternehmen in den Weltmarkt eintritt. Sie entsteht dadurch, dass sich eine Organisation beim Eintritt in den Weltmarkt in einem ungewohnten wirtschaftlichen, politischen, sozialen und kulturellen Umfeld befindet. Eine umfassende Analyse des externen Umfelds ist einer der wichtigen Schritte der Vorbereitung und Strategieentwicklung. In dieser Phase wird eine Analyse der internen Umgebung des Organisationsumfelds durchgeführt. Basierend auf einer umfassenden Analyse des externen Umfelds werden die Hauptziele und Aufgaben der Organisation festgelegt und eine spezifische Strategie für das Verhalten auf dem Markt entwickelt. Das Ziel (oder die Mission) einer Organisation ist das gewünschte Ergebnis, das das Unternehmen anstrebt und nach einem bestimmten Zeitraum erreichen möchte. Die Mission der Organisation drückt sich sowohl in bestimmten Produktions- und Verkaufsmengen von Produkten als auch in der Gewinnmenge aus. Die komplexe Analyse basiert auf mehreren Elementen. 1. Analyse des wirtschaftlichen externen Umfelds: 1) die Größe des Marktes und die Wachstumsrate; 2) Arbeitslosenquote; 3) der Wert des Bruttosozialprodukts; 4) Inflationsraten; 5) Verhalten und Wünsche der Verbraucher; 6) Konkurrenten, einschließlich Bewertung solcher Aspekte wie: a) aktuelle Strategie; b) Marktanteilsanalyse; c) Analyse der Stärken und Schwächen der Wettbewerber; d) Erwartung ihrer zukünftigen Handlungen; 7) Trends in der Entwicklung des externen Umfelds: a) wirtschaftlich; b) Demografie; c) technologisch; 8) der Platz, den das Land in Bezug auf Wirtschaftswachstum, Außenhandelsumsatz einnimmt; 9) Bevölkerung des Landes; 10) Gesellschaftsstruktur und Anteil der einzelnen Gesellschaftsschichten; 11) Ressourcen der wichtigsten Arten von Interesse für das Unternehmen, geordnet nach Verfügbarkeit im Land und in den Regionen, Bewertung, Knappheitsgrad; 12) in bestimmten Geschäftsbereichen bestehende Vergütungsniveaus und -systeme; 14) der Grad der Entwicklung der Industrien potentieller Konkurrenten, Industrien wahrscheinlicher Lieferanten und wahrscheinlicher Verbraucher; 15) Elemente von Handels- und Export-Import-Beschränkungen im Land; 16) die Entwicklung von wissenschaftlichen, technischen und Forschungsaktivitäten im Land. 2. Analyse des politischen externen Umfelds - Analyse der Stabilität der politischen Situation. 3. Rechtliche Analyse – Analyse des Rechtsrahmens: 1) Regulierung von Export- und Importgeschäften; 2) Regulierung und Regulierung der Ein- und Ausreise von Personen; 3) der Entwicklungsstand der Gesetzgebung zum Schutz des Privateigentums und der Rechte des Einzelnen. 4. Kulturanalyse - Analyse nationaler Traditionen und Bräuche. All diese Faktoren können bis zu einem gewissen Grad entweder eine Bedrohung für die Organisation oder eine neue Gelegenheit zur Verbesserung ihrer Aktivitäten darstellen. 75. KLASSIFIZIERUNG VON ANLAGEN Kapitalanlagen sind Barmittel, Wertpapiere, Eigentumsrechte und andere Rechte, die einen Geldwert haben. Investitionen werden in Objekte unternehmerischer und sonstiger Tätigkeit mit dem Ziel der Gewinnerzielung getätigt. Derzeit gibt es drei Hauptformen der Geldanlage. 1. Direktinvestitionen sind Investitionen in das genehmigte Kapital einer wirtschaftlichen Einheit mit dem Ziel der Gewinnerzielung. Direktinvestitionen bestehen aus zwei Komponenten: 1) Investitionen in das Anlagevermögen. Dies ist die Anschaffung von Produktionsanlagen; 2) Investitionen in das Inventar. Dabei handelt es sich um die Anhäufung bestimmter Rohstoffvorräte, die im Produktionsprozess eingesetzt werden sollen. Ausländische Direktinvestitionen werden auf zwei Arten getätigt: die Gründung neuer Unternehmen und die Übernahme bestehender Unternehmen. 2. Portfolioinvestment ist eine Art Portfoliobildung durch den Erwerb von Wertpapieren. Ein Portfolio ist eine Reihe von Anlagewerten, die Werkzeuge zum Erreichen eines bestimmten Anlageziels sind. Die Einteilung der Kapitalanlagen erfolgt nach Kriterien nach Anlagerichtung, nach Laufzeiten, nach Art der Nutzung. 1. Nach Richtung der Kapitalanlage: 1) Investitionen in Immobilien sind Investitionen, die am Produktionsprozess teilnehmen (Investitionen in Ausrüstungen, Gebäude, Vorräte, Materialien); 2) Finanzinvestitionen sind Investitionen in Finanzvermögen; 3) Immaterielle Investitionen sind Investitionen in immaterielle Werte. 2. Durch die Art der Verwendung: 1) Anfangsinvestitionen bei der Gründung oder dem Kauf eines Unternehmens; 2) Investitionen zur Erweiterung des Produktionspotentials; 3) Investitionen, um alte Ausrüstung durch neue zu ersetzen; 4) Investitionen zur Modernisierung der technologischen Ausrüstung; 5) Investitionen zur Änderung der Produktionstechnologie; 6) Investitionen in die Erweiterung der Produktpalette und die Erschließung neuer Absatzmärkte; 7) Investitionen für Personalschulung, Werbung. 3. Nach Laufzeit: 1) dringend: a) kurzfristig (von 1 Tag bis 180 Tage); b) mittelfristig (von 180 Tagen bis 1 Jahr); c) langfristig - (von 1 bis 3 Jahren); 2) ewig. Portfolioinvestitionen sind eine Finanzierungsquelle zur Finanzierung von Aktien, die von Unternehmen und Privatbanken ausgegeben werden. Der Zweck der Portfolioinvestition besteht darin, die Gelder der Anleger in die Wertpapiere der effizientesten Unternehmen zu investieren. Vermittler für ausländische Portfolioinvestitionen sind Investmentbanken – eine Art Vermittlerorganisationen auf dem Wertpapiermarkt, die im Finanzbereich tätig sind 76. AUSWAHL VON AKTIVITÄTEN AUF DEM AUSLÄNDISCHEN MARKT Die Wahl eines Betätigungsfeldes in einem ausländischen Markt ist eine komplexe Angelegenheit, sie erfordert gewisse praktische Kenntnisse und detaillierte Informationen über die Marktsituation, das Produkt. Solche Informationen können durch Marktforschung erlangt werden. Auf dem Auslandsmarkt lassen sich alle Branchen in zwei Gruppen einteilen: 1) multinational, die nationale Märkte bedienen; 2) global, die den Weltmarkt bedienen. Um ihre Auslandsniederlassungen effektiv zu verwalten, wenden internationale Unternehmen eine globale Strategie an. Es trägt dazu bei, das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit auf globaler Ebene aufrechtzuerhalten. Solche Unternehmen versuchen, ihre Forschungsinstitute in den Ländern anzusiedeln, in denen sich die geschäftigsten Märkte befinden. Marktforschung ist eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, Informationen zu sammeln, die für einen effizienteren Betrieb der Organisation auf dem ausländischen Markt erforderlich sind. Strategie ist die Bildung und Umsetzung der Ziele des Unternehmens im Bereich der Produktion und des Verkaufs von Waren auf dem Weltmarkt. Je nach Zeit, für die die Strategie entwickelt wird, unterscheidet man: 1) langfristig; 2) mittelfristig; 3) kurzfristig. Alle möglichen Bedingungen unternehmerischer Tätigkeit können nicht nur aus einem Blickwinkel, sondern von mehreren Seiten bewertet werden. 1. Unternehmensstruktur und Strategie von Wettbewerberunternehmen. Dabei wird zunächst die Gesamtposition des internationalen Unternehmens im gewählten Tätigkeitsbereich bewertet und mit geeigneteren inländischen Unternehmen und ausländischen Firmen verglichen. 2. Produktions- und Dienstleistungsbedingungen. Dabei werden die Wirtschaftssektoren analysiert, die die ausgeprägtesten komparativen Vorteile des Gastlandes aufweisen; Es wird festgestellt, ob es in der Wirtschaft des Gastlandes unterentwickelte Gebiete gibt und ob es möglich ist, diese mit Aktivitäten ausländischer Investoren zu füllen. 3. Verkaufsbedingungen. Diese Kategorie wird durch den Grad der Komplexität der Anfragen von nationalen Verbrauchern bestimmt. Hier unterscheiden sich die Vertriebswege. 4. Verwandte Branchen und Zulieferer. Dabei interessiert sich das internationale Unternehmen unter anderem für die Präsenz von Großverbrauchern, Kunden, Produktvermittlern im Gastland. Ein wesentlicher Faktor bei der Auswahl des Tätigkeitsbereichs einer Auslandsniederlassung eines transnationalen Konzerns ist das technische Niveau der lokalen Firmen. 77. STRATEGIEN FÜR DEN EINTRITT IN EINEN AUSLÄNDISCHEN MARKT Die Wahl einer Strategie für den Eintritt in einen ausländischen Markt erfolgt auf der Grundlage von Informationen, die als Ergebnis der Marktforschung gewonnen wurden. Es gibt 3 Hauptstrategien für den Eintritt in den ausländischen Markt: Export, Joint Venture, Direktinvestitionen. 1. Eine Exportstrategie ist eine der einfachsten Möglichkeiten, einen ausländischen Markt zu erschließen. Der Vorteil dieser Strategie besteht darin, dass sie minimale Änderungen im Produktmix des Unternehmens, wenig bis gar keine Änderungen in der Unternehmensstruktur und keine großen Kapitalaufwendungen erfordert. 2. Joint-Venture-Tätigkeit ist eine Strategie, die darauf beruht, die gemeinsamen Bemühungen der Firma mit den Handelsunternehmen des Partnerlandes zu bündeln, um Produktions- und Vermarktungskapazitäten zu schaffen. Der Hauptunterschied zwischen einer solchen Strategie und dem Export ist eine Art Partnerschaftsbildung. 3. Direktinvestitionsstrategie - Dies ist eine Strategie für den Eintritt in einen ausländischen Markt, die eine möglichst vollständige Einführung des Unternehmens in die ausländische Wirtschaftstätigkeit gewährleistet. Mit dieser Strategie entwickelt das Unternehmen tiefere Beziehungen zu Regierungsbehörden sowie zu Kunden, Lieferanten und Händlern des Landes, in dem es sich befindet den Markt, in den es eintritt. Dadurch können sie ihre Produkte besser in die lokalen Vermarktungsbedingungen einbringen. Aber die wichtigste Eigenschaft von Direktinvestitionen ist, dass das Unternehmen die volle Kontrolle über seine Kapitalinvestitionen behält. Die Lizenzvergabe ist eine Aktivität, bei der ein Lizenzgeber eine spezifische Vereinbarung mit einem Lizenznehmer auf einem ausländischen Markt eingeht und Rechte zur Nutzung eines Herstellungsverfahrens, einer Marke gegen eine Gebühr oder eine Lizenzgebühr anbietet. Lohnherstellung - der Abschluss eines Vertrages mit lokalen Herstellern zur Herstellung von Waren. Das Vertragsmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass das Unternehmen einen völlig neuen ausländischen Partner im Bereich Management vermittelt, der seinerseits das notwendige Kapital für die Umsetzung bereitstellt. Die Firma hingegen exportiert keine Waren, sondern Verwaltungsdienstleistungen, was ein minimales Risiko mit Einnahmen von Beginn der Tätigkeit an gewährleistet. Joint Ventures zeichnen sich dadurch aus, dass sich eine lokale Firma an einem bereits bestehenden lokalen Unternehmen eines ausländischen Unternehmens beteiligt oder beide Parteien gemeinsam ein komplett neues Unternehmen gründen. 78. MULTINATIONALE UNTERNEHMEN (MNCs). ORGANISATIONSSTRUKTUR VON OLS Unternehmen, die Unternehmen im Ausland besitzen und betreiben, werden als multinationale Unternehmen bezeichnet. An sich sind multinationale Unternehmen (MNCs) eine der am besten organisierten Formen des internationalen Geschäfts, die einen internationalen Ansatz zur Suche nach Ausländern sowie eine globale Politik verfolgen, die Geschäftsaktivitäten innerhalb des Herkunftslandes sowie über seine Grenzen hinaus umfasst . Wie die Praxis zeigt, konzentrieren sich alle multinationalen Unternehmen auf die Herstellung von Arzneimitteln, die Herstellung verschiedener Chemikalien und die Ölraffination. Moderne multinationale Unternehmen sind internationale Finanz- und Industrieunternehmen, die aus einem zentralen Unternehmen der einen oder anderen Richtung und zahlreichen Firmen bestehen, die sowohl in dem Land, in dem sich die multinationalen Unternehmen befinden, als auch außerhalb angesiedelt sein können. Die Struktur und Art der Aktivitäten solcher Vereinigungen in verschiedenen Ländern haben ihre eigenen Besonderheiten, die sich in den Besonderheiten der Gründung von MNCs in einem der Länder unterscheiden. Die meisten multinationalen Unternehmen in den entwickelten Ländern Europas und Nordamerikas sind hierarchisch organisiert. Sowie die Holdingform der Organisation. Eine Holdinggesellschaft ist eine Art Finanz- oder Finanzindustrieunternehmen. Es wird zum Zweck des Haltens von Anteilspaketen an anderen Unternehmen gegründet, was eine Geschäftskontrolle sowie die Verwaltung ihrer Aktivitäten ermöglichen kann. Derzeit werden die folgenden Prinzipien für den Aufbau verschiedener Formen multinationaler Unternehmen unterschieden: 1) Corporate Integrity ist eine Art Prinzip der Kapitalbeteiligung; 2) Konzentration auf das Erreichen gemeinsamer strategischer Ziele für Unternehmen, was eine spezifische Lösung für gemeinsame strategische Ziele darstellt; 3) das Vorhandensein einer einzigen Managementvertikale (d. h. eines einzigen Kontrollzentrums), die in Form einer Holdinggesellschaft oder einer Gruppe verbundener Unternehmen dargestellt wird; 4) die befristete Natur der Existenz von Unternehmen. Zwischenholding bzw Eine Unterholding ist eine Tochtergesellschaft, die eine Holdinggesellschaft in Bezug auf eine Firma oder mehrere Firmen gleichzeitig ist. Es gibt wiederum zwei häufigste Arten von Holdinggesellschaften: 1) eine Finanzholdinggesellschaft ist eine Gesellschaft, die zum Zwecke der Umsetzung der Funktionen der Finanzkontrolle und -verwaltung gegründet wurde; 2) Eine gemischte Holdinggesellschaft ist eine Gesellschaft, die Tätigkeiten in einem bestimmten Bereich ausübt, wie z. B. Herstellungs- oder Handelstätigkeiten. 79. AUSBILDUNG UND AUSWAHL DES PERSONALS Heutzutage ist einer der modernen Trends in der Entwicklung von Unternehmen die Ausbildung des Personals. Denn praktisches Wissen ist schnell veraltet und ebenso schnell aktualisiert. Organisationen, die sich an solchen Aktivitäten beteiligen, werden bedingt als lernende Organisationen bezeichnet. Solche Organisationen sind eine Gruppe von Gleichgesinnten, deren Ziel der kontinuierliche Erwerb von Wissen und die Befriedigung ihrer eigenen Bedürfnisse ist. Diese Eigenschaft der Organisation hängt nicht von der Art der Tätigkeit ab, an der sie beteiligt ist. Unternehmensintern oder unternehmensintern Entwicklung in lernenden Organisationen ist eine vorrangige Aktivität, deren Gegenstand die Organisation als Ganzes ist. Unternehmensentwicklung hat ihre Besonderheiten: 1) betrifft im Gegensatz zur Weiterbildung alle Aktivitäten und alle Mitarbeiter der Organisation; 2) ist ein Motivationsfaktor, der bei Mitarbeitern den Wunsch nach eigener Verbesserung weckt; 3) ist ein kontinuierlicher Prozess, der das professionelle und intellektuelle Niveau verbessert; 4) stimuliert kreative, innovative Aktivitäten; 6) ist ein Prozess, der sich leicht an sich ändernde Bedingungen anpassen lässt; 7) verfügt über aktive Methoden der Wissensvermittlung. Die Beurteilung der Professionalität des Personalmanagements basiert auf: 1) Berufsausbildung; 2) Kompetenz und Motivation der beruflichen Tätigkeit; 3) das organisatorische Umfeld für die Umsetzung der Professionalität. Trotz der offensichtlichen Vorteile, die Unternehmensschulungen mit sich bringen, gibt es einen wesentlichen Nachteil: hohe Kosten, sodass sich nicht jede Organisation diese Arbeitsmethode leisten kann. Neue Trends in der Wirtschaft stellen besondere Anforderungen an die Professionalität des Managements. Die Aufgaben, die vor der Gründung anfallen, erfordern eine sorgfältigere Personalauswahl. In unserem Land wird dieser Richtung leider erst am Anfang Aufmerksamkeit geschenkt. Die Verbesserung der Professionalität des Führungsapparats ist ein Maßnahmenpaket, das wiederum darauf abzielt, seine Kompetenz für effektivere Personalmanagementaktivitäten zu erhöhen. Aufgrund der Tatsache, dass das Personalmanagementsystem in letzter Zeit allmählich erweitert und komplexer geworden ist, besteht in unserem Land ein dringender Bedarf, das System zur Ausbildung der Führungskräfte selbst zu verbessern. Unter russischen Bedingungen wird bereits eine Basis für die Ausbildung von Führungskräften gebildet, was eine ernsthafte Voraussetzung für die Bildung eines professionellen Managementsystems ist. 80. IMMOBILIENBEWERTUNG Einer der Hauptbereiche der Unternehmensbewertung ist die Immobilienbewertung. Zu den Immobilienobjekten gehören: 1) Grundstücke; 2) Untergrundparzellen; 3) Gewässer; 4) Gebäude, die untrennbar mit dem Grundstück verbunden sind. Ihre Bewegung ohne Beeinträchtigung ihres Zwecks ist unmöglich. Jeder Artikel hat seinen individuellen Wert. Der Wert einer Immobilie ist ein bestimmter Geldbetrag, der für diese Immobilie bezahlt werden kann. Der Marktwert ist ein Preismerkmal, das für eine bestimmte Immobilie unter den Bedingungen, die für einen fairen Verkauf erforderlich sind, spezifisch sein muss. In diesem Fall haben der Verkäufer und der Käufer alle Informationen über diese Immobilie. Kosten sind dieselben Kosten, die notwendig sind, um ein bestimmtes Objekt zu erstellen. Der Preis ist eine historisch fixierte Tatsache des Verkaufs eines bestimmten Objekts. Der Tauschwert oder Fair Value kann der Preis sein, der auf einem Wettbewerbsmarkt vorherrscht. Die Nutzungskosten oder subjektiven Kosten sind die Kosten für einen bestimmten Benutzer. Der Immobilienmarkt zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: 1) das Vorhandensein von Investitionsmotivation; 2) Nähe; 3) geringe Nachfrageelastizität; 4) Unvollkommenheit. Die Bewertung des Wertes einer Immobilie kann mit folgenden Methoden durchgeführt werden: 1) Markt - Methode der vergleichenden Analyse der Verkäufe; 2) profitabel (Kapitalisierung); 3) teuer. Die Marktwertmethode wird von Gutachtern angewandt, die von bereits erfolgten Verkäufen ähnlicher Objekte ausgehen. Basierend auf den erhaltenen Informationen, deren Überprüfung und Korrektur. Das Anschaffungskostenverfahren basiert auf dem Substitutionsprinzip. Bei dieser Methode zahlt ein informierter Investor keinen Preis für eine Immobilie, der die Kosten für den Bau einer ähnlichen Immobilie übersteigt. 81. MERKMALE DER JAPANISCHEN VERWALTUNG Bis heute hat sich das japanische Managementsystem als eine Art Verschmelzung nationaler Traditionen mit fortschrittlichen Managementpraktiken herausgebildet. Die Rolle der nationalen Traditionen besteht darin, dass die Japaner bestimmte Regeln lieber nicht einhalten. Die Japaner selbst sagen Folgendes: „Der traditionellen japanischen Gesellschaft fehlten sowohl ein universeller Ethikkodex als auch kategorische religiöse Vorschriften. Es gab nicht einmal ein klares System von Vorstellungen über die Sünde“ (M. Yoshino). Der japanische Wissenschaftler Chiye Nakane führte eine Studie durch, in der er seine wichtigsten Bestimmungen zum Konzept der Analyse der internen Struktur sozialer Gruppen vorlegte und die Arten von Beziehungen zwischen Menschen in horizontale als eine Gruppe von Individuen und vertikale unterteilte, in denen Individuen unterschiedlich sind Eigenschaften sind durch eine bestimmte soziale Bindung verbunden. Es ist der zweite, vertikale Beziehungstyp, der für die japanische Gesellschaft charakteristisch und bestimmend ist. Die Gruppe, zu der die Japaner gehören, ist ihm ebenso wichtig wie die Familie. In der japanischen Organisation herrscht eine informelle Atmosphäre und interne Konflikte werden minimiert, in Gruppen dominieren nur freundschaftliche Beziehungen. Es ist allgemein anerkannt, dass die Firma eine langfristige Organisation ist, da sie eine lebenslange Beschäftigung garantiert. Solche Beziehungen sind im Unternehmenssanierungsgesetz verankert, wonach dringende Sanierungen in Unternehmen durchgeführt werden, die sich in finanziellen Schwierigkeiten befinden und kurz vor der Insolvenz stehen. Was macht das Gruppenentscheidungssystem aus, wonach die gesamte Gruppe für die getroffene Entscheidung verantwortlich ist? Niemand hat das Recht, Entscheidungen alleine zu treffen. Der Kern des Ringi-Systems besteht darin, dass Entscheidungen im Konsens getroffen werden müssen. Das System erfordert, dass die Entscheidung von allen Mitgliedern der Gruppe getroffen wird. Die Japaner können Ungewissheit, Unvollkommenheit sowie viele andere Dinge zulassen, die bei organisatorischen Aktivitäten durchaus real sind. Darüber hinaus fühlen sich die Japaner viel stärker voneinander abhängig und sind daher bereit, weitere Schritte zu unternehmen, die darauf abzielen, die Leistung der Menschen zu verbessern und die Fähigkeit zu erziehen, effektiv miteinander zu arbeiten. Um die traditionellen „X“- und „Y“-Verhaltensmuster zu vergleichen, haben die Japaner das Human-Potential-Model entwickelt und seit einiger Zeit erfolgreich eingesetzt, das die Idee betont, dass Menschen die Möglichkeit brauchen, ihre Fähigkeiten einzusetzen und zu entwickeln Zufriedenheit daraus. 82. PSYCHOLOGIE DES MANAGEMENTS Effektives Management impliziert die exakte Erfüllung eines bestimmten Aufgabenspektrums: 1) Erklärung der allgemeinen Aufgabe; 2) tiefe Konzentration der Aufmerksamkeit des Unternehmens auf diese Aufgabe; 3) die Wahl des richtigen Verlaufs der weiteren Tätigkeit bei Vorhandensein von Fehlern. Hauptaufgabe ist hier die Auswahl, Ausbildung und Förderung von Führungskräften. Das Management versucht, sich darauf zu konzentrieren, die Menschen dazu zu bringen, die Dinge richtig zu machen. Die Psychologie zeigt genau auf, wie Sie sie effektiv positiv beeinflussen können. Führungskräfte müssen ihr Handeln konkret entwickeln und zu einem bestimmten Zeitpunkt die psychologischen Ressourcen der Mitarbeiter planen, identifizieren und nutzen, um die Leistungsfähigkeit der Organisation aufrechtzuerhalten. Manager bauen ihre Beziehungen zu Untergebenen gemäß den Rollen auf, die sie in der programmierten Kette spielen. Manager müssen natürlich alle Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, sowie die Werte, die sie wahrnehmen, und die Emotionen, die sie antreiben. Manager sollten dazu neigen, Emotionen und Intuition einzusetzen. Durch die Kontrolle des Verhaltens ihrer Untergebenen stellen Manager sicher, dass die Gesamtziele der Organisation erreicht werden. Sie versuchen, ihre Beziehungen zu Untergebenen auf Vertrauen aufzubauen, sie zu motivieren und zu inspirieren. Manager steuern ihre Entscheidungsfindungsbemühungen mit: 1) berufliche Daten; 2) verschiedene Fähigkeiten; 3) Fähigkeiten; 4) Kenntnisse der Psychologie. Sie versuchen, Wege zu finden, um die Menge der Möglichkeiten zur Lösung des Problems irgendwie einzugrenzen. Solche Entscheidungen werden oft auf der Grundlage von Erfahrungen aus der Vergangenheit getroffen. Sobald ein Problem von ihnen gelöst ist, übernehmen Manager das Risiko und die Last, neue Probleme zu identifizieren. Dies gilt insbesondere in Fällen, in denen reale Möglichkeiten bestehen, eine angemessene Vergütung zu erhalten. Daraus kann geschlossen werden, dass die Hauptaufgabe der Managementpsychologie die direkte Ausbildung eines Managerpsychologen ist, der in der Lage ist, die individuellen Merkmale jeder Person zu erkennen und das Potenzial der Mitarbeiter zu nutzen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. 83. PROBLEME DER SOZIALVERWALTUNG Management im Sozialbereich aus praktischer Sicht basiert auf sozioökonomischer Forschung. Die Ziele der Untersuchung der Bedingungen sind die Entwicklung von Problemen der Sozial- und Arbeitssphäre und des Lebensstandards der Menschen, ihr Beitrag zu den sozialen und wirtschaftlichen Aspekten des Staatslebens. Zu den Hauptthemen, auf denen das Sozialmanagement basiert, gehören: 1) eine signifikante Veränderung in der Zusammensetzung der Bevölkerung, praktische Möglichkeiten zur Vergrößerung ihrer Größe, Optimierung von Alters-, Geschlechts-, sozialen und beruflichen Gruppen; 2) territoriale und natürlich-klimatische Verteilung der Menschen; 3) die Möglichkeit der Freizügigkeit, Unabhängigkeit bei der Wahl des Wohnorts und der Arbeit; 4) Schaffung günstiger wirtschaftlicher Bedingungen, die die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen und die Möglichkeit, Geld für die erwerbstätige Bevölkerung zu verdienen, bestimmen; 5) Erhaltung und Entwicklung des Bildungs- und Kulturbereichs, der Folgendes umfasst: a) Bildung; b) Bildung; c) Schaffung von Arbeitsplätzen für Lehrer und Schüler; 6) Suche nach Wegen zur Verringerung der allgemeinen und beruflichen Morbidität, Verletzungen, Arbeitsunfälle im Rahmen von: a) Gesundheitsfürsorge; b) Sport; c) Tourismus; d) Arbeitsschutz; 7) eine signifikante Steigerung des Effizienzniveaus der Wirtschaft, der Arbeit und der sozialen Entwicklung; 8) Bildung einer Weltanschauung des Zusammenhalts zwischen Menschen auf der Ebene von Unternehmen und Territorien. Entsprechend dieser Problematik hat das Management im Sozialbereich bestimmte Bereiche, wie zum Beispiel: 1) der Kampf gegen die Armut; 2) sozialer Schutz der Bevölkerung; 3) Gewährleistung der Gesundheit der Nation; 4) Entwicklung der wissensbasierten Wirtschaft (Investitionen in die Entwicklung menschlicher Fähigkeiten); 5) Sicherung von Arbeitsplätzen und eines angemessenen Lebensstandards für die Menschen auf Kosten des Arbeitseinkommens. Die Studienobjekte im sozialen Bereich sind: 1) eine Person, die als Verbraucher von Dienstleistungen und Waren handelt; 2) körperliche Gesundheit einer Person; 3) geistige und andere Fähigkeiten; 4) Informationen über seine sozialen und beruflichen Aktivitäten. 84. TECHNOLOGIE UND TAKTIK DER VERWALTUNG VON SUBJEKTEN Managementtechnologien unterscheiden sich in solchen und Faktoren, die als allgemeine Richtlinie für die Entscheidungsfindung dienen. Managementtechnologie ist eine Art Handlungsmethode eines Managers unter bestimmten Bedingungen unter dem Einfluss bestimmter Faktoren. Der Manager muss die Aktivität des Untergebenen und die Ergebnisse dieser Aktivität logisch bewerten, da je nach Erreichen der geplanten Ergebnisse Anpassungen an der Aktivität des Subjekts für den nächsten Zeitraum vorgenommen werden. Manchmal ist es notwendig, sich nicht nur auf offizielle Ziele zu konzentrieren, sondern auch auf persönliche Ziele, die von Mitarbeitern gemeinsam mit dem direkten Vorgesetzten formuliert werden; All dies sollte unter Berücksichtigung der persönlichen Fähigkeiten und Möglichkeiten erfolgen. Die Form der Amtsbeziehungen im Managementsystem ist eine Art Befehlserteilung. Ein Auftrag ist eine Nachricht, die der Leiter an seinen Untergebenen über den Inhalt seiner Ergebnisse und seiner Aktivitäten übermittelt. Bestellungen sind schriftlich, mündlich, gemischt. Abhängig von den Zielen und Merkmalen der Situation können Befehle wie folgt lauten: 1) Richtlinie. Dazu gehören Anordnungen, Weisungen, Verfügungen aller Art; 2) demokratisch. Dazu gehören alle Ratschläge, Empfehlungen, Anfragen. Es gibt auch mehrere Formen der Einflussnahme auf das Personal. Diese beinhalten: 1) Überzeugung ist eine Art von Einfluss, der letztendlich die Wahrheit des betrachteten Sachverhalts beweisen muss. Bei dieser Form der Einflussnahme sollten nur genaue Fakten und Beweise verwendet werden; 2) Vorschlag. Es ist eher auf eine unkritische Wahrnehmung von Wörtern ausgelegt. Suggestion kann willkürlich und unfreiwillig sein; direkt und indirekt; 3) Lob. Motiviert Untergebene zu den aktivsten Aktionen in Bezug auf das Erreichen gemeinsamer Ziele für die Organisation. Das bedeutet, dass Lob jeder würdigen Tat folgen sollte, auch wenn diese Tat als Ergebnis die unbedeutendsten Ergebnisse hatte; 4) Kritik ist eine negative Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters. Der Hauptzweck der Kritik besteht darin, den Mitarbeiter dazu anzuregen, negative Ergebnisse seiner Arbeitstätigkeit zu beseitigen. Jeder Manager sollte für effektiveres Arbeiten in seiner Organisation einen individuellen Ansatz für seine Mitarbeiter entwickeln. Aber dazu muss jeder solche Manager erst einmal lernen, sich selbst zu führen, Befehle richtig zu geben und seine Anweisungen klar zu formulieren. 85. DIE ROLLE DER WIRTSCHAFTLICHEN ANALYSE BEI DER VERWALTUNG DER ORGANISATION Die Kontrollfunktionen umfassen: Sammlung, Verarbeitung und Analyse von Informationen über die tatsächlichen Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit, Vergleich mit geplanten Indikatoren, Identifizierung der Hauptursachen, Entwicklung von Maßnahmen, die zur effektiven Erreichung der Ziele beitragen. Daraus können wir schließen, dass Kontrolle nicht nur als Festsetzung von Abweichungen, sondern auch als Analyse der Ursachen von Abweichungen betrachtet werden sollte. Ökonomische Analyse geht Entscheidungen und Handlungen voraus, ist eine gewisse Grundlage für wissenschaftliches Produktionsmanagement, sichert die Objektivität wissenschaftlichen Produktionsmanagements, wirtschaftliche und soziale Effizienz. Daher sollte die Wirtschaftsanalyse als Managementfunktion betrachtet werden, die die Effektivität der Managemententscheidungen sicherstellt. Die betriebswirtschaftliche Analyse ist ebenso wie die Managementfunktion eng mit der Planung und Prognose der Organisation verbunden, da ohne eine besonders tiefgreifende Analyse solche Funktionen hier praktisch nicht durchführbar sind. Die Wirtschaftsanalyse ist sowohl ein Mittel zur Untermauerung von Plänen als auch ein Mittel zur Überwachung ihrer Umsetzung. Die Planung selbst beginnt und endet mit einer Analyse der Ergebnisse des Unternehmens. Eine solche Analyse ermöglicht es, das Planungsniveau effektiver zu erhöhen und aus wissenschaftlicher Sicht abzusichern. Die wirtschaftliche Analyse ist eines der wichtigsten Elemente des Produktionsmanagementsystems. Die Rolle der Managementanalyse wächst von Jahr zu Jahr, was auf viele Umstände zurückzuführen ist, erstens auf die dringende Notwendigkeit zur Effizienzsteigerung, zweitens auf den allmählichen Übergang zu Marktbeziehungen und drittens auf die rasante Entwicklung neuer Formen des Managements. Der Unternehmensleiter kann sich unter solchen Bedingungen nicht voll und ganz auf sein eigenes Wissen verlassen. Alle seine Führungshandlungen müssen mit Hilfe einer tiefen ökonomischen Analyse gerechtfertigt werden, die wiederum alle Aspekte des wirtschaftlichen Handelns berücksichtigen muss. Sehr oft werden zur Bewertung der Aktivitäten einer Organisation verschiedene Wirtschaftsindikatoren verwendet, die in Indikatoren, die das wirtschaftliche Potenzial der Organisation charakterisieren, und solche Indikatoren, die die Wirtschaftstätigkeit charakterisieren, unterteilt werden können. Nach Produktionskosten, Einnahmequellen von Geldern wird die Wirtschaftstätigkeit bewertet, was es ermöglicht, die Durchführbarkeit von Investitionen, die Entstehung von Schulden sowie die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes zu bestimmen. 86. UMWELTMANAGEMENT Das Umweltmanagement ist eine der Arten des Managements und nimmt einen wichtigen Platz in der Managementstruktur ein. Die Wissenschaft „Ökologie“ erforscht die Gesetzmäßigkeiten der Wechselwirkung zwischen der Biosphäre und ihren verschiedenen Teilbereichen sowie den Einfluss der natürlichen Umwelt auf den Menschen und die Einstellung der Menschen zur Natur. Umweltmanagement ist ein System zur Bewältigung natürlicher Prozesse, das die Regulierung der Wechselwirkungsgesetze zwischen Natur und Mensch zur Vermeidung einer ökologischen Krise beinhaltet. Darauf aufbauend lassen sich zwei Hauptbereiche des Umweltmanagements unterscheiden: 1) umweltorientiertes strategisches Management; 2) Umweltbildung. Die Aufgaben des Umweltmanagements sind: 1) die Bildung einer menschlichen Strategie, die darauf abzielt, eine globale Umweltkrise zu verhindern; 2) Diagnose des Zustands der Umwelt; 3) Erreichen der Umweltsicherheit der Gesellschaft durch Anheben des Kulturniveaus. Derzeit befindet sich die Welt, könnte man sagen, in einer ökologischen Krise. Dies liegt an dem kritischen Zustand der Umwelt, der durch den Missbrauch natürlicher Ressourcen verursacht wurde, sowie an der Verschmutzung der Biosphäre, die das Wohlergehen der gesamten Menschheit unmittelbar bedroht. Die Angaben der Statistik zur Umweltverschmutzung zeugen von der Verschlechterung der natürlichen Umwelt. Der Mensch ist unter modernen Umweltbedingungen absolut wehrlos. Eine erhebliche Gefahr für die menschliche Gesundheit stellt auch die Radioaktivität dar, die mit der Schaffung von Atomwaffen und der wissenschaftlichen und technologischen Revolution verbunden ist. Aus diesen Gründen entwickelt das Umweltmanagement eine Reihe von Maßnahmen zur Bewältigung der Umweltkrise. In unserem Land gibt es Probleme des Umweltmanagements, nämlich: 1) das Fehlen einer Umwelt- und Umweltwirtschaftspolitik; 2) erhebliche Überschreitung der zulässigen anthropogenen Belastung; dazu gehören territoriale Ungleichheiten, hohe Industriekonzentration, ungünstiges klimatisches Niveau der Vorbereitungsprozesse, enorme Ausbeutung von Land-, Wasser- und Waldressourcen, geringe Effizienz bei der Kontrolle der Ausbeutung natürlicher Ressourcen und Umweltverschmutzung; 3) der niedrige Gesundheitszustand der Bevölkerung unseres Landes. 87. GLOBALISIERUNG UND INTERNATIONALISIERUNG DES MODERNEN MANAGEMENTS Die gesamte Geschichte des Welthandels hat mehr als 1000 Jahre. Seit dem XNUMX. Jahrhundert eine Vielzahl von Handelshäusern in Europa und Asien mit Mitarbeitern auf internationaler Ebene. Es gibt eine Besonderheit im Handel unserer Zeit: Ein immer größerer Teil der Produkte von Unternehmen überschreitet schließlich die Landesgrenzen. Einige Unternehmen sind auf nationale und globale Märkte ausgerichtet. Dieser Trend ist mit einer Vielzahl von Faktoren verbunden. Dementsprechend wird die Zunahme der Volumina im Welthandel durch Investitionen im Dienstleistungssektor erleichtert. Solche Investitionen umfassen Finanz-, Design-, Rechts- und viele andere Formen von intellektuellem Kapital. Einige internationale Organisationen, die im Rahmen ihrer Aktivitäten verschiedene Referenden und Seminare durchführen und verschiedene Gesetze einführen, tragen zur Entstehung vieler Handelsunternehmen auf globaler Ebene bei. Verhandlungen über die Bedingungen des internationalen Handels tragen dazu bei, dass neue Wege für die Entwicklung dieser Branche entstehen. Die eigentliche Tätigkeit internationaler Institutionen zielt darauf ab, mögliche Prozesse der Internationalisierung der Weltwirtschaft zu entwickeln. Modernes Management wird von den Trends der Internationalisierung und Globalisierung beeinflusst. Internationalisierung ist eine Art Wirtschaftswachstum, das keine nationalen und geografischen Grenzen kennt. Globalisierung ist eine fortgeschrittenere Form der Internationalisierung. Globalisierung ist der Prozess, die Bedeutung der internationalen Kontakte eines Unternehmens gegenüber den internen zu erhöhen. Die Globalisierung ist gekennzeichnet durch die Überwindung der Bedeutung von Staatsgrenzen als eine Art Barriere für Warenströme. Dies trägt dazu bei, die Rolle des Managements zu stärken und gleichzeitig auf die Ebene des Weltmanagements zu heben. Die Globalisierung und Internationalisierung des Managements ist gekennzeichnet durch: 1) die Entstehung besonderer Systeme transnationaler Interaktion; 2) eine Art Übernahme einiger Unternehmen durch andere; 3) Gründung von Joint Ventures. Ein internationaler Manager löst fast die gleichen Aufgaben wie ein gewöhnlicher Manager, aber nur auf einer höheren Ebene. Er hat eine große Verantwortung. Die Wirksamkeit seiner Entscheidungsfindung hängt von den Aktivitäten nicht nur eines Unternehmens, sondern der gesamten Branche ab. 88. ÖFFENTLICHKEITSARBEIT (PR) ALS TEIL DES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENTS Als Teil des Kommunikationsmanagements zwischen einer Organisation und der Gesellschaft kann eine solche Struktur als Public Relations (PR) betrachtet werden. Bis heute umfasst PR eine Reihe von Aufgaben der Organisation. Solche Aufgaben wirken sich direkt auf die Bildung einer positiven öffentlichen Meinung über ihre Aktivitäten und auf die Beziehung der Organisation zur Öffentlichkeit aus. Im Laufe der Zeit haben sich im Rahmen der Aktivitäten der Organisation vier PR-Modelle entwickelt. In solchen Modellen wird die Entwicklung von der Information zu einem effektiveren Informationsmanagement in Stufen betrachtet: 1) Presseagentur; 2) öffentliche Informationen; 3) asymmetrisches Modell; 4) bilaterales asymmetrisches Modell. Es ist auch notwendig, besondere Aufmerksamkeit zu schenken auf die Tatsache, dass alle betrachteten PR-Modelle die Entwicklungsstufen der PR-Praxis repräsentieren, die in fast jeder Organisation verwendet wird. Diese Modelle werden weiter unten ausführlicher diskutiert. Bei der Tätigkeit der Presseagentur ist die gesamte Kommunikation auf die Organisierung der Öffentlichkeit ausgerichtet. Der Zweck solcher Organisationen ist die allgemeine Information und Förderung der Aktivitäten der Organisation. Eric Goldman bezeichnete in einem Buch über die Gefahren von PR-Absichten die Ära der Presseagenturen als die Ära, in der „die Öffentlichkeit getäuscht wird“. Das Hauptmerkmal dabei ist der ständige Wunsch, seinen Kunden einen kostenlosen Zugang zu den Medien zu ermöglichen. Ähnliche Presseagenturen wurden bereits im späten XNUMX. und frühen XNUMX. Jahrhundert gegründet. in den Vereinigten Staaten in einer Zeit, als das Geschäft boomte. Heutzutage funktionieren die meisten PR-Dienste im In- und Ausland genau nach diesem Modell. „Öffentliche Information“, hier sind die Schlüsselbegriffe „gegenseitiges Verständnis“, „Vertrauen“, „guter Wille“. Spezialisten dieses Modells führen ihre Aktionen in zwei Richtungen durch: Erstens ist dies die Offenlegung aller positiven Bereiche der Tätigkeit der Organisation sowie die Positionierung dieses Images in den Köpfen der Öffentlichkeit. Der Nachteil dieses Modells besteht darin, dass wirksame Mechanismen und Empfehlungen an das Management der Organisation zum Problem der öffentlichen Meinungsbildung über die Organisation noch nicht entwickelt wurden. Beim symmetrischen Modell haben die Interessen der Organisation Vorrang vor den Interessen der Öffentlichkeit. Ein Merkmal dieses Modells ist das Fehlen von Feedback, d. h. Dialog zwischen der Organisation und der Gesellschaft; Das symmetrische Modell basiert auf den Informationen, die als Ergebnis der Kommunikation zwischen der Öffentlichkeit und der Organisation gewonnen wurden. Ein solches Modell basiert auf Prinzipien wie gegenseitigem Verständnis, gegenseitigem Wandel und gegenseitiger Anpassung. Autor: Druzhinina Z.G.
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